ANEXO II

DIVERSOS MTODOS DE REUNIN-DISCUSIN

El mtodo de casas, (por H. Touzard)
El mtodo de casos naci en los Estados Unidos en
torno a 1920, en la Business School de Harvard.
Es un mtodo pedaggico activo que fue creado para
dar a los estudiantes de esta escuela un conocimiento
ms concreto de las realidades de la vida econmica,
intentando as paliar su falta de realismo sus
conocimientos esenciales tericos y librescos que les
hacan poco utilizables cuando llegaron a la empresa.
Es por lo que la Business School realiz una verdadera
revolucin pedaggica. Se decidi que toda la enseanza
solamente se hiciera sobre casos concretos.
El mtodo es el siguiente:
Los estudiantes se renen en pequeos grupos. El
curso consiste en comentar un caso escrito, estudiado
con anterioridad por cada uno. Ese caso plantea un
problema concreto en los mbitos que pueden ser los
ms diversos: tcnico, administrativo, contabilidad,
gestin del personal, problemas de produccin,
problemas de venta y, evidentemente, relaciones
humanas.
El curso consiste en una discusin entre los miembros
del grupo, animado y dirigido por el profesor.
El desarrollo del curso comprende dos tiempos: un
anlisis del caso (cules son los elementos de la
situacin? Cul es el problema que se plantea?). El

segundo tiempo consiste en una bsqueda de soluciones

que se puede proponer o de la mejor, si es una que
parece la ms adaptada que las dems.

Este mtodo tiene el mrito de favorecer, en los

estudiantes, una participacin activa, porque son ellos
los que constituyen el curso. Cada uno tiene el deber de
participar en la discusin, de dar su opinin;

Esta tcnica, adems, entrena a los que se

someten en la prctica de la discusin y del trabajo en
grupo;

Finalmente, el mtodo de casos es un

entrenamiento para el anlisis de un problema y para la
toma de decisin. Est ah, sin duda, la cualidad ms original de esta pedagoga: pretende poner al estudiante lo
ms posible enfrente de la realidad concreta, a hacerle
considerar todo un abanico de soluciones posibles que l
solo no hubiera podido inventariar, y a obligarle a tomar
una decisin, esta toma de decisin es una de las
funciones esenciales de los cuadros superiores en las
empresas.
Este mtodo ha llegado hasta Francia. Se utiliza no
como el nico mtodo pedaggico, sino como tcnica
entre otras ms tradicionales, en ciertos establecimientos de enseanza.
En cuanto a la formacin psicolgica de los dirigentes,
el mtodo resulta muy til en el estudio de casos
concretos de problemas humanos en la empresa. En este
campo, se utilizan conjuntamente el caso escrito y el
caso filmado. Gracias a la discusin en grupo, el anlisis

del caso es ms detallado, ms exhaustivo gracias a la

aportacin de cada uno y al abanico de soluciones ms
amplio.
Este mtodo permite a los directivos en mayor medida
que una exposicin o una conferencia, participar activa
y personalmente en la bsqueda de soluciones a los
problemas humanos que se les plantean y presenta la
ventaja de ser menos escolar y desagradable.
El mtodo de discusin en Phillips 66 (por Didier
Anzieu)
Historia. Mtodo inventado en 1948 por el americano
Donald J. Phillips, para lograr que un auditorio de una
centena de personas participara de una discusin.
Tcnica. l. El animador de la reunin expone un
problema preciso y delimitado, que debe ser
cuidadosamente enunciado;
2. Se invita al auditorio a fragmentarse en comits
de seis personas, que pueden permanecer en su sitio
para discutir. A la gente que se conoce con anterioridad
se le ruega no reunirse en el mismo comit;
3. Cada comisin dedica uno o dos minutos a
conocerse, elegir un presidente que asegure la
participacin de todos sin excepcin, y designar un
secretario que ser el informante del grupo en la
asamblea general;
4. Cada comisin discute el problema enunciado en
primer lugar. Cada participante expresa primero su
opinin. Despus el grupo discute el valor de las

opiniones o sugestiones emitidas y retiene las que le

parecen las mejores para el reportaje del secretario.
5. La discusin nm,4 en comisin dura seis
minutos; de aqu el nombre del mtodo : 66 = un grupo
de seis personas discutiendo durante seis minutos;
6. Despus de terminadas las discusiones, cada
informante presenta los resultados de su comit ante la
asamblea general.
7. El trabajo puede continuar en asamblea general
ya sea en forma clsica (exposicin seguida de
respuestas a las preguntas), ya sea con un nuevo Phillips
66 sobre un nuevo problema preciso.
Variantes
. Se pueden aumentar a siete u ocho el nmero de
miembros de cada comisin
se puede aumentar hasta quince minutos mximo la
discusin en comisin
se puede pedir a las comisiones que designen
solamente un secretario, que tambin hable;

se combinan el Phillips 66 con el Panel,

organizando una discusin de segundo grado entre los
informantes ante todo el auditorio, con la posibilidad que
cada comit pueda enviar mensajes a su representante.
. Eficacia. Se obtiene rpidamente y sin desorden una
participacin completa del gran auditorio, de ah la
utilidad de este mtodo para delegar en un auditorio,
para interesarlo en una cuestin, para inducir a las
personas a expresarse e intercambiar ideas, para

obtener mejor atencin a las exposiciones y debates

ulteriores.

Se recogen rpidamente toda la gama de

opiniones de una asamblea, sus sugestiones, las
preguntas a plantear al conferenciante, etc.; esto lo
facilitan dos razones:
a)
El anonimato se respeta: los informantes
comunican las conclusiones de su grupo y no citan a
nadie individualmente; puede hablar libremente, porque
expresa la opinin de los dems, no la suya propia.
b)
Las observaciones aberrantes en relacin con el
problema planteado, las opiniones excntricas (tan
frecuentes en las discusiones habituales), son eliminadas
sin dificultad por las comisiones y los informantes, de
aqu la utilidad para los contactos direccin-personal,
etc.

Se puede hacer que trabaje una asamblea sobre

un tema pidiendo a cada comision que establezca
inventarios, listas, etc.; cada reportero slo menciona el
primer punto de su lista, que an no ha sido mencionado
por los reporteros anteriores, esto para que el comit
tenga una satisfaccin; si se realiza un segundo Phillips
66, se invierte el orden de los reporteros; se da uno
cuenta que un tema de relaciones humanas, en general
se trata de forma exhaustiva de esta forma, que los
comits discuten de un punto de vista prctico, que en la
medida que se emplea este mtodo, los grupos inician el
trabajo de discusin cada vez ms rpidamente, de aqu
la utilidad del mtodo en la realizacin de los programas

de formacin, fundamentalmente al principio para

permitir a los participantes unir conocimientos y ponerse
a trabajar, finalmente para preparar un informe crtico de
la sesin, como medio para entrenarles en la discusin
libre.
Lmites. El animador general de la reunin est
subempleado:

las cuestiones complejas no pueden abordarse

as;

el nivel de las opiniones recogidas es consciente

y superficial; los sentimientos indefendibles, los temores
profundos, por ejemplo, se expresan en absoluto por
este mtodo, solamente las sugestiones verdaderamente
originales; ah, la discusin no directiva en grupo
pequeo, o el brainstorming son ms eficaces, pero
requieren ms tiempo y menos participantes.
La discusin en Panel (por Jean Muller)
El trmino de Panel viene del ingls y designa a un
jurado o incluso a un grupo de jurados competentes y
representativos de las opiniones, tendencias, diversos
bandos.
La tcnica de discusin en Panel va pues a reposar en
un ncleo de participantes que seran los testigos de los
diferentes puntos de vista puestos en juego en la
discusin. Por ejemplo, para estudiar los problemas
generales de un asunto, se requerir un representante
de los diversos servicios (administrativo, comercial,
tcnico, personal, etc.), que intercambiarn sus
impresiones y sus puntos de vista, pero en presencia del

conjunto de las personas implicadas por esos problemas.

Estas estarn por ello ms informadas, pero tambin
eventualmente para formarte de una impresin de un
punto de vista personal.
Tcnicamente, la discusin en Panel incluye pues dos
grupos:

por una parte, el grupo de los que discuten,

reunidos en torno a una mesa bajo la conduccin de un
animador (que conducir la reunin en un estilo directivo
o semidirectivo);

por otra, un grupo compuesto de los otros

participantes, sentados alrededor o enfrente del Panel,
de tal forma que puedan seguir los debates. Si se quiere,
este mtodo de discusin puede reunir en una discusin
entre expertos ante una asamblea que participa, bajo
ciertas condiciones para los intercambios.
Es importante subrayar que este segundo grupo no
est inactivo. En la medida en la que uno de los
miembros quiere expresar alguna cosa, el animador
habr subrayado al principio que cada uno puede
hacerse escuchar y expresar su opinin. Efectivamente,
es importante que los que no son propiamente del Panel,
puedan expresarse si tienen deseo de hacerlo o la
competencia para ello. Se evita as el caer en el estilo de
la conferencia en la que cada uno escucha distrada^
mente algo que le interesa ms o menos. En la medida
en la que la libertad de intervencin durante los debates
est asegurada, el esfuerzo de participacin se hace
mucho ms intenso.

Cmo canalizar la intervencin por parte de los que

no son miembros del Panel? Tienen la posibilidad de
expresarse de diferentes formas, ya sea levantando la
mano para pedir la palabra que el animador les da en el
momento elegido por l, ya sea enviando notas (en
blanco primero) sobre las que inscriben una impresin,
una pregunta, una peticin de informaciones y haciendo
llegar esa nota al animador o a uno de los participantes
del Panel (se corre el peligro de asistir a una obstruccin
de papeles considerable, o de ver las cosas convertirse
en una novatada). Otro mtodo todava, cada cinco
minutos, diez minutos o todas las veces que ya se han
delimitado muy bien en el tema del orden del da, se
invita a los participantes a dar su opinin o a plantear las
preguntas, el animador interrumpe la discusin a nivel
del Panel.
Lo esencial es el establecer una corriente de
comunicaciones entre un grupo pequeo muy
comprometido y un grupo grande cuya actividad est
limitada.
Ese tipo de discusin permite pues las tomas de
decisiones. Admitiendo, por
ejemplo, que sean los directores tcnicos, comerciales,
administrativos de un asunto los que discuten, podran
muy bien, ante el grupo, tomar una decisin que se
refiere el conjunto. El mrito es el de ver que las
personas a las que se refiere estarn informadas de las
decisiones que se toman y por qu se toman.

Esta forma de discusin permite tambin una

informacin mutua en el seno de un grupo extendido,
dando cada uno sus argumentos. El papel esencial del
animador es el de no dejar el Panel virar hacia lidia
oratoria entre los clanes enemigos, pero esta tendencia a
convertirse en duelo entre dos participantes est bastante limitada por el hecho de que las personas que
discuten se sienten, se saben y se ven controladas,
observadas por el conjunto del grupo y que, como
consecuencia, los argumentos de mala fe o demasiado
personales tienen tendencia a ser eliminados por s
mismos a causa del qu dirn, del juicio de los dems.
Este tipo de discusin no puede ser demasiado
prolongada, el auditorio se siente menos implicado que
en la discusin en el Phillips 66 por ejemplo.
Consignas
Consignas para los miembros del Panel
Usted es aqu el portavoz de las distintas opiniones o
tendencias que existen en el grupo que est alrededor
de nosotros. Los debates que dirigir para ordenar un
poco los intercambios que se desarrollarn entre
nosotros, pero nuestros auditores los completarn, los
matizarn, nos plantearn problemas en todo momento.
Vamos primero a limitar los intercambios de nuestro
crculo.
Consignas para la asistencia
Ustedes van a escuchar expresar, a esta mesa, los
diferentes puntos de vista que se pueden tomar a
propsito del problema que nos rene. Hemos intentado

elegir a los miembros del Panel para que las opiniones

ms diversas se expresen.
Podris tambin vosotros expresaros de la forma
siguiente:
1) Enviar las preguntas, las opiniones a quien usted
quiera en el panel, escribiendo sobre estas hojitas que
se les han dado.
2) Levantar la mano si usted desea expresarse.
3) Yo les dar la palabra, cuando el debate ampliado a
todos se haya iniciado.
Conclusin
Este es un mtodo de discusi6n para grupo amplio que
actualmente es cada vez ms conocido y practicado
desde el punto de vista de proporcionar una mejor
informacin y una elaboraci6n ms democrtica de las
soluciones, cuando se plantean problemas colectivos.
Este mtodo corresponde, por lo tanto, a necesidades
psicolgicas y puede ser utilizado cuando esas
necesidades se hacen sentir, inclusive a veces antes de
que se expresen las necesidades de informacin, pues es
un medio para integrar al conjunto del grupo a los
participantes que hasta entonces hayan permanecido
marginados.
Es evidente que estas reuniones no solo pueden ser
fructferas si el animador no improvisa. De la misma
manera que en la reunin de un grupo pequeo,
tampoco aqu se puede evitar prestar atencin al orden
del da a la distribucin y a los fenmenos psicolgicos
que ocurren entre los participantes. Se pueden hacer

sntesis, resmenes, formular preguntas, anotar las

etapas de la discusin, todo lo cual forma parte del
cuadro general del mtodo mismo de las reuniones
-discusiones.
No hay que olvidar tampoco que este mtodo forma
parte de los mtodos de informacin de sentido doble,
bilaterales, ascendentes y descendentes, que no es el
mtodo ms conveniente para hacer llegar la
informacin desde arriba hacia abajo.
EL "BRAINSTORMING" (PROMOCJON DE IDEAS) 0
Reunin de creatividad
(Por Guy Serraf)
La evolucin de las tcnicas modernas y la
especializacin cada vez ms extensa que se exige a
todos conducen a la necesidad de que todos los
miembros de una empresa posean a fondo un cuerpo de
doctrinas y una variedad de instrumentos relativamente
estrechos. Por eso, si bien todos tratan, de llegar a ser
expertos en algo, cada vez resulta ms difcil poseer la
visin global de una situacin; por consiguiente, es
prcticamente imposible para un solo hombre plantear
un problema teniendo en cuenta todos sus aspectos. Se
comprender que, de la misma manera, le resulta
tambin imposible pretender descubrir y elaborar solo
una solucin extensa y articulada en toda la amplitud del
problema planteado.
Ahora bien, el ritmo de la produccin industrial, como
la acumulacin de conocimientos nuevos que tarde o

temprano desembocaran en utilizaciones practicas por

descubrir, exigen la existencia de espritus
suficientemente cultivados, pero, al mismo tiempo,
suficientemente libres respecto do la materia de sus
conocimientos, capaces de considerar nuevos puntos de
vista, descubrir nuevos mtodos y prever nuevos
problemas.
Vemos que el carcter de eficacia y de rendimiento no
es la nica manera de apreciar el capital tcnico e
intelectual de una organizacin humana; la creatividad,
lejos de ser un lujo o el privilegio de un centro de
estudios sumamente especializado, se convierte en una
necesidad importante e imperiosa en todos los niveles de
la actividad.
El capital de imaginacin de una sociedad es la suma
de las imaginaciones individuales que, coordinadas,
contribuyen al objetivo de activar la investigacin,
mejorar la tcnica, aumentar la productividad, como as
tambin el volumen de ventas", propone A. Virenque. La
enseanza secundaria clsica nos ha acostumbrado al
trabajo intelectual aislado, a la investigacin individual:
esto, evidentemente, permite separar elites, pero la
amplitud de los problemas de toda naturaleza que
pueden aparecer exige una verdadera prospeccin de las
ideas donde quiera se obligue a los hombres a
distribuirse los puntos de mira para abarcar una realidad
compleja. Por lo tanto, si bien es conveniente ejercitarse
a s mismo en el manejo y combinaci6n de ideas, es

tambin necesario buscar ideas alrededor de uno y

preparar a los otros para que las produzcan.
Tradicionalmente, cuando se considera el desarrollo
metdico del pensamiento, ya se trate del pensamiento
aislado o del de un grupo reunido para trabajar o hacer
un estudio, se conviene en observar tres momentos
lgicos: primeramente, un planteo del problema, luego
un anlisis de los hechos que conduzca a su dlscusi6n, y
finalmente la eleccin de una solucin que permite hacer
la sntesis final que conduzca a una utilizacin prctica.
El hombre solo o en grupo procede, pues, a una marcha
dialctica: suscita ideas, las confronta, las critica o las
combina en forma de dilogo,
El brainstorming constituye un modo radicalmente
diferente de alcanzar nuevas ideas, Este mtodo se
funda en el proyecto de aprehender las ideas en estado
naciente, tal como se presentan a la formulacin
consciente, antes de ser admitidas en los sistemas
cerrados y rgidos de los procesos del pensamiento
lgico. Nos comprometemos, pues, a preferir y
considerar como un todo la fase imaginativa que,
generalmente, aparece de manera difusa a lo largo de
una sesin de trabajo. Al mismo tiempo, se establece la
regla de que cada uno es capaz de producir ideas. El
brainstonning propone, pues, un mtodo que preserva la
actitud libre de todos, y permite que se desarrolle su
aptitud para la creacin espontanea. En lugar de pasar
inmediatamente al anlisis crtico de los elementos que
se poseen, se solicita al grupo de participantes que deje

funcionar su imaginacin evitando el control, ya respecto

de criterios exteriores a la actividad presente, ya
respecto de los criterios de coherencia interna de la serie
de ideas producidas. Los problemas de utilizacin
prctica del material recogido de esta manera se dejan,
deliberadamente, para una fase ulterior del trabajo de
grupo. As, el brainstorming (literalmente sobre
activacin del cerebro" o, de otra manera, "tormenta
.cerebral"), es un mtodo de liberacin espontanea de
las ideas, una tcnica para desatar la imaginacin. '
La tcnica del brainstorming no pretende sustituir u
oponerse a las tcnicas clsicas de reflexi6n.
Simplemente trata de preservar la parte -generalmentedemasiada piquera- de la imaginacin creadora. Por lo
tanto, conviene recordar que anteriormente cada
participante puede haber tenido reflexiones personales,
que el grupo quizs haya comenzado por definir su tema
o su marco general de preocupaciones; as mismo, la
fase ulterior se dedicar, necesariamente, a un anlisis
lgico del contenido de la produccin comn, con el
objeto de seleccionar los elementos ms eficaces.
El brainstorming propone que todos se dejen llevar por
sus asociados libres, sin aplicarles ninguna censura, y
que reciban las producciones igualmente espontaneas de
sus vecinos como un bien comn a todos sobre el cual
pueden, sin requisitos continuar asociando. El espritu de
crtica, respecto de uno mismo o de los otros, debe
necesariamente ser desterrado en su totalidad, En las
situaciones tradicionales de trabajo, constantemente

chocamos con la obligacin de validar nuestro

pensamiento en relaci6n con algunos sistemas de
criterios; es necesario permanecer dentro de ciertos
lmites; debemos mantener determinado espritu. Las
observaciones y las disputas (no siempre tienen un
efecto estimulante, sino que ms frecuentemente
inhiben la imaginaci6n y el espritu de iniciativa.
Directamente relacionados con la propia estima, el temor
de la opinin del ambiente y el sentido del ridculo son
otros inhibidores para la libre imaginacin.
Con la misma nocin de la imaginacin creadora se
desarrollaron varios mtodos de brainstorming, cada uno
de los cuales trata de encontrar su aplicaci6n especifica
en determinados campos de la actividad humana.
EL METODO.DE OSBORN
Propone trabajar en tres tiempos:
1. Un primer tiempo de anlisis y de preparacin,
dentro del marco de las exigencias del nivel directivo del
que depende el grupo y con el concurso de un
especialista en el mtodo.
2. La actividad de investigacin en comn efectuada
por el grupo con la animacin del especialista.
3. El tiempo final de examen y seleccin de las ideas en
el nivel directivo.
Anlisis y preparacin. Segn el mtodo de Osbom, se
recomienda no tratar en el sistema de brainstorming
problemas de juicio, eleccin o decisin.
Conviene dedicar esta tcnica a situaciones abiertas
para las que hay ms de un camino deductivo posible,

en las que las constelaciones de condiciones no forman

conjuntos rgidos y compulsivos. El mtodo de Osbom
recomienda descomponer el problema en tantas partes
como sea necesario y tener cuidado de separar todos los
elementos intangibles, solidarios con sistemas de
obligaciones no modificables. Cada una de las partes de
imaginacin conservadas constituye, entonces, el objeto
de una preocupacin exclusiva. Se trata, por lo tanto, de
abordar una sola cuestin por vez, y esta cuestin se
plantear al grupo de la manera ms abierta posible.
Investigacin en comn. Es la fase propiamente dicha
del brainstorming; su eficacia est subordinada a una
serie de aspectos materiales:
El lugar, tranquilo, confortable, sin ruidos, al abrigo
de intervenciones exteriores;
El momento, aquel en que los espritus estn mis
dispuestos y frescos; la maana parece lo ms
aconsejable;
El equipo material, asientos muy confortables, una
mesa redonda u ovalada. Las posibilidades de
comodidad, de beber y fumar; un dispositivo
(magnetfono, estengrafa, tablero grande) que permita
recoger todas las producciones;
El grupo de brainstorming no debe comprender ms
de doce ni menos de seis participantes. La presin del
grupo debe anular las polaridades individuales.
Frecuentemente se observa que la atmosfera de libertad
y expansin no excluye el sentimiento de seriedad de la
investigacin ni el de una verdadera "solidaridad

intelectual. La heterogeneidad es particularmente

aconsejable: las diferencias de sexo, de edad, de
especialidad, de formacin (inclusive de niveles
jerrquicos) permiten aumentar las posibilidades de
combinaciones.
Desarrollo de la sesin. Est regida por los cuatro
principios siguientes:
1. Expresar, en frases o en palabras cortas y concretas,
todas las ideas sugeridas por la cuestin propuesta,
con toda libertad y en cuanto surgen al espritu.
2. Eliminar, para uno mismo y para los otros, toda
actitud crtica que conducira a emitir un juicio y a
seleccionar las ideas propias y las de los otros.
3. Como ejercicio de imaginacin, se pueden emitir
ideas originales, pero no se debe evitar inspirarse en
las ideas emitidas por otros para desarrollarlas,
transformarlas, y sacar de ellas otras ideas nuevas;
ninguna susceptibilidad puede animar a los
participantes, pues ellos estn colaborando.
4: No debe perderse de vista el objetivo de la cantidad
de ideas emitidas: el aprovechamiento en comn del
capital-imaginacin del grupo debe llevar al mximo de
eficacia.
Por lo tanto, los participantes no deben tratar de
rodearse de garantas antes de expresar sus ideas. No
deben entregarse a razonamientos sobre hiptesis por
verificar. No deben dejarse tentar, frente a las
producciones de los dems, por expresar opiniones

acerca de la manera de ver o de tratar y comprender la

cuestin. No obstante, no puede excluirse el humor.
El animador, que determina y, si es necesario,
recuerda estos principios bsicos, debe establecer
tambin la duracin de la sesin (segn el caso, puede
extenderse desde diez minutos hasta una o dos horas).
Un nmero mnimo de ideas que deben encontrarse en
ese lapso puede servir para estimular al equipo con la
libre expresin de las mismas. Si se producen momentos
de silencio, el animador puede volver a dar una
secuencia tomada. En la produccin anterior. Segn el
mtodo de Osbom, en el caso de un problema difcil el
animador puede verse obligado a impulsar la creatividad
del grupo inspirndose en las siguientes orientaciones
tpicas: Que podemos modificar? Qu podemos
agregar? Qu podemos eliminar? Qu podemos
sustituir? Qu podemos combinar? Qu podemos
examinar inversamente?
Examen y seleccin de los ideas. Todos los elementos
recogidos pueden ser objeto de un informe en listas por
categora. Partiendo de este examen se procede a una
seleccin de dos grados:
Primer criterio: las ideas buenas responden a las tres
cualidades siguientes:

tener la posibilidad de ser puestas en prctica

inmediatamente;
No pasar los lmites del marco de restricciones
impuesto previamente;
ser compatibles con otras ideas ya seleccionadas para

otros aspectos del problema ms general.

Segundo criterio: si hay un trmino medio del 3 al 6 por
ciento de ideas buenas sobre la produccin de una
sesin de brainstorming, un cuarto de esas buenas ideas
pueden elegirse como las mejores. Se las separara:
Por el mtodo de las comparaciones por pares;
Por la evaluacin de cada una de ellas respecto de su
saturacin en las cualidades requeridas;
Por la apreciacin operacional de la eficacia a corto,
mediano y largo plazo.
Los campos de aplicacin del mtodo de Osbom son
principalmente los de investigacin de nuevas tcnicas
(ensamblaje, disposicin, recorte, forma, utilizacin), y
el de problemas comerciales; investigacin de nuevos
materiales de publicidad, de nuevas ideas para
promocin de ventas, de nuevos argumentos. El
atractivo espectacular de la sesin de brainstorming de
acuerdo con el mtodo de Osbom, y la facilidad para
ponerlo en prctica, constituyen, en ltimo anlisis, un
riesgo de tentacin para una utilizacin intempestiva; en
efecto, el mtodo solo tiene eficacia real si se efectan
completamente las tres fases.
EL METODO DE GORDON
La originalidad de este mtodo consiste principalmente
en la forma de plantear la cuestin inductora sobre la
que el grupo funcionar. De una manera totalmente
semejante al tema Introductorio de una entrevista no
dirigida en la tcnica de investigaciones de motivaciones,
el animador propone a su grupo de trabajo un tema

mucho ms vasto (y, por principio, comprensivo) que el

problema real para el que se organiza la sesin de
brainstorming.
Esta manera de proceder est destinada a permitir que
la imaginacin de los participantes trabaje no solo en el
nivel de una re-evaluacin de los aspectos parciales del
tema de estudio, sino sobre todo en el nivel de los
propios fundamentos del problema. De la nueva amplitud
dada al problema inicial, en la formulacin inductora,
depende la probabilidad de originalidad de las ideas
emitidas, por lo menos para las mejores de entre ellas.
En estas condiciones, vemos que la fase preparatoria
reviste una considerable importancia y que implica ya
una actividad creadora por parte del animador o
animadores de la sesin de brainstorming, El resultado
cualitativo final de la operacin depende de la calidad de
esa preparacin y de la destreza de las recentraciones
posibles en el curso de la sesin.
En los Estados Unidos se asocian frecuentemente los
mtodos de Osbom y de Gordon, de manera simultnea
mediante dos grupos, o en forma sucesiva para el mismo
grupo.
LOS METODOS DE ASOCIACIN FORZADA
Contrariamente al mtodo de Gordon, se trata de
hacer surgir todas las formas posibles de asociacin
mediante un elemento restringido y normalmente muy
localizado que acta como inductor inicial. Por ejemplo,
en la tcnica del objeto-gua, se centra la atencin del
grupo de trabajo sobre un objeto de la misma familia

que aquel para el cual se organiza la sesin en realidad.

Los resultados de la produccin intensiva, hecha sobre el
objeto-gua, son inmediatamente analizados segn el
criterio de su posible transposicin al campo del objeto
real.
LAS TECNICAS ANALITICAS
Una vez planteado el problema, o una vez definido el
objeto por estudiar, se presenta al grupo todo un sistema
categorial, para examinar sucesivamente las variaciones
que pueden afectar a ese problema o a ese objeto. Por
ejemplo, en el mtodo de la checklist (lista de
verificacin), se presenta una Lista de nueve categoras
de variaciones por lo menos: utilizacin (para qu otros
usos, adems de los habitualmente conocidos, podra
servir este objeto?), adaptacin, modificacin (qu
aspectos podran modificarse y que ocasionara cada una
de estas modificaciones?), amplificacin (Qu podemos
agregar, de qu manera, y con qu objeto),
minimizacin, sustitucin (Qu se puede reemplazar. Por
qu puede ser reemplazado, y en qu condiciones?),
reclasificacin (en que otro sistema fsico o lgico se lo
puede incluir y por qu; con qu efectos para s mismo y
para lo que lo rodea?), inversin (transformacin en su
contrario), combinacin (con elementos distintos de los
conocidos convencionalmente?). La lista de estas
categoras tambin puede modificarse o prolongarse. El
riesgo, durante su utilizacin, reside en la dificultad que
tengan los participantes para distinguir claramente la
delimitacin de cada categora. Son muy importantes las

responsabilidades de los que deben preparar una lista de

este tipo y animar luego el trabajo del grupo.
EL "Brainstorming, INSTRUMENTO DE FORMACION
La evolucin de las tcnicas, la multiplicacin de las
posibles aplicaciones, y la importancia de la etapa
preparatoria indujeron a los especialistas a proyectar la
creacin casi permanente de grupos, ejercitados y
ajustados unos con otros, capaces de responder a los
diferentes problemas de la Investigacin por
brainstorming. Este punto provoca polmicas, en las que
no tomamos partido. Pero atenindonos al aspecto
general de la creatividad, y de acuerdo con los principios
de la imaginacin puesta en comn, pensamos que es
particularmente Interesante considerar el brainstorming,
sobre todo, como un instrumento de formacin y
ejercitamiento. Evidentemente, la sesin de
brainstorming tiene un resultado concreto prctico; pero
al mismo tiempo acta sobre los participantes de la
investigacin.
Los tericos han tenido que destacar una serie de
rasgos individuales que permiten seleccionar, desde el
comienzo, las personalidades que se incluirn en los
grupos de brainstorming. Ante todo conviene que los
participantes se sientan libres y deseen colaborar en la
experiencia; toda sospecha de vigilancia o de
acumulacin de indicios contra ellos no solo bloquear la
sesin, sino tambin toda nueva tentativa.
Los imaginativos, los fabuladores, de ninguna manera
pueden molestar en la sesin: a lo sumo tendrn al

comienzo una mayor parte en la produccin del grupo;

por el contrario, los mitmanos, los obsesivos, estn
constantemente excitados por sus ideas fijas y por su
ritmo propio, perturban el surgimiento espontneo de las
ideas en el grupo. Muchas personas, al tomar contacto
con la tcnica, se asombran o se inquietan porque sus
promotores no se preocupan en primer lugar por la
calificacin tcnica, por la especializacin que tienen los
participantes respecto del tema tratado. Pero, en
realidad, una de las ventajas ms aprovechables del
brainstorming se funda en la creatividad comn y la
heterogeneidad previa de los miembros del grupo. Un
equipo de especialistas que trata un problema de su
especialidad, por el contra correr el riesgo de girar
rpidamente en tomo de sus propios conocimientos
rgidos; por otra parte, sabemos que la mayora de los
grande* inventos y descubrimientos fueron hechos por
franco-tiradores ligeramente al margen de la ortodoxia
de su tiempo. Lo ms aconsejable es una inteligencia
concreta, cajas de representarse los problemas en forma
de imgenes, que posea rpida facilidad de palabra, con
una afectividad desarrollada, con un sesgo de
pensamiento intuitivo que le permita aprehender los
hechos y las ideas en un conocimiento inmediato y no
siempre a travs de sistemas categoras.
Pero, por supuesto, este optimum no constituye lo
que se quiere encontrar antes de la sesin de
brainstorming sino mucho ms lo que se desea que
logren las inteligencias que se ejercitan en el mtodo

colectivo de imaginacin creadora. Si aceptamos como

valido que la creatividad es la facultad que todos
poseemos, pero que podemos desarrollar mediante''
ejercitaciones individuales o en grupo, de representarse
un hecho, un objeto, una sensacin, una imagen, una
idea, un grupo de ideas o un razonamiento en una
infinidad de aspectos diferentes" (Chalambert), el
brainstorming aparece como un instrumento selecto con
amplias posibilidades de utilizacin.
Apoyndose en la teora psicolgica de la asociacin de
ideas (por contigidad, semejanza o contrastes), algunos
tericos piensan que esta teora no solamente es capaz
de hacer descubrir objetivamente sino que tambin es
un mtodo notable para la formacin y la enseanza: se
seala que activa y facilita los procesos asociativos y que
refuerza la capacidad para comunicarse eficazmente al
aumentar la calidad de la informacin elaborada.
Desde un punto de vista directamente pedaggico, se
puede indicar que el brainstonning trata de apoyase en
los mecanismos de induccin, se sita en un ambiente
de pedagoga activa y funciona de acuerdo con una
tcnica de apertura permanente, que desarrolla la
actitud Interrogativa y dctil frente a todo problema. La
deduccin y la sntesis mantienen una funci6n
indispensable en el nivel de la utilizacin posterior de los
resultados. Fisilmente se comprenden las posibles
aplicaciones prcticas de una enseanza de este tipo. En
los Estados Unidos, desde hace unos diez aos, distintas

universidades y empresas privadas organizan ciclos

regulares de ejercitamiento para la creatividad.
CAMPOS DE UTILIZACION DE LAS TECNICAS DE
"BRAINSTORMING
Para buscar soluciones a problemas de aplicaci6n
(paquetes grupos de trabajo, de estudiantes, concursos
acadmicos);
Nivel de la concepcin en la profesin publicitaria,
partiendo de ejes especficos determinados por las
conclusiones de investigaciones de motivacin;
Para buscar argumentos en psicologa comercial;
Para la preparacin de nuevas tcnicas de ventas, o
promocin de ventas;
Mtodos casos;
Descubrimiento de nuevas perspectivas de
comercializacin;
Etapa de las hiptesis de la investigacin operacional;
Descubrimiento de soluciones para problemas
humanos (Maier);
soluciones prcticas para problemas de verificacin de
trabajos por el mismo personal encargado de su
aplicacin; campo de la organizacin comercial, tcnica y
administrativa;
Preparacin de mejoras tcnicas partiendo de
dispositivos existentes;
Elaboracin de nuevas experiencias y de nuevos
mtodos (en el nivel de animadores de grupos de
investigacin o de seminarios de estudios);

 Deduccin de hiptesis, en el nivel de la interpretacin

de contenido en las encuestas y las investigaciones de
motivacin;
La prospectiva (en sociologa, en tcnica cientfica,
etctera).