Capitulo III .

Introduccin a la Estrategia
I.

Introduccin
El entorno crea oportunidades y amenazas estratgicas, tambin se requiere
capacidad estratgica interna de la organizacin para el xito.

El ajuste estratgico es un desarrollo que implica el cambio de las

capacidades estratgicas internas para ajustarse mejor a las oportunidades.
Los nuevos tiempos requieren mantener el ritmo de los avances tecnolgicos
para seguir en el negocio. Se pueden crear nuevas oportunidades,
extendiendo y explotando capacidades.

II. Fundamentos de la Capacidad Estratgica.

La capacidad estratgica es la adecuacin y ajuste de los recursos y
competencias de una organizacin para que pueda sobrevivir y prosperar.

a. Recursos y Competencias.- Los recursos pueden ser Tangibles e

Intangibles, los primeros son los activos fsicos de la organizacin como
la fabrica, la mano de obra y su financiacin y los Intangibles son activos
inmateriales, como la informacin, la reputacin y el conocimiento. Sin
duda, estos recursos son importantes, pero, son las acciones de la
organizacin, es decir como las utiliza y organiza tan importantes como
ellas. No tendra ningn sentido disponer de equipos con tecnologa de
punta, o conocimientos valiosos, o de una marca reconocida sino se
utilizan de manera eficaz. La eficiencia y la eficacia de los recursos
fsicos o financieros, o del personal de una organizacin no depende
nicamente de su existencia sino de cmo se gestionen, de la
cooperacin entre las personas, de su capacidad de adaptacin, de su
capacidad de innovacin, de las relaciones con los consumidores y
proveedores, y de la experiencia y aprendizaje sobre lo que funciona y lo
que no funciona. El termino Competencias se usa para hacer referencia
a las actividades y procesos a travs de los que una empresa organiza
sus recursos de forma eficaz. Para comprender la Capacidad
Estratgica, el nfasis no se pone pues nicamente en que los recursos
existan, sino, en cmo se utilizan.
b. Capacidad Umbral.- Son aquellas capacidades esenciales para que las
organizacin sea capaz de competir en determinado mercado. Estas
pueden ayudar a la organizacin a lograr una ventaja competitiva. Sin
estas capacidades, es improbable que una organizacin sea capaz de
sobrevivir en el mercado. Estas deben satisfacer los requisitos de los
consumidores. Hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Los niveles umbral de la capacidad cambiaran, y normalmente

aumentaran a lo largo del tiempo.
Existe la necesidad de revisar y mejorar continuamente esta base
de recursos y competencias solo para seguir en el negocio.
Las organizaciones tienen que superar el reto de elegir las que los
conduzcan a lograr un nivel de capacidad umbral suficiente para
los distintos tipos de clientes.
Las organizaciones van padeciendo de un exceso de capacidades
que pueden experimentar a media que se van produciendo
cambios paulatinos en el entorno empresarial.
Es importante reconocer el hecho de que el nivel umbral requerido
probablemente implicara la necesidad de disponer de recursos y
competencias complementarios.

La identificacin de estos recursos y competencias umbral es

importante; si las organizaciones no prestan atencin a estos recursos y
competencias umbral no pueden esperar ni siquiera estar en el juego.
No tendrn la capacidad de ser competitivas.

c. Recursos nicos y Competencias Nucleares. - aunque las

capacidades umbral tienen una importancia fundamental, no crean de
por si una ventaja competitiva. Es ms probable que la ventaja
competitiva se cree y mantenga si la organizacin tiene capacidades
distintivas o nicas que los competidores no pueden imitar. Esto puede
ser porque la organizacin tiene algunos recursos nicos. Los recursos
nicos son aquellos que sostienen de forma critica la ventaja
competitiva y que los dems no pueden imitar u obtener. Sin embargo,
es mas probable que una organizacin sea capaz de lograr una ventaja
competitiva porque tiene competencias distintivas o nucleares, estas
son actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos
de manera que se logre una ventaja competitiva, de forma que los
dems no puedan imitar u obtener.
Una organizacin para sobrevivir y prosperar tiene que afrontar los retos
del entorno, tiene que estar al nivel de los factores crticos de xito.
Debe tener la capacidad estratgica para conseguirlo, lo que depende
de sus recursos y competencias. Estos recursos y competencias
requieren un nivel umbral para sobrevivir, es decir que satisfagan los
requerimientos de los clientes. Luego necesita lograr la ventaja
competitiva, que exige tener capacidades estratgicas que los
competidores no pueden imitar u obtener.

III.

Eficiencia de costos.
Una capacidad estratgica importante en cualquier organizacin consiste
en garantizar que se logra y mejora continuamente la eficiencia en costos.
Esto implica tanto tener los recursos adecuados como las competencias
para gestionarlos. Los consumidores se benefician de la eficiencia en
costos gracias a los menores precios o aun mayor nmero de
caractersticas de un producto por el mismo precio.

En algunas organizaciones la eficiencia de costos se ha convertido en una

capacidad estratgica umbral por:

Los consumidores no valoran las caractersticas de un producto a cualquier

precio.
La rivalidad competitiva exigir continuamente que se reduzcan los costos
porque los competidores estarn intentando reducir los suyos.

La eficiencia en costos depende de una serie de determinantes:

IV.

Las economas de escala.

Los costos de aprovisionamiento.
El diseo del producto/proceso.
La experiencia.

Capacidades
sostenible.

para

obtener

una

ventaja

competitiva

Si las capacidades de la organizacin no satisfacen las necesidades del

consumidor, al menos a un nivel umbral, la organizacin no puede sobrevivir. Si
no puede gestionar sus costos de forma eficiente, y no puede continuar
mejorando, ser vulnerable a los que si pueden. Sin embargo, para lograr
ventaja competitiva, esto, no es suficiente; es necesario que la capacidad
estratgica satisfaga otros criterios:

a. Valor de las capacidades estratgicas. - Una organizacin que desea

lograr una ventaja competitiva debe satisfacer las necesidades y
expectativas de sus consumidores. La importancia del valor para el
consumidor puede parecer evidente, pero, en la prctica, las
organizaciones suelen desestimarlas o ignorarlas. No es suficiente que
estas capacidades sean distintivas, las capacidades deben ser valiosas
para el consumidor, las capacidades estratgicas deben ser capaces de
ofrecer lo que el consumidor valora en cuanto al producto o servicio.
b. Rareza de las capacidades estratgicas. - si la capacidad estratgica de
la organizacin es la misma que la de los dems entonces no hay
ventaja competitiva. Si la organizacin tiene capacidades nicas o raras
entonces puede ofrecer ventajas competitivas. Esta capacidad puede
provenir de recursos nicos. La ventaja competitiva tambin podra

deberse a competencias raras como, por ejemplo, aos de experiencia

en la gestin de marca, creacin de relaciones con los consumidores
claves. Otros ejemplos evidencian destacadas cuestiones sobre el grado
en que la rareza en las capacidades estratgicas puede ofrecer ventajas
competitivas sostenibles:
- La rareza puede depender de quien posee la competencia y de la
facilidad con que se puede transferir, ejemplo, las habilidades de
individuos particulares.
- Tras el desarrollo de experiencias y habilidades las organizaciones
pueden asegurarse accesos preferentes a los consumidores o
proveedores, ejemplo, ganar licitaciones.
- Algunas organizaciones a veces tienen ventajas debido a costos
hundidos.

Aunque la rareza de las capacidades estratgicas puede ofrecer una

base para la ventaja competitiva, existen riesgos de que existan
redundancias. Algunos autores consideran que las capacidades raras
pueden convertirse en rigideces nucleares, difciles de alterar y
perniciosas para la organizacin y para los mercados. Si los directivos
consideran a estas como bases del xito y las toman como fortalezas de
la organizacin les van a inventar valores para el consumidor en torno a
esas rigideces.

c. Solidez de las capacidades estratgicas. Implica identificar

capacidades que tengan posibilidades de ser duraderas y que los
competidores consideren difciles de imitar u obtener. Entonces solidez
se convierte en sinnimo de No imitable. Las ventajas no vendrn de
los recursos, probablemente provengan de la forma en que se organicen
estas, por tanto, se trata de vincular las competencias. Las
competencias nucleares crean y sostienen la capacidad de satisfacer los
factores crticos de xito de determinados grupos de consumidores
mejor que otros competidores y de una forma difcil de imitar.
Estas competencias nucleares tienen que cumplir:
-

Estar relacionadas con una actividad que sostiene el valor de las

caractersticas del bien, desde la perspectiva del consumidor.
Los niveles de competencia de la organizacin deben ser mejores
que de los competidores.
Las competencias deben ser slidas, es decir, difciles de imitar por
parte de los competidores.

Hay diversas formas de cumplir estas condiciones:

d. No sustituibilidad. La consecucin de una ventaja competitiva

sostenida implica evitar el riesgo de sustitucin. La sustitucin puede
hacerse de distintas formas:
- Todo el producto o servicio puede ser vctima de sustitucin,
ejemplo, el correo electrnico sustituye al correo tradicional.
- La sustitucin tambin puede darse en las competencias.

Por tanto, basada en la perspectiva de los recursos y las capacidades, la

ventaja competitiva sostenible puede alcanzarse en las organizaciones
que tienen capacidades estratgicas que son: valiosas para los
compradores, raras, slidas y no sustituibles.

e. Capacidades dinmicas. se debe poner ms nfasis en la capacidad

de la organizacin para cambiar, innovar, ser flexible, y aprender a
adaptarse a un entorno que cambia rpidamente. Son habilidades en
una organizacin para satisfacer las necesidades de entornos que
cambian rpidamente. Estas capacidades dinmicas pueden tener
caractersticas formales e informales.
En conclusin, en condiciones estables se puede lograr la ventaja
competitiva construyendo competencias nucleares que pueden ser
duraderas en el tiempo, pero, en condiciones de mercado ms
dinmicas, la ventaja competitiva debe desarrollarse creando la
capacidad de cambiar, innovar y aprender, creando la capacidad de
disponer de una aptitud dinmica.

V. Conocimiento Organizacional
Es la experiencia colectiva y compartida acumulada en los sistemas,
rutinas y actividades que se comparten en toda la organizacin.
Es menos probable que las organizaciones logren ventaja competitiva por
los recursos fsicos que tiene, es ms probable que la obtengan por la
forma de hacer las cosas y por la experiencia que han acumulado.
El conocimiento organizacional ha adquirido importancia porque:
-

A medida que las organizaciones crecen y se hacen ms

complejas, la necesidad de compartir y juntar lo que sabe la gente
se convierte en un mayor reto.
Por la mayor sensibilizacin y concienciacin que se est tomando
del tema.
Los recursos informticos actuales permiten tener mejores formas
de administrar, compartir y juntar el conocimiento.

El conocimiento organizacional puede constituir la base de una capacidad

estratgica. El conocimiento se materializa en sistemas formales de la
organizacin, en sus procesos, en las actividades cotidianas que
aprovechan la experiencia de la gente. Esto, se traduce en una capacidad
compleja y ambigua causalmente creada con competencias relacionadas.
Cuanto ms formal y sistemtico sea el sistema de conocimientos de la
organizacin, mayor es el riesgo de imitacin y menos valioso ser el
conocimiento en trminos de estrategia competitiva.
Si se puede codificar el conocimiento, hay ms posibilidades de que se
pueda copiar. Es ms probable que exista ventaja competitiva no imitable
cuando el conocimiento se encuentra en la experiencia de los grupos de
individuos.

VI.

Diagnstico de la capacidad estratgica

a. La cadena de valor y la red de valor. SI las organizaciones desean
lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus consumidores,
tienen que comprender como se crea o se pierde este valor.

Cadena de valor. - La cadena de valor empresarial, o cadena de valor,

es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las

actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente

final. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente,
lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha
demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un
lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de
la oferta y el valor que sta genera. Este modelo describe las actividades
dentro y fuera de una organizacin que permiten crear un producto o
servicio. Es el costo de estas actividades de valor y el valor que ofrecen
lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios que ofrecen
el mejor valor posible.

Las actividades primarias estn relacionadas directamente con la

creacin o provisin de un producto o servicio y se agrupan en 5
grandes reas. Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o
eficiencia de las actividades primarias.

La descripcin de las distintas actividades en la empresa puede

efectuarse de, al menos, dos formas, para que contribuyan al anlisis de
la posicin estratgica de la organizacin:

Se pueden considerar como descripciones genricas de las

actividades elaborando un mapa de un sistema de actividades. Con
esto, los directivos pueden ser capaces de ver si hay una
agrupacin de actividades que ofrece ventajas particulares a los
clientes y que se encuentran en determinadas reas de la cadena
de valor.

Las actividades tambin se pueden analizar en funcin del costo y

el valor de las actividades.

La red de valor. es conjunto de relaciones y vnculos entre

organizaciones necesarias para crear un producto o servicio. Estas
actividades relacionadas es lo que puede ofrecer la excelencia en crear
productos que ofrecen el mejor valor posible. La organizacin debe tener
claro que actividades debe hacer por si mismo y cuales no. Las
organizaciones deben comprender las bases de sus capacidades
estratgicas respecto a la red de valor en general:

Donde se encuentran los costos y donde se crea el valor.

Que actividades tienen una importancia crucial para su propia
capacidad estratgica y cuales son menos importantes.
Observar donde se encuentran las bolsas de beneficios, que son
los beneficios potenciales en las distintas partes de la red de valor.
La decisin de fabricar o comprar (outsourcing).
Elegir a los mejores socios de la red de valor y que tipo de
relaciones hay que desarrollar con cada uno de ellos.

b. Mapa de actividades. muestra la relacin entre las distintas

actividades de una organizacin. En estos mapas se pueden observar
cmo se logra la ventaja competitiva y cul es la relacin entre las
competencias y la ventaja competitiva, e incluyen:

Consistencia. - las actividades que crean valor para los

consumidores deben ser coherentes entre s. Deben empujar en la
misma direccin.
Refuerzo. las distintas actividades deben reforzarse entre si.
Dificultad de imitacin. para el competidor debe resultar difcil
imitar una combinacin de este tipo de actividades, que imitar una
sola.
Elecciones. debe ser difcil para el competidor, o debe plantear un
problema para el que combinacin imitara.

c. Benchmarking. permite ver la posicin relativa de una organizacin,

en referencia a otras organizaciones (competidores).

Tipos de benchmarking:

Histrico. comparar su rendimiento a s mismo, en base a

informacin histrica, de aos anteriores, para identificar cualquier
cambio significativo.
En la industria. para obtener una idea sobre el rendimiento
estndar de la organizacin, basada en la comparacin con otras
organizaciones del sector, esto, se hace en relacin a un conjunto
de indicadores de rendimiento.
Respecto al mejor de su clase. es una comparacin ms
general buscando a los de mejores prcticas empresariales.

Valor del benchmarking. su importancia radica en el impacto que

pueden tener estas comparaciones en comportamiento, se puede
considerar un proceso til para lograr el impulso necesario para
obtener mejoras y cambios. Tiene riesgos como cuando provoca
situaciones en los que no se termina consiguiendo lo que se buscaba
desde el punto de vista estratgico, adems no permitira identificar la
razn de un buen o mal funcionamiento de la organizacin, dado que
no compara las competencias.

d. Fortalezas y debilidades. el anlisis DAFO resume las cuestiones

sobre el entorno empresarial y la capacidad estratgica de una
organizacin que pueden afectar con ms probabilidad al desarrollo de
la estrategia. EL DAFO es til para dar inicio a la generacin de
opciones estratgicas y valorar los posibles cursos de accin en el
futuro. El objetivo es valorar en qu grado las actuales fortalezas y
debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se
estn produciendo en el entorno empresarial.
DAFO es til si se da en un anlisis comparativo, si se analiza con
respecto a los competidores.
DAFO debera ayudar a centrar el anlisis sobre las elecciones futuras y
el grado en que la organizacin es capaz de respaldar estas estrategias.

VII.

Gestin de la capacidad estratgica

Gestionar y mejorar la capacidad estratgica de la organizacin ya sea porque

los directivos son incapaces de alcanzar requisitos umbral o porque han

identificado posibles fuentes de una ventaja competitiva. Esto se realiza a partir

de:

a. Las limitaciones de la gestin de las capacidades estratgicas.

muchas veces las capacidades estratgicas ms valiosas se encuentran
en caractersticas de la organizacin que son muy difciles de definir o
especificar. De ello, es importante comprender lo que pueden y no
pueden hacer los directivos (sobre esas actividades que tienen impacto
positivo y que la gerencia no gestiona directamente):

Se valoran las competencias, pero, no se comprenden. los

directivos saben cules son las actividades y procesos de la
organizacin que tienen impacto positivo y los valoran, pero, no
comprenden de donde surge este impacto.
No se valoran las competencias. los directivos conocen las
actividades y proceso, pero, no reconocen que tenga un impacto
positivo cuando los valoran.
Se reconocen, valoran y comprenden las competencias.

b. Extensin y adicin de capacidades:

Extensin de las mejores prcticas.

Adicin y cambio de actividades.
Extensin de competencias.
Desarrollo a partir de debilidades aparentes.
Supresin de actividades.
Elecciones.
Desarrollo de la capacidad externa.

c. Gestin del personal para desarrollar las capacidades. muchas

veces las capacidades estratgicas suelen depender de las actividades
cotidianas que realiza el personal de las organizaciones; es importante
desarrollar las capacidades del personal para reconocer la importancia
de lo que se hace respecto a la capacidad estratgica de la
organizacin:

Poner en ejecucin un programa de desarrollo y formacin

personalizado.

Las polticas RR.HH.

pueden utilizarse para desarrollar
determinadas competencias.
Es importante sensibilizar al personal de la organizacin sobre la
importancia que tienen las acciones propias de nivel estratgico.
Impulsar que el personal vea la relacin de su trabajo con el
marco estratgico general, esto incrementa la probabilidad de su
contribucin al xito competitivo y aumentar su motivacin para
ello.

d. Creacin de capacidades dinmicas. los directivos deben

reflexionar/analizar sobre cmo y con qu limites, se puede gestionar el
desarrollo de las capacidades estratgicas. En entornos que cambian
rpidamente se debe hacer creando capacidades dinmicas, donde se
reajustan continuamente las competencias necesarias.
Esta competencia pasa a ser la capacidad de aprender y de
desarrollarse. Se debe tener en cuenta caractersticas de importancia
(que se deben proteger y fomentar), como:
-

Intuicin. reconocerlo como algo significativo.

Ideas contrapuestas. pueden considerarse como planteamientos
diferentes y deben ser bienvenidos.
Experimentacin. debe convertirse en norma.

Se debe impulsar un tipo de cultura y estructura organizacional

adecuada para fomentar el aprendizaje y comparticin de la informacin.

Nonaka y Takeuchi afirman que las empresas que innovan son aquellas
que pueden modificar y ampliar el conocimiento de las personas para
crear una espiral de interaccin entre el conocimiento tcito y el
explcito.