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Ao de la Promocion de la
Industria Responsable y el
Compromiso Climatico

Administracin y Finanzas
de Negocios Globales
La Motivacin, la
Comunicacin y el
Trabajo en Equipo
Tutor: LAOS LOPEZ, ENRIQUE
Curso: Proceso de la Gestin
Administrativa

Ciclo: IV
Alumnos:

SOLORZANO SANCHEZ,
Yiye W.
ZUIGA LOPEZ, Kenny
Marks

2014

DEDICATORIA:
Dedicamos este trabajo, a
Dios quien nos da la vida y
fortaleza; a nuestros padres
por estar siempre de nuestro
lado, en especial a nuestras
madres por su virtud y
abnegado sacrificio que nos
brindan da a da para vernos
superar.

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INDICE

PAG.
INTRODUCCION .. 4,6
LA MOTIVACION LABORAL .. 7
LA MOTIVACION EN EL TRABAJO .. 7,8
LA FRUSTRACION LABORAL 8
INCENTIVOS PARA UNA BUENA MOTIVACION .. 9,10
LA COMUNICACIN LABORAL 11,13
PEDIR, HACER FABORES Y PLANTEAR PETICIONES .. 14,15
MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO . 16,17
TRABAJO EN EQUIPO .. 17,20
CONCLUSION .. 21,23
BIBLIOGRAFIA . 24

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INTRODUCCION

El principal recurso activo de todas y cada una de las

empresas actuales es el capital humano; quienes la integran,
las personas son las que definen las planificaciones, en todos
sus campos, y las que establecen y cumplen con cada uno de
los procesos y procedimientos que permiten alcanzar los
objetivos planteados por ellas mismas. Son tambin las
personas las que, en definitiva, se relacionan con todo el
entorno.
La motivacin, comunicacin y trabajo en equipo constituyen
en

las

organizaciones

factores

determinantes

para

los

procesos organizativos y de gestin, adems de innovacin y

cambio. Adquiere una dimensin de gran relevancia por su
repercusin inmediata, tanto en cada uno de los procesos
como en los resultados, influyendo directamente en la
dinmica del tejido social. En esta misma lnea de objetividad,
se fundamenta el clima laboral en las organizaciones como un
elemento

facilitador

del

resultado

de

numerosas

interacciones y planteamientos organizativos, entre los que

destaca

especialmente

la

planificacin

con

todos

sus

elementos, instrumentos y vertientes, destacando el primera

instancia y como el ms importante el factor humano y, por
consiguiente sus dimensiones; la comunicacin, participacin,
liderazgo, confianza y respeto

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Las

condiciones

sumamente

dinmicas,

cambiantes

complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo,

como resultado de las caractersticas de los contextos
sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman
parte, y bajo las que, de manera creciente, las personas
desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la
formacin especfica tanto para participar como para coordinar
y dirigir grupos y equipos de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y
de empresas que se ven impulsadas a organizar sus
actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de
equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en
todos los niveles operativos se encuentren capacitados para
formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y
equipos de trabajo constituye una de las ms importantes
ventajas competitivas en los contextos actuales
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad
que

para

concretarse,

imperiosamente,

requiere

la

participacin de diferentes personas; lo que implica una

necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos;
donde debe existir una relacin de confianza que permita
delegar en el compaero parte del trabajo propio, con la
seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido.
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento
personal y un verdadero triunfo social que facilita la
superacin individual ayudando a los dems mediante la
capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Slo las

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personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven
como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro
carcter y personalidad.
Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda
organizacin moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo
individual y buscar el beneficio personal, es comn en nuestra
Sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo
someternos convenidamente al trabajo en equipo.
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el
compromiso con el resultado de las metas y objetivos
propuestos. Esto implica abandonar el hbito individualista de
creer slo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere
confianza en la capacidad de los compaeros de equipo. Creer
que al igual que uno, ellos estn comprometidos con los
objetivos de la organizacin y trabajan eficazmente por
alcanzarlos.
En un equipo de trabajo, la comunicacin debe ser fluida,
espontnea y natural. Los sentimientos deben expresarse con
respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante. Las
diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los enfoques
personales, no deben constituir una interferencia, sino ms
bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo.

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LA MOTIVACION LABORAL
Puede afirmarse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza
capaz de impulsar nuestra conducta, y tambin de sostenerla mientras dure
esta conducta.
Si se logran todos los objetivos los trabajadores satisfechos desearn seguir
trabajando con ilusin cada da. Los trabajadores motivados por su actividad
rinden ms tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear un
clima laboral sano. Cada da ms empresas emplean recursos para detectar el
nivel de motivacin de sus empleados y para establecer mecanismos que
mantengan a stos con alta motivacin.
Existen tres elementos importantes en el proceso motivador:
El objeto que se pretende alcanzar.
La pulsin o energa bsica.
El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una
respuesta concreta.
Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos
que desencadenen una conducta, es decir, que provoquen una respuesta.
Tanto las motivaciones fisiolgicas como las sociales se van haciendo ms
complejas segn nos interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir
nuevos sentidos para nosotros y nuestro entorno social y tambin podemos
convertir un fin en lo que originariamente era un medio para conseguir otras
cosas.
LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO.
Se ha visto que existe una relacin entre la productividad-rendimiento del
trabajador y clima laboral. Cada individuo tiene sus razones para trabajar y lo
que estimula a unos puede no ser importante para otros. Hay quien asegura

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que los lideres, jefes y directivos pueden influir notablemente en los
comportamientos de los empleados.
Hay dos factores que influyen en esta conducta:
Las caractersticas del trabajo.
Las caractersticas del individuo.
Las caractersticas del trabajo: Se refieren a aquellas condiciones que tiene
la actividad laboral, tanto en lo que se respecta a la tarea en s misma como a
las que rodean la realizacin de la actividad.
Las caractersticas del Individuo: Cada persona tiene unas razones
diferentes para trabajar y adems, stas varan con la edad, el estado civil y
estado civil, el sexo y otras circunstancias que suceden a lo largo de la vida.
LA FRUSTRACIN LABORAL
Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos
una frustracin. La frustracin no puede desligarse de la motivacin.
Los elementos que intervienen en el proceso de frustracin son:
La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta.
El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona.
El obstculo que impide alcanzar el deseo u objetivo.
La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.
Entre las diferentes reacciones a una

frustracin, sealaremos tres

fundamentales:
Adaptacin a la nueva situacin. Aprendemos nuevas conductas que
nos permiten, bien convivir con la situacin, o bien modificarla en la
medida que nos resulte lo ms satisfactoria posible.

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Adopcin de una actitud conformista. Esta actitud conlleva un
empobrecimiento del comportamiento porque se puede romperse una
actitud de bsqueda activa de soluciones.
Aparicin de trastornos psquicos o de comportamiento. Ansiedad,
agresividad, depresiones, fobias, manas.
Uno de los lugares donde podemos sentirnos ms frustrados es en el trabajo,
puesto que pasamos gran parte de nuestra vida realizando esta actividad. Las
situaciones laborales desagradables, que producen malestar o descontento,
crean un clima laboral tenso para el trabajador y para aquellos otros que se
encuentran a su alrededor.
El inters fundamental de las empresas radica en que cuantos menos
elementos frustrantes haya en el proceso laboral, mayor ser la satisfaccin de
los empleados, y consiguientemente la productividad ser mayor.
INCENTIVOS PARA UNA BUENA MOTIVACION
La Recompensa Laboral: Este es el objetivo ms utilizado. La motivacin
mediante una compensacin econmica debe adecuarse a los siguientes
principios:
El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que
el empleado hace.
La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa
de la actividad realizada.
La retribucin tiene que ser equitativa y proporcional a la labor realizada
por el resto de trabajadores.
Existen otras formas para premiar al trabajador, que se denominan
recompensas informales, que consisten en el reconocimiento pblico o privado.
Los mecanismos psicolgicos que se ponen en marcha cuando un individuo
siente que su trabajo es reconocido pueden ser mucho ms efectivos que un
pequeo aumento de sueldo o una gratificacin.

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Se recomienda seguir unas ciertas pautas a la hora de manejar eficazmente el
sistema de recompensas para que estas sean eficaces:
Las recompensas deben ser adecuadas a cada individuo.
Deben ser justas.
Los premios deberan ser pblicos.
La Seguridad: Si una empresa es estable y garantiza largo tiempo el puesto
de trabajo a sus empleados, stos suelen sentirse ms motivados.
La Mejora De La Formacin Y Capacitacin: Esto mejora el nivel de
capacitacin de sus empleados, lo que revertir en una mejora del servicio y en
un aumento de la productividad.
La Promocin Vertical Y Horizontal: La posibilidad de ascender suele ser un
importante incentivo laboral, a esto es a lo que se conoce como promocin
vertical. La promocin horizontal, en cambio, supone cambiar de tareas a una
misma persona dentro de la misma categora o escala jerrquica empresarial.
Esta puede enriquecer el propio trabajo y contribuye a que los empleados
deseen hacer mejor su trabajo.
La Competicin: Un planteamiento competitivo hace aumentar la velocidad del
trabajo y por tanto la productividad, pero tambin tiene aspectos negativos
como la desconfianza y roces entre los trabajadores. Tambin puede disminuir
la calidad del producto.
Las Condiciones De Trabajo: Para que el empleado se sienta cmodo tiene
que cubrir necesidades inmediatas. Un elemento muy importante dentro de las
condiciones de trabajo es la jornada laboral. El nmero de horas de trabajo
afecta a la motivacin y al rendimiento.
Interrupciones Y Cambios De Tareas: El personal suele sentirse frustrado y
molesto si se interrumpe el trabajo iniciado o se le cambia de ocupacin en
medio de un proceso an no concluido, ya que todas las personas tenemos
una tendencia a terminar lo que empezamos.

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LA COMUNICACIN LABORAL
Si una comunicacin eficaz es muy importante en todas las reas de la vida, en
el trabajo es algo crucial.
Existen distintos canales en el medio laboral por los que puedes acceder a
varios tipos de informacin que todo trabajador debe conocer:
Cul es la tarea y cmo hay que realizarla: aspectos tcnicos.
Sobre la coordinacin: se trata de las funciones de los otros. Hay que
saber a quin recurrir para cada cosa en caso de necesidad. Imagina
que en tu equipo de herramientas hacen falta dos que no tienes cmo
hacerte con ellas? cul es el proceso? quin se encarga? Si tienes
que pedir un da por asuntos propios puedes? cmo se pide? a
quin?
Sobre los resultados: tener informacin de nuestro trabajo y cmo lo
realizamos, de su evaluacin, nos ayuda a conocer tambin las
consecuencias que tendr en nosotros y en nuestros

compaeros, en

el proyecto comn de la organizacin, colaborando a mantener la

motivacin alta. Gracias al trabajo que hiciste, esta clienta nos ha
enviado a nuevos clientes.
En las empresas existen dos tipos fundamentales de comunicacin:
VERTICAL:
Hacia arriba: de los trabajadores a los jefes para que ellos tomen
decisiones.
Hacia abajo: es decir, del jefe al subordinado, suele ser para asignar
tareas, dar instrucciones, evaluar, informar, etc.
Cuando tengas que actuar en este nivel hemos de mostrarnos especialmente
cautos en las formas y contenidos de nuestra comunicacin, utilizar un tono
ms respetuoso y distanciado de nuestras emociones, requiere mayor

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autocontrol y atencin al vocabulario. Hablar con un jefe (dependiendo del tipo
de organizacin en la que nos encontramos) es muy distinto que hablar con un
compaero.
HORIZONTAL:
Es una comunicacin muy efectiva, basada en la igualdad, especialmente til
para resolver problemas.
En cada empresa existe un estilo de comunicacin, puede primar la
comunicacin vertical o bien la horizontal, puede ser una estructura muy
vertical o una estructura muy plana, con menos jerarqua.
En cualquier caso, debemos conocer cmo se produce la comunicacin en la
empresa para saber cmo debemos desenvolvernos.
Superar las dificultades de comunicacin en el entorno laboral repercute
notablemente en la eficacia con la realizamos el trabajo y en la relacin entre
los compaeros, ya que se logran minimizar los conflictos derivados de los
malentendidos.
PROFUNDIZANDO EN LAS RELACIONES
A menudo nos dedicamos a hablar mal y criticar a otros, es un mal muy
extendido en nuestra sociedad. No es muy frecuente encontrarnos con
personas que halaguen al otro, y a veces no es fcil recibirlo y aceptarlo, entre
otras cosas porque no tenemos muchas experiencias y no hemos aprendido.
T no eres el nico al que le gusta or cosas agradables: a tus amigos, padres,
maestros,

compaeros

de

trabajo,

subordinados,

tambin

les

gusta

escucharlas. Los cumplidos hacen que la persona se sienta mejor consigo

misma, aumentan la autoestima.
Dar: Se trata de decir algo agradable y positivo. El requisito fundamental es ser
sincero y por supuesto hay que saber elegir el momento adecuado, que, por
ejemplo, no sera en plena discusin. Busca algo positivo que decir a un
compaero, alguien de la familia, ha de ser sincero y decirlo exageradamente

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puede sonar a falso.
Ejemplo: qu cumplido te gustara or de un jefe?
Felicidades Sr Solrzano ha hecho Ud. un gran trabajo, este proyecto es
magnfico.
Recibir: La regla de oro es aceptarlo, forma parte de cmo la otra persona nos
ve, si lo niegas o te pones a exagerarlo conseguirs que quien lo dice no se
sienta bien, mostrars tu inseguridad o tu prepotencia.
Aceptarlo es sentirse bien con uno mismo, que quien lo dice sepa que valoras
su percepcin, ayuda a saber cmo te ven los otros. no hay que quedarse
callado, pasmado, cortado, hay que reaccionar y contestar.
Ejemplo: Muchas gracias, yo tambin estoy muy satisfecho de cmo ha
quedado.
Reforzar: Este trmino lo utilizamos ms en el mbito del aprendizaje pero es
vlido tambin en la convivencia y en las relaciones personales.
Refuerzo Verbal: Consiste en valorar al otro por aquello que hace bien, que
nos gusta, satisface, y sobre todo que queremos que repita. En comn con dar
cumplidos tiene la parte verbal, pero el refuerzo pretende ir ms all, porque el
objetivo de decirlo es que contine haciendo eso.
Adems de expresar lo importante que nos parece lo que el otro dice, (qu
interesante eso, qu gusto hablar contigo, qu bueno que hayamos sacado
este tema, etc. ); tambin podemos valorar lo que hace (qu bien te ha
quedado el informe de ventas!, has conseguido este mes aumentar el nmero
de clientes, enhorabuena!, este cliente ha quedado muy satisfecho con el
trabajo que has hecho, es una suerte contar con un profesional como t,
gracias por acercarte antes a sacar las entradas del cine, no hubiramos
podido entrar si no es por ti), o incluso por lo que es: eres un gran compaero,
siempre que tengo algn problema ah ests t para ayudarme.
El refuerzo tambin pasa a lo material: Veo que eres muy responsable y

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trabajador, he pensado subirte el sueldo (eso es un refuerzo!), enhorabuena,
tendrs una pequea gratificacin por tu nmero de ventas.
Cuando hablamos de premiar, no siempre es dar algo material, tambin
podemos utilizar una actividad para reforzar: Estoy contigo tan a gusto que me
gustara invitarte a casa para que siguiramos charlando, te invitamos a la
reunin de directivos para que nos expongas tus ideas, Solrzano, estoy muy
contento de que te quedaras ayer hasta tan tarde para acabar las nminas, me
gustara compensarte dndote libre una tarde que tu desees, etc.
Por ejemplo sonremos para aprobar lo que alguien nos est diciendo o cuando
observamos a alguien hacer algo correcto; pero es siempre mucho ms eficaz
explicitar verbalmente, y pasar a los hechos con algn tipo de compensacin.
Toda la consecuencia que hace que el comportamiento anterior se repita es
refuerzo. En nuestros ejemplos es muy probable que el Sr. Solrzano (yo) siga
trabajando bien, seguir quedndome cuando el trabajo lo requiera, arrimare el
hombro cuando el trabajo apriete, o me esforzare por seguir haciendo ms
clientes, o por ayudar a mis compaeros, etc.
PEDIR , HACER FAVORES Y PLANTEAR PETICIONES
Muy frecuentemente estamos pidiendo en multitud de situaciones favores a los
dems. El arte de hacer peticiones har que, sabiendo formularlas bien,
tengamos una respuesta ms positiva de los otros. En la vida cotidiana
formulamos muchas peticiones, me prestas un sacapuntas o una goma de
borrar?, pedir la hora, pedir informacin: podra indicarme dnde est esta
calle?, pedir ayuda: me ayudas a hacer estos ejercicios?, a decidir qu
ropa me pongo para la fiesta?, qu portada le pondras a este documento?
Pedir favores hace entender a los dems nuestras necesidades, a los amigos
les gusta ayudar, si no lo pedimos nos podemos sentir frustrados, no nos
damos a conocer y alimentamos los fantasmas de lo que hubiera sido si Es
importante expresarnos con claridad, de forma amable y considerada.
Por muy bien que sepamos pedir las cosas, la otra persona siempre tiene el
derecho a decir no, al igual que nosotros el derecho de pedirlo y confiaremos

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que si este es el caso nos lo digan de forma adecuada, no hacindonos sentir
mal o vergenza.
Y si escuchas un no a tu peticin? Podemos formular de nuevo la peticin,
intentar argumentar por qu es para nosotros importante, ser claros. Si aun as
el otro persiste en su negacin, hay que saber aceptarlo sin agredir, sin burlas,
sin amenazas de revancha ni nada. no hay que insistir eternamente para ver si
convences por fin al otro, esto slo hace que nos convirtamos en unos
pesados, que no escuchemos activamente al otro, e incluso podemos
provocar su enfado. Hay que saber retirarse a tiempo.
Y si la peticin que quieres plantear es un aumento de sueldo? Si te lo has
planteado debes tener en cuenta cundo, cmo y por qu, no basta slo con ir
al despacho del jefe y pedirlo, debes explicar con tu mayor lucidez por qu te lo
mereces.
Busca el Momento: Es importante tener en cuenta el periodo del ao, por
ejemplo si estamos en el mes de junio tu solicitud se puede perder en el olvido,
algunas empresas conceden aumentos de sueldo antes de cerrar los
presupuestos del ao. Aprovecha las situaciones en que se te ofrece un
ascenso, ms responsabilidades, o acabas de tener un xito. Esto te ayuda con
los argumentos. El momento oportuno hay que buscarlo solicitando hablar con
el jefe, con tiempo por delante, nada de abordarlo en el pasillo, a punto de
marcharse.
Las Razones: Lo mejor es apuntarlas en un papel, por qu crees que deberan
drtelo. As no corres el riesgo de quedarte en blanco. Puedes incluir las
responsabilidades que tienes, los logros, tiempo desde la ltima revisin
salarial, la situacin del mercado laboral (infrmate de los sueldos que tienen
profesiones como la tuya).
La Cantidad: Aunque ya sabemos que la empresa tiene la ltima palabra, es
importante tenerlo claro nosotros, una vez que digamos la cantidad repetimos
nuestros argumentos (responsabilidades, equipararnos con el sector, etc.).
Evita ir de vctima, mencionar los agravios comparativos o mencionar tu

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situacin econmica, ya que eso no es competencia de la empresa.
Como ya hemos visto, lo mejor es comunicarte con franqueza y ser sincero.
Ten en cuenta que hacer tu peticin basndote en amenazas, ultimtum, o
sealando ofertas de otras empresas rara vez da buen resultado y aunque
puedas conseguir as lo que quieres en ese momento, normalmente se
generar una desconfianza entre tu jefe y t que, muy probablemente, te traer
problemas ms adelante.
Cooperar: Aunque se refleja a travs de comportamientos concretos, cooperar
es ms un valor, una actitud, un talante, una forma de ser y estar dentro de
nuestras relaciones.
Es

ms

positivo

cooperar

trabajar

en

equipo,

compartiendo

las

responsabilidades, que ser individualista. Para ello, hay que evitar actitudes
como ser el centro, buscar ganar siempre, pisar al otro para conseguir nuestros
intereses. Lo positivo es fomentar el ganar o perder juntos, ayudar al otro,
respetarlo, mostrarnos tal como somos, con nuestros sentimientos, fortalezas y
debilidades, reivindicar nuestros derechos
En la cooperacin tenemos la conviccin de que el compartir con el otro nos
enriquece.
MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Para muchas personas ir al trabajo se convierte en un suplicio, y no
precisamente porque no les guste lo que hacen, sino porque el ambiente que
reina no es nada positivo, no se sienten cmodas cuando van a trabajar.
Algunas claves para mejorar las relaciones en el trabajo pueden ser:
Mostrarse Agradable: Intentar ser simptico, saludar, sonrer, intentar
establecer conversaciones, alabar el trabajo de otros cuando est bien hecho,
mostrarse dispuesto a ayudarles, darles nimos si les vemos bloqueados ante
alguna tarea, saber hacerles peticiones y dar las gracias cuando nos ayudan.
Intentar Controlarse: Ante el trabajo mal hecho de un compaero, algo que
nos ha salido mal a nosotros, alguna injusticia cometida, es fcil perder los

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papeles y enojarse con la persona o con nosotros mismos.
Hay que recordar que los errores no son intencionados, que cualquiera los
comete. Hay que controlar nuestras emociones negativas y recuperar la calma,
esperar, buscar el mejor momento para comentar nuestros sentimientos y
opiniones, buscar soluciones. Es fundamental estar a solas con la persona,
nunca es conveniente ni para ti ni para el otro que los compaeros estn
presentes y sean testigos de discusiones.
Colaborar unos con Otros: Cuando se trabaja en equipo cada uno tiene unos
roles asignados, pero no significa que no se pueda ayudar a los otros, facilitar
su tarea, conocer lo que los otros hacen. Para ello es fundamental mantener
una comunicacin eficaz, tener una meta comn y estar dispuesto a invertir
algn esfuerzo personal en ello.
Las Relaciones Informales: Cuando se pasa mucho tiempo juntos suele ser
normal que las personas del trabajo se vaya conociendo y uniendo. Esto se da
poco a poco, pero tambin puede que no se d con todos los miembros por
igual, no siempre la empresa favorece estas relaciones pero cada vez ms se
propician porque est demostrada su repercusin positiva (con espacios para
tomar caf, con comidas y eventos de empresa, etc.).
TRABAJO EN EQUIPO
Nuestra vida transcurre rodeada de personas con las que necesariamente
tenemos que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos
proponemos. Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren
establecer algn tipo de entendimiento con otras personas. Esto es la forma
ms sencilla de trabajo en equipo. Vamos a una panadera y establecemos un
equipo que tiene como finalidad una relacin comercial que nos proporcionar
comida a una parte y medios a otra. Este acto de equipo es un ejemplo sencillo
de lo que nos encontramos continuamente en cada proyecto que hacemos. En
entornos en los que realizamos proyectos ms largos los equipos se vuelven
ms complejos. Estn compuestos por ms personas, su duracin es ms
larga y tienen misiones ms difciles.
En el mbito laboral, en casi todas las posiciones que se ocupan, es necesario

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trabajar en equipo. Las empresas se sustentan en la idea del trabajo en equipo,
realizar juntos cosas que solos no se puede. Entre todos se consigue un
producto, aportando cada uno un granito de arena al resultado final. Desde que
se entra en una empresa establecemos algn tipo de trabajo en equipo que
dependiendo del tipo de empleo ser mayor o menor, pero tener capacidad de
trabajar en equipo nos permite poder afrontar mejor algunos de los retos que
surgen en la vida laboral.
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinmicas internas, que son particulares para cada
equipo pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver
reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms habituales con la
finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos,
tratando sobre todo de encontrar caractersticas que nos puedan indicar cmo
es nuestra realidad.
Equipo Individualista: Es el formado por participantes preocupados cada uno
en sus objetivos particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos.
Expresado con ms claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo
mismo lo que haga o no haga el de al lado, En realidad no hay un trabajo de
equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es trabajar
con los dems. Es algo ms prctico que parte de la falta de inters por lo
colectivo. Los participantes no se nutren con los dems, solo se apoyan en
ellos para conseguir sus propios objetivos.
Todos Para Uno: Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los
objetivos de uno de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en
un equipo de ftbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo
esforzado para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos,
mientras los dems se quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale de
muy poco. La satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para todos
los dems. La finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el equipo slo
si se hace a travs de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene
todo el poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros.

19
Uno Para Todos: Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona,
que sustituye la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est
satisfecho porque su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos
sin tener que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el
esfuerzo.
Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa
persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Es una responsabilidad
conjunta. El grupo est dormido. Es una forma de falta de trabajo en equipo,
aunque pueden llegar a conseguirse los objetivos. La persona que trabaja
encuentra cierta satisfaccin en el sobreesfuerzo, al mismo tiempo que su
desgaste es muy fuerte. Las personas que no trabajan encuentran cierta
satisfaccin en la comodidad, al mismo tiempo que su posicin es poco
estimulante y aburrida.
Catico: Es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente
alterado, no hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se
mueve para los lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se
pueda asociar cada movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad,
no est clara o no est asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner
mucho esfuerzo en un detalle y al da siguiente que se plantea algo importante
se abandona como si no fuera de inters para el grupo.
Existe un boicoteo permanente de la propia dinmica e iniciativa. La
satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a
desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad.
Los que intentan trabajar la finalidad tienen una oposicin tan fuerte que
acaban abandonando. A veces es una fase de un grupo y a veces es una
dinmica estable.
Dividido: Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con
visiones enfrentadas permanentemente. La divisin lleva a que gran parte de la
energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca sensiblemente.
Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese

20
uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos
es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros puede estar en las personas
ms integradas en la dinmica de oposicin entre grupos, que al tener enfrente
posiciones que considera espantosas consigue tener la sensacin de tener
toda la razn en sus actos y decisiones. Adems, los grupos divididos pueden
tener mucha unin interna. En el fondo la mayora del equipo est a disgusto
porque

no

consigue

sus

objetivos

porque

la

iniciativa

choca

permanentemente sin encontrar salida, lo que produce gran insatisfaccin.

Falso Equipo: Es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que
en realidad tiene muchos problemas que no son reconocidos por sus
miembros. La dificultad en estos equipos es conseguir que se pueda ver la
realidad, porque mientras que no hay reconocimiento de los problemas, stos
no se pueden abordar. Se pone mucha energa en negar que haya dificultades.
La finalidad se cumple como parte de la negacin de los problemas y esto lleva
a aguantar la situacin ms tiempo. En otras ocasiones la finalidad no se
cumple porque los problemas de fondo provocan que se bloquee la actividad.
En cualquiera de los dos casos el equipo necesita un tiempo para poder
afrontar sus dificultades, pues emocionalmente la insatisfaccin es grande.
Antes de pasar una crisis se suele producir una dinmica de este tipo.
Sinrgico: Es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja para
conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos.
Los miembros del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de
aportar e influir, cumpliendo cada uno en funcin de sus caractersticas
personales. La relacin es buena en el sentido de que se van afrontando las
situaciones que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el trabajo. no es un equipo perfecto, sino capaz de ir
asumiendo poco a poco su realidad. La crtica es constructiva. Todos los
miembros sienten satisfaccin por la tarea y por la relacin. Cuando no hay
resultados la responsabilidad es de todos y se utilizan los fracasos para

21
aprender y afrontar los nuevos proyectos con nuevas fuerzas.
.

CONCLUSION
A partir de todo el desarrollo conceptual que se llev a cabo
durante la realizacin de este trabajo se puede concluir que, es
imperantemente fundamental que en toda organizacin se
maneje una serie de aspectos motivacionales para mejorar la
productividad de la misma como lo son el trabajo en equipo,
los medios de comunicacin, y el manejo de la jerarqua en una
organizacin.
De esta manera y haciendo nfasis en la teora de las
necesidades de Maslow, se debe implementar una serie de
estrategias que motiven a sus trabajadores a cumplir con
eficacia sus tareas y as lograr que la empresa sea ms
eficiente en la prestacin de servicios a sus clientes.
Siendo necesario:
Implementar Capacitacin para el ptimo desarrollo de las
funciones propias del Cargo.
Abrir planes de formacin en

otras reas de la

organizacin en las cuales tenga inters un funcionario o

se le identifique potencial para su efectivo desarrollo y
crecimiento.
Desarrollar esquemas de pasantas en otras reas
geogrficas de la Organizacin que provean nuevas

22
experiencias

produzcan

satisfaccin

personal

profesional.
Forjar espacios de esparcimiento personal y familiar para
que sus empleados generes nuevas metas personales y
se encuentren siempre satisfechos.
Trabajar en equipo es una buena experiencia personal. Estar
junto a otras personas que pretenden lo mismo. Unir nuestros
esfuerzos. Beneficiarnos del trabajo de los dems y que los
dems se beneficien del nuestro. Los xitos y los fracasos
compartidos. Todo son aspectos positivos del trabajo en
equipo. Sin embargo no es sencillo. Tambin tiene aspectos
difciles. Cuando no marcha el equipo. Cuando no somos
capaces de entendernos. Cuando las relaciones se estropean.
Cuando no se logra llegar a la meta. Cuando no somos capaces
de decidir lo que hay que decidir muchas cosas. A pesar de
todo esto merece la pena el trabajo en equipo. Hay que poner el
equipo a punto y despus aprovechar la energa comn para
movilizarnos. Despertar nuestra creatividad. Utilizar la energa
de los dems para despertar la nuestra y dejar que los dems
se aprovechen de la nuestra, nutrirnos de las aportaciones de
los dems y nutrir a los dems con nuestras aportaciones.
Construir un espacio nutritivo. y cuando la situacin del equipo
es buena entregarnos a la creatividad. Buscar, investigar,
encontrar y aportar.
Romper los lmites nuestros y ampliar nuestras posibilidades
junto a los dems miembros del equipo, llegar hasta donde
solos no podemos ir; Trabajar en equipo es necesario en

23
muchas ocasiones a lo largo de la vida. Aprendamos a hacerlo
de manera constructiva. Despacio pero seguro.
Toda empresa est inmersa en un ambiente de competencia,
apertura

complejidad,

comunicacional

es

un

por

lo

imperativo

que
de

la

modernidad

sobrevivencia.

La

comunicacin tambin es uno de los factores importantes para

que una empresa logre sus metas, ya que mejora la
coordinacin en el trabajo, logra que los trabajadores se
comprometan con sus objetivos, incrementa las relaciones con
sus diversos pblicos, lo que contribuye a aumentar las
oportunidades de negocios, entre otros elementos, por lo que
utilizar la comunicacin de manera inteligente, es un gran reto.
El diagnstico de la comunicacin en toda organizacin
permite identificar los aspectos claves en los cuales la
empresa

tiene

que

poner

atencin,

trabajar

en

ellos,

aprovechar las ventajas con las que cuentan, siendo una de

ellas sus trabajadores, que estn dispuestos a implementar los
cambios necesarios en beneficio de la empresa y del desarrollo
personal.

24

BIBLIOGRAFIA:
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Personal:

Perspectivas desde la Psicologa. Madrid: Pirmide 1998.

SITIOS WEB CONSULTADOS:
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/ind
ex.php?
option=com_content&view=article&id=147:trabajoen-equipo&catid=55:competencias

25
http://www.degerencia.com/tema/motivacion
http://www.profesorenlinea.cl/castellano/Comunicaci
on.htm