CASO IKEA

1. A principios de la dcada de 1970, IKEA se haba establecido como el mayor

minorista en muebles de Suecia. Cul fue el origen de su ventaja
competitiva en esa poca?
La ventaja competitiva de IKEA para establecerse como el mayor minorista en Suecia en la dcada de
1979, era la de ofrecer muebles a bajos precios a comparacin de la competencia, con una disponibilidad
inmediata y un autoservicio para una rpida atencin.
2. Por qu funcion tan bien la expansin de IKEA a Europa? Por qu la
compaa tropez en Norteamrica? Qu lecciones aprendi IKEA de esta
experiencia? Cmo aplica la compaa esas lecciones?
Funciono tan bien porque en Europa los mercados estaban muy fragmentados y
eran atendidos por minoristas de altos costos, ubicados en lugares caros en el
centro de las ciudades donde vendan muebles sumamente costosos que no
siempre eran entregados de inmediato: Es por eso cuando IKEA ingreso a Europa y
se expandi con mucho xito ,con sus tiendas grandes y bien ubicadas, adems la
compaa ofrecan muebles de mayor calidad a un menor costo y con disponibilidad
inmediata de sus muebles , con un innovador sistema de autoservicio en las
diferentes tiendas.
En Norteamrica IKEA no marcho bien debido a varios aspectos culturales que no
tuvieron en cuenta al ingresar a un nuevo mercado, las medidas y tamaos de las
camas, cortinas, armarios, cocinas, vasos, no se ajustaban a los enseres que
usualmente utilizaban en Norteamrica, adems de la mala ubicacin de sus
tiendas y no contaba con tiendas suficientemente grandes.
A partir de ese tropiezo IKEA aprendi que cada pas tiene sus propias costumbres,
y su propia cultura, y a partir de eso redisearon sus productos para adaptarse a las
necesidades norteamericanas, se eligieron lugares ms grandes y nuevas
ubicaciones, tambin comenz a abastecerse de algunos de sus productos de
fbricas EEUU para reducir costos.
3. Cmo describira la estrategia de IKEA antes de sus tropiezos en
Norteamrica? Cmo describira su estrategia actual?
La estrategia de IKEA era brindar muebles de finas y limpias lneas, elegantes y
funcionales diseos, a un muy bajo costo, con una disponibilidad inmediata y un
revolucionario sistema de autoservicio en la tiendas.
La actual estrategia de IKEA es expandirse con un gran nmero de tiendas grandes
y bien ubicadas para brindar muebles asequibles, bien diseados y funcionales, y
de alta calidad, a un precio menor que la competencia.
4. Cul es la estrategia de IKEA hacia sus proveedores? Qu tan importante
es esta estrategia para su xito?
IKEA dedica una atencin considerable a encontrar al proveedor correcto e
identifica apropiadamente los materiales menos costosos. Trabaja con proveedores
en cada una de los grandes mercados donde se encuentra, para evitar costos con el
envo de los productos a todo el mundo.
El xito de la estrategia de IKEA, es expandirse y tener una mayor participacin en
el mercado de muebles, tambin contar con las mejores materiales, obtener un
menor costo en la produccin de sus muebles y adquirir mayores ganancias.

5. Cul es la fuente del xito actual de IKEA? Puede apreciar alguna debilidad
en la compaa? Qu se podra hacer para corregirla?
Desde sus inicios, bajo el liderazgo de KAMPRAD (fundador) y en la actualidad, la
fuente del xito de IKEA es la filosofa organizacional y el estilo de administracin
informal y no jerrquico, basado en un trabajo en equipo, una cultura igualitaria, no
hay consideraciones especiales a los directivos, todo el mundo es considerado un
colaborador, se prefiere contratar gente joven y promoverlos desde adentro.
La suma de todo esto ha hecho a IKEA convertirse en unos de los establecimientos
minoristas ms exitosos del mundo; se ha expandido hacia numerosos mercados
extranjeros y su meta es seguir expandindose a otros mercados y continuar con su
xito.
A mi parecer una de las debilidades de IKEA es que el 90% de sus productos son
suministrados por proveedores, la cual va a generar una fuerte dependencia de
ellos y si estos fallan, IKEA falla. La nica forma de poder conllevar esto es estar
siempre alerta y estar en una constante supervisin a los proveedores.

CASO BOING
1. Cules son los beneficios para Boeing de subcontratar tanto trabajo del 787
con proveedores extranjeros? Cules son los riesgos potenciales? Superan
los beneficios a los riesgos?
Los beneficios para boing de subcontratar el trabajo es reducir riesgos, la idea
se basa en que a cambio de una participacin en el trabajo los socios
contribuirn en alrededor de 8000 millones de dlares a los costos de desarrollo,
adems al subcontratar se consideraba que poda aprovechar la experiencia de
los productores ms eficientes, lo que reducira los costos de la produccin,
asimismo ayudara a que las ventas aumentaran y reducir a un menor tiempo la
fabricacin del boing.
Los riesgos potenciales es que boing dependa de sus proveedores
(subcontratar), al no cumplir uno de ellos, gener la demora en la entrega del
avin boing 787, adems de tener que pagar millones en penalidades por el
retraso en la entrega.
Respecto a este caso especific, creo que los beneficios son mayores a los
riesgos, a pesar que hubo inconvenientes con algunos proveedores estos se
lograron superar; Boing ya aprendi la leccin y ahora continua con su poltica
de subcontrata, pero implementando una mayor cantidad de supervisin y
coordinacin en la administracin, adems de hacer una eleccin correcta y
cuidadosa de sus proveedores.
2. En 2007 y 2008, Boeing se meti en varios problemas bien conocidos
relacionados con el manejo de su cadena de suministros dispersa por el
mundo. Cules fueron las causas de estos problemas? Qu puede hacer
una compaa como Boeing para asegurarse de que dichos problemas no
vuelvan a ocurrir en el futuro?
Las causas fueron que varios proveedores claves no haban cumplido con las
fechas de entrega establecidos, adems algunos suministros (fuselajes) no
cumplan con los estndares de calidad requeridos, asimismo algunos
componentes no haban sido instalados en el fuselaje segn se requiri y el
algunos casos las instrucciones estaban escritas solo en el idioma del pas

proveedor (Italia), asimismo varios de los proveedores a la vez subcontrataron

trabajos a otras empresas y no cumplieron.
Para que no vuelvan a ocurrir estos problemas, boing debe buscar a
proveedores que ofrezcan garanta y fiabilidad, buscar proveedores
especializados y reconocidos a nivel internacional, adems boing debe
implementar una poltica de supervisin constante.
3. Algunos crticos opinan que al subcontratar tal cantidad de trabajo, Boeing
ha exportado empleos estadounidenses. Es justa esta apreciacin? Cmo
debera responder la compaa a esas crticas?
Cada empresa es libre de elegir y buscar un mayor beneficio econmico, de
acuerdo a su misin y objetivo planteados, si boing consider que la mejor
forma de fabricar y producir su boing 787 fue subcontratar a proveedores es
porque busc sacar ventaja a nivel de costos de produccin y minorar el tiempo
de la fabricacin.
Boing eligi su sistema de trabajo de acuerdo a sus capacidades, oportunidades
y entorno, para buscar una mayor calidad en la fabricacin de sus aviones a
menores costos y a un menor tiempo.