UNIDAD IV

Anlisis de las ventajas y desventajas, Implementacin, Organizacin

y Administracin del Proyecto
4.1 Anlisis de ventajas y desventajas
CONTENIDO
4.1.1Valor presente neto: Ventajas y desventajas
Valor Presente Neto (VPN)
El mtodo del Valor Presente Neto incorpora el valor del dinero en el
tiempo en la determinacin de los flujos de efectivo netos del negocio o
proyecto, con el fin de poder hacer comparaciones correctas entre flujos de
efectivo en diferentes periodos a lo largo del tiempo.
El valor del dinero en el tiempo est incorporado en la tasa de inters con
la cual se convierten o ajustan en el tiempo, es decir en la tasa con la cual
se determina el Valor
Presente de los flujos de efectivo del negocio o proyecto.
Si el Valor Presente de las entradas de dinero es mayor que el valor
presente de las salidas de dinero, de un negocio o proyecto, dicho negocio
o proyecto es rentable. Si el valor presente de las entradas de dinero es
menor que el valor presente de las salidas de dinero, dicho negocio o
proyecto es rentable.
Por rentabilidad entendemos: el cambio porcentual entre la riqueza inicial
(cantidad de dinero disponible al empresario al inicio del proyecto o
negocio) y la riqueza final
(Cantidad de dinero disponible al empresario al trmino de la vida
econmica del negocio o proyecto).
Si el valor presente neto del flujo de efectivo del negocio es positivo, el
negocio es rentable; si es negativo, el negocio no es rentable
El Valor Presente de las entradas de dinero menos el Valor Presente de las
salidas es igual al Valor Presente de la diferencia entre las entradas menos
las salidas de dinero. A este segundo enfoque se le conoce como Valor
Presente Neto del flujo de efectivo del negocio.
Metodologa de clculo
Es muy til conocer el costo o beneficio de una decisin. La decisin de
comprar el terreno este ao para venderlo el prximo ao se evaluara con
el valor presente neto
(VPN), de la siguiente manera:
VPN = valor presente inversin + valor presente del precio de venta dentro
de un ao
Ventajas y desventajas del Valor Presente Neto
Las principales ventajas del mtodo del Valor Presente Neto son:
Utiliza el concepto del valor del dinero en el tiempo.
Siempre da la decisin correcta de aceptacin o rechazo de un negocio o
proyecto.

La principal desventaja del mtodo del Valor Presente Neto es que es muy
sensible al valor de la tasa de inters utilizado. Por lo tanto, requiere de
una buena estimacin de la tasa de inters esperada con la cual se van a
"descontar" los flujos de efectivo futuros.
Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento (TIR) es un mtodo que proporciona otra
medida de la rentabilidad de un negocio o proyecto.
Fundamentos de negocio
La tasa interna de rendimiento de un negocio o proyecto equivale a la tasa
de inters que dicho negocio o proyecto le va a dar a la persona que
invirti ah su dinero.
As como la tasa de inters de un banco proporciona una medida de la
rentabilidad de la inversin en dicho banco, as tambin la Tasa Interna de
Rendimiento de un negocio o proyecto proporciona otra medida de la
rentabilidad de la inversin en dicho negocio o proyecto.
La tasa interna de rendimiento es la tasa de inters que hace que el valor
presente del flujo de efectivo operativo neto sea igual al valor presente de
la inversin neta.
La tasa interna de rendimiento es la tasa de inters que hace que el Valor
Presente Neto de los flujos de efectivo del negocio o proyecto sea igual a
cero
Metodologa de clculo
La Tasa Interna de Rendimiento se determina seleccionando
arbitrariamente una tasa de inters con la cual se calcula el Valor Presente
Neto de los flujos de efectivo del negocio o proyecto.
Recordemos que el clculo del valor presente es un quebrado o razn
aritmtica, en donde el numerador de dicha razn es dinero y el
denominador es una tasa de inters.
Sabemos por medio del lgebra que si el denominador de un quebrado (la
tasa de inters) aumenta, el valor del quebrado (valor presente) disminuye;
si el denominador de un quebrado (la tasa de inters) disminuye, el valor
del quebrado (valor presente) aumenta.
Por lo tanto, si con la tasa de inters que seleccionamos, el Valor Presente
Neto de los flujos de efectivo del negocio resulta ser positivo, tendremos
que seleccionar otra tasa de inters ms grande y volver a calcular el Valor
Presente Neto.
Por el contrario, si con la tasa de inters que seleccionamos, el valor
presente neto de los flujos de efectivo del negocio resulta ser negativo,
tendremos que seleccionar otra tasa de inters ms chica y volver a
calcular el Valor Presente Neto.
Este proceso se repite cuantas veces sea necesario (a este proceso de
clculos repetitivos se le conoce como Aproximaciones sucesivas), hasta
que se obtenga un valor presente neto igual a cero.
La tasa de inters con la cual se obtiene este Valor Presente Neto de los
flujos de efectivo del negocio o proyecto igual a cero, ser la tasa interna
de rendimiento del negocio o proyecto.
Con el fin de reducir el nmero de aproximaciones sucesivas, se sugiere
que una vez que se hayan obtenido Valores Presentes Netos muy

cercanos a cero, mediante interpolacin (este procedimiento se explicar a

travs de ejemplos) se encuentre la tasa de inters que da un Valor
Presente Neto igual a cero.
Como alternativa a este clculo tedioso de la TIR, en el mercado existen
actualmente un gran nmero de calculadoras de bolsillo que realizan estas
aproximaciones sucesivas necesarias para encontrar la TIR y en donde lo
nico que el usuario tiene que hacer es meter en la calculadora el flujo de
efectivo neto del negocio, para cada periodo.
Fundamentos de negocio
Ventajas y desventajas de la Tasa Interna de Rendimiento TIR
Las principales ventajas del mtodo de la Tasa Interna de Rendimiento
son:
Es fcil para la mayora de las personas entender la TIR (ya que su
resultado est dado por una tasa de inters), que el resultado del VPN (ya
que su resultado est dado por un monto en pesos).
La principal desventaja del mtodo de la Tasa Interna de Rendimiento es
que puede dar una decisin errnea cuando se tienen proyectos
mutuamente excluyentes.
Conclusin
Una vez que se ha determinado correctamente los flujos de efectivo del
negocio o proyecto, se necesita aplicar algn mtodo para relacionar estos
flujos y determinar si el negocio o proyecto es rentable y, de ser as, ver
qu tan rentable es.
El mejor mtodo para evaluar los flujos de efectivo del negocio o proyecto
es el del
Valor Presente Neto.
Sin embargo, puede ser conveniente complementar dicha evaluacin con
el mtodo de la Tasa Interna de Rendimiento y con el del Tiempo de
Recuperacin Ajustado.
Todos estos mtodos utilizan el concepto del valor del dinero en el tiempo.
4.1.2 Tasa interna de rendimiento: Ventajas y desventajas.
La ganancia anual que tiene cada inversionista se puede expresar como una
tasa de rendimiento o de ganancia anual llamada tasa interna de rendimiento.
En la grfica 3.2 se observa que, dado que la tasa de inters, que en este caso
es la TMAR, es fijada por el inversionista, conforme sta aumenta el VPN se
vuelve ms pequeo, hasta que en determinado valor se convierte en cero, y
es precisamente en ese punto donde se encuentra la TIR.
Definicin I
TIR es la tasa de descuento que hace el VPN = O.

Ecuacin 3.3
Al igualar el VPN a cero, la nica incgnita que queda es la i. Esta tasa se
obtiene por iteracin o de manera grfica.

Obsrvese de la grfica 3.2 que la curva cruza el eje horizontal a un valor

aproximado a 21 %. El valor de la TIR para el ejemplo 3.1 es exactamente
20.76006331%.
Definicin 2
TIR es la tasa de descuento que hace que la suma de los flujos descontados
sea igual a la inversin inicial.

Ecuacin 3.4
Aunque esta definicin es un simple despeje de P de la frmula 3.4, lo que
establece es que la tasa de ganancia que genera la inversin es aquella que
iguala, a su valor equivalente, las suma de las ganancias a la inversin que les
dio origen.
Definicin 3
La TIR es la tasa de inters que iguala el valor futuro de la inversin con la
suma de los valores futuros equivalente de las ganancias, comparando el
dinero al final del periodo de anlisis.

Ecuacin 3.5
En esta definicin se aprovecha la facultad que tiene el dinero para ser
comparado en forma vlida con su valor equivalente y en el mismo instante de
tiempo, lo cual significa que si en la ecuacin 3.5 se sustituye i =
0.2076006331, casi se cumplir la igualdad. El casi se debe a que todava es
posible agregar ms dgitos al resultado para hacer que la igualdad se cumpla
directamente.
Cuando el VPN = O en realidad no significa que se gane o que se pierda,
ocurre todo lo contrario. Cuando el VPN = O se est teniendo una ganancia
equivalente a la que tuvieron los seis inversionistas del ejemplo 3.1, es decir, si
se invierten $1 000 es lo mismo tener una ganancia anual de 20.76006331 %
cada ao durante cinco aos, que ganar 5% sobre la inversin cada ao ms
$538.32 al momento de hacer la inversin. Como la TMAR es fijada por el
inversionista y se supone que 20.76% fue determinado por el inversionista,
entonces cuando el VPN = O se debe aceptar el proyecto, ya que se estara
ganando exactamente la TMAR, por eso se le llama tasa mnima
aceptable. Por lo tanto, el criterio para tomar decisiones utilizando el VPN
consiste en aceptar la inversin cuando VPN;:: O.
Por otro lado, mientras el VPN cumpla esta condicin de ser mayor o al menos
igual a cero, se sabe que se estar ganando ms, o al menos la tasa que se fij
como mnima aceptable. De esta manera, el criterio para tomar decisiones con
la TIR es el siguiente:
Si TMAR = TIR es recomendable aceptar la inversin
Si TMAR < TIR es preciso rechazar la inversin
Dicho de forma simple, si el rendimiento que genera el proyecto por s mismo
es mayor, o al menos igual a la tasa de ganancia que est solicitando el
inversionista, se debe invertir; en caso contrario, es decir, cuando el proyecto

no genera ni siquiera el mnimo de ganancia que se est solicitando, entonces

se deber rechazar la inversin.
De esto se deduce que el punto crtico al tomar decisiones de inversin no es el
clculo en s mismo, sino la correcta determinacin de la TMAR. De acuerdo
con el ejemplo 3.1, incluso al invertir en una misma empresa, un inversionista
puede percibir menor riesgo si conoce el ramo y ya tiene cierta experiencia
produciendo y comercializando productos similares; en tanto, el mismo
proyecto puede parecer muy riesgoso para un inversionista que por primera
vez incursiona en tal sector del mercado. Por lo tanto, cada inversionista podra
asignar una TMAR muy distinta. Asimismo, con respecto a los flujos de efectivo
del ejemplo, suponiendo que fueran reales, son slo expectativas de ganancia
y nada garantiza que se va a obtener exactamente la cantidad determinada y
en el periodo establecido. Por ello, otro aspecto muy importante de la toma de
decisiones es la forma en que se realizan las estimaciones de ganancia para el
futuro de la inversin.
La ganancia esperada, ya sea que se exprese como VPN o como TIR, se
obtendr slo si la inversin y la operacin de las instalaciones se realizan
exactamente como se planearon. Tambin es necesario que los mtodos de
planeacin sean los adecuados en el tipo y la forma de aplicarse. No obstante,
los valores de VPN y TIR siguen siendo slo una expectativa de ganancia.
Definicin 4 (interpretacin de una tasa de rendimiento).
Desde la perspectiva de una persona que ha recibido un dinero en prstamo, la
tasa de inters se aplica al saldo no pagado, de manera que la cantidad
prestada y el inters total se pagan en su totalidad con el ltimo pago del
prstamo. Desde la perspectiva de quien otorga el prstamo, existe un saldo
no recuperado en cada periodo de tiempo. La tasa de inters es el rendimiento
sobre este saldo no recuperado, de manera que la cantidad total prestada y el
inters se recuperan en forma exacta con el ltimo pago. La tasa de
rendimiento define ambas situaciones.
Tasa de rendimiento (TR) es la tasa pagada sobre el saldo no pagado del
dinero obtenido en prstamo, o la tasa ganada sobre el saldo no recuperado de
una inversin, de forma que el pago o entrada final iguala el saldo exactamente
a cero con el inters considerado.
La tasa de rendimiento est expresada como un porcentaje por periodo, por
ejemplo i = 10% anual. sta se expresa como un porcentaje positivo; no se
considera el hecho de que el inters pagado sobre un prstamo sea en realidad
una tasa de rendimiento negativa desde la perspectiva del prestatario. El valor
numrico de i puede oscilar en un rango entre -100% hasta el infinito, es decir,
-100% < i < En trminos de una inversin, un rendimiento de i = - 100%
significa que se ha perdido la cantidad completa. La definicin anterior no
establece que la tasa de rendimiento sea sobre la cantidad inicial de la
inversin, sino ms bien sobre el saldo no recuperado, el cual vara con cada
periodo de tiempo.
Desventajas en el uso de la TIR como mtodo de anlisis
a) Por la forma en que se calculan, tanto la TIR como el VPN suponen
implcitamente que todas las ganancias anuales (los FNE) se reinvierten
totalmente en la propia empresa, lo cual es falso. Esta prctica podra darse en
algunos aos, pero no en todos. En un ao cualquiera en que se repartan
dividendos, una prctica comn en las empresas, ya no es posible alcanzar la
TIR predicha en el clculo. Precisamente, el nombre de tasa interna de

rendimiento viene de la consideracin de que es un rendimiento generado slo

por la reinversin interna de todas las ganancias que se hace en la empresa.
b) La frmula para calcular la TIR es un polinomio de grado n. La obtencin de
las races de cualquier polinomio est regida por la regla de
los signos de Descartes que dice: "Un polinomio puede tener tantas races
como cambios de signo tenga el polinomio." Como el clculo de la TIR es, de
hecho, la obtencin de la raz del polinomio planteado, significa que si ste
tiene dos cambios de signo, se pueden obtener hasta dos races, lo cual
equivale a obtener dos TIR que no tienen interpretacin econmica. Por lo
general, slo existe un cambio de signo, la inversin inicial con signo negativo y
los dems miembros del polinomio son positivos, pero interpretados como
ganancias iguales. Si en cualquier prctica empresarial, durante un ao dado,
en vez de obtener ganancias hay prdidas o una inversin adicional que hace
que los costos superen a las ganancias, se producir un segundo signo
negativo. Cuando se presenta esta situacin, por ejemplo, en el ao tres, la
ecuacin de clculo aparecera como:

En la cual, con estos tres cambios de signo se puede producir una triple raz y,
por lo tanto, una doble TIR. Cuando se dan este tipo de casos, el mtodo de la
TIR no es til para tomar decisiones.
c) Al decidir la inversin en un solo proyecto, los mtodos de VPN y TIR
siempre arrojan el mismo resultado. Pero cuando se comparan dos o ms
proyectos pueden resultar decisiones contrarias. En estos casos es preferible
utilizar el VPN para tomar la decisin, debido a la desventaja que presenta la
TIR, como se mostrar en el siguiente apartado.
4.1.3 Razones financieras: Ventajas y desventajas
Las razones financieras son porcentajes derivados de los datos presentados
en los estados financieros. El anlisis del informe financiero le permite utilizar
estos porcentajes para determinar la salud financiera de una empresa.
Anlisis de la informacin financiera es una herramienta muy til que ofrece
varias ventajas para los acreedores, inversores y gestores, pero el anlisis del
informe financiero no est exenta de lmites. Entender cmo utilizar anlisis de
razones financieras para su ventaja y cmo identificar sus debilidades puede
ayudarle a tomar buenas decisiones de inversin financiera. Planificacin y
Forecasting
El anlisis del informe financiero ayuda a los gerentes a tomar decisiones en
la planificacin y la previsin. Los indicadores de rentabilidad muestran cmo
una empresa est utilizando sus activos e inversiones para obtener un
beneficio. Cuando las empresas se muestran los ratios de rentabilidad
desfavorables, la administracin puede tomar las decisiones necesarias para
mejorar las relaciones en el futuro. Por ejemplo, si una empresa experimenta
una relacin de bajo margen de beneficios en comparacin con los datos
histricos y la industria, una empresa puede decidir cambiar sus polticas de
prstamo para mejorar el calendario de pago de los clientes, se centran en la
venta de sus productos de alta calidad en En primer lugar, o un valor

agregado a sus productos existentes para aumentar los precios de venta,

manteniendo constante el costo.
Industria y comparacin histrica
Informes financieros le permiten comparar la informacin financiera de una
empresa con empresas similares en la misma industria. Las razones
financieras son ms precisos que depender exclusivamente de la cantidad de
dlares en el presupuesto, ya que permite comparaciones a un porcentaje. El
uso de razones financieras para las comparaciones de la industria nos permite
comprender la posicin de una empresa en el mercado. Si los informes de una
empresa son ms positivas que la industria, las indicaciones muestran que la
compaa est haciendo probablemente mejor que sus competidores. Adems
de la relacin con la industria, es posible utilizar indicadores financieros para
comparar los datos financieros actuales a los datos histricos. La comparacin
de la relacin con los resultados anteriores, es capaz de evaluar las cosas
como si una empresa es actualmente ms o menos rentable, o si se somete a
ms o menos la deuda.
Limitaciones de los Estados Financieros
Un inconveniente del anlisis de los lmites de presupuesto financiero. Por
ejemplo, de acuerdo con los principios contables, los activos se registran a su
costo histrico, que puede ser diferente del valor de mercado de los activos.
Como resultado, los informes financieros utilizando el activo del balance no
son del todo correctos. Adems, las empresas pueden utilizar diferentes
mtodos de depreciacin, que afecta a los ingresos netos. Por lo tanto, hay
fallas cuando se comparan las empresas que utilizan diferentes mtodos de
depreciacin. Los informes financieros son ms valiosos que la industria o los
datos histricos. En algunos casos, puede que le resulte difcil encontrar datos
fiables de la industria para hacer comparaciones precisas.
Informacin Limited
Otra desventaja de los anlisis de razones financieras es que proporciona
informacin limitada sobre la situacin financiera de una empresa. Le
recomendamos que slo utilice los ratios financieros como un indicador de la
salud financiera de una empresa, y en caso de utilizar otra informacin
financiera clave para llegar a un panorama financiero completo. El anlisis del
informe financiero muestra slo un problema potencial, pero no demuestra la
forma de resolver el problema. Los inversores y los gestores en funcin
nicamente en el anlisis del informe financiero, posiblemente, pueden hacer
malas decisiones financieras.
4.2 Plan de implementacin
IMPLEMENTACION - PASO 1: Planificar una implementacin efectiva
La etapa de diseo del ciclo del proyecto debe elaborar una detallada
descripcin de los parmetros de los proyectos CBA, incluyendo finalidad,
objetivos, grupos objetivo y resultados esperados. Tambin debe
comprometer a los colaboradores del proyecto y otros participantes, e
identificar estrategias para lograr los resultados esperados. Este paso trata
de la interpretacin del diseo del proyecto en un plan detallado para la
implementacin del mismo.

HERRAMIENTA RECOMENDADA
Lista de verificacin del plan de implementacin del proyecto de adaptacin
comunitaria
La Lista de verificacin del plan de implementacin del proyecto resume
las cuestiones clave a tener en cuenta en la implementacin de un
proyecto CBA.
Implementacin - Paso 1.1: Desarrollar un plan de implementacin del
proyecto
Despus del diseo detallado del proyecto, el paso siguiente es elaborar
un plan de implementacin del mismo. Algunos donantes solicitan esto
como parte del contrato del proyecto, y entregan una planilla para ello.
Independientemente si es o no solicitado por el donante, la elaboracin de
un plan de implementacin es un paso importante en la gestin de un
proyecto.
Idealmente, el plan de implementacin debe incorporar todos los aspectos
de la implementacin del proyecto, incluyendo las estrategias descritas
para lograr sus resultados, mtodos de trabajo con los colaboradores y
otros participantes, y el sistema de manejo de la informacin y el
conocimiento (srvase ver MI&C - Paso 1). Tambin debe cubrir materias
operativas y administrativas, tales como la adquisicin y manejo de activos
del proyecto, y el calendario de los informes financieros y de avance.
El proceso de elaboracin de un plan de implementacin de un proyecto
CBA es esencialmente el mismo que el de un proyecto de desarrollo. Los
pasos siguientes sealan las cuestiones especialmente importantes que se
deben considerar en un proyecto CBA. En el mejor de los casos, estas
cuestiones sern incorporadas en el plan de implementacin.
Implementacin - Paso 1.2: Elaborar planes de trabajo anuales
El plan de implementacin descrito anteriormente presenta el plan de
duracin del proyecto. Para ponerlo en prctica, los equipos y
colaboradores del proyecto deben elaborar planes de trabajo anuales,
incluyendo presupuestos anuales.
4.2.1Plan de trabajo anual
CONCEPTOS GENERALES
El plan de trabajo como instrumento de planificacin, ordena y sistematiza
informacin de modo que pueda tenerse una visin del trabajo a realizar,
as nos indica: objetivos, metas, actividades, responsables y cronograma.
POR QU SE HACE UN PLAN DE TRABAJO?
Porque es prctico.
Ordena lgica y secuencialmente la fase de ejecucin.
Permite realizar el seguimiento de la ejecucin y ayuda a la
reprogramacin.
Facilita el proceso de evaluacin.

NOTA
El plan de trabajo de la DEMUNA debe contemplar actividades
relacionadas con las funciones de las Defensoras que se encuentran
detalladas en el reglamento del Servicio de Defensora.
OBJETIVO

META

Expresan
logros
deseados y posibles de
obtener. Es la solucin
propuesta
a
un
problema,
es
imprescindible
que
pueda alcanzarse.

Es la cuantificacin del
objetivo propuesto.

Ejemplo
Organizar
taller
de
capacitacin dirigidos a
miembros
de
Organizaciones Sociales
de Base en la temtica
de la niez y la
adolescencia

1 taller

PLAN DE TRABAJO

ACTIVIDADES

RESPONSAB

Son acciones programadas

para llevarse a cabo en
plazos diversos y sirven para
alcanzar
los
objetivos
propuestos, pueden dividirse
en sub-actividades.

Organizacin
taller
Convocatoria
participantes
Preparacin
materiales

del
a

los
de

Persona o p
que
tiene
responsabilida
ejecutar la a
propuesta.

Equipo de
Equipo de

Equipo
capacitaci

Ejemplo de Plan de trabajo

OBJETIVO
Ejemplo
Promover
el
reconocimiento
voluntario de filiacin (*);

META
50% de nias y nios de
la
Comunidad
Campesina de Parqun
Santa Leonor Huaura

ACTIVIDADES

Syllabus Estandarizado UTMACH

RESPONSABLE

Organizar talleres de
difusin
sobre
el
derecho al nombre.
Capacitacin
a
Profesores
para
difundir la importancia
del derecho al nombre.

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El
equipo
difusin.

de

CRONOGRAMA
(semanas)
1
2
3
4
X semanas del mes Y

4.2.2 Proceso de preparacin del plan anual de trabajo

Cmo crear un plan de trabajo
Un plan de trabajo es un esquema de un conjunto de metas y procesos mediante los
cuales un equipo o una persona puede lograr esos objetivos, ofreciendo al lector una
mejor comprensin del enfoque del proyecto. Los planes de trabajo, tanto si se utilizan en
la vida profesional o la acadmica, ayudan a mantener la organizacin mientras se
trabaja en algn proyecto. A travs de los planes de trabajo, uno divide un proceso en
tareas pequeas y alcanzables e identifica las cosas que se quieren lograr. Aprende a
escribir un plan de trabajo para que puedas estar preparado para los proyectos futuros.

Pasos
1.
1
Identifica el propsito de tu plan de trabajo. Los planes de trabajo son escriben por
varias razones. Determina el propsito por adelantado para que puedas prepararlo
adecuadamente. Ten en cuenta que la mayora de los planes de trabajo son por un
perodo de tiempo determinado (es decir, 6 meses o 1 ao).
o En el lugar de trabajo, los planes de trabajo ayudan al supervisor a saber
qu proyectos se van a trabajar durante los prximos meses. Estos a
menudo vienen justo despus de una revisin anual de desempeo o
cuando los equipos de trabajo emprender grandes proyectos. Los planes de
trabajo tambin pueden ser el resultado de las sesiones de planificacin
estratgica que la organizacin lleva a cabo en el comienzo de un nuevo
ao calendario o fiscal.
o En el mundo acadmico, los planes de trabajo pueden ayudar a los
estudiantes a crear una programacin para un proyecto grande. Tambin
pueden ayudar a los profesores a planificar su material del curso para el
semestre.
o Para un proyecto personal, tener planes de trabajo te ayudar a delinear lo
que vas a hacer, cmo vas a hacerlo y en qu fecha pretendes hacerlo. Los
planes de trabajo personales, aunque no son estrictamente necesarios, te
ayudarn a mantener un registro de tus metas y progreso.

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2
Escribe la introduccin y los antecedentes. Para los planes de trabajo profesionales,
es posible que tengas que escribir una introduccin y antecedentes. Esto le proporcionar
a tu supervisor o gerente la informacin que necesita para poner tu plan de trabajo en
contexto. Para un plan de trabajo acadmico es a menudo innecesario escribir la
introduccin y los antecedentes.
o La introduccin debe ser breve y atractiva. Recurdales a tus superiores la
razn por la que escribiste el plan de trabajo. Presenta el proyecto
especfico (o ms) en el que vas a trabajar durante este perodo de tiempo.
o Los antecedentes deben resaltar las razones por las que se est creando
este plan de trabajo. Por ejemplo, recita los detalles o estadsticas de los
ltimos informes, identifica los problemas que se deben abordar, empieza a
partir de las recomendaciones o sugerencias que recibiste durante los
proyectos anteriores.

3
Determina tus metas y objetivos. Las metas y objetivos estn relacionados, ya que
ambos apuntan a lo que esperas lograr a travs de tu plan de trabajo. Sin embargo,
recuerda las diferencias, las metas son de carcter general y los objetivos son ms
especficos.
o Las metas deben centrarse en el panorama general de tu proyecto. Anota el
resultado final deseado de tu plan de trabajo. Que sea amplio, por ejemplo,
que tu meta sea completar un trabajo de investigacin o aprender ms
sobre la escritura.
o Los objetivos deben ser especficos y tangibles. En otras palabras, debes
poder tacharlos de la lista cuando los lleves a cabo. Por ejemplo, la
bsqueda de personas para entrevistar para tu trabajo de investigacin
sera un buen objetivo.
o Muchos planes de trabajo dividen los objetivos en corto, mediano y largo
plazo si varan significativamente. Por ejemplo, la meta a corto plazo de la
empresa para incrementar la audiencia al 30% en tres meses puede variar
significativamente del objetivo a largo plazo para fortalecer la visibilidad de
la marca en los medios sociales en el prximo ao.
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o Los objetivos generalmente se escriben en voz activa y se usan verbos de

accin con significados especficos (por ejemplo: planear, escribir, aumentar
y medir) en lugar de los verbos con significados vagos (por ejemplo:
examinar, comprender, saber, etc.).

4
Considera ordenar tu plan de trabajo por objetivos. Esta planificacin se usa en
busca de resultados ms tangibles y viables en los planes de trabajo.
o Especfico. Qu

es

exactamente

lo

que

vamos

hacer

para

quin? Presenta a qu poblacin se va a servir y las acciones especficas

que se van a utilizar para ayudar a esa poblacin.
o Mensurable. Es cuantificable y podemos medirlo? Puedes contar los
resultados? Estructuraste el plan de trabajo para que "la salud en
Sudfrica aumente en el 2020?" o lo estructuraste de manera que "los
casos de VIH/SIDA en los bebs nacidos en Sudfrica disminuyan el 20%
para el ao 2020?"
Recuerda que un nmero de lnea de base debe establecerse para
cuantificar el cambio. Si no sabes la tasa de incidencia del VIH/SIDA
entre los recin nacidos de Sudfrica, ser imposible decir con

fiabilidad que disminuyeron las tasas de incidencia en un 20%.

Alcanzable. Podemos lograr que se haga en el tiempo asignado
con los recursos que tenemos disponibles? El objetivo debe ser
realista, dadas las limitaciones. El aumento de las ventas en un
500% es razonable solo si tu empresa es pequea. El aumento de

las ventas en un 500%, si dominas el mercado es casi imposible.

En algunos casos, puede ser necesario consultar a un experto o
autoridad para averiguar si los objetivos del plan de trabajo se

pueden lograr.
Relevante. Este objetivo tendr un efecto sobre la meta o
estrategia deseada? Aunque es probable que sea importante para la
salud

general,

medir

pesar

preparatoria directamente conduce

a
a

los
un

estudiantes
cambio

en

de
los

procedimientos de salud mental? Asegrate de que tus objetivos y

mtodos tengan una relacin clara e intuitiva.
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Con lmite de tiempo. Cundo se lograr este objetivo, o cundo

sabremos

que

hemos

terminado? Especifica

una

fecha

de

finalizacin fija para el proyecto. Estipula, si fuera probable, qu

resultados podran hacer que el proyecto llegue a un final prematuro,
habiendo logrado todos los resultados.

5
Enumera tus recursos. Incluye cualquier cosa que sea necesaria para que alcances tus
metas y objetivos. Los recursos varan, dependiendo del propsito de tu plan de trabajo.

En el lugar de trabajo, los recursos pueden incluir cosas como el

presupuesto financiero, el personal, los consultores, los edificios o
habitaciones, y los libros. Un presupuesto detallado puede aparecer

en un anexo si tu plan de trabajo es ms formal.

En el mbito acadmico, los recursos pueden incluir el acceso a las
bibliotecas, diferentes materiales de investigacin como libros,
peridicos, revistas, computadora y acceso a Internet, y profesores u
otras personas que te puedan ayudar si tienes preguntas.

6
Identifica las restricciones. Las restricciones son obstculos que se interponen en el
camino de alcanzar las metas y los objetivos. Por ejemplo, si vas a hacer un trabajo de
investigacin para la escuela, puedes encontrar que tu horario est demasiado lleno para
que puedas investigar y escribir correctamente. Por lo tanto, una restriccin sera tu
horario abrumador, y que tendras que quitar algo en el semestre para completar tu plan
de trabajo con eficacia.

7
Quin es responsable? La rendicin de cuentas es esencial para un buen plan.
Quin asume responsabilidades para completar cada tarea? Puede haber un equipo de

Syllabus Estandarizado UTMACH

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personas que trabajen en una tarea (ver recursos) pero una persona tiene que ser
responsable ante alguna tarea que se complete a tiempo.

8
Escribe tu estrategia. Revisa tu plan de trabajo y decide cmo vas a utilizar tus recursos
y superar tus limitaciones con el fin de alcanzar tus metas y objetivos.

Enumera los pasos especficos de accin. Identifica lo que debe

suceder cada da o semana para que puedas completar tus objetivos.
Tambin enumera los pasos que otras personas de tu equipo tendrn
que tomar. Considera el uso de software de gestin de proyectos o

una agenda personal para mantener la informacin organizada.

Crea un horario. Si bien puedes crear un plan de trabajo tentativo,
debes saber que las cosas inesperadas suceden y que tienes que
elaborar un espacio en tu agenda para evitar quedarte atrs.

4.3 Administracin y Organizacin.

Definicin de Administracin.
Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de
otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda
desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
Importancia de la Administracin.
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin
tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su
importancia:
1- La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la
vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos
presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre
un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2- Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3- No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es
importante para alcanzar objetivos de la organizacin.
4- En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que
no podran existir sin una buena administracin.
5- La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases
capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean,
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la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes

empresas.
6- Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7- La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8- Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad.
Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica
en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el
xito, dependiendo para esto del elemento humano y material.
Caractersticas de la Administracin.
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre
que existir coordinacin sistemtica de medios.
2- Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas
(funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son
completamente distintas.
3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el
ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn
establecidos dentro de la organizacin.
5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que
su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere
dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente,
es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como
Directores, gerentes de reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado
de los esfuerzos.
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Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el

administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.
Definicin de Organizacin.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y
la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el
establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos,
deber de incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa
lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin
de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realizacin de esa funcin.
Importancia de la Organizacin.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y
la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Caractersticas de la Organizacin.
1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones
tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores
de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las
actividades las realizan interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en
cuenta quin lo ejecuta.
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3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un

ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una accin
personalizada dentro de ellas.
4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo
poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
5- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende
distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales
necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.
6- Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.
4.3.1Proceso Administrativo
los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de
la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
admn.. es:
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas
con voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina
las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern
los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En
esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia
delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin
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de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo
de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance
algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin
y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
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Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva
empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en
una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado
y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente talvez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de
la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes
que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar
con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. Afecta a las otras y todas estn
relacionadas para formar el proceso admvo.
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de
xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan
planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o
resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el
filsofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige ningn
viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el
trfico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde
con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que
lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando
de lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido
y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin
incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y
precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades
deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.
AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o
restricciones presitos que debern observarse.
As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en
trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque
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estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y

disturbio.
La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y
aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran
buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y
sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para
todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos
actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y
usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son
capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los
gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
Rentabilidad (grado de utilidad)
Posicin en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el
objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un
objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo
crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar
establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
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Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas

ampliamente aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un
individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que
desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras
para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo
del trabajo de los miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los
miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o
anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a
los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos
apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades
que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones
entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se
incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por
la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud,
seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental.
Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y
cultural de la comunidad.
OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas
cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo
de una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin
superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio
profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la
produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas
selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la
compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero
un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia
para los propsitos administrativos.
Proporcionar oportunidades, estudio profesional
Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Est sujeto a cierta interpretacin la
prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del
objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente
como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar
su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un
valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible
usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de
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hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los
niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un
tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y
obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales
los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los
gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias
gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas
fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin.
Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar
recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las
relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de mquinas y la productividad
laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la
penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que
proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores
que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin
por da, nmero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque
no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles
para los objetivos de la atencin hospitalaria.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos
que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos
de los clientes al igual que con l pblico y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos dentro de la
empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos
los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se
encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la
recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos
objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en su
secuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ltimo en objetivos individuales. La
fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su
respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos
totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una
mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad
de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su
realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que
puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta
una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener
oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
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Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en
una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una
variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin
posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a
lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas
satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea
esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden
ayudar en estos esfuerzos.
Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la
persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener
cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un
objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga
y detallada pronto se olvida.
Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito
mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se
cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo
objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la
falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro
para la admn..
l nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada.
Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia.
Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen ms
objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la
importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de
menos condicin.
Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto
coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la
admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad
los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza
humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin
realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos
peridicamente se puede combatir esta tendencia.
Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no
habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.
PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se
refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto.
O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los
gerentes con regularidad.
1. Poltica
2. Procedimientos
3. Mtodo
4. Estndar
5. Presupuesto
6. Programa
Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se
determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su
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uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la
decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las
reas. Mantenindose dentro de esos lmites predeterminados, pero con libertad para
decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con
la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica
es una gua general verbal o escrita que establecen los lmites que proporcionan la
direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin
administrativa."
4.3.2Organizacin de la empresa
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyenla funcin de planificacin,
mientras que sudesarrollo requiere establecer la estructura org-nica que lo permita.
En la estructura de la empresa conviven, en armona o conflictivamente, la organizacin
formal y la organizacin informal.
La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las diferentes
tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines
establecidos por la empresa.
Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los
medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin estructurada
correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta manera, los distintos
empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y no a competir entre ellos
por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad, la
informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades estn previstos
de antemano por la organizacin. Dicha organizacin es la variable que ms influye en
el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tambin en el de la empresa.
La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se
producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la direccin ni
establecidas con anterioridad.
De esta manera, dos empresas con una organizacin formal similar sern diferentes, y
tambin ser distinto su funcionamiento, puesto que estarn integradas por personas
que se adaptan de forma muy diferente a la organizacin formal.
Fases del proceso organizativo.
(Organizacin formal)
Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una
de ellas.
1. La organizacin en la empresa
1.3 La organizacin de la empresa
9
1.3 La organizacin de la empresa
4.3.3Diseo de la organizacin
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de su organizacin y hacia exterior de su organizacin.

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Los conocimientos del diseo organizacin ha ido evolucionando. Al principio los

procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La
divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen una
larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin

Segn Smith, considera que la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que
los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en
forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar
de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de
la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Por
consiguiente fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en
cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas
personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la
especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes,
las ciencias y la educacin.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en
pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso,
entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una
sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su
raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas
especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.
Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales
de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que
se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo
tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen
muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos
y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.
Jerarqua es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando un
conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en
orden ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio,
categora, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de
clasificacin. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes,
ya sean polticos, sociales, econmicos, etc.
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El concepto de jerarqua deriva de los vocablos griegos hieros ( sagrado )

y archos ( comienzo , o lo que es primero ), y se aplica a varios dominios,
fsicos, morales, empresariales, etc.
La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el
procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas
que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de
informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:

Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.

Ampliar las fronteras

Reducir la necesidad de coordinacin

Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una
coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos
bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de
la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la
cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una
serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen
las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica
bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por
paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman
tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones
de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los
empleados.

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