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LEZIONE:

LEADERSHIP:
COMPORTAMENTI E COMPETENZE DEL LEADER
PROF.SSA ROBERTA TEMPONE

Leadership: comportamenti e competenze del leader

Indice
1

UN ESEMPIO MODELLO: SISTER ACT E LA LEADERSHIP ECCELLENTE --------------------------- 3

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER: UN EQUILIBRIO TRA FATTORI ---------------------------------- 9

BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

Attenzione! Questo materiale didattico per uso personale dello studente ed coperto da copyright. Ne severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto dautore
(L. 22.04.1941/n. 633)

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1 Un esempio modello: Sister Act e la Leadership


eccellente
Se molti sono ancora affezionati allidea che la leadership sia larte del comando, si rende
necessario disilludere questa credenza perch la leadership piuttosto larte della guida, non
quella del comando. E larte di perdere potere, non di concquistarlo e neppure di mantenerlo:
soltanto coloro che sanno cedere il potere e trasferirlo ad altri rappresentano il massimo della
leadership. Per raggiungere tale obiettivo e mostrare un leader a regola dartepu rivelarsi di
grande aiuto il brano di un film che, di primo acchito, appare forse lontano da tutto quanto la
leadership rappresenta.
Il film a cui si fa riferimento una commedia molto popolare di Emile Ardolino, Sister
Act, e il brano in questione si dimostra un vero e proprio compendio di leadership che condensa in
poco pi di sei minuti quanto potrebbe essere raccontato e spiegato in un corso intensivo
sullargomento. Questa sequenza, davvero esemplare per densit e chiarezza di contenuti, pu
facilmente essere adottata come modello per porre in evidenza la natura intrinseca di una leadership
agita correttamente.
Il brano in questione descrive un incontro fondamentale tra la protagonista Deloris (Whoopi
Goldberg) ed il coro di suore del convento presso cui la donna, cantente nei night-club e testimone
oculare di un omicidio, si nasconde travestita da Suor Maria Claretta. In questa circostanza, Maria
Claretta viene insignita della carica di direttrice del coro in seguito ad una sorte di plebiscito da
parte delle sue compagne e, dopo le prime titubanze, si dimostra una guida eccellente per il gruppo.
Guardando lo spezzone di film proposto, si possono identificare almeno 20 mosse di
leadership poste in essere dalla protagonista. Da unanalisi pi micro, facile identificarne anche di
pi, ma le principali sono riportate di seguito:
1.

Accettare la sfida: Suor Maria Claretta, pur con qualche resistenza ed


ambivalenza iniziale rispetto alle domande di aiuto delle sue compagne, a
conoscenza dei non meglio definiti trascorsi canori della sorella, accoglie la
loro richiesta. Dopo aver ascoltato pacatamente le rimostranze e provocazioni
dellanziana direttrice del coro Maria Lazzara (Maria Claretta, tu pensi di
poter fare meglio? Voglio proprio vedere come dirigi! Coraggio sorella, falle
cantare!), la protagonista prende la bacchetta da direttrice che le viene

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consegnata, offrendo cos il segnale tangibile di aver accettato il nuovo


mandata. Si comprende, inoltre, sin dalle prime battute della sequenza, un
aspetto fondamentale che permette a Maria Claretta di fondare e sviluppare la
leadership: vale a dire la sua riconosciuta competenza (La reverenda madre
mi ha detto che ha dei trascorsi canori). Questa caratteristica si rivela cos
basilare, cos intrinsecamente fondativa per la leadership, da poterla
considerare come il punto di partenza a cui attribuire la posizione zero nel
nostro elenco di venti indicatori. Senza di essa non possibile costruire e
mantenere la leadership: le persone devono sapere che chi si trovano di fronte
ha maturato e consolidato negli anni esperienza, capacit e competenze,
altrimenti non gli riconosceranno neppure la possibilit di ricoprire il ruolo di
leader. Forse si lasceranno trarre in inganno ma soltanto per un breve
momento periodo, per un tempo necessariamente determinato.
2.

La seconda mossa di leadership che questo film mette in luce con grande
semplicit, consiste nel prendere il centro nel recarsi in un luogo che sia
centrale, una sorta di podio o di pulpito dal quale si dirige. Proprio come
Suor Maria Claretta che, subito dopo aver raccolto la bacchetta da Maria
Lazzara si sposta nel centro della stanza in cui il coro prova, definendo cos
uno spazio di rappresentazione e di immagine allinterno del quale costruire
una relazione che, allinizio, sia equidistante rispetto a tutti. Dora in avanti si
articoler variamente il tema centrale della leadership, un altro aspetto
basilare e fondante come si sosteneva prima per la competenza, che proprio
quello di costruire la relazione, giacch non possibile guidare senza averla
fondata saldamente. Queste due parole quindi, leadership e relazione,
possono essere considerate sinonimi se non addirittura equivalenti.

3.

In tale direzione conduce la terza mossa di leadership compiuta dalla


protagonista che rinuncia al comando, posando sul leggio la bacchetta che
aveva preso, simbolo ed emblema del potere. Se la leadership consiste nel
costruire qualcosa insieme e se non questione di esercitare alcun comando,
acun potere sopra si render necessario in un certo senso perdere il centro
che si era conquistato per stabilire una relazione pi vicina con i
collaboratori.

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4.

Un nodo per accorciare le distanze con le persone, per conoscerle, anche


quello di indagare ed individuarne le competenze (Chi sono i contralti?...I
mezzisoprani chi sono?).

5.

Maria Claretta nello stesso momento in cui si informa sulle capacit delle sue
risorse compie un quinto gesto da Leader perch sposta le posizioni delle
coriste (assegna i ruoli diremo allinterno di un gruppo di lavoro), in modo da
avvicinare le persone con caratteristiche vocali simili ed ottimizzare cos gli
sforzi di ognuna. In pochib secondi, dunque, questo brano filmico ci offre
concentrati 5 segni fondamentali per vincere la partita della leadership. Tale
intensit narrativa rende per di particolare interesse la visione e la riflessione
su questo film al quale ormai ci sentiamo di poter cambiare titolo in Sorella
Leadership.

6.

Dopo una fase di preparazione, venuto per la protagonista il momento di


mettere alla prova le sue compagne per poter conoscere e valutare il
funzionamento dellinsieme (Contralti voglio da voifatemi unre,
mezzosaprani, da voi voglio una terza sopra, fatemi un fa diesis, invece dai
soprani voglio un la. Adesso sorella Alma ve le far sentire una volta cos
saprete come regolarvi e potremo fare una prova).

7.

Durante la prova, disastrosa, come forse maria Claretta gi si aspettava, la


donna presta attenzione al gruppo be si dispone a sostenerlo valorizzando
lerrore per riproporlo come nuovo termine di riferimento. La novella
direttrice del coro non commette lo sbaglio (No, daccordo. Grazie, basta,
ok. Brave, molto brave). Questa certo una considerazione molto semplice
ma il problema, come spesso accade, non nel comprendere la bont del
precetto, bens nel metterlo in pratica, nel porlo in essere.

8.

La mossa successiva di leadership quella di utilizzare lironia per


sdrammatizzare la constatazione che rivolge rivolge a suor Maria Patrizia
dotata di una voce forte e possente ma mal adoperata (Certo, hai uno
strumento poderoso!...Per forse sarebbe una buona idea se tu lo suonassi tra
noi e non sul soffitto. Tutte noi vogliamo avvicinarci a Dio ma forse non il
caso di mettergli paura!).

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9.

La correzione risulta cos facile da accettare, ancge perch immediatamente


seguita da unindicazione che valorizza il potenziale della persona
guidandola nelloffrire una prestazione migliore (Ho bisogno che tu mi canti
unottava sotto come hai cantato finora).

10.

La protagonista, poi, cambia radicalmente modo di esprimersi e si rivolge a


suor Maria Roberta, la pi timida del coro, poich ha notato che la giovane
muove le labbra fingendo di cantare. Da leader eccellente, Maria Claretta si
mostra capace di dare attenzione ai singoli:

cos come aveva fatto in

precedenza con Patrizia, ora stabilisce una relazione esclusiva, e per questo
differente, con suor Roberta (Adesso, Maria Roberta, potresti venire qui
davanti per piacere? Su, vicino a meAdesso vorrei sentirti in assolo, se non
hai niente in contrario). Le persone hanno bisogno di tale attenzione
individuale per non sentirsi schiacciate dal gruppo e confuse in una realt
indistinta che le vede agire senza essere riconosciute. Compito del leader
dunque anche quello di trovare un giusto equilibrio tra la relazione con i
singoli e quella con il gruppo.
11.

Maria Claretta, nellintento di dare un riferimento a Maria Roberta, chiede


alla pianista che le accompagna di suonare una nota, ma lanziana Alma
assorta, quasi assopita al pianoforte. La protagonista che attenta e
concentrata non sfugge la distrazione della sorella, alla quale chiede la stessa
presenza di spirito che la caratterizza (Sorella Alma, dammi un la per
favore. Alma, hai le pile scariche! Dammi un la per piacere!).

12.

La voce della novizia, al primo tentativo, risuona in modo aggraziato ma


flebile e perci, al fine di superare gli indugi, Maria Claretta si impegna nella
costruzione di uno scenario fantasioso che stimola limmaginazione della sua
interlocutrice (Facciamo cos. Chiudi gli occhi, immagina di essere in un
ambiente pieno di gente, immagina una tavolata enorme, un gran rumore di
stoviglie, tutti che chiacchierano a voce alta).

13.

Un leader di tale levatura, per, suscitando limmaginazione riesce anche a


motivare e

stimolare le persone che ascoltano il suo racconto, la sua

convincente narrazione: cos Maria Claretta sprona la compagna a dare il

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massimo, a cantare con tutta la sua voce (E la tua voce che deve sovrastare
tutto quel chiasso, devi tirar fuori tutto quello che hai perch ti sentano anche
in fondo, dove ci sono io con lorecchio teso teso verso di te. Chiaro?).
14.

Per raggiungere il risultato auspicato la direttrice de coro accorcia la


relazione e si avvicina tanto a Maria Roberta da stabilire un vero e proprio
contatto fisico con lei. Il la cantato in questa circostanza forte al punto da
stupire le compagne e la stassa Roberta che, evidentemente, ha espresso
potenzialit finora sconosciute. Un leader deve, quindi, conoscere i propri
collaboratori al punto da sentire tutta la loro voce, anche quando questa non
si riesce ad esprimere. Per fare ci, la relazione tra leader e collaboratori deve
essere improntata sulla sincerit, sulla fiducia e sullapertura e vicinanza nel
rapporto.

15.

A seguito delleccellente prova della giovane novizia, Maria Claretta mette in


atto unulteriore mossa di leadership: infondere fiducia in Roberta
riconoscendo il suo miglioramento (Lo definirei un la con del carattere!
Questo ci vuole, maggiore sicurezza, tirar fuori il carattere).

16.

Maria Claretta, inoltre, spende una battuta per dare significato a quanto il
gruppo sta cercando di realizzare (Voi state cantando per il Signore!). la sua
leadership eccellente non dimentica, neppure in questa occasione, di trovare
un equilibrio tra le relazioni a due e quella con il gruppo a cui offre una
motivazione di primaria importanza e condivisa, una ragione che risveglier
in tutte il desiderio di spendersi senza riserva.

17.

La novella direttrice dimostra anche di avere pazienza, come testimonia


lintera scena in cui lei, cantante professionista,non perde la calma neppure di
fronte ai pi strazianti vocalizzi e come conferma con il suo
comportamento quando, ormai richiamate suor Patrizia e suor Roberta, si
rivolge al coro per unulteriore prova (Adesso riascolteremo quelle note e
proveremo a cantarle in accordo) che avr esito eccellente.

18.

Maria Claretta, dopo aver riconosciuto questo buon risultato ed il perfetto


accordo vocale mantenuto dal gruppo, manifesta un importante senso della
misura. In tal modo attesta il suo senso di responsabilit e la sua oneste
trasparenza, offrendo al coro una misura realistica del risultato per ora

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raggiunto (Si, si, avete tenuto un accordo per due secondi). Cos facendo
favorisce lesame di realt e non alimenta i facili entusiasmi delle presenti
spronandole a proseguire nellimpegno e, allo stesso tempo, evitando di
fornire un sostegno che potrebbe poi essere percepito falso e insincero.
19.

Successivamente, la protagonista spiega alle compagne la sua concezione di


gruppo e limportanza che esso pu rivestire per la buona riuscita nel compito
che si propongono, enfatizzando il valore e stimolando lascolto reciproco e
condiviso (Unaltra cosa che dovete imparare ad ascoltarvi luna con
laltra. E importante! E fondamentale! Dovete ascoltarvi luna con laltra se
volete essere un gruppo!).

20.

Questa sua ultima notazione le offre poi lo spunto per chiudere il cerchio
apertosi con la dichiarata difficolt di Maria Lazzara, precedente direttrice del
coro, nellabbandonare la leadership. Lanziana sorella, infatti, interviene per
sostenere il suo operato e, in una certa misura, la continuit percepita con
quello di Maria Claretta (Io lavevo sempre detto). Nel riconoscere il
passato, Maria Claretta compie unultima mossa da grande leader: il vecchio
e il nuovo si fronteggiano, ma lei si comporta per lennesima volta come una
guida esemplare, capace di riconoscere la leadership del passato, senza
screditarla, (Maria Lazzara, lho capito appena sono entrata che lavevi
sempre detto). Questo un gesto importante, e non solo tattico che,
purtroppo, nelle realt organizzative si verifica assai raramente. Quando si
opera una successione bnella leadership, per la maggior parte dei casi, il
nuovo venuto si preoccupa di dimostrare al suo gruppo labissale distanza che
lo separa dal capo precedente, arrivando talvolta a denigrare il leader uscente
senza preoccuparsi del fatto che i suoi attuali collaboratori sono gli stessi che
hanno lavorato, magari per anni, con la persona sbeffeggiata e sminuita.
Dunque il passato non finito perch se n andato il vecchio capo, ma
continua ad essere l presente nelle persone fisiche dei cpollaboratori, i quali
ascolteranno con sospetto le esternazioni del sostituto. Tale riconoscimento
un atto non puramente strategicopoich consente alle persone di costruire e
mantenere unattenzione anche biografica alla loro storia personale, ricucendo

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quelle discontinuit che sono le vere fratture che danno vita alla sofferenza
nellesperienza quotidiana, ai nostri racconti interrotti.

2 Il comportamento del Leader: un equilibrio tra


fattori
Il cosiddetto Paradosso della leadership recita cos:
Anche se sei il Leader
non puoi farcela da solo
Sei nelle mani dei tuoi collaboratori
Ci vuol dire che qualunque comportamento il leader voglia mettere in atto, deve basarsi
sul rafforzamento della squadra e dei suoi singoli componenti. In tal senso diciamo che la
Leadership larte di perdere e trasferire il comando. Infatti, in ogni organizzazione, un leader
che sia in grado di far crescere i propri collaboratori, riesce a delegare sempre di pi e a
trasferire sempre meglio responsabilit, oltre che compiti, spogliandosi del proprio potere per
trasferirlo ai collaboratori. E questo il significato del termine di empowerment, indicato
proprio come la capacit di dare potere alle proprie risorse.
Tale risultato si ottiene soprattutto attraverso la gestione di 3 elementi fondamentali:
1. COMUNICAZIONE
2. GRUPPO (costruzione della squadra)
3. COMPITO
Per quanto riguarda la Comunicazione, il leader deve:
Dare una visione chiara degli obiettivi dellazienda
Comunicare al collaboratore le aspettative dellazienda
Dare senso al lavoro del collaboratore; spiegare a cosa serve quello che gli chiede
Ascoltare i collaboratori, coinvolgendoli e responsabilizzandoli
Portare avanti le idee valide del collaboratore, valorizzandole
Comunicare sistematicamente la valutazione del lavoro svolto (feedback sui risultati)
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Per quanto riguarda il Gruppo, il leader deve:


Creare spirito di appartenenza allAzienda
Creare spirito di gruppo
Dare sostegno e fiducia
Supportare il collaboratore assicurando mezzi e informazioni adeguate per svolgere il
proprio lavoro
Mettere a disposizione le proprie competenze
Rispettare le regole del gioco, e mantenere gli impegni

Per quanto riguarda il Compito, il leader deve:


Considerare il collaboratore innanzitutto come una persona, e mai come un semplice
strumento.
Rispettare il ruolo e valorizzare la professionalit del collaboratore
Responsabilizzare i collaboratori
Creare il giusto equilibrio tra la delega e il controllo
Distinguere sempre tra compito e relazione, curando entrambi gli aspetti.
Rispettare i criteri di equit nei riconoscimenti e nelle opportunit di sviluppo.
Non gestire in termini di potere ma di responsabilit

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