Gerencia Estratégica

Gerencia
Estratgica
Contenido
1. Planeacin Estratgica
12. Control de Gestin
2. La Naturaleza de la Estrategia
3. Direccionamiento Estratgico
4. Anlisis Externo
11. Monitora Estratgica

Gerencia
Estratgica
10. Planeacin Estratgica

Funcional y Operativa
5. Anlisis Interno
6. Anlisis DOFA
9. Formulacin Estratgica
8. Opciones Estratgicas
7. Visin, Misin, Objetivos y Valores Corporativos
Inicio
Luis Carlos Esquivel Barrios
Gerencia
Estratgica
Planeacin Estratgica
Marco de Referencia
Marco Terico y Componentes
Proceso
Etapas del Proceso
Inicio
Gerencia
Estratgica
Origen
Marco de Referencia de la Planeacin Estratgica
Terico: La Planeacin Estratgica nace a raz de la optimizacin y

desarrollo industrial de la dcada del sesenta y principios de los
aos setenta, a travs de conceptos y prcticas adoptadas por las
organizaciones como esquemas de direccin (Michael Porter)
Etimolgico: Estrategia proviene del griego Strategia, que significa
el arte o la ciencia de ser general
Planeacin y presupuesto
Necesidad de tener una estrategia global de la empresa
Interrogantes:
Con cules negocios competir?
Cmo localizar los recursos para ello?
Corrientes de
Pensamiento
Diversificacin vs. Carencia de recursos.

Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
MARCO TERICO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La Planeacin Estratgica es el proceso

mediante el cual las personas que toman las
decisiones en una organizacin obtienen,
procesan y analizan informacin pertinente
interna y externa, con el fin de evaluar la
situacin presente de la empresa, as como su
nivel de competitividad, con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
empresa hacia el futuro
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Marco Terico
Componentes
Consiste en responder:
a. A dnde queremos ir?
b. Dnde estamos hoy?
c. A dnde debemos ir?
d. A dnde podemos ir?
e. A dnde iremos?
f. Cmo estamos llegando
a nuestras metas?
Los estrategas
El direccionamiento
El diagnstico
Las opciones
La formulacin estratgica
La auditora estratgica
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Proceso
1. Los Estrategas
2. Principios Corporativos
Auditora
Estratgica
Indicadores
de Gestin
3. Diagnstico
Estratgico
Cultura Corporativa
Auditora Externa
Auditora Interna
Anlisis de Competencia
4. Direccionamiento
Estratgico
Visin Misin Objetivos Corporativos
Anlisis DOFA
Anlisis de
Vulnerabilidad
Anlisis Estratgico
Anlisis Vectorial
Anlisis Portafolio
5. rea Estratgica
Opciones Estratgicas
6. Formulacin
Estratgica
Proyectos Estratgicos
Estrategias
Planes de accin - presupuesto
7. Difusin del Plan de Cultura Estratgica

8. Ejecucin Estratgica del Plan
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Etapas del proceso
5
4
Plan Operativo
Estrategias Planes de accin

Qu debemos hacer para lograr la visin?
Proyeccin Estratgica
reas Proyectos Estratgicos

Cmo lo vamos a lograr?
3
Visin Misin - Objetivos Estratgicos
Dnde queremos estar?
Monitora Estratgica
ndices de Gestin
Cul es el nivel de desempeo organizacional?
Cules son los logros del proceso?
Anlisis DOFA
Dnde estamos hoy?
Direccin Estratgica
Diagnstico Estratgico
1
Principios Corporativos
Definicin del horizonte de tiempo

Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Naturaleza de la Estrategia
Estrategia
Los Estrategas
El Diagnstico Estratgico
Inicio
Gerencia
Estratgica
Naturaleza de la Estrategia
Concepto de Estrategia
Las decisiones estratgicas

Direccin y alcance de
una organizacin a
largo plazo, que le
permite conseguir
ventajas competitivas
para hacer frente a las
necesidades de los
mercados y satisfacer
las expectativas de los
Stakeholders.
Estn relacionadas con la Direccin

y la afectan a largo plazo.
Se refieren a cmo lograr ventajas

competitivas para la empresa
Estn relacionadas con el alcance de

las actividades de la organizacin
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Los Estrategas y sus condiciones

Excelente comunicador y relacionista interpersonal
Gran ser humano
Comprometido
Motivador
Los Estrategas
Funcionarios con
capacidad y autonoma
para tomar decisiones y
a quienes corresponde
definir las polticas y
objetivos de la
organizacin.
Lder
Pensamiento y accin
proactiva frente a la
incertidumbre del
mercado actual.
Nivel de inteligencia y
formacin
por encima del promedio
Gran capacidad analtica
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Diagnstico Estratgico
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Auditora Interna
Auditora Externa Entorno
Fortalezas
Cultura Corporativa
(Valores, Misin, Visin) Objetivos corp.
El Diagnstico Estratgico
Competencia (Inteligencia Comercial)

DOFA
Anlisis de Vulnerabilidad
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Direccionamiento Estratgico
Direccin Estratgica
Direccin Estratgica en distintos contextos
Atributos de la Direccin Estratgica
Inicio
Gerencia
Estratgica
Direccin Estratgica
Concierne al desarrollo de la empresa en el largo plazo, a

partir de la creacin de ventajas competitivas
Anlisis
Estratgico
Control y
Evaluacin
Eleccin de
una Estrategia
Implantacin de
la Estrategia
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Direccin Estratgica en distintos contextos
Empresas de servicios
profesionales
Pequea empresa
Empresa multinacional
Empresa de
servicios y
manufacturera
Empresas
innovadoras
Se puede aplicar en
diferentes tipos de
organizaciones
Empresas del sector

voluntario y no lucrativo
Empresas del Sector
financiero
Empresas del sector pblico
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Direccin Estratgica
Anlisis
Decisin
Accin
Dirige la empresa hacia metas y objetivos globales
Atributos de
la Direccin
Estratgica
Incluye a grupos de inters en la toma de decisiones
Incorpora perspectivas a corto y mediano plazo
Reconoce interrelacin entre eficiencia y eficacia
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Anlisis PESTGA
Diamante de Porter
El entorno competitivo: Anlisis de las Cinco Fuerzas

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio POAM
Competencia y Colaboracin
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Anlisis PESTGA
Poltico / legales
Generadores clave de
cambio: fuerzas que
influyen en un mercado,
economa o industria
Econmico
Factores del
Macroentorno
Consecuencias
diferenciales de las
influencias externas
sobre las organizaciones
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Responsabilidad Social
de las Empresas
Geogrfico
Ubicacin geogrfica de
la empresa frente al
entorno y visceversa
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Anlisis PESTGA
Preguntas Clave
Cules son los generadores clave de cambio?
Fuerzas que influirn sobre la economa, sobre el mercado o sobre
la estructura de una industria.
Convergencia de mercados
Actividades polticas de los gobiernos
Cules son las consecuencias diferenciales de las principales

influencias del entorno?
Qu factores del entorno afectan la organizacin?
Cules son los ms importantes actualmente?
Cules sern ms importantes en el futuro?
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Anlisis PESTGA
Polticos /
Legales
Econmicos
Ley sobre
monopolios
Ley sobre
medio ambiente
Regulacin del
comercio exterior
Poltica
impositiva
Normatividad
laboral
Estabilidad
poltica
Ciclos
econmicos
Tendencias de
PNB, PIB
Tipos de inters
Oferta
monetaria
Inflacin
Desempleo
Renta Disponib.
Servicios
pblicos
Ecolgico
Captulo
Socio
Culturales
Tecnolgicos
Demografa
Distribucin
de la renta
Movilidad
social
Actitudes al
trabajo y al ocio
Cambios en el
estilo de vida
Consumismo
Niveles
educativos
Gasto en
investigacin
Esfuerzo
tecnolgico
Descubrimientos
Transferencia
tecnolgica
Tasas de
obsolescencia
Geogrfico
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Diamante de Porter
Existen razones
inherentes a cada
persona para ser o
no competitivos unos
ms que otros
Estrategia
de la
Empresa:
estructura y
rivalidad
Condiciones
de los
factores
productivos
Condiciones
de la
demanda
Industrias de
soporte e
industrias
relacionadas
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Diamante de Porter
Explica cmo un factor

productivo crea
una ventaja a escala nacional o
gran escala y con base en ste
se crean o se van
construyendo nuevos factores
de competencia.
Condiciones de
los factores
productivos
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Diamante de Porter
Constituyen la base caracterstica de las ventajas
de una organizacin.
Ejemplo: Expectativa sobre adelantos en equipos
elctricos y electrnicos que tienen los japoneses,
lo cual ha contribuido a desarrollar dicha industria.
Condiciones
de la
demanda
La dificultad para acceder a un producto, provoca

que su industria se desarrolle y crezca.
Ejemplo: Las plantas elctricas, o las lanchas en
zonas alejadas: el precio de la gasolina aumenta y
se da oportunidad a productos sustitutos.
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Diamante de Porter
Ejemplos:
Industrias de
soporte e
industrias
relacionadas
La industria del calzado en Italia, un

incremento de la industria que produce la
maquinaria, curtidoras y escuelas de diseo.
En Singapur, la industria de servicios
portuarios y la industria de reparacin de
buques.
Una industria exitosa

ayuda a que
otras crezcan.
En Colombia, la industria de la moda, ferias,

artesanas, comercio, escuelas de diseo
y modelaje, entre otras.
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Diamante de Porter
La rivalidad de una
misma industria en una misma
nacin, ayuda a crear ventajas
competitivas a todo el sector.
Ejemplos:
Estrategia
de la Empresa:
estructura y
rivalidad
Industria automotriz
japonesa y alemana
Industria elctrica en Japn
Industria qumica en
Alemania y Suiza,
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Anlisis de las Cinco Fuerzas
Competidores
de Entrada
Amenaza 1
de Entrada
Proveedores
Grado de Rivalidad
Compradores
5
Poder de 3
Negociacin
2
Poder de
Negociacin
Sustitutos
Captulo
4
Amenaza de
Productos Sustitutos
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo

Fuerza 1: Amenazas de Entrada:
Economas de escala
Diferenciacin
Legislacin o accin
gubernamental
Dependen del nivel

de las barreras de
entrada
Las necesidades de capital
Acceso a canales de distribucin

Represalias posibles
Ventajas en costos
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo

El poder de compradores
ser mayor cuando:
El poder de proveedores
ser mayor cuando:
El volumen de compras es
elevado
La industria que
suministra la conforman
muchos minoristas
Existen fuentes de
suministro alternativas
El costo materia prima es
un gran porcentaje del costo
total del producto
El costo de cambiar
proveedor no es importante
Existe integracin hacia
atrs
Existe concentracin de
proveedores fuertes
El costo por el cambio
de proveedor es alto
La marca del proveedor
es poderosa
Existe integracin hacia
adelante por parte del
proveedor
Los clientes del
proveedor estn
desvertebrados
La oferta de mano de
obra es calificada
Fuerzas 2 y 3:
El poder de
Compradores y
Proveedores
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo

Producto a producto
Sustitucin de necesidades
Sustitucin genrica
La abstinencia
Fuerza 4. La Amenaza de Productos Sustitutos

Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Fuerza 5. Rivalidad entre competidores
Grado de equilibrio entre competidores

Tasa de crecimiento del mercado
Clientes globales
Incremento de la capacidad adicional
Diferenciacin
Adquisicin de los competidores ms dbiles
Elevadas barreras de salida de la industria
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio POAM
Calificacin
Grado
Grado
Oportunidades
Amenazas
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Factores
1. Poltico
2. Econmico
3. Social
4. Tecnolgico
5. Geogrfico
6. Competitivo
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Externo
Competencia y
Colaboracin
Formas de
Colaboracin
Razones
Colaboracin comprador vendedor
Cuando se da mayor valor

agregado a la organizacin
respecto a si operara por s
sola.
Colaboracin para poder del

comprador
Crear barreras de entrada para
evitar productos sustitutos
Cuando conduzca a la
empresa a centrarse en sus
propias competencias y le
evite esfuerzos intiles.
Lograr entrar y aumentar el

poder competitivo
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Interno
Recursos, Competencias y Capacidades
Anlisis de la Capacidad Estratgica
Distribucin de Trabajo
Perfil de Capacidad Interna PCI
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Interno
Recursos, Competencias y Capacidades

Recursos
Valoracin del equilibrio entre los dos y la

Unidad Estratgica de Negocios (UEN).
Competencias
El anlisis interno sirve para:

Determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin
Adecuar nuestros recursos a las exigencias del mercado
Crear ventajas competitivas
Aumentar la exigencia frente a la necesidad de ser innovadores
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Interno
Anlisis de la
Capacidad
Estratgica
Auditora de
Recursos
1
2
Competencias
En distintas actividades
Para vincular actividades
Algunas son
Rigideces:
Qu limita el
cambio?
Ncleo de Competencias
Para superar a competidores
Para crear nuevas oportunidades
Valoracin del Equilibrio

Recursos
Competencias
Unidad de Negocios
Identificacin de aspectos clave
Anlisis DOFA
Factores clave de xito
Captulo
Inicio
Comparaciones:
Histricas
Estndares
Industriales
Benchmarking
Anlisis
Financiero
Comprensin
de la
Capacidad
Estratgica
Gerencia
Estratgica
Anlisis Interno
Distribucin del Trabajo
I. Auditora
Recursos
II. Anlisis
Competencias
a. Anlisis de la cadena de
valor
b. Identificacin del ncleo
de competencias
c. Anlisis de la eficiencia de
costos
d. Anlisis del valor agregado
f. Robustez
e. Gestin de vnculos
g. Conocimiento tcito y
explcito
Captulo
III. Anlisis
Comparativo
IV. Valoracin
equilibrio
a. Anlisis histrico
b. Comparacin estndares
de la industria
c. Benchmarking
d. Anlisis Financiero
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Interno
Identifica y clasifica los recursos de la empresa y a los que

puede tener acceso para apoyar sus estrategias, determinando:
I. Auditora
Recursos
Cantidad de recursos
Condiciones en que estn (estado)
Naturaleza de los mismos
Grado de exclusividad
XXXXXXX
Recursos Fsicos
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Intangibles
Recursos de la empresa o capacidades
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Interno
Perfil de Capacidad Interna PCI
Calificacin
Alto
Grado
Grado
Fortalezas
Debilidades
Medio
Bajo
Alto
Medio
Impacto
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Capacidad
1. Directiva
2. Competitiva
3. Financiera
4. Tecnolgica
5. Talento Humano
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis DOFA
Hoja de Trabajo
Matriz de Impacto Ponderado
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis DOFA
Hoja de
Trabajo
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Enumerar oportunidades clave
Enumerar amenazas clave
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Enumerar fortalezas clave
Enumerar debilidades clave
Debe
Contener:
Aspectos de la organizacin
Sistemas de Mercadeo
Mercados
Investigacin y Desarrollo
Competencia
Tendencias Polticas
Recursos Financieros
Tendencias Sociales
Recurso Humano
Tendencias Econmicas
Inventarios
Tendencias Tecnolgicas
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis DOFA
Matriz de Impacto Ponderado

Fortalezas
Impacto
Oportunidades
Alto Medio Bajo
Debilidades
Impacto
Impacto
Alto Medio Bajo
Amenazas
Alto Medio Bajo
Impacto
Alto Medio Bajo
Seleccionar los factores clave de xito

Se prepara para la prxima matriz, organizando las variables en
escala descendente de ms alto impacto a menor impacto
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis DOFA
OPORTUNIDADES
Anlisis DOFA
AMENAZAS
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor

impacto (Factores
impacto (Factores clave
clave de xito)
de xito)
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor

de xito)
FO
FA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor

de xito)
DO
DA
Cmo convertir una amenaza en oportunidad

Cmo aprovechar una fortaleza
Cmo anticipar el efecto de una amenaza
Cmo prevenir el efecto de una debilidad
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Etapas
I.
Identificacin de puntales:
Elementos soporte de los que
depende la empresa para
sobrevivir.
III. Evaluacin de las

consecuencias: aquellas que
traera la ocurrencia de cada
amenaza.
V.
Probabilidad de Ocurrencia de
la Amenaza: utilizando un
puntaje entre cero (0) y uno (1)
Captulo
I I . Tr a d u c i r l o s p u n t a l e s e n
amenazas para el negocio:
qu le pasara a la empresa si
ocurriera tal evento?
IV. Valorizar la magnitud del

Impacto:
Cero (0): ausencia de impacto
Diez (10): consecuencia
extrema o desastrosa
VI. Capacidad de Reaccin:

establece la capacidad de
reaccin de la empresa frente a
la amenaza descrita, va de de 0
a 10
Inicio
Gerencia
Estratgica
Diagrama de Vulnerabilidad
Puntal
Capacidad
Financiera
Amenaza
Aumento
en tasas
de inters
Consecuencia
No
inversin,
prdida de
competitividad.
Impacto
de la
amenaza
Probabilidad de
ocurrencia
Capacidad
de reaccin
0 - 10
0-1
0 - 10
0,4
Captulo
Inicio
Grado
de
Vulnerabi lidad
IV
Gerencia
Estratgica
Valoracin del Impacto

Alto 10
1
0
9
Impacto de
la amenaza
x
Probabilidad
de
ocurrencia
II
Indefensa
En peligro
IV
III
Vulnerable
Preparada
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo 10
5 6 7
9 10 Alto 10
Capacidad de Reaccin
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Visin, Misin, Objetivos y Valores Corporativos
La Visin Corporativa
La Misin Corporativa
Objetivos Corporativos
Inicio
Gerencia
Estratgica
Visin Corporativa
Elementos de la Visin Corporativa
Concepto
Es formulada por los lderes de la organizacin

Posee una dimensin de tiempo
Conjunto de ideas
generales, algunas
abstractas, que
proveen el marco
de referencia de lo
que la empresa
quiere y espera ver
en el futuro
Es integradora
Es amplia y detallada
Es positiva y alentadora
Debe ser realista y posible
Debe ser consistente
Debe ser difundida interna y externamente
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Visin Corporativa
Preguntas y reflexiones para la formulacin
Si todo fuera exitoso, cmo sera la empresa en tres aos?
Qu logros le gustara recordar dentro de cinco aos?
Qu innovaciones podra hacerse al producto o rea estratgica?
Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
Qu talentos humanos se requieren?
Qu otras necesidades del cliente

podran satisfacerse ?
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Misin Corporativa
Y a su vez, responde acerca de la empresa:
Sus prioridades y la direccin de sus negocios
Responde al
interrogante
Cul es el
negocio?
Cules son los mercados a los cuales se dirige

Cules son los clientes a los que quiere servir
Cules son los productos que va a ofrecer
Cul es la contribucin de los Stakeholders al logro de

sus propsitos bsicos
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Misin Corporativa
En qu negocio estamos?
Para qu existe la empresa? Cul es el propsito bsico?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
Cules son los mercados presentes y futuros de la empresa?
Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?
Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Cules son los principios organizacionales?
Reflexiones
para la
formulacin
Cul es el compromiso con los grupos de referencia?
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Formulaciones
Son los resultados globales que una

organizacin espera alcanzar en el desarrollo
y operacin concreta de la visin y misin.
Se deben tener en cuenta todas las reas que
integran la empresa
La rentabilidad y utilidades, en dinero o en porcentaje de ventas

La participacin en el mercado
El volumen de ventas, en dinero o en unidades
La productividad - eficiencia
La tecnologa - innovacin
Responsabilidad social, con los empleados y la comunidad
Imagen corporativa en la regin, en el pas, en el extranjero
Resultados para los accionistas en trminos de dividendos
Calidad del producto, reclamos, devoluciones, servicio al cliente
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Deben cubrir toda la organizacin
Otras
Consideraciones
Deben cubrir puntos especficos: Crecimiento,

entrenamiento, rentabilidad, modernizacin
tecnolgica, desarrollo humano, calidad total,
servicio al cliente
Por cada objetivo global, definir un proyecto
Deben ser alcanzables y permitir la redefinicin de

nuevos objetivos
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Del libro En busca de la excelencia (Meter Waterman):

Creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los
ejecutivos de las empresas exitosas:
Creencia de ser mejor
Creencia en la importancia de los detalles
Creencia en la importancia de las personas como seres humanos
Creencia en la calidad y servicio al cliente
Creencia en la innovacin y apoyo en el fracaso
Creencia en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin
Creencia en la importancia del crecimiento econmico y la generacin de utilidades
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Condiciones de la cultura y valores
Deben ser apropiados a la poca contempornea

No es cuestin de que sean buenos o malos; deben ser apropiados
El xito de la empresa y de la estrategia depende de ellos
Creencias fundamentales que dan valor, sentido noble y tico
Se debe disear una escala de valores que integren la filosofa de la empresa
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
a. Definicin de los principios y valores

b. Identificacin de los grupos de inters
c. Identificacin de los principios que
competen a cada grupo de inters
Matriz Axiolgica
Grupos de
Referencia
Sociedad
Estado
Familia
Clientes Proveedores
Colaboradores
Accionistas
Principios
Respeto
Rentabilidad
Honestidad
Responsabilidad
Productividad
Competitividad
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Opciones y Formulacin Estratgicas
Anlisis Estratgico
Alternativas Estratgicas
Inicio
Gerencia
Estratgica
Anlisis Estratgico
Formar en conjunto el Plan Estratgico

de la Organizacin.
Escoger las alternativas que van a formar

parte de los proyectos estratgicos
Identificar alternativas estratgicas
Definir Objetivos Gerenciales
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Estrategias ofensivas o de crecimiento
Alternativas
Estratgicas
Estrategias defensivas
Identificacin de caminos
para alcanzar la visin y un
desempeo exitoso en el
mercado.
Estrategias genricas
Estrategias concntricas
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Concentracin
Alianzas
estratgicas
Diversificacin concntrica
Estrategias
Ofensivas o de
Crecimiento
Integracin vertical
Innovacin
Operaciones conjuntas
Diversificacin de
conglomerados
Adquisiciones
Fusiones
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Reduccin de la Operacin
Desinversin
Estrategias
Defensivas
Liquidacin
Recuperacin
Alianzas estratgicas
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Mejora o modernizacin
tecnolgica
Incremento de la
productividad laboral
Orientacin al
mercado
Estrategias
Genricas
Comercio
internacional
Mercadeo
Corporativo
Interno
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Son aquellas que afectan toda la

organizacin
Estrategias
Concntricas
Soportan cada plan trazado

Involucran varias reas
funcionales de la empresa
Calidad
Servicio
Incremento en
ventas
Capacidad
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Formulacin Estratgica
Modernizacin tecnolgica
Reingeniera
Organizacional
Plan Estratgico
de Talento Humano
Proyectos
Estratgicos:
Se consideran como
los factores clave del
xito.
Plan global de
Mercadeo
Servicio al
Cliente
Calidad Total
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Deben ser:
Explcitos: consolidar fortalezas, atacar debilidades, aprovechar

oportunidades, anticipar y atenuar amenazas.
Consistentes: con los objetivos corporativos, con la misin y la visin.
Pocos y vitales: no ms de cinco, que faciliten su implementacin y

control.
Dinmicos: deben conducir a la accin. Al formularse, es importante

que contengan las palabras debemos, necesitamos, entre otras.
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Matriz de Correlacin de Objetivos

Objetivo
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Proyecto
Proyecto 1
Proyecto 2
Matriz de Correlacin por reas Funcionales

rea
Funcional
rea
Financiera
rea
Mercadeo
rea
Produccin
rea
Talento
Humano
Proyecto
Proyecto 1
Proyecto 2
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Son el cmo de los proyectos
Estrategias
Permiten el logro de los proyectos planteados
Nombre del
Proyecto
Resultan de responder:
Responsable
Estrategia 1
Qu debo hacer para alcanzar o

ejecutar el proyecto?
Cules deben ser las acciones
bsicas para el logro del proyecto?
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Planeacin Estratgica Funcional y Operativa
Planeacin Estratgica Funcional
Planeacin Estratgica Operativa
Planeacin Estratgica Corporativa, Funcional y Operativa
Inicio
Gerencia
Estratgica
Se realiza a
nivel de las
Unidades
Estratgicas
del Negocio
(UEN)
Dependiendo de cada tipo de empresa,

las UEN pueden ser:
Mercadeo
Produccin
Finanzas
Administrativa
Talento Humano
Captulo
Sistemas
Inicio
Gerencia
Estratgica
Realizar un diagnstico estratgico PCI POAM

Elaborar el DOFA
Realizar el Anlisis de Competencia
Realizar el Anlisis de Vulnerabilidad
Cada rea funcional
debe realizar su
propia plataforma o
planeacin
estratgica
Formular la visin del rea funcional

Formular la misin del rea funcional
Formular los objetivos funcionales
Evaluar las opciones estratgicas
Definir los proyectos funcionales
Establecer estrategias bsicas y responsables
Preparar el plan de accin para cada estrategia
Elaborar el presupuesto estratgico de su rea
Difundir el plan estratgico a nivel interno del rea
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Planeacin
Estratgica
Corporativa
Ejemplo
En este proceso, es
necesario tener cuidado con:
Planeacin
Estratgica de
Produccin
Nueva
Tecnologa
Duplicidad del tiempo

Duplicidad de recursos
Otras
reas
Captulo
Otras
reas
Inicio
Otras
reas
Gerencia
Estratgica
Contabilidad
Comercio exterior
Tesorera
Se da a nivel
de las reas
operativas del
negocio
Control de Calidad
Inventarios
Dichas reas
deben elaborar
su plan
estratgico
dentro del plan
funcional y ste a
su vez dentro del
plan corporativo.
Nmina
Bienestar social
Distribucin
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica

Realizar un diagnstico estratgico
Estas
unidades
operativas
deben, por
lo tanto:
Definir clara y explcitamente su misin

Establecer sus objetivos
Realizar un detallado plan de accin
Qu se debe hacer:
Tareas y acciones
Cundo se debe hacer:
Tiempo
Cmo se debe hacer:
Estrategia
Quin lo debe hacer:
Responsables
Con qu recursos:
Recursos Presupuesto
Qu resultados se espera
Metas
Cmo medir los resultados
ndices de Gestin
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Elaborar un cronograma
El plan
operativo
debe:
Establecer responsabilidades
Definir el presupuesto
Ser difundido y monitoreado
El plan estratgico por excelencia es el presupuesto

Los planes operativos deben cuantificarse y dimensionarse con el tiempo
La metodologa es la misma ya empleada a nivel corporativo y funcional
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Planeacin Estratgica Corporativa, Funcional y Operativa
Planeacin
Estratgica
Corporativa
1. Corporativa
Proyectos
Estratgicos
2. Funcional
rea
Funcional
rea
Funcional
- Diagnstico
Estratgico
- Principios
organizacin
- Misin, Visin
Objetivos
Funcionales
3. Operativa
Unidad
Operativa
Unidad
Operativa
Unidad
Operativa
Unidad
Operativa
Diagnstico
Principios
Misin
Objetivos
Planes de accin
ndices de Gestin
Monitora Estratgica
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Monitora Estratgica
Tipos de Monitora y Requisitos
Cmo realizar la Monitora Estratgica
Cuadro de Control de la Monitora Estratgica
Inicio
Gerencia
Estratgica
Monitora Estratgica
Requisitos de la
Monitora Estratgica
Tipos de
Monitora
Debe hacerse al ms alto nivel de cada una de

las reas; no se delega
Debe hacerse peridicamente
Corporativa
Funcional
Debe planearse
Se hace con base en hechos y datos. Ejemplo:
ndices de gestin
Estratgica
Requieren disciplina y persistencia
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Monitora Estratgica
Transcribir el indicador de xito global a la hoja de trabajo

Cmo se
realiza?
Con base en los

ndices de
desempeo
esperado y los
ndices globales
de xito,
definidos en los
planes de accin
Transcribir acciones o tareas definidas en el plan de

accin para cada estrategia de los proyectos estratgicos
Transcribir la meta o resultado global esperado de cada
tarea del plan
Identificar los logros alcanzados en el perodo de anlisis
en cada tarea del plan de accin
Calcular el ndice de gestin parcial: Resultado esperado /
Resultados alcanzados
Obtener el ndice de gestin acumulado, sumando para
sta columna los ndices parciales anteriores.
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Monitora Estratgica
Mes
Acciones
No defectos
Meta
Global
100
Meta
parcial
Logro
Parcial
ndice
Gestin
Acumulado
80
80%
80%
Cuadro
de
Control
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Monitora Estratgica
Cuadro
de
Control
Proyecto Estratgico
Responsable
Unidad Estratgica
Estrategia Bsica
1. Indicador de xito Global

2. Fecha de la monitora
Acciones
Planeadas
Metas o
resultados
esperados
global
Logros
ndices de
Desempeo
Parcial
Captulo
ndice de
Gestin
Parcial
Inicio
ndice de
Gestin
Acumulado
Gerencia
Estratgica
Control de Gestin
El EVA Valor Econmico Agregado
Indicadores de Gestin
Indicadores de personal
Indicadores financieros
Inicio
Gerencia
Estratgica
El EVA Valor Econmico Agregado
Del trmino en ingls Economic Value Added
Representa indicadores de desempeo econmico
Es una estrategia para crear valor a los dueos de la empresa

Mediante la generacin de fondos limpios en retorno del
capital invertido y la fortaleza patrimonial
Permitir la continuidad de la empresa bajo positivos
mrgenes de liquidez, solvencia y productividad
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Indicadores de Gestin
Se clasifican en dos grupos:
Indicadores
financieros
Cuando se
derivan de
Estados
Financieros
Es una expresin
cuantitativa del
comportamiento de
variables en medio
de una
organizacin
Captulo
Inicio
Indicadores de
procesos
Cuando
concluyen
respecto a
eficiencia,
efectividad y
eficacia
Gerencia
Estratgica
Indicadores de Personal
Aspectos
Con ellos, se
procura
interpretar el
comportamiento
de la
administracin
de los recursos
humanos, su
grado de
eficiencia y
eficacia
Ejemplo:
Remuneracin a empleados, respecto a

remuneracin en otras empresas del sector
Comparacin de la clase, cantidad y calidad de
los servicios
Comparacin de los servicios per cpita, rotacin
y administracin de personal
Aplicacin y existencia de polticas y elementos
de induccin, motivacin y promocin
(No. de Profesionales / No. de Empleados) * 100

Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Indicadores de Personal
Se pueden clasificar en tres grupos:
Para controlar el
desempeo:
procuran evaluar y
controlar el
desempeo de
los individuos
dentro de la
organizacin.
Relacionados con
la disciplina y el
compromiso con
la empresa:
analizan en los
empleados su
disposicin y
actitud
Para el desarrollo
del talento
humano:
relacionados con la
calidad tcnica,
humana y social
del recurso en la
empresa.
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Indicadores Financieros
Capital
de Trabajo
Rotacin Activos
Fijos
Rotacin Capital
de Trabajo
Perodo de Cobro
Promedio
Rotacin Cuentas
por Cobrar
Rotacin
Inventarios
Rotacin Cuentas
por Pagar
Rotacin
Activo Total
Razones
de actividad
Razones de
Rentabildad
Razones de
Apalancamiento
Sistema
Dupont
Razn de
Endeudamiento
Margen Bruto
de Utilidad
Razn de
Pasivo a
Patrimonio
Margen de
Utilidad
Operativa
Razn de
Cobertura de
Intereses
Rendimiento
de los activos
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Capital
de Trabajo
Ayuda a medir el nivel de gastos o costos corrientes

que la empresa puede asumir en el corto plazo
Un capital de trabajo negativo indica el problema de

iliquidez en la empresa:
Significa que sta no tiene los recursos para cubrir
obligaciones en el corto plazo
Frmula:
Activo corriente / Pasivo corriente
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Rotacin de activos fijos:
Ingresos Operacionales / Propiedad, Planta y Equipo
Razones
de
Actividad
Rotacin de capital de trabajo

Ingresos Operacionales / Capital de Trabajo
Perodo de Cobro Promedio
Cuentas por cobrar * 365 / Ingresos Operacionales
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Ingresos Operacionales / Cuentas por Cobrar Promedio
Rotacin de Inventarios
Costo de Ventas / Inventarios Promedio
Rotacin de Cuentas por Pagar
Compras / Cuentas por Pagar
Rotacin de Activo Total
Ingresos Operacionales / Activos Totales
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Razones de
Rentabilidad
Sistema
Dupont
Margen de Rent Neta * Rotacin de Activos

= Utilidad Neta / Activos
Margen Bruto
de Utilidad
Utilidad Bruta / Ventas Netas
Margen de
Utilidad
Operativa
Margen de
Rentabilidad
Neta
Captulo
Utilidad Operativa / Ventas Netas
Utilidad Neta / Ventas Netas
Inicio
Gerencia
Estratgica
Razn de Endeudamiento
(Pasivo / Activos Totales) * 100
Razones
de
Apalancamiento
Razn de Pasivo a Patrimonio

(Pasivo / Patrimonio) * 100
Razn de Cobertura de
Intereses
Utilidad Operacional / Intereses
Captulo
Inicio
Gerencia
Estratgica
Bibliografa
ESTUPIN GAITN, Rodrigo; ESTUPIN GAITN,
Orlando. Anlisis Financiero y de Gestin. ECOE
Editores, Segunda edicin. Bogot, 2003.
JOHNSON, Gerry y Sholes, Kevan. Direccin Estratgica.
Quinta Edicin. Pearson Educacin S.A. Madrid, 2001.
SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeacin
Estratgica. Editorial Norma. Bogot, 1994.
SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. Octava
Edicin. 3R Editores. Bogot, 2003.
SERNA GMEZ, Humberto. Indicadores de Gestin.
Primera Edicin. 3R Editores. Bogot, 2000.
GARCA, Oscar Len. Administracin Financiera.
Inicio
Gerencia
Estratgica
luis.esquivel@unibague.edu.co
luiskaes@hotmail.com
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11. Monitora Estratgica

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7. Visin, Misin, Objetivos y Valores Corporativos

Luis Carlos Esquivel Barrios

Marco Terico y Componentes

Etapas del Proceso

Luis Carlos Esquivel Barrios

Marco de Referencia de la Planeacin Estratgica

Terico: La Planeacin Estratgica nace a raz de la optimizacin y

Diversificacin vs. Carencia de recursos.

Luis Carlos Esquivel Barrios

MARCO TERICO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La Planeacin Estratgica es el proceso

Luis Carlos Esquivel Barrios

Luis Carlos Esquivel Barrios

Visin Misin Objetivos Corporativos

7. Difusin del Plan de Cultura Estratgica

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Estrategias Planes de accin

reas Proyectos Estratgicos

Definicin del horizonte de tiempo

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Las decisiones estratgicas

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Los Estrategas y sus condiciones

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