Tese Luis Henrique Rigato Vasconcellos

LUIS HENRIQUE RIGATO VASCONCELLOS
A CONTRIBUIO DO CALL CENTER PARA A INOVAO EM

EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS
So Paulo
2010
LUIS HENRIQUE RIGATO VASCONCELLOS
A CONTRIBUIO DO CALL CENTER PARA A INOVAO EM EMPRESAS

PRESTADORAS DE SERVIOS
Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So

Paulo para a obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia
rea de Concentrao: Engenharia
de Produo
Orientador: Prof. Livre Docente
Roberto Marx
SO PAULO
2010
FICHA CATALOGRFICA
Vasconcellos, Luis Henrique Rigato

A contribuio do call center para inovao das empresas
prestadoras de servios / L.H.R. Vasconcellos. -- So Paulo,
2010.
326 p.
Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Inovaes tecnolgicas 2. Telemarketing 3. Engenharia de
produo I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II. t.
DEDICATRIA
Dedico este trabalho pequena

Laura, e espero que, um dia, eu
consiga faz-la compreender o valor
que devemos conceder ao processo
de Educao.
AGRADECIMENTOS
Parece prtica comum iniciar os agradecimentos citando o orientador do
trabalho. Mas em meu caso, creio que isso v alm da praxe. Devo especial
agradecimento ao meu orientador, Prof. Dr. Roberto Marx, inicialmente por ter me
recebido em sua sala h alguns anos, me acolhendo para que eu realizasse este
trabalho de doutorado na USP. Alm disso, foi ele tambm que me conduziu num
tema de pesquisa que ainda no havia explorado no mestrado. No foi fcil, mas
posso dizer que muito aprendi, no s atravs das leituras e disciplinas cursadas,
mas tambm com a sua postura, sabedoria e pacincia demonstradas ao longo de
seu trabalho de orientao.
Devo agradecer tambm a todos os mestres que tive na Poli/Produo nas
disciplinas cursadas ao longo do processo de doutoramento. Em especial citarei
dois: o Prof. Dr. Paulo Cauchick Miguel, pelo auxlio que me concedeu no
ferramental metodolgico buscando sempre o rigor cientfico; e o Prof. Dr. Mauro
Srgio Salerno, pelo arcabouo terico do tema de inovao que utilizei nesta tese
(este ltimo com algumas ressalvas e divergncias futebolsticas, verdade...).
Agradeo tambm aos Prof. Dr. Tales Andreassi e Prof. Dr. Roberto
Bernardes, pelas dicas preciosas que me deram em todo o processo de
doutoramento.
Seria uma grande injustia no agradecer minha esposa Patrcia,
companheira j do segundo trabalho acadmico, pelas inmeras horas que este
trabalho demandou, e que muitas vezes me privaram de sua companhia. Tambm
agradeo ao meu irmo, Lus Fernando, pelos contatos preciosos que me passou
nas empresas estudadas, e aos meus pais, Ceclia e Nelson por estarem sempre
presentes em minha vida.
Acho tambm pertinente agradecer a todas as cinco empresas e aos vinte e
um profissionais entrevistados que tornaram possvel a execuo do trabalho. No
citarei os nomes, mas fica aqui registrado o meu agradecimento a todos os
participantes da pesquisa.
Por ltimo, mas no menos importante, agradeo aos colegas de doutorado,
em especial a Adriana Marotti, Cludio Brunoro e Fabiano Rodrigues, pelas
conversas que tive ao longo destes ltimos cinco anos, dividindo angstias,
ansiedades e alegrias.
RESUMO
O objetivo fundamental deste trabalho foi buscar uma melhor compreenso
sobre o fenmeno da inovao nas empresas de servios onde o Call Center
empregado como a principal forma de interao empresa/usurio. Desta forma
procurou-se identificar as possveis contribuies do Call Center para os esforos
voltados inovao. Procurou-se seguir uma linha de abordagem segundo a qual,
para se estudar e compreender o funcionamento do processo inovativo nas
empresas, se faz necessrio um estudo com maior profundidade nas organizaes,
investigando, por exemplo, como ocorreram - em detalhes - as inovaes. Para essa
finalidade foram conduzidos estudos de casos em cinco diferentes organizaes de
servios. Para se analisar o papel do Call Center no processo inovativo foi
desenvolvida e aplicada nos casos uma estrutura de anlise composta por diferentes
caractersticas de um Call Center, a saber: tipos de indicadores de desempenho;
integrao vertical/horizontal; qualificao e remunerao dos operadores; e
empregos de scripts. A aplicao da estrutura de anlise nos casos revelou que as
empresas empregam diferentes modelos de Call Center a partir de estratgias
distintas. Houve casos onde as empresas optaram por no utilizar o Call Center
incorporado ao seu processo inovativo, mesmo que ele representasse um canal de
interao importante com o usurio, o que em tese, serviria como fonte de idias a
serem utilizadas como fonte de inovao. Por outro lado, houve casos onde o Call
Center desempenhou um papel relevante dentro do processo inovativo, como nos
casos das inovaes da Assistncia Tcnica Domiciliar da empresa Beta ou do
Controle Remoto Infantil da empresa Delta. Os casos analisados mostraram tambm
que a estratgia de no incorporar o Call Center no processo inovativo est
fortemente associada a uma viso segundo a qual ele representa um Centro de
Custo (onde so perseguidas medidas para a sua minimizao) em contraposio a
um Centro de Resultados, isto , parte integrante de um processo estruturado
intencionalmente para gerar inovao.
Palavras-chave: Inovao; Call Center; Servios
ABSTRACT
The main objective of this thesis is to improve the understanding of the
phenomenon of the innovation in service companies where the Call Center is the
principal means of interaction between the enterprise and its customers . This paper
also describes the possible contributions of the Call Center area in all innovation
processes. It focuses on the idea that in order to study and understand how the
innovation process takes place, a more in depth study of these companies was
required. A number of case studies were conducted in five different service
enterprises. A structure analysis, composed of different types of performance
indicators such as vertical/horizontal integration; operator qualification and wages;
and different uses of scripts, was developed in order to analyze the role of a Call
Center in the innovative process. The application of the structure analysis in the
enterprises which were studied showed that they adopt different Call Center models
based on distinct strategies. There were cases where enterprises clearly chose not to
make use of a Call Center in their innovative process, even though it could represent
an important interaction channel with users and at the same time serve as a means
to collect ideas to be used as a source of innovation. In others the results showed
that the strategy of not incorporating a Call Center in the innovative process is
strongly associated to the belief that it represents a Cost Center rather than a Result
Center where it is part of an intentional structured process for innovation.On the other
hand, there were enterprises where the Call Center played a major role within the
innovative process as in the case of developing innovation for domestic technical
assistance of Beta enterprise or Childrens remote control of Delta enterprise.
Key Words: Innovation; Call Center; Services
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Diagrama de Problemas e Objetivos
37
Figura 2: Lgicas Lineares de Inovao: Science Push, Demand Pull e

Combinada
41
Figura 3: Modelo Stage-Gate para o Desenvolvimento de Produtos
43
Figura 4: A Cadeia da Inovao
44
Figura 5: O Servio como resultado de vetores de caractersticas e de

competncias colocados em correspondncia
59
Figura 6: Modelo de Foras Atuantes nas Inovaes em Servios
64
Figura 7: Modelo de Quatro Dimenses da Inovao em Servios
69
Figura 8: Modelo de Complexidade de Competncias e Velocidade de

Mudanas
77
Figura 9: Modelo de Linha de Frente e de Retaguarda
95
Figura 10: Vantagens e Desvantagens da Movimentao da Linha de

Visibilidade em Servios
96
Figura 11: Matriz Volume-Variedade para Classificao de Servios
101
Figura 12: Estrutura de Anlise de Call Centers e Diferentes Configuraes
130
Figura 13: Nveis de Complexidade Entre Diferentes Sistemas
134
Figura 14: Critrios de Seleo de Empresas para Estudos de Caso
141
Figura 15: Sequncia das Entrevistas dos Estudos de Caso
151
Figura 16: Organograma Simplificado da Empresa Beta
165
Figura 17: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Beta
176
Figura 18: Organograma Simplificado da Empresa Gama
183
Figura 19: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa

Gama
194
Figura 20: Organograma Simplificado da Empresa Delta
201
Figura 21: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Delta 215

Figura 22: Organograma Simplificado da Empresa Kappa
220
Figura 23: Organograma Simplificado da Empresa Zheta
234
Figura 24: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa

Zheta
247
Figura 25: Estrutura Tpica de um Call Center com 3.000 Operadores
257
Figura 26: Visualizao dos Resultados das Anlises dos Casos Conforme
a Estrutura Proposta
272
Figura 27: Comparao de Modelos de Call Center das Empresas Estudadas
291
Figura 28: Descrio da forma pela qual as empresas inovam segundo o

Modelo da Cadeia da Inovao
296
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Diviso das Referncias Utilizadas Segundo a Cronologia de Publicao 137
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipos de Inovao segundo o Manual de Oslo
25
Quadro 2: Caractersticas dos Servios e seus Impactos na Organizao

do Processo de Inovao
47
Quadro 3: AbordagensTericas sobre Inovaes em Servios
50
Quadro 4: Exemplos de Inovaes Tecnolgicas em Servios Captadas pela

PAEP 2001
52
Quadro 5: Exemplos de Indicadores Considerados na Pesquisa de

Inovao Tecnolgica
54
Quadro 6: Proposta para Indicadores para avaliar inovaes em servios
55
Quadro 7: Modelos de Inovaes em Servios
60
Quadro 8: Modelos de Inovao em Servios e a Ligao com um Call Center 70

Quadro 9: Tipos de Abordagens para Organizaes: Linha de
Produo e Empowerment
72
Quadro 10: Caractersticas Tradicionais de um Call Center
82
Quadro 11: Caractersticas de Eventos
84
Quadro 12: Os Modelos para Classificao de Servios
100
Quadro 13: Principais Diferenas Encontradas no Brasil entre Call Centers

Prprios e Terceirizados
117
Quadro 14: Indicadores Tradicionais de um Call Center
119
Quadro 15: Quadro de Referncias Tericas dos Principais Fatores Para

uma Contribuio Efetiva do Call Center para a Inovao
128
Quadro 16: Principais Requisitos de uma Pesquisa Qualitativa ou Quantitativa 132
Quadro 17: Situaes Relevantes para Diferentes Instrumentos de Pesquisa
138
Quadro 18: Subdivises das Atividades Econmicas do Setor de Telecom e

Atividades de Informtica
145
Quadro 19: Tipos de Servios de Empresas Potenciais para Estudos de Caso 146
Quadro 20: Caracterizao das Empresas Estudadas nos Estudos de Caso
147
Quadro 21: Sntese das Questes e de seus Propsitos nos Estudos de Caso 152
Quadro 22: Perfil dos Entrevistados na Pesquisa
155
Quadro 23: Categorias de Anlise dos Casos Estudados
158
Quadro 24: Delineamento Metodolgico da Pesquisa
160
Quadro 25: Resumo das Inovaes Investigadas na Pesquisa
251
Quadro 26: Principais Foras Atuantes nas Inovaes Estudadas Segundo o

Modelo de Sundbo e Gallouj (1998)
255
Quadro 27: Denominaes para as reas de Call Center e para os Setores

de Inovao
256
Quadro 28: Evidncias Objetivas Encontradas nos Casos para Determinao

da Participao do Call Center no Processo Inovativo
259
Quadro 29: Classificao das Empresas quanto ao Tipo de Indicadores

Empregados nos Call Centers
262
Quadro 30: Anlise da Categoria de Integrao Vertical/Horizontal do Call

Center
265
Quadro 31: Classificao das Empresas quanto Remunerao e

Qualificao Mdia dos Operadores de Call Center
268
Quadro 32: Classificao das Empresas quanto Utilizao de Scripts e

Autonomia do Operador
270
Quadro 33: Estrutura das Empresas de Servio para a Inovao
277
Quadro 34: Formas Possveis de Gerao de Idias
279
Quadro 35: Evidncias encontradas nos casos das fases do Modelo StageGate de Cooper (1993)
286
Quadro 36: Elementos de Sistemas Organizacionais Inovadores
294
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Indicadores das Atividades de Inovao, P&D e Patentes para

Indstria e Servios
35
Tabela 2: Realizao Interna e Externa das Atividades de P&D em Servios e

na Indstria
49
Tabela 3: Diferentes Agentes que Desenvolveram Servio ou Produto Tecnologicamente Novo ou Significativamente Aperfeioado para o Mercado
Nacional, no Perodo 1999/2001
65
Tabela 4: Sntese da Pesquisa Bibliogrfica Realizada
137
Tabela 5: Empresas de Servios que Introduziram Servio ou Produto

Tecnologicamente Novo ou Significativamente Aperfeioado para o
Mercado Nacional
144
Tabela 6: Notas Atribudas para Caracterizar as Configuraes Bsicas dos

Call Centers
275
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CC: Call Center

CLT: Consolidao das Leis do Trabalho
ECC: Executivo Responsvel pelo Call Center
ERI: Executivo Responsvel pela Inovao
iDEN: Integrated Dispatch Enhanced Network
OECD: Organisation for Economic Co-Operation and Development
PAEP: Pesquisa da Atividade Econmica Paulista
PInTec: Pesquisa de Inovao Tecnolgica
QAT: Quality Action Teams
SCC: Supervisor Responsvel pelo Call Center
SUMRIO
1 Introduo
1.1 Apresentao do Tema
21
21
1.2 Justificativa do Trabalho

1.3 Objetivos
1.4 Estrutura do Trabalho
31
36
38
2 A Reviso Bibliogrfica: O Referencial Utilizado
39
2.1 Os Modelos Consagrados para a Inovao: Da Lgica Linear

Push/Pull at a Cadeia de Inovao
39
2.2 Aspectos Conceituais da Inovao: Da Perspectiva

Econmica s Particularidades das Inovaes em Servios
2.3 Os Modelos de Inovao em Servios
44
56
2.3.1 O Modelo de Barras - O Ciclo Reverso do Produto

56
2.3.2 O Modelo de Caractersticas e Vetores de Gallouj e
Weinstein
58
2.3.3 O Modelo das Foras Atuantes para Inovao em Servios
e a Inovao Aberta
2.3.4 O modelo de quatro dimenses de Bilderbeek et al
2.4 A Relao dos Modelos de Inovao em Servios Propostos
com o Tema Call Center
61
67
69
2.5 A Estrutura Organizacional e a Inovao

70
2.6 A Conceituao de Servios e de Call Centers
85
2.6.1 As Particularidades entre Produtos e Servios
88
2.6.2 O Conceito de Pacote de Valor e o Modelo da Linha de
Visibilidade
94
2.6.3 A Convergncia entre os Modelos de Correa e Correa (2006)
97
e Zarifian (2001): Aplicando Suas Lgicas para um Call Center
2.6.4 Tipologias para Servios
2.6.5 A Classificao Clssica: Servios de Massa, Lojas de
Servios e Servios Profissionais
2.6.6 Tipologia dos Servios nos Casos Estudados: Onde os
Call Centers se Enquadram ?
2.7 CALL CENTER: Definies, Localizao e Indicadores de
Desempenho
2.7.1 A Estrutura Bsica de um Call Center
2.7.2 A Questo da Terceirizao dos Call Centers
99
100
106
108
110
113
2.7.3 A Qualidade e os Indicadores Tradicionais de um Call

Center
2.8 Construindo uma Estrutura para Avaliao do Call Center no
Processo de Inovao das Empresas
3 Metodologia
3.1 Tipos de Pesquisa: A Abordagem Metodolgica Adotada
3.2 Os Instrumentos Utilizados: a Pesquisa Bibliogrfica e o Estudo
118
121
131
131
de Caso
136
3.3 Critrios de Seleo: A Escolha das Empresas Estudadas e dos
Respondentes
140
3.4 O Nmero de Casos e o Perfil dos Respondentes
3.5 A Coleta e Tratamento de Dados
3.6 O Caso Piloto
151
155
157
3.7 A Validao dos Dados
159
4 Os Casos Estudados
4.1 A Empresa Beta
4.1.1 Exemplos de Inovaes da Empresa
4.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa e do Call Center
4.1.3 Participao do Call Center no Processo da Inovao
4.1.4 Construo Interativa de uma Inovao Call Center
4.1.5 Rotina de Trabalho Caso o Call Center Capte uma
Informao Importante para a Inovao
4.1.6 Indicadores de Desempenho do Call Center
4.1.7 Integrao Vertical/Horizontal do Call Center
4.1.8 Qualificao e Remunerao Mdia do Operador
4.1.9 Utilizao de Scripts
4.1.10 Estrutura da Empresa para Inovao
4.1.11 Detalhamento do Processo de Inovao para a
Inovao Rastreada: O Localizador de Frotas para Empresa de
Seguros
4.1.11.1 A Gerao da Ideia
161
161
161
165
166
167
167
168
169
170
171
172
172
172
4.1.11.2 Posio Relativa do Call Center em Relao s Outras

Fontes
4.1.11.3 Converso da Ideia em Inovao
4.1.11.4 Seleo das Ideias
4.1.11.5 Financiamento da Ideia
173
174
174
175
4.1.11.6 Difuso da Ideia

4.1.11.7 Proteo da Inovao
4.2 A Empresa Gama

176
177
177
178

4.2.4 Construo Interativa de uma Inovao via Call Center
182
184
184

185
186
187

188
190
190

Inovao Rastreada: O Sistema de Reconhecimento de Voz
192
192
4.2.11.2 Posio Relativa do Call Center em relao s Outras

Fontes
4.3 Empresa Delta

193
193
194
195
196
196
197
198
200
202
203
204
204

206
206
208
210
4.3.11 Detalhamento do Processo de Inovao para a Inovao

Rastreada: O Servio de Assistncia Tcnica Domiciliar
210
211

Fontes
4.4 Empresa Kappa

211
212
215
216
216
217
218
219
220

4.4.4 Construo Interativa de uma Inovao Call Center
221
222

222
224
225
225

4.4.11 Detalhamento do Processo de Inovao para a Inovao
Rastreada: A Ilha de Atendimento para usurios do iPhone
226
227
228
228

Fontes
4.5 A Empresa Zetha

228
229
229
230
230
231
231
232

234
236
236

237
239

Inovao Rastreada: O Controle Remoto para crianas
240
240
242
243
243
243

Fontes
5 A Discusso dos Resultados

5.1 A Anlise Cruzada dos Casos
5.1.1 Exemplos de Inovaes em Servios
5.1.3 Participao do Call Center no Processo de Inovao
5.1.4 Os Indicadores de Desempenho
5.1.5 A Integrao Vertical/Horizontal dos Call Centers
5.2 Resgatando a Estrutura de Anlise e Visualizando as
Configuraes Propostas
5.3 A Estrutura das Empresas Para a Inovao
5.4 O Processo de Inovao para as Empresas de Servios
5.4.1 A Gerao da Ideia
5.4.2 Converso da Ideia em Inovao
5.4.2.1 A Seleo das Ideias
5.4.2.4 Proteo das Inovaes
244
245
246
248
248
249
250
250
250
254
257
260
261
264
267
271
275
276
276
280
280
281
281
282
6 Concluses
6.1 As Respostas para as Proposies
6.2 Retomando as Questes que Orientaram o Desenvolvimento
da Pesquisa
6.3 A Sntese das Contribuies da Tese
6.4 Limitaes do Trabalho e Recomendaes para Estudos
Futuros
284
284
295
303
306
7 Referncias Bibliogrficas
308
8 Apndices e Anexos
321
8.1. Anexo A: Principais Propostas da Regulamentao dos

Servios de Call Center Decreto n 6.523, 31 de julho de 2008
8.2 Apndice A: Carta de Apresentao da Pesquisa para o
Contato do Pesquisador nas Empresas
8.3 Apndice B: Roteiro para Entrevista Executivo Responsvel
pelo Call Center
8.4 Apndice C: Roteiro para Entrevista Executivo Responsvel
321
322
323
pela Inovao
324
8.5 Apndice D: Roteiro para Entrevista Supervisor Responsvel
pelo Call Center
325
8.6 Apndice E: Exemplo de Protocolo de Dados utilizado na
Pesquisa
326
21
1 Introduo
1.1 Apresentao do Tema
Um dos fenmenos mais interessantes observados no setor de servios o

crescimento vertiginoso dos Call Centers nas ltimas dcadas. Entenda-se nesse
trabalho como Call Center um canal de interao empresa/cliente atravs de um
centro integrado de contatos estabelecidos de forma remota e/ou virtual. Zarifian
(2005) aponta que por volta de 2% de toda fora de trabalho europia e
aproximadamente 4% da fora de trabalho norte-americana trabalham atualmente
nesse setor.
No Brasil, os nmeros so igualmente expressivos. Segundo a ABT

(Associao Brasileira de Teleservios), o setor de Call Centers vem crescendo num
ritmo de 10% ao ano na ltima dcada, movimentando no pas, no ano de 2007, 4,5
bilhes de reais. Para efeito ilustrativo dessa magnitude, somente na cidade de So
Paulo h cerca de 250 mil operadores realizando cerca de dois milhes de
conversaes por hora (ANTUNES e SALVO, 2008).
Zarifian (2001a) apontou que no caso de um Call Center, a percepo da

qualidade do ponto de vista do consumidor pode depender, de maneira mais
enftica do que em processos industriais, da maneira pela qual o operador trabalha.
Tomando-se como base essa linha de raciocnio, o autor apresentou o conceito de
relao de servio como uma possibilidade alternativa de interao e insero de um
Call Center na estratgia de uma organizao, sobretudo quando o objetivo da
organizao a diferenciao, por exemplo, atravs da inovao ou da fidelizao
de clientes.
Ademais, h um discurso de algumas empresas colocando o Call Center

como um dos principais elos de interao empresa/cliente. Gronroos (1995) aponta
que esse tipo de interao pode ser analisado como uma das etapas do ciclo de
servios em que o cliente tem a possibilidade de perceber o padro de qualidade da
prestao dos servios, o chamado momento da verdade.
22
Marx (2008) definiu o Call Center como uma espcie de carto de visitas no
relacionamento empresa-cliente. Para o autor, o Call Center acaba desempenhando
esse papel, pois a porta de entrada do cliente na empresa, o canal de
comunicao no qual dvidas, reclamaes e sugestes podem fluir tanto no sentido
do cliente para a empresa como da empresa para o cliente.
De fato, em muitas organizaes prestadoras de servio, como o caso de

operadoras de telefonia celular ou televiso por assinatura, o Call Center acaba
representando o principal canal de interao empresa/usurio, mesmo que o servio
central oferecido no seja produzido propriamente pelo Call Center. Para
exemplificar, o servio central de operadoras de telefonia a realizao de
chamadas, assim como o servio central das televises por assinatura a
transmisso da programao para os assinantes.
Poder-se-ia argumentar ento que a prestao dos servios acima descritos

prescindiria de um Call Center, salvo excees como a venda ou alterao do
pacote dos servios prestados. Numa prestao de servio perfeita, o cliente no
teria a necessidade de entrar em contato com o Call Center para interagir com a
empresa. Todavia esse um cenrio hipottico, pois muito provavelmente ocorrero
falhas ou dvidas dos clientes em relao prestao do servio. Em qualquer um
desses casos, o cliente acabaria entrando em contato com o Call Center da
organizao prestadora do servio. Embora seja um meio para a realizao do
atendimento dos usurios, o Call Center no deixa de desempenhar um papel
fundamental na interface entre esses e a empresa.
Colocado de outra maneira, quando o usurio tem a necessidade de entrar

em contato com essas empresas, isso ocorre fundamentalmente atravs do Call
Center. atravs dele que o cliente interage com a empresa, so esclarecidas suas
dvidas sobre o servio que est comprando, fornecem-se sugestes de melhoria e
realiza-se a compra, ou mesmo o cancelamento da prestao do servio. Embora
haja uma interface tcnica, composta pela rede de telefonia e aparelhos telefnicos
no caso das operadoras de telefonia mvel, ou pela rede de cabos no caso de
23
operadoras de televiso por assinatura, a interface humana representada, num

primeiro momento, pelos operadores dos Call Centers das empresas.
Por outro lado, quando se analisa o que ocorre no mbito das prticas,
Sznelwar e Zilbovicius (2004) apontaram que a organizao do trabalho da maioria
dos Call Centers tem se baseado em uma abordagem clssica, com nfase na
padronizao e controle das atividades (ex. leitura intensiva de scripts pelos
atendentes e controles intensos de tempos predefinidos de atendimento). Dessa
forma, no difcil enquadr-los como um exemplo tpico de servios de massa, com
alto volume de clientes processados, uso intensivo de tecnologia, normalmente
baixa autonomia dos operadores e finalmente, com uma baixa interao
empresa/cliente (VASCONCELLOS e MARX, 2006).
A questo da pequena autonomia dos operadores de um Call Center tambm

apresentada por Marx (2008), seguindo a mesma linha de raciocnio proposta por
Sznelwar e Zilbovicius (2004). Segundo Marx (2008) h trs principais razes para
um atendente de Call Center possuir, na maioria dos casos, pouca autonomia num
processo de atendimento, a saber:
A primeira delas diz respeito viso gerencial segundo a qual um Call Center
percebido pelas organizaes mais como um gerador de custos do que como fator
de diferenciao. Dessa forma, o objetivo das empresas passa a ser o mnimo custo,
fato que pode ser observado no perfil de contratao de atendentes jovens e sem
experincia na maioria dos Call Centers. Esse fato tambm pode ser reforado pelo
elevado turn-over de um Call Center. Oliveira et al (2005) apontaram que esse
indicador da ordem de 31% para Call Centers prprios e 34% para terceirizados,
revelando no haver uma preocupao substancial das empresas na reteno de
mo de obra, cujos componentes, os operadores, so tratados como peas,
substituveis com relativa facilidade.
O segundo aspecto colocado por Marx (2008) relacionado tolerncia (ou

falta de opo) do cliente com os padres de atendimento oferecidos
(frequentemente de baixa qualidade). Esse fato pode ser explicado, em parte, pela
dificuldade de se trocar de prestador do servio (no caso de Call Center de
24
operadoras de energia eltrica ou telefonia fixa) e pela inexperincia do cliente com

esse tipo de servio.
O terceiro ponto retrata a tendncia de substituio de pessoas por processos

de automao do atendimento. Um sintoma desse fato seria a tendncia
apresentada por algumas empresas prestadoras de servio de colocar a interface
operador-cliente como ltima opo num menu eletrnico automtico de resposta ao
usurio, relegando o processo de interao real para um segundo plano de
importncia.
Entretanto, a opo pelo tratamento de um Call Center meramente como um

servio de massa com pouca interao com o consumidor, e como uma organizao
de trabalho taylorista fordista, no uma unanimidade, pelo menos do ponto de vista
terico. H na literatura uma vertente alternativa a essa viso. Trata-se de autores
que colocam o Call Center como uma ferramenta estratgica e fundamental. Essa
linha de pensamento derivada em grande parte do marketing de relacionamento
(STONE e WOODCOCK, 2002; BATT e MOYNIHAN, 2002; MCKENNA,1992). A
linha de raciocnio que uma empresa deve criar um relacionamento consistente
com seus clientes focando o canal de interao de um Call Center como forma de
manter sua fidelidade e/ou promover a inovao das empresas.
Nessa mesma linha de raciocnio, Zarifian (2001b) tambm considerou o Call

Center como uma importante sada para uma estratgia de fidelizao, sobretudo
em mercados estveis e poucos sujeitos a crescimento muito forte. Para o autor, os
Call Centers poderiam contribuir para a estratgia de fidelizao atravs da
manuteno da qualidade do atendimento, e seriam capazes de se tornar uma
possvel fonte de inovao em novos produtos e servios.
Ademais, o tema inovao particularmente importante nesse trabalho.

Segundo a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD,
2005) um importante aspecto ligado ao tema da inovao procurar relacionar a
razo das empresas para inovar com a busca de lucros, ou com a tentativa de
defender, ou buscar uma vantagem competitiva temporria, especialmente numa
economia baseada no conhecimento.
25
Desde que Schumpeter (1938) classificou as inovaes em radicais (aquelas

que tendem a provocar grandes mudanas no mundo) ou incrementais (aquelas que
promovem continuamente o processo de mudana) inmeras definies sobre o
tema de inovao surgiram na literatura (ROGERS e SHOEMAKER, 1971;
EDQUIST, 1997; SUNDBO e GALLOUJ, 1998). Para se chegar a uma definio
conceitual sobre o que se est denominando inovao em servios neste trabalho,
parece recomendvel um maior aprofundamento nessa questo.
Uma tentativa de consolidao de conceitos permitindo a criao de

indicadores comparativos sobre o tema de inovao (ainda que tecnolgica) entre
diversos pases foi o Manual de Oslo em 1992. Muitas das definies de Schumpeter
foram seguidas nesse manual, como alguns tipos bsicos de inovao, que so:
produto, processo, marketing e organizacionais, conforme mostrado no Quadro 1.
Tipo
Produto
Definio
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado no que se refere a suas caractersticas ou
a seus usos previstos. Isso inclui melhoramentos expressivos nas
especificaes tcnicas, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais.
Processos
Consiste na implementao de mtodos de produo ou distribuio
novos ou significativamente melhorados. Isso inclui mudanas
significativas nas tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
Marketing
a implementao de um novo mtodo de marketing envolvendo
mudanas significativas na concepo ou na embalagem do produto, no
posicionamento do produto, na promoo do produto ou na formao de
preos.
Organizacional
Consiste na implementao de um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios da empresa, na organizao do local de trabalho
ou nas relaes externas.
Quadro 1: Tipos de Inovao segundo o Manual de Oslo
Fonte: OCDE, 2005
Entretanto a classificao proposta no manual de Oslo no parece ser muito

precisa, especialmente quando aplicada ao setor de servios. Para exemplificar,
quando uma empresa de televiso por assinatura lana um novo pacote integrado
em que combine simultaneamente o acesso para o usurio final de banda larga de
internet e o fornecimento de um provedor gratuito, alm do acesso a canais de TV
pagos, estaria a empresa promovendo uma inovao de produto (j que nenhuma
outra operadora dispe de um produto semelhante) ou uma inovao de marketing
26
(j que os produtos j existem, mas o que houve foi a promoo dos valores dos
itens num pacote agregado num valor financeiro reduzido) ?
preciso lembrar tambm que a prpria incluso das inovaes de marketing

relativamente recente no Manual de Oslo. Segundo o manual:
Embora haja menos experincias com inovaes de marketing vis--vis as
inovaes organizacionais, discusses sobre mudanas em marketing
foram includas em vrias pesquisas sobre inovao, e h campos de teste
dos conceitos de marketing em diversos pases... Uma caracterstica que
define inovaes de marketing o fato de estarem orientadas aos
consumidores e mercados, com o objetivo de incrementar as vendas e a
fatia de mercado. Esses objetivos econmicos podem ser muito diferentes
daqueles ligados a inovaes de processo, que tendem a focar em
qualidade produtiva e eficincia. Agrupar inovaes de marketing com
inovaes organizacionais seria tambm problemtico porque algumas
prticas de marketing no se ajustam a conceitos de mudanas
organizacionais e porque diluiria bastante os dados em inovaes
organizacionais, levando a uma difcil interpretao dos resultados (OCDE,
2005, p.18).
O prprio manual de Oslo reconhece certa dificuldade de conceituao e

adota a definio de inovao tecnolgica para promover estudos de pesquisa
comparativos entre pases sobre o tema de inovao. Segundo o manual de Oslo,
uma inovao tecnolgica de produto a implantao/comercializao de um
produto com caractersticas de desempenho aprimoradas, de modo a fornecer
objetivamente ao consumidor servios novos ou aprimorados, enquanto uma
inovao de processo tecnolgica a implantao/adoo de mtodos de produo
ou comercializao novos ou significativamente diferentes.
De forma anloga dificuldade de classificao de inovaes entre produto/

marketing, a classificao de tipos de inovao em processo/produto pode gerar
discusses em servios. Num produto tangvel a distino sobre o que inovao
produto/processo relativamente simples, uma vez que uma inovao de processo
pode no alterar o produto em si. Um exemplo dessa constatao seria a produo
de um artefato plstico manufaturado por um inovador processo de injeo plstica.
O artefato produzido rigorosamente o mesmo, o que inovador o processo de
produo que pode gerar economia de energia eltrica ou menor desperdcio para a
empresa produtora desse bem tangvel. O processo inovador, no o produto.
27
Mas no setor de servios, devido propriedade de simultaneidade entre

produo e consumo, qualquer alterao no processo bsico de prestao do
servio provavelmente acabar impactando no servio em si. difcil e complexa a
distino sobre o que de fato inovao de produto (o servio em si) ou inovao de
processo, tornando-se essa discusso no mnimo questionvel.
Alm disso, a classificao entre inovao tecnolgica/no-tecnolgica pode

igualmente gerar controvrsias. A prpria palavra tecnolologia traz complicadores
para o estudo de inovaes em servios. Ela d uma ideia que a inovao em
servios ocorre somente com adio de algum componente tecnolgico num
ambiente high-tech ou mesmo atravs da adio de uma nova tecnologia de
informao na prestao do servio.
Mas as inovaes no-tecnolgicas no seriam de igual ou maior relevncia

em servios ? Tome-se com exemplo a empresa prestadora de servios Porto
Seguro no Brasil. Ela inovou em seu segmento de mercado lanando um produto
(seguro de automveis) que possibilitava ao usurio a utilizao de uma equipe de
funcionrios da empresa dedicados a efetuar pequenos reparos domsticos em suas
residncias. Trata-se da adio de um servio perifrico (os reparos domsticos) a
um servio central (o seguro de automveis). Essa inovao trouxe um benefcio
indiscutvel para o usurio, sendo que, provavelmente, nada tem de tecnolgica.
Ao mesmo tempo em que as classificaes propostas pelo Manual de Oslo

so de aplicao questionvel para o setor de servios, faz-se necessria uma
definio sobre o que se est denominando inovao neste trabalho. Uma possvel
abordagem a conexo da percepo do usurio final com a inovao, seja de
carter incremental ou radical. Prope-se neste trabalho a adoo da seguinte
definio sobre inovao em servios:
a introduo de uma caracterstica ou um conjunto de caractersticas

(tecnolgicas ou no-tecnolgicas) que propiciem a prestao de um
servio para o usurio final de uma nova maneira, ou de uma maneira
melhorada. O usurio final deve reconhecer que o conjunto dessas
caractersticas seja traduzido como benefcio e tenha impacto em sua
avaliao da prestao do servio.
28
No difcil enquadrar o servio da empresa Porto Seguro (o seguro com os

reparos domsticos adicionados), bem como o pacote de servios (internet banda
larga, provedor e televiso por assinatura) dentro da definio acima apresentada.
Entretanto, algumas inovaes organizacionais puras, tais como a utilizao de um
novo sistema de bonificao para vendedores de seguros, estariam fora da
classificao proposta, j que no seriam percebidas pelos consumidores finais.
Inovaes que no resultem em benefcios diretos para os usurios finais da

prestao do servio fazem parte de outra categoria de inovao que no o foco
desse trabalho.
A inter-relao dos dois temas anteriormente apresentados, Call Center e

inovao em servios, passa, dessa maneira, a ser central. Seria possvel as
empresas inovarem atravs do Call Center ? Para obteno dessa resposta faz-se
necessria uma melhor compreenso do papel efetivo de um Call Center nas
organizaes prestadoras de servio, isto , um melhor entendimento da ligao
entre a estratgia das empresas e de como seus Call Centers podem contribuir para
a inovao nas mesmas. Diferentes papis e utilizaes de Call Centers podero
implicar distintas possibilidades de formatos organizacionais adotados, podendo
tambm ter diferentes consequncias na percepo de qualidade do servio por
parte do usurio final.
Embora se reconhea na literatura que a maior parte das empresas possa

no utilizar o Call Center como uma fonte importante para a promoo da inovao;
foco do trabalho apresent-lo como uma alternativa potencialmente vivel para
agilizar o processo inovativo. Almeja-se dessa forma lanar luzes para esse
importante canal de interao empresa/usurio, seja no processo de gerao de
ideias, na converso dessas ideias para o desenvolvimento de um novo servio, ou
na difuso/comercializao da inovao, tal como apresentado por Hansen e
Birkinshaw (2007) na sua proposta de cadeia de valor para a inovao.
Alm disso, conveniente lembrar que, ao se analisar a literatura, parece

haver uma lacuna nos estudos que analisam a convergncia entre a estratgia
empresarial, a utilizao de um Call Center, e a inovao em servios, prevalecendo
29
discusses onde se coloca, muitas vezes, o Call Center como necessidade

estratgica contundente, mas na prtica, o tratam apenas como um centro de custo
associado a indicadores baseados na produtividade tradicional (HUTHINSON,
PURCELL e KINNIE, 2000).
Junqueira (2008) tambm apontou que:

"Embora o papel do atendimento seja entendido como estratgico por conta
do contato com o cliente ou usurio final, h dificuldades, por parte dos
executivos das empresas, em descrever o alcance da colaborao do
servio no que diz respeito a maiores diretrizes estratgicas. A grande
preocupao com dados operacionais, aqueles descritos nos contratos de
nveis de servio, e que impactam a produtividade. (JUNQUEIRA, 2008,
p.4).
A ideia central defendida nesse trabalho que o papel que um Call Center
tem potencial de exercer numa organizao pode ir muito alm dos papis
tradicionais de apenas recepo de dvidas/reclamaes dos consumidores (atravs
dos SACs - servios de atendimento ao cliente) ou de vendas de produtos atravs
de ligaes ativas. preciso compreender como uma empresa pode, por exemplo,
utilizar as informaes que recebe do mercado via Call Center, como ela pode
encaminhar e tratar essas informaes num processo estruturado, incorporando-as
em seu processo inovativo.
Para analisar a inovao como um processo, Hansen e Birkinshaw (2007)

propem o conceito da cadeia de valor para inovao. A ideia dos autores
apresentar a proposio de que a inovao faz parte de um processo integrado,
desde a gerao do conceito at a difuso da inovao pelas outras reas da
organizao.
A linha de raciocnio seguida por Hansen e Birkinshaw (2007) identificar em

qual das fases (gerao, converso ou difuso) reside o gargalo da empresa no
processo inovativo, e atuar nele. Para exemplificar, pode haver empresas com muitas
ideias, mas dificuldade de selecion-las ou operacionaliz-las, e outras com
problemas na comercializao ou na realizao da inovao. Analisando-se o
processo inovativo como uma cadeia composta por vrias etapas, possvel
30
direcionar esforos para atuar naquela etapa onde h uma maior deficincia,
priorizando aes que contribuam mais enfaticamente para o processo inovativo.
Do ponto de vista terico, um Call Center poderia ento ser aproveitado para
auxiliar na cadeia de inovao proposta por Hansen e Birkinshaw (2007), sobretudo
nas fases de gerao de ideias (externa) ou na seleo das mesmas, contribuindo
com o processo inovativo das empresas. Mas ser que as empresas assim o vem ?
A explorao desse tema ainda muito incipiente na literatura. Algumas

perguntas ainda permanecem abertas. Ser, por exemplo, que as empresas utilizam
realmente o Call Center para a promoo da inovao ? Em caso afirmativo, de que
forma e em que intensidade ? Em caso negativo, quais seriam as justificativas para
tanto ? Afinal, qual o papel que um Call Center pode desempenhar de modo a
contribuir para o processo inovativo em empresas prestadoras de servios ? O que
impede ou dificulta as empresas de usarem o Call Center como canal de inovao ?
O presente trabalho buscar ento responder as perguntas acima colocadas,

e preencher a lacuna apontada, isto , examinar a ligao entre as estratgias de
empresas prestadoras de servio e os possveis papis e formas de utilizao de um
Call Center, sobretudo para uma contribuio para o processo de inovao das
mesmas. Dito em outras palavras, necessrio um entendimento/questionamento
sobre como e por que essas empresas adotam diferentes aplicaes para um Call
Center, podendo-se chegar, em alguns casos, a negligenciar um importante meio de
interao com o cliente (sendo algumas vezes este o nico canal) e que poderia
contribuir para o processo de inovao, pelo menos do ponto de vista terico.
Talvez seja possvel ir alm das respostas para as perguntas apontadas,

traando configuraes bsicas de empresas: as que utilizam o Call Center dentro de
um processo inovativo estruturado e as que no o empregam para tal finalidade.
Para ambos os casos seria apropriado levantar as principais caractersticas e os
principais fatores que contribuem para a adoo de cada estratgia.
Tanto as respostas s questes acima apontadas como as diferentes

configuraes podem ser teis comunidade acadmica e empresarial porque:
31
- Podem contribuir para o entendimento do papel do Call Center dentro da lgica de

inovaes em servios, podendo tambm contribuir para a formulao de modelos
conceituais
que
abordem
simultaneamente
as
diferentes
caractersticas
propriedades de um Call Center;
Podem
gerar
readequaes
de
polticas/estratgias
empresariais
que
(re)direcionem aes para um melhor aproveitamento do Call Center como fonte para
o processo inovativo, elevando-se de uma forma geral o patamar de competitividade
das empresas que assim o empregarem na cadeia da inovao.
- Podem auxiliar a nortear polticas de regulamentao governamentais e suas

consequncias para as empresas. Tome-se como exemplo a alterao da forma de
atendimento via Call Center promovida em agosto de 2008 pelo ministrio pblico
(Anexo A), que prev, dentre outras alteraes, um incremento do nvel de
qualificao do atendente. Uma melhor compreenso do papel do Call Center para a
inovao nas empresas poder ento permitir um melhor aproveitamento dos
recursos empregados, permitindo uma maior agregao de valor atravs dessa via.
1.2 Justificativa do Trabalho
So trs as opes da presente pesquisa que o pesquisador deve esclarecer

na justificativa do trabalho, a saber: i) por que estudar servios; ii) por que incluir os
Call Centers no estudo dos servios; iii) por que focar o tema da
inovao,
relacionando-o aos dois temas anteriores. Os argumentos utilizados na justificativa

esto apresentados a seguir.
Um ponto inicial para justificar a execuo deste projeto a apresentao da

importncia relativa do setor de servios em nossa economia atual. comum avaliar
os trs setores da economia, primrio (agricultura e extrativismo), secundrio
(manufatura e processamento) e tercirio (onde os servios esto encaixados), pela
quantidade de empregos mantidos em cada um deles e ainda, em outras instncias,
pelo valor agregado de riquezas geradas pelos setores (PIB).
32
Gadrey (2001) demonstrou que existe uma mudana inevitvel do emprego de

um setor para outro, isto , do setor industrial para o setor de servios. Ainda,
conforme os nveis de eficincia em um setor aumentam, a fora de trabalho se
movimenta para outro setor. Naes que antes eram consideradas desenvolvidas
apresentam hoje porcentagens acima de 70% de emprego no setor tercirio,
contrapondo-se ao declnio no setor secundrio. No Brasil, a participao do setor de
servios no emprego, segundo Correa e Correa (2006), corresponde a pouco mais
de 55%, sendo responsvel pela gerao de cerca de 60% do Produto Interno Bruto.
Dada a importncia e o crescimento do setor de servios na atualidade, nada

mais natural do que focar estudos sobre a organizao do trabalho (que pode ser
definida como a escolha que se faz de alternativas em termos de como dividir o
trabalho entre unidades organizacionais e pessoas, e como coordenar esta diviso)
justamente nesse setor.
O segundo ponto da justificativa diz respeito escolha do Call Center como

objeto de estudo. Poder-se-ia argumentar que a escolha desse tema foi devida ao
seu crescimento espantoso nos ltimos anos, como j citado anteriormente. Mas
seria uma justificativa, no mnimo, incompleta. A escolha do Call Center deveu-se
tambm ao fato dele representar o principal canal de interao nas empresas de
servios que sero estudadas. Dito em outras palavras, h uma tipologia de setor de
servios onde grande parte das interaes com os clientes ocorre atravs dos Call
Centers.
Tome-se, como exemplo desse tipo de servios, uma empresa de televiso

por assinatura (TVs a cabo, como NET ou TVA no caso brasileiro). Dificilmente o
usurio saber onde est situada a sede fsica (prdios e instalaes) da empresa. A
parte que o cliente enxerga da operao de servio so os aparelhos instalados em
sua residncia (a interface tcnica da prestao do servio) e as pessoas que
atendem as solicitaes dos clientes, normalmente atravs de um telefone, e-mail,
chat ou fax. Somente aps o contato via Call Center que um tcnico (que muitas
vezes sequer pertence empresa prestadora de servios) comparece ao domiclio
do usurio para efetuar algum reparo/instalao. Grande parte da interface humana
na prestao do servio constituda pelo Call Center da empresa.
33
Alm disso, o Call Center tem sido motivo de muita discusso na prestao de
um servio. Normalmente, h uma baixa percepo de qualidade durante o encontro
do servio, na maioria dos casos, quando se utilizam os Call Centers como canal de
interao cliente/empresa. H todo um discurso por parte das empresas exaltando as
qualidades de empresas prestadoras de servios, mas quando o usurio precisa
fazer um contato, a realidade parecer ser outra. Para exemplificar, Vasconcellos e
Marx (2006) realizaram um estudo com operadores de cartes de crdito numa
transao simulada e os resultados foram contundentes: atendentes despreparados,
leituras intensivas de scripts e pouca ou nenhuma postura proativa. Nas palavras dos
autores:
Em tempos em que o discurso da customizao dos produtos ou da
superao das expectativas ou encantamento do cliente so espalhados
aos quatro ventos, o que se encontrou numa transao real foi uma
surpresa. Numa das transaes mais crticas para qualquer empresa, (que
a venda de seu produto para um cliente que j demonstrou interesse de
compra) as questes como a autonomia e o empowerment dos atendentes
no passaram de uma miragem. (VASCONCELLOS e MARX, 2006, p.6).
conveniente tambm apontar aqui que, outro motivo que contribui para a
deciso do pesquisador pelo foco em Call Centers de alguns tipos servios de
massa um aparente paradoxo: enquanto esse tipo de servio desenhado para
atender a um alto volume de clientes, normalmente atravs da padronizao e de
uma abordagem impessoal, quando um cliente entra em contato com a empresa
prestadora do servio via Call Center, ocorre um processo inverso: espera-se um
tratamento individualizado (mesmo se tratando de um servio de massa), j que
clientes tm necessidades diversas e difceis de serem previstas e padronizadas, e
provavelmente a prestao do pacote de servios (que engloba tanto o servio em
si, quanto o suporte via Call Center) pode apresentar problemas de percepo de
qualidade.
Malhorta e Mukherje (2004) tambm examinaram a questo da baixa

qualidade dos Call Centers durante o encontro dos servios. Os autores apontaram
que a satisfao do consumidor frequentemente baixa, com um ndice de
satisfao na ordem de 54%. Esse cenrio de qualidade questionvel de
atendimento acaba por instigar pesquisas sobre o tema, principalmente quanto s
34
questes referentes s interaes pessoais entre o consumidor e os funcionrios da

linha de frente de atendimento, leia-se, os atendentes de um Call Center.
No Brasil a baixa qualidade da prestao de um servio via Call Center

objeto de uma polmica. H inclusive uma nova lei, sancionada pelo Presidente da
Repblica em 31 de julho de 2008, na qual h uma proposta de alterao da
maneira pela qual as empresas utilizam esse canal de interao (Anexo A). Como
apontado por Simo (2008):
O governo quer regulamentar os servios de Call Center. Foco de muita
dor de cabea para os consumidores, o objetivo enquadrar os servios
das empresas de telecomunicaes, servios financeiros e empresas
areas para tentar diminuir o nmero de reclamaes em todo o pas. Nos
rgos de defesa do consumidor, reclamaes sobre o mau atendimento
telefnico so uma constante. Normalmente, a insatisfao est
relacionada demora em ser ouvido e falta de soluo. Foram escolhidas
as reas que concentram o maior nmero de problemas: telecomunicaes
engloba atendimento por telefone das empresas de telefonia celular, mvel,
internet e TV a cabo; no caso dos servios financeiros, entram os bancos e
administradoras de carto de crdito; e as empresas areas.
(SIMO,2008, p.18).
Dentre as mudanas propostas pelo Ministrio da Justia para melhoria no

Servio de Atendimento esto: o tempo mximo de espera para o usurio de 60
segundos no atendimento gratuito, 24 horas por dia, sete dias por semana; a
proibio da demanda do cliente ser repassada para vrios atendentes; e a
obrigatoriedade da utilizao de atendentes mais preparados e qualificados para
exercer sua funo. Essas alteraes, implementadas por uma importante fonte de
inovao em servios, conforme apontado por Sundbo e Gallouj (1998), o Governo,
podem fazer com que ocorram profundas mudanas no papel estratgico
desempenhado por um Call Center, tambm fazendo com que estudos nesse tema
sejam oportunos.
O terceiro ponto da justificativa diz respeito incluso do tema da inovao.

Ela est relacionada ao fato de que as organizaes de servio podem utiliz-la no
intuito de fazer frente concorrncia e manterem-se competitivas no mercado.
Trata-se de uma possibilidade estratgica num mercado em evoluo contnua como
defendido por Fine (1998).
35
Alm disso, conforme apontado por Miles (2007), o estudo de inovaes em

servios um campo relativamente novo. Muitos trabalhos abordam o processo
inovativo de uma empresa produtora de bens, mas poucos trabalhos acadmicos
conseguiram abordar o tema de inovao em servios de uma maneira contundente.
Ainda no est claro como as organizaes de servio inovam (nem to pouco a
participao de um Call Center nesse processo), apesar de alguns modelos
tentarem explicar o fenmeno, tais como o de Barras (1985), de Gallouj e Weinsten
(1997) ou de Bilderbeek et al (1998).
importante lembrar que a rea de gesto de operaes vem ultimamente

focando a rea de servios, adaptando-se simplesmente as ferramentas e tcnicas
tradicionais da rea da manufatura para a rea de servios.
Essa estratgia
adaptativa pode funcionar adequadamente para alguns temas na rea de

manufatura e servios, tais como gesto de estoques, gerenciamento de capacidade
ou programas de qualidade. Entretanto pode se revelar uma armadilha quando o
tema a inovao.
Bernardes e Bessa (2007) chamaram particularmente a ateno para

algumas diferenas entre inovao em servios e na indstria a fim de trat-los de
forma diferenciada. Uma dessas singularidades est na forma estruturada com que a
indstria realiza a inovao atravs de indicadores que retratem a aplicao de
atividades tradicionais de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), enquanto o setor de
servios no tem essa tnica. Isso pode ser visualizado na Tabela 1:
Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento

Introduziram produto e/ou processo novo para o mercado
Indstria
Servios
7,1 %
5,6%
Realizaram atividade de P&D de forma sistemtica ou contnua
48,9%
31,4%
Contratam atividade de P & D
25,6%
30,4%
Possuem laboratrios de P & D
39,2%
15,5%
Solicitaram registro de patentes/copyright
55,3%
25,2%
nacional
Tabela 1: Indicadores das Atividades de Inovao, P&D e Patentes para Indstria e Servios
Fonte: Fundao SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Paulista (PAEP - 2001)
Conforme a Tabela 1, h uma diferena substancial entre servios e

indstrias em relao posse e aplicao de atividades de P&D. As empresas de
36
servios realizam a atividade de P&D em menor intensidade em relao a indstria,

alm de no possurem laboratrios para pesquisa e desenvolvimento como as
indstrias possuem. Esses fatos tambm contribuem positivamente para pesquisas
que busquem uma melhor compreenso da maneira como as empresas de servio
inovam e esto estruturadas, como proposto no presente trabalho.
Kubota (2006) abordou as particularidades dos processos inovativos nos

servios e na indstria. Conforme as palavras do autor:
A literatura sobre inovao em servios bastante convergente em suas
principais propostas. Os principais autores defendem que o setor de
servios inovativo, apesar das inovaes apresentarem, em geral,
carter menos tecnolgico, comparando-se com o que se observa na
indstria... Ainda no existe um modelo conceitual que seja amplamente
aceito na explicao do fenmeno. (KUBOTA, 2006, p.35)
O desafio passar a ser, ento, o alinhamento das trs opes selecionadas

pelo pesquisador: o setor de servios, o Call Center e a inovao. A principal
questo norteadora do trabalho diz respeito a uma melhor compreenso da
contribuio que um Call Center pode trazer para a inovao em servios, e as
possveis configuraes que o Call Center pode assumir para tal finalidade.
1.3 Objetivos
O objetivo fundamental deste trabalho analisar como as empresas de

servios onde o Call Center empregado como a principal forma de interao
empresa/usurio inovam, e identificar quais as possveis contribuies do Call
Center para a inovao. Dessa forma, serve-se tambm a um projeto organizacional
que possa contemplar o emprego do Call Center como parte integrante do processo
de inovao nas empresas.
Para a operacionalizao do objetivo proposto, tm-se como questes

norteadoras do trabalho:
Questo 1: Como inovam as empresas de servios onde o Call Center

representa o principal canal de interao empresa/usurio ?
37
Questo 2: Nestas empresas, qual a contribuio do Call Center para a

inovao ? Ele pode ser utilizado como fonte geradora da inovao ? Em caso
afirmativo, de que forma ?
Questo 3: Quais so as principais diferenas entre os Call Centers das

empresas que o utilizam como parte integrante do processo inovativo e aqueles das
que no o fazem ? Por que so diferentes ?
A Figura 1 procura colocar de uma maneira esquemtica o problema da

pesquisa, bem como o objetivo geral e os objetivos especficos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
PROBLEMA DA
PESQUISA
OBJETIVO GERAL
Identificar as inovaes em servios
nas empresas estudadas.
Analisar como as empresas de
servios onde o Call Center
Busca-se uma
empregado como a principal
melhor compreenso
forma de interao
sobre como ocorrem
empresa/usurio inovam, e
as inovaes no
identificar quais as possveis
setor de servios e
contribuies do Call Center para
pretende-se discutir
a inovao. Dessa forma, serve-
a contribuio do
se tambm a um projeto
Call Center para o
organizacional que possa
processo de
inovao.
contemplar o emprego do Call

Center como parte integrante do
processo de inovao nas
empresas.
Figura 1: Diagrama de Problemas e Objetivos

Fonte: elaborado pelo autor
Analisar como ocorreram essas

inovaes, desde a gerao da idia,
passando pela fase da converso e
difuso interna e externa.
Descrever de que forma um Call
Center pode ser empregado como
fonte de inovao, identificando a
rotina de trabalho do operador caso
ele capte uma informao relevante
para o processo inovativo.
Discutir as diferenas entre os Call
Centers das empresas estudadas em
termos da utilizao de: i)
indicadores de desempenho; ii)
integrao vertical; iii) qualificao e
remunerao do operador; iv)
emprego de scripts.
Identificar os motivos apontados
pelas empresas que expliquem as
diferentes estratgias para insero
do Call Center no processo inovativo.
38
1.4 Estrutura do Trabalho
No captulo introdutrio so apresentados o tema, a justificativa e os objetivos

propostos pelo trabalho. A seguir encontra-se o captulo sobre o referencial terico
empregado, dividido em trs grandes temas: Inovao, Servios e Call Center. No
Captulo 3, a vertente metodolgica adotada pelo pesquisador apresentada e
discutida. No quarto captulo os casos individuais estudados so apresentados. O
quinto captulo trata da anlise cruzada dos casos. As concluses e recomendaes
para estudos futuros so mostradas no sexto captulo. As referncias bibliogrficas
so apresentadas no stimo captulo do trabalho. Os anexos e os apndices so
mostrados no oitavo e ltimo captulo da tese.
39
2 A Reviso Bibliogrfica: O Referencial Utilizado

O captulo de reviso bibliogrfica est subdividido em trs partes. Na
primeira parte so discutidos temas relacionados a inovaes. Na segunda parte,
so apresentados alguns conceitos fundamentais de servios e de Call Centers. Na
terceira e ltima parte, examinam-se com maior profundidade as principais
caractersticas de um Call Center, explorando-se sua estrutura bsica e a adoo de
diferentes indicadores de desempenho, entre outros aspectos analisados. O captulo
de reviso bibliogrfica finalizado com a proposio de um conjunto de
caractersticas-chave para viabilizar a contribuio terica de um Call Center dentro
de um processo inovativo nas empresas de servios, resultando em diferentes
opes de configuraes para Call Centers.
2.1 Os Modelos Consagrados para a Inovao: Da Lgica Linear Push/Pull

at a Cadeia de Inovao
H na literatura alguns modelos consagrados associados gesto do

desenvolvimento de produtos e inovao (COOPER, 1990; CLARK e
WHEELWRIGHT, 1992; ROTHWELL, 1992). Sob a tica da origem da inovao,
uma das taxonomias mais conhecidas a que divide os modelos em science-push,
demand-pull ou combinados.
No modelo science-push, as oportunidades tecnolgicas decorrentes

principalmente das atividades de pesquisa e desenvolvimento so fontes
privilegiadas de gerao de ideias. Segundo Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009),
esse modelo ganhou fora principalmente no perodo ps-guerra. Nele, as inovaes
so estimuladas pelo fluxo de conhecimento que desencadeado pelas pesquisas
bsicas. Dessa forma, a organizao deve promover a pesquisa bsica como forma
de transform-la em pesquisa aplicada, para posteriormente produzir o lanamento
comercial da inovao. De acordo com os autores:
Os modelos conhecidos como science-push atriburam importncia
desmesurada aos especialistas engajados em atividades de P&D e
literatura tcnica (artigos, relatrios de pesquisas, documentos de patentes,
etc. (BARBIERI, ALVARES e CAJAZEIRA, 2009, p.24)
40
Uma viso alternativa a essa lgica, que surge a partir dos anos 60, enfatiza o
mercado como a principal fonte de gerao da ideia da inovao. Esse modelo
denominado demand-pull. A sua lgica promover a valorizao das condies do
mercado como geradoras de ideias para inovaes (SCHMOOKLER,1966). Esse
modelo de inovao promoveu a valorizao de especialistas em utilizar as vozes do
mercado como fontes de ideias, bem como os prprios consumidores ou usurios.
Rothwell (1992) props que as inovaes no devem seguir uma lgica estrita
como os modelos acima descritos apregoavam, ora derivadas de P&D, ora do
mercado. Ao invs disso, a inovao deve ser derivada de uma sntese entre as
necessidades de mercado e as oportunidades tecnolgicas. Dito em outras palavras,
o autor apontou que as ideias para a inovao devem decorrer tanto das
oportunidades de mercado quanto das oportunidades tecnolgicas identificadas em
atividades de pesquisa e desenvolvimento. A Figura 2 apresenta a evoluo dessas
lgicas.
A lgica combinada corrige a viso simplista dos dois primeiros modelos, mas
segue apresentando uma viso linear, ou seja, apresenta a inovao como a
decorrncia de uma sequncia de atividades que tem incio com a apresentao das
ideias iniciais. Uma viso alternativa apresentada por Lyiange, Greenfield e Don
(1999) onde, ao invs de um processo sequencial, a inovao concebida como um
conjunto de atividades que apresentam elevada interao entre si, criando
simultaneidades e paralelismos. Esse modelo no sequencial, e pressupe que a
comunicao entre os diferentes profissionais envolvidos na inovao deva ser
fluida.
O trabalho de Lyange, Greenfield e Don (1999) convergente com o

trabalhos que vieram nos anos subsequentes como os de Jensen et al (2007),
Chesbrough (2006) ou Worley e Lawler (2006). Um ponto comum entre as vises
desses autores que a inovao pode ser catalisada pela comunicao e integrao
de diversas reas da empresa, e no constitui um processo unidirecional num fluxo
predeterminado entre as reas participantes do processo inovativo.
41
Pesquisa Bsica
Pesquisa
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Eng. de Produto
e Processo
Science-Push
Produo e
Lanamento
Comercial
Necessidades
operacionais e
de mercado
Nova
Necessidade
Gerao
de Ideias
Nova
Tecnologia
Gerao de
Ideias
Seleo e
desenvolvimento
de Ideias
Eng. de Produto
e Processo
Demand-Pull
Necessidades da sociedade e do mercado
Desenvolvimento
Prottipo
Produo
Propaganda e
Vendas
Mercado
Lgica
Linear
Combinada
Estado da arte da tecnologia e da produo
Figura 2: Lgicas Lineares de Inovao: Science-Push, Demand-Pull e Combinada

Fonte: adaptado de Rothwell (1992)
No modelo no sequencial, o processo de inovao desenvolvido de modo

interativo, reduzindo os conflitos entre os profissionais envolvidos nas diferentes
atividades que o compem, graas a um elevado esforo de articulao para realizar
atividades diferenciadas sobrepostas no tempo. Admite-se que muitas atividades
que supostamente deviam ser sequenciais podem ser executadas de forma
simultnea ou paralela. Todavia, conforme Lyiange e Greenfield e Don (1999)
apontaram, para que ele funcione corretamente necessria uma nova forma de
organizao do trabalho que favorea tanto a interao multifuncional de pessoas
com atuao em diferentes atividades como desenvolvimento de produto,
engenharia de processo, produo, marketing, compras , como tambm o
envolvimento de profissionais de fornecedores e clientes.
Conforme Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009) propuseram:

O modelo no sequencial pressupe que a organizao pratique uma
gesto capaz de promover a integrao funcional. As ideias devem fluir em
todas as fases com mais desenvoltura. (BARBIERI, ALVARES e
CAJAZEIRA, 2009, p.28)
42
O modelo no sequencial pode ser considerado mais vantajoso em relao

aos modelos seqenciais, pois h a reduo do tempo e do custo total da inovao
(LYIANGE, GREENFIELD e DON, 1999). A lgica defendida pelos autores que os
problemas que surgem so resolvidos com mais rapidez, mediante a execuo de
atividades com alto grau de interao entre os responsveis por elas. Nas atividades
sequenciais comum que os problemas identificados numa determinada fase exijam
revises por parte do pessoal que atuou nas fases anteriores, acarretando atrasos e
custos financeiros.
No esquema da Figura 2, essas idas e vindas so representadas pelas setas

de dupla direo que ligam as atividades de inovao, embora no ocorram apenas
entre as atividades adjacentes. Para exemplificar, pode ser que numa inovao seja
necessrio voltar ao incio do processo para rever aspectos de conceituao. Isso
pode implicar em envolver pessoal que pode estar engajado em outro projeto e que
no d a devida prioridade reviso de um projeto onde teoricamente ele j fez sua
parte. Conforme apontado por Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009):
A reviso do que j foi feito no raro encontra os profissionais envolvidos
com outros projetos que tambm tm seus prazos geralmente apertados,
precisando, pois, disputar com os trabalhos do momento.(BARBIERI,
AALVARES e CAJAZEIRA, 2009, p.29)
Muitas caractersticas dos modelos lineares propostos por Schmookler (1966)

ou Rothwell (1992) so convergentes com a proposta Stage-Gate defendidos por
Cooper (1990) para os Processos de Desenvolvimento de Produtos. No modelo
deste ltimo autor h diversos pontos de deciso passa - no passa para a
continuidade do projeto de inovao, conforme apresentado na Figura 3:
43
Cenrio Inicial
Gerao
de Ideias
1 Deciso
Investigao
Preliminar
Estgio 1
2 Deciso
Investigao Detalhada
Preparao de um Plano de
Negcios
necessria alguma reviso ?
Estgio 4
5 Deciso
Produo em Massa
A proposta ser aprovada ?
Estgio 3
4 Deciso
Teste e Validao da
Inovao
possvel preparar uma proposta

formal ?
Estgio 2
3 Deciso
Desenvolvimento da
Inovao
Vale a pena investigar a ideia?
As anlises e a pr-comercializao foram

positivas?
Estgio 5
Lanamento no Mercado
Reviso
Ps-implementao
Figura 3: Modelo Stage-Gate para o Desenvolvimento de Produtos

Fonte: adaptado de Cooper (1990)
Uma viso alternativa para o desenvolvimento da inovao apresentada por

Hansen e Birkinshaw (2007). Estes autores propuseram o conceito da cadeia da
inovao, segundo o qual o processo de desenvolvimento da inovao importante,
contudo h tambm outras etapas que devem ser igualmente consideradas, numa
viso expandida que forma uma espcie de cadeia composta pelas seguintes fases:
gerao de ideias (intradepartamental, interdepartamental e inter-institucional); a
converso (seleo de ideias, incluindo a triagem, o financiamento e o
desenvovimento) e a difuso (que a disseminao na organizao e no mercado).
A Figura 4 representa a cadeia da inovao apresentada pelos autores:
44
Gerao de Ideias
Converso
Difuso
Exemplos de Perguntas para cada Fase da Cadeia da Inovao
Quais so as fontes de
gerao de ideias (internas
Como a ideia da inovao

escolhida para se transformar em
Como ocorreu o lanamento

da inovao no mercado?
inovao? Quais so os critrios
e externas) empregadas
empregados ?
Como ela foi comunicada
pela empresa?
Quais as reas participantes do
internamente (funcionrios) e
processo de inovao? Qual o
externamente (para os
papel de cada rea?
consumidores)?
Qual a importncia
relativa de cada fonte?
Como estas fontes podem
Como o processo de
desenvolvimento?
Como a inovao financiada pela
ser estimuladas?
empresa?
Que recursos (estruturais e
financeiros) a ideia consumiu antes
de ser transformada em inovao?
H testes/validaes da inovao no
mercado?
Figura 4: A Cadeia da Inovao.

Fonte: adaptado de Hansen e Birkinshaw (2007)
A linha de raciocnio seguida por Hansen e Birkinshaw (2007) identificar em

qual das fases reside o gargalo da empresa no processo inovativo e atuar nele. A
ideia da cadeia da inovao guarda, desta forma, grande semelhana com a Teoria
das Restries apresentada por Goldratt (1990). Para exemplificar, pode haver
empresas com muitas ideias, mas dificuldade de selecion-las ou operacionaliz-las.
Se essas empresas investirem pesadamente em outra fase da cadeia, como a
converso, suas aes podero ser pouco eficazes na cadeia da inovao da
empresa. Assim como na Teoria das Restries, preciso identificar o gargalo (em
qual das fases da cadeia reside o problema) para depois atuar.
2.2 Aspectos Conceituais da Inovao: Da Perspectiva Econmica s

Particularidades das Inovaes em Servios
De forma geral, o conceito de inovao envolve diferentes possibilidades de

introduo de novidades em um sistema econmico, desde a melhoria da qualidade
de certo bem ou servio, at o estabelecimento de uma nova organizao. Do ponto
45
de vista histrico, um dos primeiros autores que conseguiu aglutinar esse conceito
de inovao numa perspectiva econmica e empresarial foi Joseph Schumpeter.
Para este autor, inovao sinnimo de progresso econmico e consiste
essencialmente na alocao de recursos produtivos em usos ainda no
experimentados (SCHUMPETER, 1982).
Pavitt (1984) definiu inovao como um produto ou processo produtivo novo

ou melhor, usado ou comercializado com xito por uma organizao. Esse autor
um dos responsveis pela ideia segundo a qual a produo, a adoo e a difuso da
inovao (sobretudo a tecnolgica) so fundamentais para o desenvolvimento
econmico e para a as mudanas sociais nos pases.
A natureza temporria de uma vantagem competitiva colocada por Fine

(1998) corrobora a importncia que o tema inovao vem ganhando nos ltimos
anos. Segundo este autor, o mercado consumidor passou a exigir um tratamento
individualizado, fazendo com que as empresas, dentre outras medidas, reduzissem o
ciclo de desenvolvimento de produtos. Para conseguir essa reduo, as empresas
tm adotado as mais diversas estratgias para o processo de inovao, buscando
projetos adequados para esse cenrio, a fim de manter-se numa vantagem
competitiva temporria.
Barbieri (2007), resgatando a argumentao de Schumpeter (1982), aponta

que importante distinguir as diferenas entre uma inveno e uma inovao.
Segundo este autor, a inveno, por si, no produz nenhum efeito econmico
relevante, ao contrrio de uma inovao. Por inovao entenda-se o esforo para
transformar ideias em resultados para a organizao. O Frum de Inovao,
consrcio de organizaes criado pela Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo, adota como definio de inovao a seguinte expresso:
Inovao = ideia + implementao + resultados
Nessa expresso, segundo o Frum de Inovao (2007), os termos so assim

definidos:
46
Ideia = conhecimento, informao, sugesto, plano, modelo e qualquer outro

meio capaz de representar a concepo mental de algo concreto ou abstrato.
Implementao: ao, realizao, pr em prtica, colocar a mo na massa,

arregaar as mangas, fazer acontecer;
Resultado: efeitos esperados, tangveis ou intangveis, econmicos ou

simblicos, que no aconteceriam espontaneamente.
A inovao deve ser uma explorao bem sucedida de novas ideias para
trazer resultados. Entenda-se sucesso para as empresas, como, por exemplo, o
aumento de faturamento, o acesso a novos mercados e o aumento das margens de
lucro, entre outros benefcios.
A classificao tradicional da economia separa a inovao em dois grandes

grupos: a inovao incremental e a inovao radical. Abernathy e Utterback (1978)
explicam que a inovao incremental introduz mudanas relativamente menores ao
produto existente, aproveita o potencial do design dominante, e na maioria nos
casos, o refora. Por outro lado, inovaes radicais so baseadas em um novo
conjunto de princpios cientficos e de engenharia, e, frequentemente, abre novos
mercados e aplicaes potenciais, podendo servir como entrada para novas
empresas ou at mesmo redefinir todo um setor.
Miles (2007) aponta que os servios foram considerados, durante muito

tempo, essencialmente no inovadores. Para este autor, os servios at podiam
adotar
tecnologias
desenvolvidas
em
outros
setores,
mas
suas
prprias
contribuies para a inovao eram consideradas insignificantes. O interesse pela

academia na inovao em servios relativamente recente. Vermeulen e Van der
Aa (2005) apontam que antes da metade dos anos oitenta, publicaes que
tratavam especificamente de inovao e desenvolvimento de novos servios eram
raras, e que o crescimento de publicaes aconteceu rapidamente a partir dos anos
noventa. Esses autores tambm apresentam um interessante estudo em que se
busca relacionar as caractersticas tpicas dos servios e os impactos entre os
processos de inovao e as organizaes prestadoras do servio, conforme ilustrado
pelo Quadro 2:
47
Caractersticas do Servio
Impactos na Organizao do Processo de Inovao
Intangibilidade
Necessidade de comunicao intensa entre o pessoal envolvido

na inovao, porque os produtos no podem ser sentidos ou
tocados. O processo de criao compartilhado o aspecto mais
importante.
Simultaneidade
Produo e Consumo
entre
necessrio um cerrado envolvimento entre o pessoal da linha

de frente e o da retaguarda, principalmente devido
simultaneidade que pode ocorrer entre o desenvolvimento e a
produo do processo de prestao do servio.
Heterogeneidade
Nenhum impacto:
heterogneos
produtos
fsicos
tambm
podem
ser
Perecibilidade
Nenhum impacto, novos servios

desenvolvidos antecipadamente.
tambm
podem
ser
Quadro 2: Caractersticas dos Servios e seus Impactos na Organizao do Processo de Inovao

Fonte: adaptado de Vermeulen e Van der Aa (2005)
Dentre as caractersticas especficas dos servios, talvez uma das mais

significativas para o desenvolvimento da inovao seja o desenvolvimento
compartilhado, conforme colocado por Vermeulen e Van der Aa (2005).
Esses
autores ressaltam que necessrio um intenso envolvimento entre o pessoal da

linha de frente (podendo ser os operadores de Call Center) e a retaguarda, para
promover o desenvolvimento da inovao em empresas de servios. Por essa linha
de raciocnio, de nada adiantaria, por exemplo, uma empresa possuir apenas um
Call Center capaz de interpretar e diagnosticar as necessidades dos usurios, sem
que houvesse toda uma estrutura organizacional para lidar com a questo. Para
esses autores, o Call Center seria uma condio necessria, porm insuficiente para
o desenvolvimento da inovao em empresas de servios.
Sundbo e Gallouj (1998) ressaltaram que a inovao uma mudana de um

negcio atravs da adio de um novo elemento, ou a nova combinao de antigos
elementos, devendo ser um fenmeno que possa ser reproduzido. Os autores ainda
enfatizaram que a inovao em servios no necessariamente uma inovao
tecnolgica, mas a criao de um novo conhecimento ou informao. De forma
geral, as inovaes em servios so constitudas por ajustes em processos, e tm
caractersticas muito mais incrementais do que radicais. Assim, seu tempo de
desenvolvimento relativamente menor que a inovao de produtos, desde que no
48
haja necessidade de pesquisa ou busca de conhecimento cientfico (SUNDBO e

GALLOUJ, 1998).
Bernardes e Bessa (2007) apontam que o setor de servios apresenta

estratgias
dinmicas
prprias
em
relao
ao
paradigma
clssico
de
desenvolvimento e inovao da indstria. Segundo os autores, pode haver uma

srie de dificuldades para a construo de uma metodologia unificada entre indstria
e servios para as pesquisas em inovao, a saber:
a) Para uma empresa de servios difcil distinguir o que melhoria de

produto e processo, uma vez que as atividades de servio apresentam as
propriedades de simultaneidade entre produo e consumo, e de intangibilidade,
no sendo possvel, como na indstria, estabelecer claramente uma diferena
substancial entre o produto resultante da inovao e os processos necessrios para
sua realizao.
b) As fontes de pesquisa e de gerao de inovao so distintas entre

produtos e servios. Para exemplificar essa constatao, Marklund (2000) apontou
que muitas empresas inovadoras de servios sequer utilizam como fonte de
inovao as atividades produzidas por um departamento formalizado para tal
finalidade, enquanto as empresas produtoras de bens utilizam com frequncia reas
estruturadas de pesquisa e desenvolvimento, com a presena de cientistas
exclusivamente dedicados para a promoo da inovao.
Conforme apontado por Bernardes e Bessa (2007):

Grande parte das empresas inovadoras em servios no tem laboratrios
formalmente organizados como tradicionalmente existem na indstria, e os
esforos de P&D no possuem uma regularidade sistemtica, tendo sua
origem em outros departamentos da empresa, geralmente na rea de
marketing. (BERNARDES e BESSA, 2007, p.181)
A Tabela 2 apresenta algumas diferenas entre a realizao interna ou

externalizao das atividades de Pesquisa e Desenvolvimento.
49
% Taxa de Inovao
% Realizaram Atividade
Interna de P&D
% Contrataram
atividade de P&D
Indstria
7,10
13,00
9,70
Servios
5,90
6,50
11,10
Tabela 2: Realizao Interna e Externa das Atividades de P&D em Servios e na Indstria
Fonte: Fundao SEADE, Pesquisa da Atividade Econmica Paulista (PAEP, 2001).
Uma anlise mais atenta da Tabela 2 aponta uma interessante constatao:

enquanto o percentual de empresas da indstria que realizam atividades de P&D
internamente o dobro do setor de servios, o percentual de contratao externa
menor. Esse fato pode ser um indicador de que o setor de servios inova atravs da
utilizao de fontes de informao distintas da indstria, e a rea de pesquisa e
desenvolvimento propriamente dita pode no ter uma contribuio to importante
assim para o processo inovativo em servios como tem na indstria.
c) A questo da propriedade intelectual entre produtos e servios distinta.

Enquanto a manufatura pode ser protegida pelo registro de patentes, os servios
so protegidos pelos direitos autorais (copyright), sendo esse ltimo um recurso bem
menos eficaz que o primeiro.
A fim de auxiliar na classificao das abordagens tericas sobre inovao em

servios, Stal (2007) prope agrupar trs tipos de abordagens: a abordagem
tecnicista (ou tecnolgica), a abordagem orientada para servios e a abordagem
integradora. As definies dessas abordagens so mostradas no Quadro 3.
Para a OECD (2005) as inovaes no setor de servios apresentam as

seguintes caractersticas: i) tm menor dependncia de investimentos formais em
Pesquisa
Desenvolvimento,
sendo
mais
dependentes
de
aquisio
de
conhecimento por meio da compra de equipamentos, propriedade intelectual, assim

como por meio de colaborao; ii) o desenvolvimento de recursos humanos
particularmente importante para os servios, e a falta de mo de obra especializada
pode ser uma restrio para a inovao em servios na maior parte dos pases da
OECD; iii) empresas menores tendem a ser menos inovadoras que empresas de
maior porte; iv) a proteo de propriedade intelectual um tema que merece
50
ateno, especialmente no que diz respeito a software e mtodos de negcios.
Tipo de abordagem para
Principais Definies
Inovao
Abordagem
Tecnicista
ou Tecnolgica
Denomina a maioria dos estudos empricos sobre inovao em

servios, e baseia-se no conceito de que a inovao em servios
resultado da adoo de inovaes tecnolgicas desenvolvidas no
setor industrial, sendo na verdade um processo de difuso das
inovaes tecnolgicas da indstria no setor de servios.
Abordagem
Orientada
para Servios
Focaliza as formas no-tecnolgicas de inovao, ou seja, a

interao fornecedor/cliente. Trata-se de uma construo interativa de
uma soluo para um problema particular apresentado pelo cliente, e
co-produzida pelo cliente e pelo provedor do servio, sendo
frequente em servios intensivos em conhecimento.
Abordagem Integradora
Ambiciona integrar bens e servios em uma nica teoria da inovao,

e parte do pressuposto que h um processo de convergncia entre a
manufatura e os servios, com um continuum de caractersticas que se
aplicam tanto primeira quanto aos ltimos. Ademais, cada indstria
tem sua prpria combinao de caractersticas, sem uma separao
clara entre servios e manufatura.
Quadro 3: Abordagens Tericas sobre Inovaes em Servios

Fonte: adaptado de Stal (2007)
Marklund (2000) discute que as abordagens clssicas sobre inovao so

baseadas em modelos industriais, nos quais os indicadores so tratados dentro de
uma perspectiva tecnolgica, obtidos a partir de resultados e investimentos
tangveis, gastos com pesquisa e desenvolvimento e patentes. Para o autor, esses
indicadores podem at ser capazes de refletir em parte o processo de inovao na
indstria, mas so inapropriados como medida global para inovao em servios.
Todavia, as possveis diferenas entre produtos e servios no devem

inviabilizar os estudos em inovao nessas reas. Ao contrrio, devem fazer com
que novas metodologias sejam desenvolvidas e incorporadas s pesquisas a fim de
captar os diferenciais de cada setor. O prprio Manual de Oslo, desenvolvido em
1992 com o objetivo de harmonizar a coleta e as anlises de surveys de inovao na
Europa, teve que ser revisado quatro anos mais tarde. Foi somente em 1996,
atravs do segundo European Comunity Inovation Survey (CIS II), que houve a
51
primeira sistematizao internacional de indicadores sobre o comportamento da

inovao (ainda que somente a tecnolgica), tendo sido considerado o setor de
servios.
No Brasil, um estudo pioneiro de grande abrangncia de cunho estatstico

sobre inovao foi realizado pela Fundao SEADE por meio da Pesquisa da
Atividade Econmica Paulista (PAEP) em 1996. Contudo, a abrangncia da
pesquisa foi a captao de processos de inovao na indstria. Foi somente em
2001, na segunda verso da pesquisa, que houve a incorporao da rea de
servios. Foram ento pesquisadas quase 21 mil empresas dos mais diversos
segmentos do setor de servios, com 20 ou mais pessoas ocupadas, no estado de
So Paulo.
A pesquisa da PAEP de 2001 abordou a inovao tecnolgica de servios,

segundo Bernardes e Bessa (2007):
Na PAEP 2001, o indicador de inovao tecnolgica foi definido a partir de
uma abordagem mais restritiva e seletiva, considerando inovadora a
empresa que introduziu um produto (bem ou servio) tecnologicamente
novo, ou significativamente aperfeioado, que tenha sido novo no apenas
para a empresa, mas tambm para o mercado. (BERNARDES e BESSA,
2007, p.193)
Kubota (2006) apresenta uma srie de inovaes tecnolgicas no setor de

servios captadas pela PAEP, algumas delas mostradas no Quadro 4.
52
rea Mdica:
A introduo de novos procedimentos para diagnsticos e terapias,

quando acompanhados pela aquisio de novos equipamentos, materiais
ou drogas; Uso da telemedicina; Uso de holter digital e software para
tratamento de arritimias; Mdulo odontolgico transportvel, dotado de
equipamentos simplificados.
rea de Transportes:
Aplicaes de tcnicas de computao para a soluo de problemas de

otimizao logstica; Uso de Sistemas de Posicionamento Globais
GPS; Uso de recursos tecnolgicos para estabelecimento de rotas que
permitam flexibilidade na entrega de mercadorias
Telecomunicaes:
Introduo de sistema de redes digitais para transmisso de dados;

Sistemas de Reconhecimento de Fala; Bloqueadores de Radiofrequncia; Utilizao de software de CRM (ferramenta da gesto de
relacionamento com clientes).
rea Educacional:
Uso de internet ou terminais eletrnicos para consultas on-line de

presena e/ou notas; Uso de equipamentos para presena biomtrica;
Uso de aplicativos voltados especificamente educao no ensino
presencial.
Quadro 4: Exemplos de Inovaes Tecnolgicas em Servios Captadas pela PAEP - 2001

Fonte: adaptado de Kubota, 2007.
A classificao para inovaes proposta por Sundbo e Gallouj (1998)

distinta da classificao entre tecnolgica e no-tecnolgica ou radical e incremental.
Segundo os autores, a inovao em servios pode ser decomposta em cinco
diferentes tipos:
Inovao de produto (servio final): relacionadas ao fornecimento de um
novo servio, como, por exemplo, uma nova linha de financiamento para um
banco, o atendimento de uma nova especialidade mdica ou a criao de um
novo tipo de seguro.
Inovao em processo: um tipo de inovao relacionada a

modificaes de procedimentos prescritos para a elaborao/produo de
um servio (normalmente na retaguarda) ou de procedimentos de
atendimento do usurio/cliente e de entrega do servio (linha de frente).
53
Inovao organizacional ou gerencial: so aquelas inovaes onde h a
introduo de novas prticas organizacionais ou gerenciais, como a

introduo de sistemas de bonificao para atendentes de acordo com o
atingimento de mtricas de satisfao do usurio/cliente.
Inovao de mercado: so as inovaes relacionadas com a descoberta
de novos mercados, ou mesmo com a identificao de nichos especficos

num mercado existente.
Inovao ad hoc: trata-se da construo interativa para um problema
singular proposto pelo cliente. Esse tipo de inovao no diretamente

reprodutvel, mas sim indiretamente por meio de codificao e formalizao
da experincia e competncia.
Vale ressaltar aqui que a propriedade de simultaneidade entre a produo e o

consumo, apontada por Correa e Correa (2006), torna praticamente impossvel
realizar mudanas no produto sem realizar mudanas no processo. Dessa forma, a
inovao em servios geralmente implica em mudanas em elementos do processo
produtivo e do produto, simultaneamente (SUNDBO e GALLOUJ, 1998).
A simultaneidade entre produo e consumo dos servios tambm contribui

para um aspecto adicional para estudar inovaes nesse setor. Como selecionar
indicadores para classificar uma empresa inovadora em servios ?
A primeira pesquisa sobre inovao em servios no Brasil utilizou como

critrios de definio de indicadores as recomendaes do Manual de Oslo,
Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data (1997), com
pequenas alteraes para a harmonizao da aplicao no caso brasileiro.
Entretanto, foram considerados apenas os aspectos tecnolgicos, reproduzindo com
pequenas adaptaes a mesma base conceitual aplicada para a indstria
(BERNARDES e BESSA, 2007).
O Quadro 5 apresenta alguns exemplos de indicadores utilizados pela PAEP

em 2001:
54
Classes de Indicadores
Exemplos de Indicadores
Inovao Tecnolgica
Introduo de inovaes de produto ou processos para o Mercado;

Principais Agentes de Inovao;
Distribuio % de produtos novos na receita das empresas;
Principais Fontes de Inovao
Atividades de P & D
Emprego de Rotinas Sistemticas de P & D;

% de subcontratao de atividades de P & D;
% de pessoas alocadas em P & D;
Aquisio
de
tecnologia
Incorporada
Investimentos
Despesas com aquisio em mquinas e equipamentos nacionais e

estrangeiros;
em
Ativos
Investimentos em softwares, copyright, marcas, patentes e franquias
Intangveis
Recursos Humanos
Categorias ocupacionais segundo escolaridade, nmero de ocupados,

programas de treinamento e educao.
Quadro 5: Exemplos de Indicadores Considerados na Pesquisa de Inovao Tecnolgica

Fonte: PAEP, 2001
Marklund (2000), embora reconhea que em servios muito difcil conseguir

dados sobre indicadores, tambm chamou a ateno para a proposio de um
conjunto de indicadores para a inovao em servios. Segundo o autor h trs
classes de indicadores relacionados ao processo inovativo em servios: i)
investimentos no processo de inovao; ii) investimentos em capacitao de
recursos; iii) investimentos em software para uso interno.
indicadores mostrado no quadro a seguir:
O detalhamento dos
55
1.1 Investimentos no
1.1.1 Atividades de pesquisa
desenvolvimento de conhecimento e desenvolvimento
1.1.2 Projeto, engenharia e
adaptao
1.1.3 Cooperao com outros
atores
1. Relacionados a investimentos
no processo de inovao
1.2 Investimentos em Medidas de

Apropriao
1.2.1 Patentes
1.2.2 Copyrights,
registradas
1.3 Investimentos em marketing e

organizao de vendas
marcas
1.3.1
Explorao
mercados
de
1.3.2 Organizao de Vendas

1.3.3 Marketing de novos
produtos e servios
2.1 Investimentos em mudanas organizacionais
2. Relacionados a recursos de
capacitao
2.2 Investimentos para o emprego e recrutamento de pessoal

qualificado
2.3 Investimento em Treinamento Vocacional
3.1 Investimentos em aquisies de softwares desenvolvidos
externamente
3. Relacionados a software para

uso interno
3.2 Investimentos em desenvolvimento interno de software
Quadro 6: Proposta para Indicadores para avaliar inovaes em servios

Fonte: Marklund, 2000
Sundbo e Gallouj (1998) demonstram alguns resultados da anlise das

pesquisas nacionais de inovao em servios, com base no Manual de Oslo,
realizadas nos seguintes pases: Dinamarca, Frana, Alemanha, Holanda, Noruega,
Sucia e Gr-Bretanha. Atravs dos resultados da pesquisa, os autores apontam
que as inovaes em servios tendem a ser simples e incrementais e so facilmente
imitveis por competidores geis.
Conforme apontado por Kubota (2006), os estudiosos do setor se servios

defendem que o este inovativo, apesar das inovaes apresentarem, em geral,
carter menos tecnolgico, comparando-se com o que se observa na indstria. Nas
palavras do autor:
56
Os estudiosos do setor (de servios) defendem a importncia das

inovaes organizacionais e indicam a deficincia dos instrumentos de
pesquisa, com base em modelos voltados para a indstria, em aprender as
especificidades dos servios. Ainda no existe um modelo conceitual que
seja amplamente aceito na explicao do fenmeno. (KUBOTA, 2006,
p.48)
Com a finalidade de contribuir para a compreenso do papel que um Call

Center pode desempenhar dentro da lgica da inovao em servios, a seguir so
apresentados os principais modelos conceituais de inovao em servios
encontrados na literatura,
a saber em ordem cronolgica: i) o modelo de Ciclo
Reverso de Produto, proposto por Barras (1985); ii) o modelo de Caractersticas e

Vetores de Gallouj e Weinstein (1997); iii) o modelo de Gallouj e Sundbo (1998)
para Fontes de Inovao;
iv) o modelo de quatro dimenses da inovao em
servios proposto por Bilderbeek et al (1998).
2.3 Os Modelos de Inovao em Servios
2.3.1 O Modelo de Barras - O Ciclo Reverso do Produto
Pode-se dizer que o modelo proposto por Barras (1986) foi pioneiro para
tentar explicar o fenmeno da inovao no setor de servios baseados em
tecnologia da informao. O autor focou seus estudos a partir de observaes da
difuso dos servios financeiros na Gr-Bretanha. O modelo de Barras tem o nome
de reverso, pois diferentemente do que ocorre na manufatura, nos servios, a fase
incremental do processo de inovao seguida, segundo o autor, por uma fase
radical. Dessa forma, as propostas de melhorias em eficincia e qualidade do
servio so as geradoras de um novo servio.
Em linhas gerais, o modelo de ciclo reverso do produto proposto por Barras

(1986) explica trs fases da inovao em servios atravs da tecnologia, a saber:
a) Numa primeira etapa as aplicaes de novas tecnologias so desenhadas

para melhorar a eficincia e entrega de servios existentes. O foco est na reduo
de custos de mo de obra em mercados saturados. Trata-se portanto, de uma
melhoria de processo incremental.
57
Barras (1986) aponta que as principais inovaes na primeira fase so

melhorias de back-office, por exemplo a inscrio informatizada das aplices de
seguros, ou a informatizao dos registros de pessoal e salrios.
b) Na segunda etapa, a tecnologia aplicada para melhorar a qualidade dos

servios. Essa melhoria de qualidade normalmente percebida pelos
consumidores, podendo ser associada a uma inovao radical, propiciando a
expanso dos mercados existentes.
As inovaes de processo da segunda fase do ciclo de Barras referem-se

principalmente a inovaes de front-office. Trata-se, por exemplo, da gesto
informatizada das listas de espera de atribuio de moradia das administraes
municipais, das prestaes de contas informatizadas em algumas empresas, ou da
instalao de guichs automticos nos bancos.
c) Somente na terceira etapa a tecnologia geradora de uma total

transformao para novos servios. As inovaes de produto passam a
prevalecer sobre as de processo, a nfase competitiva recai sobre a
diferenciao de produtos para capturar novos mercados.
Para Barras, as inovaes da terceira fase so inovaes de produto e so

relativamente raras. O banco em domiclio a utilizao mais evidente. Porm, tratase de um novo servio, em estgio experimental, assim como os processos de
auditoria e de contabilidade interativos e completamente informatizados nas
empresas de auditoria.
Gallouj (2007) explica o modelo de Barras (1986) da seguinte forma:

Para Barras, as diferentes ondas de informatizao (informtica pesada,
microinformtica e rede), que se originaram em um ciclo de vida da
inovao nos servios, articula sucessivamente uma fase de inovao de
processo incremental, uma fase de inovao de processo radical e uma fase
de inovao de produto. Esse ciclo de inovao inverso ao ciclo
tradicional descrito por Abernathy e Utterback (1978). (GALLOUJ, 2007, p.
12)
58
Klement (2007) utilizou o trabalho de Barras (1986) para estudar as inovaes

em servios no setor hoteleiro brasileiro. A autora abordou, atravs de um mtodo
qualitativo (o estudo de caso), as diferentes possibilidades de inovao em servios:
o aumento da eficincia na entrega do servio (etapa 1 do ciclo reverso); a mudana
na qualidade do servio prestado (etapa 2 do ciclo reverso) e finalmente a
implantao de um novo servio a partir da influncia tecnolgica. Dentre as
inovaes em servios encontradas, destacam-se a utilizao de equipes
multifuncionais, a maior participao do cliente no processo de servio, o
comissionamento fixo de agncias de turismo, a conexo com internet irrestrita para
todo o hotel e a implementao de normas ISO 14.000.
Para Gallouj (2007) o modelo de Barras, apesar de ser simples e sugestivo,

apresenta certo nmero de limites. Primeiro, ele no constitui uma teoria da
inovao em servios, mas uma teoria da difuso tecnolgica de origem industrial
nos servios. Segundo, ele no leva em conta as formas no-tecnolgicas da
inovao.
Onde
estariam
enquadrados,
por
exemplo,
novas
formas
de
financiamento, ou aplicaes ? Assim, no caso de um banco, o modelo classifica

guichs e os caixas automticos eletrnicos como inovao de processo radical
(segunda etapa), e banco em domiclio (home banking) como inovao radical, mas
em nenhum caso trata da oferta de novos produtos financeiros, por exemplo, que
constituem o corao da atividade bancria e financeira, como sinnimo da inovao
neste setor.
Entretanto, os trabalhos de Barras (1986) e Gallouj e Sundbo (1998)

convergem ao retratar a inovao em servios como um processo incremental, isto
, indicando que as inovaes em servios ocorrem incrementalmente e, aps vrias
modificaes num processo de prestao de servios, acontece uma mudana
efetiva no produto. Esse fato pode ser explicado, em parte, pela caracterstica de o
produto nos servios ser um processo ou um conjunto de processos.
2.3.2 O Modelo de Caractersticas e Vetores de Gallouj e Weinstein
A partir da definio de Saviotti e Metcalfe (1984), que retratavam um produto

como uma srie de caractersticas, Gallouj e Weinsten (1997) desenvolveram um
59
estudo que interpreta o processo inovativo (tanto para bens quanto para servios)
como uma resultante de vetores de caractersticas ou de competncias colocados
em correspondncia, a saber: i) tecnologia do prestador de servio (T), isto , as
caractersticas tcnicas e materiais ou imateriais e do processo, incluindo os
sistemas tcnicos (mtodos e sistemas tcnicos de back-office ou de front-office)
mobilizados para produzir as caractersticas dos servios; ii) Competncias dos
prestadores de servios ( C ); iii) Competncia dos clientes ( C ); iv) caractersticas
do produto ou servio final (Y), conforme Figura 5.
Figura 5: O Servio como resultado de vetores de caractersticas e de competncias colocados em

correspondncia
Fonte: Gallouj e Weinsten (1997)
A ideia bsica do modelo de Gallouj e Weinstein que uma prestao de

servios pode ser definida como a mobilizao simultnea de caractersticas
tcnicas (materiais e imateriais) e de competncias (internas ou externas) para
produzir caractersticas de servios. Essa representao mostra alguns nmeros de
casos particulares. Por exemplo, um servio puro (uma massagem teraputica),\ a
mobilizao direta de competncias do prestador para produzir caractersticas de
servio, sendo expressa pelo vetor (C) (Y). Por sua vez, o vetor (C) (T) (Y)
descreve uma relao de auto-servio, como a utilizao de um terminal de autoatendimento bancrio por um cliente.
60
Atravs do modelo proposto, Gallouj e Weinsten (1997) definiram inovao

em servios como qualquer mudana afetando um ou vrios termos dos vetores de
caractersticas (tcnicas ou do servio final) ou de competncia (do prestador ou dos
clientes). Os autores propuseram tambm a classificao das inovaes em servios
em cinco categorias: radical, aperfeioamento ou melhoria, incremental, ad hoc,
formalizao e recombinativa. As principais caractersticas desses modelos de
inovao so apresentadas no quadro a seguir:
Modelo de Inovao
Caractersticas
Inovao radical
Ocorre quando h a criao de um produto completamente novo

projetado com caractersticas desconectadas daquelas do
produto existente;
Inovao de aperfeioamento
Ocorre quando h a melhoria de algumas caractersticas, sem
ou melhoria
modificao na estrutura do sistema;
Inovao incremental
A estrutura geral do sistema permanece a mesma, mas o

sistema modificado marginalmente atravs da adio de novos
elementos, ou da substituio de elementos;
Inovao ad hoc
Ocorre quando h a construo interativa de uma soluo para

um problema particular de um cliente;
Inovao por formalizao
Ocorre quando h uma formatao nas caractersticas dos

elementos, ou seja, consiste na ordenao das caractersticas
dos servios, especificando-as, tornando-as menos difusas,
tornando-as concretas e com formas definidas.
Inovao
arquitetural
recombinativa
ou
inovao
atravs
de
uma
nova
combinao
das
caractersticas finais ou tcnicas, derivada de um estoque do

conhecimento da organizao.
Quadro 7: Modelos de Inovao em Servios

Fonte: Gallouj e Weinsten (1997)
Tanto o modelo de inovao quanto os tipos de servios propostos por Gallouj

e Weinstein so passveis de crticas. Em primeiro lugar no claro em seu trabalho
o que os autores definiram como Competncias do Cliente. Seriam essas
competncias o conjunto de tcnicas e habilidades utilizadas pelos clientes na
interao do servio, ou seriam as aptides dos clientes para um aprendizado novo
numa relao de servio indita ? Segundo, conforme apontado por De Vries (2006),
o modelo no contempla a necessidade de integrao da tecnologia do cliente na
61
dinmica da inovao. Terceiro, como distinguir uma inovao incremental de uma

inovao por melhoria ?
No precisa ou exata a compreenso de uma
modificao marginal de um servio.
O prprio Gallouj, um ano mais tarde, simplificou a sua classificao sobre

tipos de inovao, mas com outro autor, Sundbo (1998), reagrupando-as em
inovaes de produto, de processo, organizacionais ou gerenciais e ad hoc, j
explicadas em seo anterior desse trabalho.
2.3.3 O Modelo das Foras Atuantes para Inovao em Servios e a Inovao

Aberta
No trabalho de Sundbo e Gallouj (1998) apresentando um conjunto de

foras que contribuem com a inovao e agem internamente e externamente
organizao. Essas foras que compem o modelo proposto pelos autores podem
incentivar ou podem representar obstculos para o processo de inovao, e podem
ser classificadas em externas e internas.
As foras externas so as trajetrias divididas em profissional, gerencial,

tecnolgica, institucional, social e os atores, que se dividem em clientes,
competidores, governo e fornecedores. As foras internas so representadas pela
administrao e estratgia, setor de inovao e recursos humanos.
De um modo geral, as trajetrias so ideias e lgicas que so difundidas

atravs do sistema social, e so foras que atuam externamente. Sundbo e Gallouj
(1998) dividiram as trajetrias em:
Trajetrias
Profissionais:
so
os
mtodos,
conhecimentos
regras
comportamentais que existem nos diferentes servios;
Trajetrias Tecnolgicas: compreendem novos usos de tecnologias que

influenciam produtos e processos, como a internet e outras tecnologias de
informao e conhecimentos;
Trajetrias Gerenciais: so ideias para novas formas organizacionais, tais

como sistemas de motivao e reengenharia de processos de negcio;
62
Trajetrias Institucionais: relatam as tendncias gerais de evoluo e

regulamentaes das instituies polticas. Os autores consideram mudanas
econmicas e programa de pesquisa como exemplos dessa trajetria.
Trajetrias Sociais: mostram a evoluo de regras e convenes sociais.

Como exemplo, os autores sugerem a conscincia ambiental e ecolgica.
As outras foras externas que levam inovao so denominadas por

Sundbo e Gallouj (1998) como atores. So pessoas, empresas ou organizaes,
cujo comportamento afeta as possibilidades da empresa vender seus servios e,
consequentemente, tem influncia nas atividades de inovao. As foras externas
so divididas em:
Clientes: so os atores de maior importncia, devido intensidade do

relacionamento com a empresa prestadora de servios;
Competidores: a competio torna esses atores uma fora importante. Apesar

das empresas competirem fundamentalmente entre si no mercado, ao
oferecerem os mesmos servios, em alguns casos h tambm uma ao no
sentido de cooperao. Esse duplo processo de concorrncia/cooperao
pode contribuir para o processo de inovao;
Governo: representa um ator com uma multiplicidade de papis; pode ser

visto como um cliente, um fornecedor ou at mesmo um competidor;
Fornecedores: a ltima fora externa possui maior ou menor importncia de

acordo com o setor de servio considerado.
Sundbo e Gallouj (1998) consideram que a administrao e estratgia, o setor

de inovao e a rea de recursos humanos fazem parte das foras internas
impulsionadoras do processo de inovao em servios.
A administrao da empresa frequentemente apresenta uma estratgia ou

uma ideia sobre qual direo seguir, o que representa a fora atuante interna
administrao e estratgia. Estas incluem ideias de atividades de inovao e podem
envolver tanto a alta gerncia como os demais departamentos da empresa.
63
Para Sundbo e Gallouj (1998), a fora setor de inovao representada pela

existncia de um departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), podendo
abranger a nomenclatura de algum outro departamento cuja funo introduzir e
coletar ideias, ou seja, ser agente de inovao.
A fora interna recursos humanos representa todos os profissionais em todos

os nveis, afinal, todos os profissionais esto envolvidos no processo da empresa,
sendo, portanto, uma importante fonte de inovao.
A Figura 6 retrata o modelo proposto por Sundbo e Gallouj (1998) para

descrever as foras explicitadas acima no processo de inovao em servios.
possvel traar um paralelo entre modelo de Foras atuantes nas inovaes

em Servios com o conceito de inovao aberta (open innovation) defendido por
Chesbrough (2006).
Para Chesbrough (2006), no modelo tradicional para inovao, as vantagens

competitivas eram tradicionalmente alcanadas com investimentos em grandes
laboratrios de P&D, sendo grande parte da pesquisa desenvolvida internamente na
empresa. O autor prope uma mudana nessa constatao, ao apresentar o
conceito de Open Innovation, ou seja a busca da inovao atravs de caminhos
internos ou externos para avanar no desenvolvimento de novas tecnologias.
De acordo com Chesbrough (2006), em 1971, as empresas com mais de 25

mil empregados eram responsveis por 70,7% do valor das inovaes no mercado,
mas despencaram para 40,9% em 2003. Por outro lado, as pequenas empresas,
com menos de mil empregados, subiram de 4,4% para os atuais 22,5%. Uma das
razes para essa assimetria, para o autor, a nova forma adaptativa de lidar com a
inovao das pequenas empresas. Com recursos escassos para investir na
pesquisa e desenvolvimento cativos, elas podem empregar contratos e parcerias
externas para auxiliar o processo inovativo.
64
Figura 6: Modelo de Foras Atuantes nas Inovaes em Servios

Fonte: baseado em Sundbo e Gallouj (1998)
As linhas de raciocnio da inovao aberta defendida por Chesbrough (2006)

e do modelo de fontes de inovao apresentado por Sundbo e Gallouj (1998) so
convergentes no sentido de que uma empresa deva buscar fontes alternativas
(internas ou externas) para a contribuio com o processo inovativo. Na inovao
aberta, a ideia central que num mundo com informaes disseminadas, as
empresas podem inclusive comprar ou licenciar processos de inovao (como
patentes) de outras empresas. Alm disso, as invenes internas que no forem
usadas pelos negcios da empresas devem ser postas para fora, de forma que
outras empresas tenham a oportunidade de utiliz-las sob uma licena, por exemplo.
No difcil visualizar as empresas de servio utilizando fontes exgenas

para o processo inovativo. A prpria pesquisa da PAEP (2001), tomando-se como
exemplo a categoria de empresas com mais 100 pessoas ocupadas, aponta que
pouco mais da metade (52%) das inovaes foram desenvolvidas com alguma
participao externa, conforme mostra Tabela 3:
65
Quem Desenvolveu
Fai xas de Pessoal Ocupado
Numer o de
Em pr esas
Inovador as
Pr incipalmente a
A Empresa em
Pri ncipalmente A Em presa em
Principalmente a
Conjunto com
Matr iz
O utras Empresas Conjunto com
Empresa
Outras Empresas ou
Estrangeira da
ou Instituies
a Matriz
Insti tuies
Empresa
TOTAL
923
55%
25%
16%
2%
1%
de 20 a 49 Pessoas Ocupadas
505
de 50 a 99 Pessoas Ocupadas
100 e Mais Pess oas Ocupadas
224
194
53%
66%
20%
26%
23%
6%
3%
0%
0
3%
48%
38%
9%
4%
1%
Tabela 3: Diferentes Agentes que Desenvolveram Servio ou Produto Tecnologicamente Novo ou

Significativamente Aperfeioado para o Mercado Nacional, no Perodo 1999/2001.
Fonte: Fundao SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Paulista - PAEP 2001
No setor de servios, um dos exemplos de aplicao da idia de

inovao aberta, defendido por Chesbrough, pode ser visualizado na iniciativa
da
rede
norte
americana
Starbucks,
denominada
My
Starbucks
Idea
(http://mystarbucksidea.force.com/). Trata-se de uma abordagem que permite que

qualquer pessoa oferea ideias, vote e faa comentrios atravs do site da empresa,
sendo que aquelas iniciativas que so consideradas as melhores podem ajudar a
definir o prprio futuro da empresa. Trata-se do envolvimento direto de uma fonte
externa empresa para auxiliar o processo inovativo.
Poder-se-ia argumentar que a rede Starbucks encontrou apenas uma forma

de utilizar um contact center (uma espcie de Call Center com interao via chat ou
troca de mensagens) para atuar no processo da inovao. Mas a ideia mais ampla,
muito prxima do desenvolvimento compartilhado defendido por Vermeulen e Van
der Aa (2005). H toda uma estrutura da empresa responsvel por classificar, filtrar,
encaminhar e viabilizar a ideia em produtos ou servios inovadores.
Somente para ilustrar, as ideias sugeridas pelos internautas so divididas em

trs categorias: produtos, experincia e envolvimento (com a sociedade). Cada ideia
analisada por uma equipe designada pela Starbucks, chamada de Idea Partners.
No site da empresa, podem-se inclusive acompanhar algumas ideias que esto sob
reviso, o que pode significar estar muito prximo da implementao.
A iniciativa da rede norte americana j apresenta resultados positivos. Uma

das ideias que surgiu foi o Splash Stick, uma espcie de tampa para evitar que as
pessoas mais apressadas ou que levam o caf no carro derramem o produto.
66
possvel que a Starbucks acabe conquistando os seus clientes atravs do

engajamento no processo de inovao da empresa, provavelmente com um custo
muito abaixo do valor dos benefcios obtidos pela gerao da inovao.
Outro exemplo de aplicao de inovao aberta pode ser encontrado na IBM.

A fim de agilizar o processo inovativo, a IBM promove encontros para ouvir os
familiares de seus funcionrios sobre novas ideias para a companhia. Chesbrough
(2006) tambm relata o episdio em que a IBM abriu mo da proteo de muitas de
suas patentes em busca da ampliao do uso das tecnologias que desenvolve pelos
usurios.
Dentro da poltica de inovao aberta da IBM tambm est seu apoio ao

desenvolvimento do Linux, sistema operacional concorrente do Microsoft Windows,
mas feito em cdigo aberto, no proprietrio, de forma que os programadores que
aperfeioam o sistema no recebem royalties, s o reconhecimento pela inovao.
Uma anlise mais crtica poderia argumentar que no h nenhuma novidade

no discurso de Chesbrough. Vrios autores, inclusive Sundbo e Gallouj (1998), j
chamavam a ateno para a utilizao de fontes alternativas de inovao. Mas um
ponto de mrito para Chesbrough foi conseguir chamar a ateno das empresas,
fazendo com que elas repensassem sua estrutura para o processo inovativo.
H dois fatos que podem diferenciar a iniciativa da Starbucks da tradicional

caixinha de sugestes j implementada h dcadas por muitas empresas. Primeiro,
trata-se de uma iniciativa estratgica da empresa em que se busca a aproximao e
envolvimento do cliente atravs de uma nova via: a internet; segundo, a empresa
preparou uma estrutura interna, com equipes especficas destinadas a essa
finalidade, de modo a permitir que as sugestes flussem at se tornarem inovaes.
possvel que esses fatores no constituam uma novidade propriamente dita para
muitas empresas, mas ao menos lanaram luzes para processos inovativos que
inclussem de uma forma sistemtica fontes alternativas de inovao, reduzindo o
peso relativo da rea de pesquisa e desenvolvimento dessas empresas.
67
Tanto a iniciativa da Starbucks quanto a da Linux podem fornecer pistas sobre

como possvel ocorrer a contribuio de um Call Center para o processo inovativo
em empresas prestadoras de servios. Seu propsito para essa finalidade seria
promover um elo capaz de captar ideias sobre produtos e servios inovadores e
trazer essas informaes para dentro da empresa quando apropriado, numa espcie
de rotina no processo inovativo para que as ideias sejam tratadas e possivelmente
transformadas em servios inovadores. Ademais, o Call Center (representando o
principal canal de interao com as empresas estudadas) seria o meio pelo qual
esses servios inovadores seriam disponibilizados para os usurios. Uma verso
estendida de um Call Center que trabalhasse em conjunto com iniciativas como as
do site da Starbucks poderia ento atuar como fonte e como canal de comunicao
da inovao.
Mas ser que as empresas a serem estudadas conseguem enxergar o

potencial da utilizao do Call Center para tal finalidade ? Ou ser que as empresas
negligenciam
esse
canal,
utilizam
exclusivamente
para
dirimir
dvidas/reclamaes de clientes num processo desvinculado da cadeia do processo

inovativo ? Essas questes podem ser investigadas nos casos que sero abordados.
2.3.4 O Modelo de Quatro Dimenses de Bilderbeek et al (1998)
Bilderbeek et al (1998) tambm apontaram a ausncia de um modelo

conceitual para inovao amplamente aceito para o setor de servios, e propuseram
um modelo alternativo para tentar explicar o fenmeno da inovao baseado em
diferentes dimenses: conceito dos servios, interface com cliente e opes
tecnolgicas.
Para Bilderbeek et al (1998), diferentemente do que ocorre na manufatura,

normalmente os novos produtos em servios so intangveis. Por essa razo, os
autores propuseram que mais relevante tratar de uma nova ideia ou conceito de
servio, e assim denominaram a primeira dimenso do modelo proposto para
descrever o processo inovativo em servios.
68
Essa dimenso (dimenso 1) do modelo proposto pelos autores, novo

conceito em servios, consiste numa ideia ou numa teoria de como organizar a
soluo de um problema, podendo ser novo para um mercado especfico, ou ser
altamente intangvel, isto , uma imagem abstrata, um sentimento, uma abordagem
tpica para certo tipo de problema ou uma nova combinao de elementos de
servio, que individualmente j podem ser conhecidos do mercado.
A segunda dimenso, a interface com o cliente, refere-se forma como o

servio oferecido e comunicado aos consumidores, podendo representar por si s
uma inovao. Essa dimenso est associada ao que os autores chamaram de
servuction, isto , o processo pelo qual um servio produzido e que considera a
presena do cliente, de um meio fsico, de pessoal de contato, o servio, a
organizao interna e outros clientes.
A terceira dimenso, novo sistema de prestao do servio, diz respeito

organizao do processo de produo e entrega em si, referindo-se principalmente
aos arranjos organizacionais internos, que devem propiciar aos trabalhadores de
servio a execuo de suas tarefas adequadamente, de forma a desenvolver e
oferecer servios inovadores.
A quarta dimenso, opes tecnolgicas, consiste na aplicao (ou na

influncia) da tecnologia adequada ao servio, sendo para Bilderbeek et al (1998)
uma dimenso nem sempre presente, pois a inovao em servio pode ser possvel
sem a inovao tecnolgica estrita.
A Figura 7 demonstra o modelo de quatro dimenses da inovao em

servios proposto por Bilderbeek et al (1998):
69
Figura 7: Modelo de Quatro Dimenses da Inovao em Servios

Fonte: Bilderbeek et al (1998)
Segundo Bilderbeek et al (1998) uma inovao pode afetar com maior

intensidade uma das dimenses do modelo, mas esse fato no impede que as
outras dimenses sejam marginalmente alteradas. Os autores chamaram a ateno
para as funes de uma empresa que inter-relacionam as dimenses do modelo, a
saber:
- Atividades de Marketing: so responsveis pelo desenvolvimento de

conceitos do servio e pelo planejamento das interfaces com os clientes;
-Atividades
de
Desenvolvimento
Organizacional:
ocupam-se
com
preparao da empresa para operar e entregar os servios;
- Atividades de Distribuio: ocupam-se em fazer com que os servios atinjam

os clientes atravs das diversas interfaces suportadas.
2.4 A Relao dos Modelos de Inovao em Servios Propostos com o Tema

Call Center
Aps apresentar os modelos de inovao em servios (BARRAS, 1986;

GALLOUJ e WEINTEIN, 1997; SUNDBO e GALLOUJ, 1998 e BILBERBEEK et al,
70
1998), recomendvel que se busque uma ligao mais estreita dos mesmos com o
tema central do presente trabalho: a contribuio de um Call Center para o processo
inovativo em empresas prestadoras de servio onde ele represente o principal canal
de interao empresa/usurio. Para essa finalidade apresentado um quadro de
referncia (Quadro 8) onde se procura sintetizar as lgicas dos modelos propostos
pelos autores em questo e as possveis relaes com um Call Center.
Autor / Ano
Modelo de
Servios
Inovao
em
Lgica da relao do modelo de Inovao em

servios com o possvel papel do Call Center na
contribuio do processo inovativo
Barras (1986)
Ciclo Reverso do Produto
Os pontos de melhoria ou incrementos na
relao de servios (fase 1 do modelo)
poderiam ser diagnosticados atravs do Call
Center.
Gallouj e
Caractersticas e Vetores
As competncias do prestador do servio nas
Weisnten
empresas estudadas so representadas pelas
habilidades/qualificaes do operador do Call
(1997)
Center e so determinantes na relao do
servio.
Gallouj e
Fontes
de
Inovao
e Na inovao em servios o cliente representa
Sundbo (1998) Inovao Aberta
uma fonte de inovao devido intensidade do
relacionamento. O Call Center adquire papel
e Chesbrough
(2006)
fundamental, pois o canal de interao,
podendo representar uma das fontes de
inovao mais significativas para a inovao em
servios.
Bilderbeek et
O Call Center pode ser fundamental para a
As quatro Dimenses da
al (1998)
Inovao em Servios
inovao pois pode promover a conexo entre a
primeira dimenso do modelo (organizar a
soluo de um problema) e a terceira dimenso
(novo sistema de prestao do servio). O
arranjo organizacional do Call Center deve
propiciar aos operadores a execuo de suas
tarefas de forma adequada, permitindo com que
sejam desenvolvidos e entregues servios
inovadores.
Quadro 8: Modelos de Inovao em Servios e a Ligao com um Call Center
2.5 A Estrutura Organizacional e a Inovao
A discusso em torno de como uma organizao deve se estruturar num

ambiente inovativo guarda estreita relao com o tema de projeto organizacional na
Organizao do Trabalho. Para Mintzberg (2003), o projeto de uma organizao
inclui o delineamento da diviso do trabalho e dos mecanismos de coordenao,
afetando como a organizao funciona. Segundo esse autor, as questes bsicas de
um projeto organizacional podem ser condensadas em oito tpicos, a saber:
71
1) Qual a quantidade de tarefas de uma dada posio numa organizao e

quo especializadas estas tarefas deveriam ser;
2) Qual a extenso da padronizao dos trabalhos contidos em cada
posio;
3) Quais habilidades e conhecimentos deveriam ser exigidos para cada
posio;
4) Quais as dimenses que cada unidade deveria ter e quantas pessoas
deveriam reportar para um dado administrador;
5) Em que extenso a sada de cada posio ou unidade deveria ser
padronizada;
6) Quais mecanismos deveriam ser estabelecidos para facilitar o ajustamento
mtuo entre posio e unidade;
7) O quanto de poder para a tomada de deciso deveria ser delegado aos
gerentes das unidades de linha;
8) O quanto de poder para tomar decises deveria passar da linha de
gerentes para especialistas e operadores.
Os tpicos apontados por Mintzberg (2003) para delinear um projeto

organizacional tambm podem ser notados no trabalho de Bowen e Lawler (1992).
Os autores propuseram uma classificao para organizaes baseada no conceito
de empowerment. Segundo esses autores h dois tipos bsicos de abordagens para
um projeto organizacional: Organizaes baseadas em Linhas de Produo e
Organizaes baseadas no Empowerment.
Como j foi exposto por Silva (1995), o termo empowerment de difcil

traduo. Ele significa autonomia e mais domnio para funcionrios executarem suas
funes. Segundo Bowen e Lawler (1992) o conceito de empowerment deve
permear quatro aspectos das organizaes: informao sobre o desempenho das
organizaes, recompensas baseadas no desempenho, conhecimentos que
permitam o funcionrio entender e contribuir para o desempenho organizacional e
poder para tomar decises que influenciem a direo organizacional e seu
desempenho.
72
Bowen e Lawler (1992) tambm discutem quando uma organizao deve

implementar o conceito de empowerment. A necessidade de respostas on-line para
desejos dos clientes durante a entrega do servio e a recuperao de um cliente so
duas oportunidades para tal emprego. Por outro lado, o empowerment gera custos:
por exemplo, um investimento financeiro maior em seleo e treinamento, salrios
mais elevados, possibilidade de um servio inconsistente e abertura para decises
equivocadas.
Como forma de visualizar a abordagem mais adequada para o projeto de

prestao de um servio (linhas de produo ou baseada em empowerment), Bowen
e Lawler (1992) fornecem uma estrutura de deciso baseada nos seguintes
aspectos: estratgia bsica do negcio, tipo de consumidor, tecnologia, ambiente do
negcio e tipo de funcionrio, como mostrado no Quadro 9:
Contingncia
Abordagem
produo
de
Linha
de
Estratgia bsica do
Baixo custo, alto volume
1 2 3
negcio
Transacional, curto perodo de
Tipo de consumidor
1 2 3
tempo
Tecnologia
Rotina, simples
1 2 3
Ambiente
de
Previsvel, poucas surpresas
1 2 3
negcio
Tipo de funcionrio
Empowerment
Diferenciao, customizao
e personalizao
Relacionamentos de longo
4 5
prazo
4 5 No rotineira, complexa
Imprevisvel,
muitas
4 5
surpresas
4 5
Gerenciamento pela teoria

Gerenciamento pela teoria "X",
"Y", empregados com muitas
empregados
com
poucas
necessidades de ascenso,
necessidades
de
ascenso, 1 2 3 4 5
muitas necessidades sociais
poucas necessidades sociais e
e
fortes
habilidades
fracas habilidades interpessoais
interpessoais
Quadro 9: Tipos de Abordagens para Organizaes: Linha de Produo e Empowerment

Fonte: adaptado de Bowen e Lawler (1992)
A discusso em torno da autonomia e da organizao do trabalho no setor de

servios tambm tema do trabalho de Hutchinson et al (2000). Utilizando o
exemplo de uma organizao tipicamente taylorista (ou da abordagem de Linha de
Produo, como preferem Bowen e Layer), como o caso de alguns Call Centers,
os autores relatam que a introduo de algumas prticas de sistemas
organizacionais inovadores e flexveis, como o trabalho em grupo e um maior grau
de autonomia para os operadores de telemarketing repercutiu em resultados
positivos para a empresa. Esses resultados puderam ser mensurados atravs de
73
indicadores como turnover, satisfao do cliente, absentesmo, taxa de chamadas

abandonadas entre outros.
Para Salerno (1999) um projeto organizacional uma discusso em torno das

partes da organizao, suas inter-relaes e interfaces. Embora como toda a
atividade de projeto, esta tambm contenha uma dose de prescrio e de
normatizao, para o autor essa no a questo central do problema. O ponto de
discusso o grau, o alcance e quais os limites das prescries, seja do ponto de
vista da eficincia produtiva, seja do ponto de vista das condies de trabalho e da
preservao da sade dos trabalhadores e da populao circunvizinha e usuria dos
bens e servios produzidos.
Segundo Salerno (1999), um projeto organizacional clssico consiste, de uma

maneira ampla, numa reflexo sobre quais so as funes intervenientes no trabalho
de
uma
organizao,
na
posterior
discusso
sobre
critrios
de
departamentalizao segundo essas funes. Esta uma abordagem clssica da

organizao do trabalho, e implica, entre outras coisas, em se determinar qual deve
ser a amplitude de controle de uma funo, isto , quantos subordinados um chefe
pode possuir.
Em termos de trabalho direto, ainda com a abordagem clssica, projeta-se

uma tarefa, envolvendo um posto, equipamentos, dispositivos, sequncia de
movimentos e tempos padro associados. A produo uma somatria encadeada
de diversas tarefas. As responsabilidades operrias so limitadas s tarefas que lhes
foram prescritas. A coordenao entre atividades feita hierarquicamente, sendo
lenta a resposta a situaes que fogem do previsto. Esses tipos de projetos tendem
a ser de relativa facilidade, os trabalhos, diretos e simples e as organizaes,
complexas.
Entretanto, saindo-se do prisma clssico de projetos organizacionais, e indo

em direo a projetos de Organizaes Integradas e Flexveis, a abordagem tende a
ser oposta ao que foi acima descrito. O projeto passa a ser mais difcil, o trabalho
direto mais complexo e as organizaes tendendo a ser mais simples (SALERNO,
1999).
74
Salerno (1999) construiu um referencial metodolgico para aprofundar a

anlise e o projeto de organizaes que se caracterizam ou queiram se organizar
pelos aspectos que ele chamou de inovadores. Segundo esse autor, so oito
aspectos de sistemas organizacionais inovadores, a saber:
1. Organizao e gesto processos (transversais), em contraposio quela

funcional/departamentalizada;
2. Coordenao das atividades de trabalho direto feita prioritariamente no prprio
nvel operrio e no pela superviso direta (hierarquia) ou pelo dispositivo tcnico;
3. Trabalho em grupo com autonomia, onde a definio do mtodo e da diviso do
trabalho seja prerrogativa do grupo e no uma funo externa, em contraposio ao
conceito clssico de tarefa;
4. Polivalncia como uma multiqualificao, ou seja, o desenvolvimento de um
repertrio profissional mais geral e variado, envolvendo um aumento da competncia
para lidar com eventos do mundo fabril, e no com uma tarefa;
5. Um novo olhar para a comunicao intersubjetiva do trabalho, e a insero do
operrio direto em atividades classicamente consideradas como de apoio ou gesto,
alargando seu raio de ao, de poder e de nvel de deciso na empresa, o que
significa uma ruptura com a rgida diviso de reas de atuao (produo-gesto,
produo-projeto);
6. Uma mudana na poltica de recursos humanos, coerente com a perda da
importncia relativa da noo de posto de trabalho, de cargos associados aos
postos e de tarefas predefinidas relativas a postos e a cargos dados;
7. A procura de um novo sistema de gesto econmica de produo e da empresa
que supere os problemas colocados pela contabilidade gerencial analtica e pela
modelagem corrente, integrando gesto fsica da produo e gesto econmicofinanceira;
8. Sistemas tecnolgicos avanados, caracterizados por um nvel elevado de
integrao e flexibilidade, baseados em automao microeletnica e redes de
computadores.
Entretanto, quando esses aspectos foram expostos por Salerno (1999), a

discusso girava de sobremaneira em torno da anlise do projeto organizacional de
75
uma empresa industrial. Essa empresa poderia buscar sua reestruturao por meio
de uma organizao mais flexvel, integrada, preocupada com a inovao do produto
e do processo.
conveniente lembrar que, na organizao do trabalho de servios, um ponto

inicial de diferenciao em relao manufatura de produtos fsicos, e que torna o
projeto organizacional ainda mais complexo, a presena da linha de frente, da
retaguarda e das propriedades que se derivam das possibilidades de extenso e
atuao dessas linhas.
No Brasil, um dos primeiros trabalhos a colocar a questo da autonomia na

organizao do trabalho de encontros de servios o de Silva (1995). A autora
utilizou uma perspectiva de cultura organizacional para explicar as escolhas feitas
quanto ao projeto do trabalho na linha de frente (as pessoas da organizao que
interagem de alguma forma com o cliente). Pode-se dizer que seu trabalho foi
pioneiro no Brasil ao aglutinar aspectos de organizao do trabalho, administrao
de operaes de servios e cultura organizacional.
A linha de frente (ou front-office) se caracteriza pela presena do cliente

durante o processo e pela intangibilidade dos resultados. Desta forma, o cliente
passa a executar um papel de co-participante e avaliador de qualidade, e no h um
bem fsico para nele serem projetadas as anlises de produtividade, os defeitos do
processo e suas melhorias. Essas propriedades provocam a necessidade de
repensar conceitos sobre a organizao do trabalho (SILVA, 1995).
Segundo Silva (1995) a participao do cliente durante o processo constitui

aspecto relevante para a organizao do trabalho em servios, e tem como
consequncia a necessidade da empresa administrar a interao cliente/servidor,
inclusive comunicao entre eles, o aumento da variabilidade e imprevisibilidade da
tarefa, assim como a visibilidade do erro.
As atividades de uma prestao de servio que ocorrem sem contato com o

cliente so chamadas de retaguarda ou de back-office. Correa e Correa (2006)
apontam que normalmente esses tipos de atividades apresentam maiores condies
76
de serem padronizadas, menor incerteza e menor variabilidade, do que as atividades

de linha de frente.
muita
literatura
sobre
projeto
organizacional
clssico,
mas
relativamente pouca literatura discutindo o projeto organizacional de produo

integrada e flexvel, envolvendo critrios para discusso de organizao por
processos, trabalho em grupo com autonomia, coordenao das atividades, novos
papis extraproduo, bem como um projeto considerando a dinmica das
organizaes (SALERNO, 1999).
Mintzberg
(2003)
props
um
quadro
conceitual
que
relacionou
as
caractersticas do ambiente competitivo com o projeto organizacional mais adequado

segundo estas caractersticas. De acordo com o quadro proposto pelo autor h
quatro possibilidades de ambientes, combinadas em dois eixos: no eixo horizontal o
autor props ambientes estacionrios ou dinmicos, e no eixo vertical, foi proposto
que a as competncias poderiam ser divididas em complexas ou simples, conforme
mostrado na Figura 8.
O conceito de ambiente complexo est relacionado s informaes e

competncias que marcam o trabalho dos profissionais que desempenham as
funes-chave de uma organizao, e que lidam com as suas respectivas
tecnologias. Para o autor, a universidade e o mundo acadmico em geral um
exemplo de ambiente complexo (e normalmente pouco dinmico).
Exemplos de setores de baixa complexidade em ambientes simples seriam o

da construo civil e o setor de commodities.
Complexo
Simples
Complexidade de Competncias
77
Telecomunicaes
Universidade
Farmacutico
Construo Civil
Commodities
Varejo
Dinmico
Estacionrio
Velocidade de Mudanas
Figura 8: Modelo de Complexidade de Competncias e Velocidade de Mudanas

Fonte: adaptado de Mintzberg (2003)
O segundo binmio apresentado por Mintzberg (2003) est relacionado com a

velocidade de mudanas, especialmente no que se refere s inovaes tecnolgicas
e de produto que marcam um dado mercado. H muita similaridade com o conceito
de clockspeed proposto por Fine (1998). Para ambos os autores, setores como os
de informtica, telecomunicaes, biotecnologia, seriam exemplos contemporneos
nos quais o clockspeed (ou velocidade evolutiva) seria considerado alto. O setor de
construo civil seria um exemplo de setor de baixo clockspeed, ou estacionrio.
Para lidar com a questo da complexidade/dinmica do ambiente, e tambm

considerando os mecanismos de diviso do trabalho, coordenao e comunicao,
Mintzberg (op.cit.) props cinco modelos de configuraes organizacionais distintas,
a saber:
Estrutura simples: ambiente simples e dinmico, tpico de empresas

pequenas e familiares, baseada na superviso direta do proprietrio;
Burocracia mecanizada: ambiente simples e estacionrio, a tpica

organizao clssica, geralmente de grande porte e com coordenao
baseada em regras e procedimentos, onde se observa um grande nmero
de nveis hierrquicos e importante presena dos departamentos tcnicos
que preparam as regras e procedimentos;
Burocracia divisionalizada: ambiente simples e estacionrio, organizaes
78
que atuam em diferentes mercados e que operam em cada um deles com

base na padronizao de resultados. Esta seria, na verdade, um
desenvolvimento possvel da burocracia mecanizada;
Burocracia profissional: ambiente complexo e estacionrio, organizao

baseada na coordenao via competncias individuais/profissionais e
tpico de empresas intensivas em conhecimento e universidades e,
Adhocracia: ambiente complexo e dinmico em que a coordenao se d

por ajustamento mtuo, e tpico de empresas que necessitam investir
continuamente em inovao. Trata-se de empresas com configurao gil
e flexvel, reconfigurvel. Este seria o modelo ideal para empresas
inovadoras.
Segundo Mintzberg (2003) a adhocracia uma forma de organizao no

inspirada nos princpios clssicos, especialmente em relao aos conceitos de
unidade de comando, formalizao do comportamento e sistemas de planejamento e
controle. Caracteriza-se da seguinte forma:
a) Estrutura orgnica, formada por equipes ad hoc de projetos
Por
estrutura
orgnica
entenda-se,
neste
trabalho,
uma
estrutura
organizacional onde h contnua redefinio de tarefas, e a natureza cooperativa do

conhecimento enfatizada em detrimento da especializao. Prefere-se a interao
e a comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que pode criar um
elevado nvel de comprometimento com a organizao (MAXIMIANO, 2008).
Uma estrutura orgnica tem tendncia a agrupar especialistas em unidades

funcionais formando equipes multidisciplinares. As equipes ad hoc, seriam
constitudas somente quando houvesse necessidade, e em seguida seriam
dissolvidas.
Desse modo, as equipes ad hoc de projetos seriam temporrias, cooperando

entre si, e a quantidade de equipes variaria conforme a necessidade da organizao.
79
Seus integrantes seriam relativamente auto-administrados e criativos, capazes de

uma aprendizagem rpida.
b) Pouca formalizao do comportamento
A formalizao do comportamento impe os meios pelos quais as decises e

as aes so adotadas. Segundo Mintzberg (2003), o comportamento pode ser
formalizado de trs modos bsicos: i) pela posio, em que as especificaes esto
associadas prpria atividade, como em uma descrio da tarefa; ii) pelo fluxo do
trabalho, em que as especificaes esto associadas ao trabalho; iii) por regras,
quando as especificaes so emitidas para o geral, como os vrios regulamentos
do uso de uniformes a formulrios, presentes nos denominados manuais de
polticas.
De qualquer forma, o efeito da formalizao do comportamento sobre as

pessoas que executam o trabalho o mesmo: seu comportamento passa a ser
regulamentado. Os motivos mais comuns para se formalizar o comportamento esto
relacionados a uma reduo de sua variabilidade de modo a prever e controlar o
comportamento individual, assegurando a consistncia da mecanizao (que pode
levar a uma produo eficiente em ambientes estveis).
A ideia bsica ao se adotar pouca formalizao do comportamento nas

estruturas adhocrticas que, para inovar, faz-se necessria uma ruptura com as
tradicionais rotinas estabelecidas atravs dos comportamentos formalizados.
c) Alta especializao horizontal do trabalho baseada no conhecimento formal

dos indivduos
A especializao horizontal diz respeito extenso ou ao escopo quantas

diferentes tarefas esto contidas em cada trabalho e quo ampla ou estreita cada
uma dessas tarefas. Na ampliao horizontal do trabalho, o trabalhador engaja-se
em ampla variedade de tarefas associadas fabricao de produtos e prestao
de servios.
80
A diversificao das tarefas pode trazer ao operador uma viso amplificada

dos processos de produo de bens e servios, gerando condies para ele intervir
e propor melhorias que podem resultar em inovaes.
d) Ajustamento mtuo entre equipes de trabalho, sem necessidade de

coordenao funcional formal
A coordenao do trabalho seria obtida pelo simples processo de

comunicao informal. O controle do trabalho tenderia a ficar nas mos dos
operadores.
e) No h padronizao dos produtos ou processos utilizados
Para gerar servios inovadores, os resultados do trabalho no deveriam ser

plenamente padronizados. A especificao dos resultados almejados atuaria como
fora contrria inovao. Parte-se do pressuposto que uma maior liberdade, tanto
no processo de trabalho, quanto no seu resultado, so desejveis quando se
pretende criar um ambiente favorvel inovao.
f) Descentralizao das decises das atividades inter- e intra-equipes de

projetos
Denomina-se uma estrutura onde h centralizao das decises quando todo

o poder para a tomada de deciso situa-se em um nico ponto da organizao
(normalmente nas mos de uma pessoa). De forma anloga, quando o poder est
disperso entre muitas pessoas, denomina-se uma estrutura descentralizada.
A descentralizao pode facilitar a inovao. Admite-se que nem todas as

decises podem ser entendidas em um nico centro, em um crebro. Uma rede de
centros decisrios poderia ento trabalhar conjuntamente para estimular a inovao.
Alm disso, conforme apontado por Mintzberg (2003) a descentralizao

permite organizao responder rapidamente s condies locais e pode constituir
um estmulo para a motivao.
81
O fato de uma estrutura organizacional adhocrtica facilitar o processo

inovativo segue um pressuposto geral bsico: a inovao, sobretudo em servios,
tende a ser uma atividade complexa e multidisciplinar, envolvendo diferentes reas
de uma mesma empresa (como Marketing, P&D, Manufatura, Finanas, Pessoal de
Retaguarda, Linha de Frente, etc) e seus clientes e fornecedores. Para que o
processo inovativo funcione efetivamente, h a necessidade de coordenar
eficazmente as diferentes atividades requeridas, e essa coordenao pode ser
facilitada por esse tipo de estrutura.
importante resgatar que, conforme apontado por Jensen et al (2007), em

ambientes onde a inovao necessria, formas de organizao estticas com
rgida diviso do trabalho (como as clssicas propostas por Taylor, Fayol e Weber)
no conseguem propiciar a flexibilidade e agilidade necessrias para alavancar o
processo de inovao. Por outro lado, as estruturas e formas de organizao e
comunicao que incentivam e utilizam o aprendizado pela experincia, o
intercmbio de conhecimento, e a interao, com os times de projeto, grupos de
soluo de problemas e rotatividade de cargos e tarefas, podem contribuir
positivamente para o desempenho das atividades inovadoras.
O ponto central de discusso passa a ser o questionamento sobre como

que as empresas de servios que desejam aumentar sua capacidade de inovar
deveriam, ento, projetar sua estrutura organizacional de forma a orient-la para a
inovao. E nestes casos, qual deveria ser a contribuio do Call Center para tal
finalidade ?
Provavelmente no ser atravs das chamadas formas clssicas de

organizao do trabalho (taylorismo, fordismo, burocracia mecanizada, entre outras
denominaes), pois esse formato caracterizado pela produo padronizada em
alta escala e pela baixa integrao das operaes, alm de operarem em ambientes
previsveis e crescentes, onde a inovao no a condio fundamental. Alm
disso, o formato clssico pouco adequado em ambientes mais turbulentos,
complexos e incertos, como so os ambientes inovadores (ZARIFIAN, 2001b;
SALERNO, 1999).
82
Dessa forma, a organizao do trabalho baseada nos conceitos clssicos,

como a padronizao das tarefas e da descrio de cargos, a necessidade
constante de superviso e de um nico centro de controle e autoridade numa
empresa, no o mais apropriado para a inovao, principalmente por no
conseguir atender as demandas por maior agilidade e flexibilidade na tomada de
decises, no promover a cooperao entre seus membros e o desenvolvimento de
conhecimento e aprendizagem dos indivduos, elementos fundamentais para o
desenvolvimento de inovaes (ZARIFIAN, 2001a, SALERNO, 1999, TAKAHASHI e
TAKAHASHI, 2006, JENSEN et al, 2007).
Todavia, quando se examina a realidade de alguns Call Centers a adoo de

elementos da escola clssica parece ainda muito presente. Conforme apontaram
Azevedo e Caldas (2002), um Call Center tradicional apoia-se num modelo de
gesto com caractersticas que objetivem exercer o controle na estruturao de uma
tarefa, no desenho dos processos, no desenho do cargo, na hierarquia, na
superviso do trabalho e no relacionamento entre chefia e subordinados, como
mostrado no Quadro 10:
ITEM
CARACTERSTICAS
Estrutura da Tarefa
Predeterminada
Desenho dos Processos
Formalizado (pelo sistema); Rgido (scripts); Exgeno

(operador no influencia no desenho da tarefa ou scripts)
Desenho do cargo
Estreito; Trabalho semi-qualificado (baixa exigncia de

habilidades alm do domnio do sistema)
Hierarquia
Vertical, formal e bem definida
Superviso do Trabalho
Superviso estrita e intensiva (monitorao de chamadas,

vigilncia eletrnica), controle de produto e processo
(aderncia ao script, conformidade ao padro de
comportamento prescrito)
Relao entre chefia e
Baseada em desconfiana (monitoramento); forte separao
subordinados
entre concepo e execuo; Deciso centralizada em

quem programa o sistema de scripts
Quadro 10: Caractersticas Tradicionais de um Call Center

Fonte: Azevedo e Caldas (2002)
83
Jensen et al (2007) apontam que as empresas mais bem sucedidas em

inovaes so aquelas que possuem projetos organizacionais que promovem o
desenvolvimento de conhecimento atravs de processos formais de Pesquisa e
Desenvolvimento aliados ao aprimoramento de conhecimentos baseados na
experincia, prtica e interao entre empregados, clientes e fornecedores.
Para a promoo da inovao, h a necessidade de estruturas mais flexveis

e geis, que permitam a interao e comunicao entre membros da organizao,
sem demarcaes rgidas entre reas funcionais, e com integrao de funes. Esse
tipo de estrutura adhocrtica ou orgnica permitiria desenvolver conhecimento
baseado na experincia prtica e interao, que alavancaria a capacidade inovadora
de uma empresa (JENSEN et al, 2007). Tambm este tipo de organizao seria a
mais apta a lidar com os chamados Eventos, conforme definio de Zarifian (1998),
ou seja, de lidar com aes no previstas e acontecimentos aleatrios, como
caracterstico de ambientes inovadores.
Por evento, Zarifian entende tudo o que ocorre de surpreendente e

imprevisvel numa situao. Nessa perspectiva, trabalhar fazer face aos eventos
que surgem abundantemente sobre uma situao estabelecida, situao que se
pensava poder cristalizar numa descrio. Nas palavras do autor:
Fazer face a um evento , tambm, inevitavelmente, engajar sua
responsabilidade, assumir um risco, expor-se a si prprio, fazer face ao
evento com iniciativa. uma atitude socialmente engajadora, mas que d
sentido e valor ao trabalho. (ZARIFIAN, 1998, p.26)
Zarifian (1998) prope quatro caractersticas tpicas dos eventos, conforme

Quadro 11.
A abordagem proposta por Zarifian para eventos pode ser til para
compreender o processo inovativo no setor de servios atravs de um Call Center.
Ao lidar com o inesperado numa situao indita de atendimento, um operador de
Call Center pode contribuir para a produo da inovao. O evento basicamente
uma descontinuidade. Ao contrrio da operao, que o suporte da tarefa, regular,
passvel de descrio e previso, o evento alguma coisa que rompe a decorrncia
84
natural dos fenmenos. Dessa ruptura pode germinar a inovao num servio
prestado.
Singularidade
Nenhum evento igual a outro.
Imprevisibilidade
O evento est fortemente relacionado ao tempo, na medida em que

significa uma parada dentro de um fluxo quando um evento ocorre, ele
desencadeia uma srie de aes diferentes das habituais, inclusive com
lgicas diferentes; no se trata simplesmente de uma bifurcao do fluxo
normal (tais intervenes ou aes diferentes so ricas fontes de
aprendizagem e aprimoramento);
Importncia
Um fato qualquer s se torna um evento se for reconhecida a sua

importncia - portanto, a existncia de um evento depende das pessoas
que a ele esto relacionadas (so essas pessoas que reconhecero e
legitimaro socialmente o evento);
Inerncia situao
O evento sempre interno situao, embora no pertena a ela; o

evento depende da situao, ocorrendo dentro de determinado contexto.
Quadro 11: Caractersticas de Eventos

Fonte: Zarifian, 1998.
Por outro lado, preciso saber se as empresas prestadoras de servios esto

estruturadas para trabalhar com o conceito de evento de modo a facilitar o processo
inovativo. Para exemplificar, como um operador de atendimento lida com uma
demanda imprevista do usurio durante o encontro do servio ? Ser que ele
capaz de mobilizar seus conhecimentos para produzir um servio inovador numa
situao incomum ? Se a empresa apresentar uma estrutura organizacional clssica
com todos os seus componentes (principalmente a rigidez e a padronizao), a
resposta tende a ser negativa.
Ainda que na academia no haja um paradigma consolidado de estrutura

organizacional perfeita para um tipo de ambiente inovador, vrios autores, como
Brown e Eisenhardt (1997), Hatchuel e Weil (1999) e Worley e Lawler III (2006)
discutem caractersticas organizacionais para organizaes atuando em ambientes
inovativos. Em comum entre os autores pesquisados, verifica-se a necessidade de
organizaes flexveis a mudanas de acordo com as alteraes no ambiente, mais
interao e comunicao entre membros, maior agilidade na tomada de decises e
menor demarcao de funes.
85
Entretanto, preciso examinar se as propriedades acima apontadas (as quais

se encaixam no tipo de estrutura adhocrtica proposto por Mintzberg) podem ser
visualizadas nas empresas prestadoras de servios que sero estudadas. Ser que
realmente empresas de servios onde o Call Center a principal forma de interao
empresa/usurio empregam estruturas adhocrticas ? Qual a estrutura dos Call
Centers
Para
responder
estas
questes
conveniente
um
maior
aprofundamento na questo dos servios e dos Call Centers. Esses temas so

explorados a seguir.
2.6 A Conceituao do Servio e de Call Centers
A definio acerca do que um Servio tem sido um problema ao longo dos

anos. O termo significa coisas muito diferentes em contextos distintos. HaywoodFarmer e Nollet (1991) apud Johnston e Clark (2002) sintetizaram a questo da
seguinte forma:
No obstante mais de 25 anos de estudo, os acadmicos da rea de
administrao de servios no concordam sobre o que um servio. De
fato, em vez de chegarem mais prximo a uma definio, parecem ter cada
vez menos certeza. O problema tentar em poucas palavras descrever 75%
da atividade econmica dos paises desenvolvidos. H alguma surpresa por
haver excees para todas as definies ? (JONHSTON e CLARK, 2002, p.
27)
Zarifian (2001a) caracterizou o processo de produo de servio como a

transformao das condies de um indivduo ou de um grupo de indivduos. O
servio deve, portanto, agir sobre as condies de uso ou sobre as condies de
vida do destinatrio (um cliente ou usurio), de maneira que corresponda s
necessidades e expectativas deste ltimo.
Um ponto importante para o atendimento das expectativas dos clientes a

determinao do valor do servio pela lgica do usurio. Segundo Zarifian (2001a)
h dois pontos fundamentais para a compreenso desse valor: o encontro entre o
usurio e o empregado e a interface tcnica do servio. No encontro entre cliente e
empregado, o valor do servio pode ser percebido pela competncia profissional dos
empregados em identificar e conhecer a atividade do cliente-usurio e em interpretar
e compreender o problema do destinatrio do servio. Na interface tcnica, o valor
86
do servio encontra-se, para o autor, na utilidade, justia, esttica e solidariedade da

prestao do servio.
Na abordagem do valor do servio, os gestores devem compreender a

pertinncia do servio (atividade baseada no contato do empregado de linha de
frente com o cliente), com o propsito de alinhar objetivos organizacionais com as
expectativas do cliente. Atravs da relao entre resultados alcanados com os
objetivos organizacionais, uma empresa pode ter condies de controlar como esto
sua eficincia e eficcia em relao prestao de um servio.
Ainda sobre a viso de valor de servio a partir dos recursos, Zarifian (2001b)
apontou:
O servio uma organizao e uma mobilizao, a mais eficiente possvel,
de recursos para interpretar, compreender e gerar a mudana perseguida
nas condies de atividade do destinatrio. A eficincia dessa mobilizao
avaliada pela direo da organizao, por seus empregados, e mesmo pela
pessoa a quem o servio se destina, quando ela prpria utilizada como
recurso. (ZARIFIAN, 2001b, p. 99).
O ponto central de discusso defendido no presente trabalho que um Call

Center pode ser fundamental para as empresas atuarem na compreenso e na
interpretao das necessidades dos consumidores de modo a atuar na sua
transformao, sobretudo pelo fato de que em alguns casos, como nas empresas
que sero estudadas, ele o principal canal de interao empresa/usurio.
Defende-se a ideia de que os operadores de Call Center podem desempenhar

um papel fundamental para a promoo da inovao das empresas de servio onde
eles representam o principal canal de interao empresa/usurio. Mesmo no sendo
o servio central das empresas, o Call Center pode ser um indicativo da forma pela
qual a empresa mobilizar seus recursos para desempenhar diferentes papis no
processo de atendimento, e na possvel obteno de informaes para a promoo
da inovao.
Um ponto importante defendido por Zarifian (2001b) que o servio deve

necessariamente ser avaliado de acordo com dois julgamentos: um sobre a validade
87
dos resultados produzidos por ele e outro sobre a eficincia dos recursos
mobilizados para produzir esses resultados. Para o autor, preciso buscar um
equilbrio entre o custo de se produzir a transformao nos indivduos atravs da
relao de servios, e o custo associado a essa transformao. Nas palavras do
autor: No se pode produzir servio a qualquer custo que seja.. (ZARIFIAN, 2001b,
p. 103)
No difcil relacionar a afirmao anterior de Zarifian com um princpio

bsico de segmentao de atendimento via Call Centers. Segundo essa lgica,
clientes com maior prestgio (que pode ser traduzido, por exemplo, como o montante
financeiro depositado numa instituio bancria, ou a quantidade de minutos
consumidos numa empresa de telefonia celular) poderiam receber um servio
diferenciado atravs de um processo de atendimento com atendentes mais
qualificados, e menor utilizao de atendimentos automatizados e impessoais. A
questo central encontrar um ponto de equilbrio entre o custo e a produo do
servio para cada segmento considerado.
Outros autores como Cattini (1999), Gronroos (2001) e Levitt (1972)

caracterizaram um servio como um processo, e colocaram esse fato como o mais
relevante e o que melhor explica sua natureza. Para esses autores, entenda-se
processo como a interao de consumidores com os recursos produtivos da
empresa.
nessa interao de consumidores com recursos produtivos que um Call

Center pode ser mais bem situado. O servio prestado remotamente atravs do
contato entre o usurio e o Call Center. O processo de prestao do servio num
Call Center ocorre atravs da aplicao integrada de telecomunicaes e
processamento de dados com sistemas administrativos (STONE e WHYMAN, 1992).
Mancini (2001) aponta que uma central de Call Center um conjunto de

operadores que podem atender s chamadas de consumidores relacionadas aos
diversos servios oferecidos por uma empresa, como suporte tcnico, vendas,
sugestes, informaes e reclamaes, entre outros. Esses mesmos operadores
podem tambm efetuar ligaes para consumidores com o intuito de vender
88
produtos ou servios, ou fazer cobranas, por exemplo. No primeiro caso

conhecido como Call Center receptivo, e no segundo caso, como Call Center ativo.
Segundo o autor h ainda uma terceira possibilidade, onde os operadores tanto
recebem quanto realizam ligaes, chamado de Call Center misto.
foco do presente trabalho restringir o objeto de anlise para a prestao de

servios
onde o Call Center represente
o principal canal de interao
empresa/usurio, como j discutido. Dito isso, no se pretende entrar numa

infindvel taxonomia de servios, mas centrar esforos para a compreenso do
processo de inovaes em servios e o papel que um Call Center possa
desempenhar para essa finalidade. Todavia, no se pretende desprezar as
diferentes classificaes de servios, pois parece recomendvel um maior
aprofundamento nas suas propriedades e particularidades, que so cruciais para o
desenvolvimento da pesquisa.
2.6.1 As Particularidades entre Produtos e Servios
H na literatura algumas diferenas bsicas entre produtos e servios. Walker

(1995) definiu o servio como algo intangvel, inseparvel (no separado do
prestador), inestocvel, ou seja, consumido no ato da prestao, e possui uma
entrega inconsistente, pois depende de vrios fatores subjetivos, tanto do prestador
quanto do consumidor.
Num texto considerado seminal sobre qualidade de servios, Parasuraman,

Zeithaml e Berry (1985) identificaram o servio pelos seguintes aspectos bsicos:
a) Inseparabilidade: h uma total dependncia entre o prestador do servio e o

prprio servio prestado; sendo os primeiros, normalmente, pessoas ou
equipamentos. No possvel separar a presena do prestador do servio;
b) Intangibilidade: um estado, uma experincia, ou seja, no possvel tocar o
servio, nem sabore-lo. Por essa razo, no facilmente definido,
formulado, ou alcanado mentalmente;
c) Heterogeneidade: h um alto grau de variabilidade que caracteriza servios,
em relao ligao da pessoa ao fornecedor, ao consumidor, ao local, ao
89
tempo. Tudo depende de quem, quando, onde, como e para quem os

servios so oferecidos;
d) Perecibilidade: no possvel estocar servios, estes so consumidos no ato
da prestao e, na maioria dos casos, depreciam-se instantaneamente na sua
totalidade.
Autores como Gronroos (2001) e Lovelock e Wright (2001) continuaram a

apontar as diferenas entre produtos e servios:
a) Os consumidores no tm a propriedade sobre os servios;

b) Servios so intangveis;
c) H maior envolvimento dos consumidores no processo de produo dos
servios;
d) H maior variabilidade nos insumos e nas operaes de servios;
e) Grande parte dos servios de difcil avaliao pelos consumidores;
f) Os servios no so estocveis;
g) A entrega dos servios pode envolver meios fsicos e eletrnicos.
Entretanto, h na academia uma discusso em torno dessas propriedades

tradicionais que um servio pode apresentar e que o diferenciam em relao
produo de bens fsicos (EDVARSSON et al, 2005; Correa 2005 e Kang e
McDernott,2000).
As
propriedades
discutidas
por
esses
autores
so
simultaneidade entre produo e consumo, a necessidade da presena fsica do

cliente e a intangibilidade dos servios, e sero exploradas a seguir:
a) simultaneidade entre produo e consumo
A principal questo que emerge da propriedade de simultaneidade entre a

produo e consumo, segundo Correa e Correa (2006), a gesto de capacidade e
da demanda de servios. Se no h a caracterstica da estocabilidade (como ocorre
em bens fsicos) para uma empresa prestadora de servios, as alternativas para
gerenciar a capacidade de operaes podem ficar restritas ao acompanhamento da
demanda utilizando-se, por exemplo, uma capacidade flutuante, ou aes para
nivelar a demanda, evitando perodos de picos momentneos.
90
Lovelock e Wright (2001) apontaram tambm que a oscilao da demanda

um problema adicional para o setor de servios. Mas para esses autores, o
gerenciamento da capacidade pode ser um dos fatores diferenciais em servios.
Para eles, inversamente ao que ocorre na manufatura, que prev a maximizao do
uso dos ativos (permitido pela propriedade de estocabilidade), no setor de servios,
o emprego de uma capacidade ociosa admitido com maior frequncia.
Sobre a questo da simultaneidade entre produo e consumo, Correa e

Correa (2006) apontam que no se deve pensar todos os produtos fsicos como
passveis de serem estocados igualmente. H produtos que podem ficar anos em
estoque, como alguns gneros enlatados, ou mesmo alguns tipos de vinhos, por
outro lado h bens fsicos que tem o perodo de validade reduzido, como um caf
expresso, ou um jornal. Para os autores, o que realmente importante a varivel
denominada grau de estocabilidade, isto , at que ponto um produto pode ser
estocado sem problemas associados vida til do mesmo.
Outra implicao da simultaneidade entre produo e consumo refere-se aos

mecanismos gerais de gesto de qualidade (CORREA e CORREA, 2006). No caso
da produo de bens fsicos, h a oportunidade de se estabelecer um controle de
qualidade sobre o produto final, pois h tempo para isso (mesmo que seja reduzido,
como no caso de um restaurante, em que se pode verificar a qualidade de uma
refeio atravs de um matre que observa o prato que acabou de ser confeccionado
na cozinha do restaurante).
No caso de servios como um tratamento de psicanlise (um servio puro

onde no h nenhum produto fsico relacionado prestao do servio), poder-se-ia
argumentar que a nica opo de controle de qualidade durante o processo, j que
ocorre a simultaneidade entre produo e consumo. Nessa linha de raciocnio, num
Call Center, o controle de qualidade realizado durante o atendimento efetuado pelo
operador. A avaliao da qualidade acaba sendo realizada pelo cliente durante a
operao de atendimento.
91
Entretanto, Correa e Correa (2006) contestam tambm as relaes entre as

propriedades de controle de qualidade e simultaneidade entre produo e consumo.
Segundo os autores, h, sim, servios que podem utilizar o controle de qualidade
aps a execuo. Um exemplo dessa situao uma lavanderia, onde o cliente
deixa uma pea de roupa para ser lavada e passada, a empresa executa o servio,
e caso julgue necessrio, pode utilizar o controle de qualidade aps o servio. Na
realidade, o cliente pouco participa do servio prestado. O fato relevante para os
autores , portanto, o grau de simultaneidade entre a produo e consumo.
b) presena fsica do cliente
A participao do cliente na prestao de um servio, ou como colocado por

Gronroos (1995), a presena fsica do cliente necessria nos servios, tambm
criticada por Correa e Correa (2006). H a argumentao de que, com o aumento
substancial dos servios prestados de forma remota, por telefone, internet, e outros
meios, passou a ficar claro que a presena do cliente no mais necessria para
muitos tipos de servios. Tome-se por exemplo a compra de um livro em livrarias
virtuais. Provavelmente, muitas pessoas compram livros sem nunca terem estado
fisicamente na livraria, e sequer sabem onde ficam localizadas tanto as unidades
administrativas, como os centros de distribuio. Dessa, forma os servios no
necessitam de algum tipo de contato fsico entre o cliente e o processo prestador de
servios.
Por outro lado, o que vem acontecendo com produtos fsicos um processo
contrrio. cada vez mais comum a presena fsica de consumidores na compra de
bens fsicos. Muitas compras dessa natureza (especialmente em ambientes
Business to Business) requerem muitas visitas, e at mesmo avaliaes feitas pelos
compradores em relao aos fornecedores. A presena fsica dos clientes pode
ganhar importncia na produo de bens fsicos. Correa e Correa (2006)
identificaram esse fato e concluram que h um processo cada vez mais frequente
de representantes de clientes em processos produtivos fabris de fornecedores, ou
seja, tendo contato direto com o processo produtivo do bem fornecido. Nas palavras
dos autores:
92
Tanto operaes fabris podem ter mais ou menos frequentemente a

presena fsica de clientes, como as operaes de servio podem ter
diferentes graus de frequncia e intensidade de contato com o cliente,
conforme a natureza do negcio. (CORREA e CORREA, 2008, p. 147).
Zarifian (2001b) identificou o fenmeno pelo qual o setor industrial tem

descoberto e incorporado a noo de servios na produo de bens, assim como o
setor de servios tem industrializado sua forma de funcionamento. Para o autor,
tanto as organizaes de servios como as organizaes industriais devem englobar
trs grandes atividades: a da concepo das novas tecnologias e dos novos
produtos e servios, a dos grandes sistemas tcnicos que asseguram a produo
material desses produtos ou servios e a da relao direta com os clientes ou
usurios.
Dessa forma, parece novamente pouco ntida a distino entre um produto e

um servio. O ponto primordial o grau de intensidade da interao e do contato
com o cliente, pois isso tem repercusses importantes na gesto de operaes.
Quando houver uma grande interao entre o cliente e o processo, maior a

tendncia do cliente em usar o processo como um todo (alm do produto) em sua
avaliao do pacote a ele oferecido. Por outro lado, se o grau de interao
pequeno entre cliente e processo produtivo, o cliente tende a concentrar a avaliao
da qualidade (ou valor) no produto.
A chave da questo o quanto o cliente
participa do processo.
Correa e Correa (2006) classificaram o grau de intensidade de interao

como a riqueza (amplitude, detalhe e profundidade) das informaes trocadas em
ambos os sentidos e tambm o grau de personalizao (tambm chamado de
customizao de contato). Nas palavras dos autores:
Quanto maior o grau de interao, principalmente em termos de quanta
informao o cliente emite para o processo, mais o recurso de contato
(aquele que representa a interlocuo com o cliente) tem de ter
habilidade/proficincia para: i) Saber ouvir a comunicao (explcita e
implcita) emitida pelo cliente; ii) Saber interpretar o que ouviu; iii) Saber
reagir adequadamente ao que interpretou. (CORREA e CORREA, 2008, p.
158).
93
Dessa forma, o recurso de contato, normalmente um funcionrio da linha de

frente do prestador de servios, deve ter um conjunto de habilidades diferenciadas
daquele funcionrio associado a uma operao onde o cliente estabelece grau baixo
de interao. A correta especificao e gesto de recursos certamente uma das
principais funes de um gestor, e para que este possa desenvolver suas atividades
de forma adequada, crucial reconhecer a qual grau de interao com o cliente o
recurso de contato est sujeito (CORREA e CORREA, 2006).
c) intangibilidade dos servios
Outra propriedade criticada por Correa e Correa (2006) a tangibilidade dos

bens fsicos. Os autores apontam que o importante no classificar se possvel ou
no tangibilizar um bem fsico, mas o quo objetiva a avaliao de desempenho do
mesmo. H, segundo os autores, um contnuo para o grau de objetividade na
avalio de desempenho de produtos e servios.
De acordo com Lovelock e Wright (2001) a avaliao do desempenho de um

servio pode estar muito mais ligada percepo que o cliente tem da experincia
da prestao do servio do que a uma coisa objetiva, mensurvel e controlvel.
Correa e Correa (2006) lembram que essa dificuldade de objetivao no

privilgio dos servios. Alguns produtos fsicos tambm apresentam muita
dificuldade para ser avaliados quanto qualidade e o valor. Num extremo de
desempenho no objetivo para produtos, os autores citam um quadro (obra de arte)
ou mesmo um perfume. De forma anloga, h servios com desempenhos
facilmente mensurveis, como um lava-rpido e um grande varejo.
A questo, ento, que para o gestor, o ponto relevante no a

intangibilidade dos servios, ou a tangibilidade dos produtos, mas as implicaes
referentes avaliao de qualidade e valor da compra. Num extremo, esto
produtos ou servios com nveis de desempenho muito objetivos para o cliente e
para o prestador de servios. No outro, esto produtos e servios fortemente
dependentes da percepo durante a experincia do servio.
94
2.6.2 O Conceito de Pacote de Valor e o Modelo de Linha de Visibilidade
O modelo de classificao de servios proposto por Correa e Correa (2006)

procura combinar as crticas que os autores fazem s propriedades tradicionais de
produtos e servios e suas conseqncias, importncia que a retaguarda ou a
linha de frente devem apresentar numa organizao. Os autores ainda definem que
a melhor forma de denominar um produto ou servio pela expresso pacote de
valor. Dessa forma um pacote de valor para um fabricante de automvel
constitudo pelo bem fsico, automvel, mas tambm por um conjunto de aspectos
menos materiais: a disponibilidade de peas sobressalentes e de profissionais
habilitados para executar reparos, linhas telefnicas de atendimento disponveis ao
cliente para tirar dvidas, prestar apoio, alm de outros. De forma semelhante, para
uma empresa area, o pacote de valor inclui o transporte em si (puramente um
servio) e tambm uma refeio servida a bordo (que um bem fsico).
Segundo o modelo proposto pelos autores, apresentado na Figura 9, para o

gestor de operaes, importante enxergar as atividades de retaguarda e linha de
frente e como elas influenciam o pacote de valor entregue ao cliente. Dessa forma,
tipos de operaes onde a linha de frente (front-office) tende a ser mais relevante
que a retaguarda, normalmente tm como caractersticas baixo grau de
estocabilidade, maior grau e extenso da interao, e menor grau de objetivao
possvel (por serem mais ligadas percepo quanto experincia do servio).
Colocado de outra maneira, nesses tipos de operaes que se encontram as
maiores complexidades, tradicionalmente associadas aos servios.
95
Baixo
Alto
Grau de estocabilidade
Grau de simultaneidade
produo - consumo
Grau de intensidade e
extenso da interao
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Baixo
Grau de objetivao
possvel na avaliao
de desempenho
Alto
Atividades de linha de frente
Atividades de retaguarda
Padronizao
menor
maior
Variabilidade
maior
menor
Incerteza
maior
menor
Controle
menor
maior
Eficincia
menor
maior
Linha de visibilidade
Figura 9: Modelo de Linha de Frente e de Retaguarda

Fonte: Correa e Correa, 2008
Por outro lado, as operaes onde a retaguarda tem papel mais importante
que a linha de frente tendem a apresentar as seguintes caractersticas: maior grau
de estocabilidade, menor grau de interao com o cliente, menor extenso de
contato com o cliente e maior grau de objetivao na avaliao de desempenho,
caractersticas muito associadas a operaes de manufatura. Quanto mais distante
do cliente a atividade executada, maior a tendncia para o gestor de operaes
utilizar tcnicas de gesto fabril, bem desenvolvidas principalmente no aspecto da
eficincia do processo (CORREA e CORREA ,2004).
Uma das decises que o gestor de operaes deve tomar, aps o

entendimento do modelo, se altera ou move a linha de visibilidade, isto , se a
desloca para o lado da linha de frente ou para o lado da retaguarda. Caso ocorra a
alterao, haver vantagens e desvantagem associadas ao movimento, conforme
demonstra Figura 10.
96
Ativid ades d e lin ha

de frente
Atividad es de retag uard a

Linha de visibilidade mais esquerda traz...
Desvan ta gens
Van ta gens
Maior eficincia operacional
Libera tempo do front-office para melhor relacionamento
Maior consistncia de qualidade por possvel automao
Favorece c oncorrncia por preo
Menor discernimento exigido da fora de trabalho
Menor possibilidade de venda cruzada

Menos interao e relacionamento com clientes
Imagem de servio impessoal e padroniz ado
Maior distncia entre gesto e cliente
Atividad es de linha de fren te
Ativid ades de
reta guarda
Linha de visibilidade mais direita traz...
Vantage ns
Maior possibilidade de venda cruzada
Mais interao e relacionamento com clientes
Imagem de servio pess oal e customiz ado
Maior sensao de controle por parte do cliente
Favorecimento do relacionamento mais prximo
Desvan ta gens
Menor eficincia operacional
Front-office dispersa com numerosas interaes
Menor consistncia de qualidade
Maior dependncia da fora de trabalho
Maior dis cernimento exigido da fora de trabalho
Figura 10: Vantagens e Desvantagens da Movimentao da Linha de Visibilidade em Servios

Fonte: Correa e Gianesi, 1994
O modelo proposto por Correa e Correa (2006), ao invs de apenas classificar

as diferenas entre produtos e servios, explora as diferenas das propriedades:
grau de estocabilidade, grau de intensidade e extenso da interao com o cliente,
grau de objetividade na anlise do desempenho e grau de simultaneidade entre
produo e consumo, constituindo assim uma taxonomia relevante, pois contribui
para a definio dos contedos e processos da formulao estratgica, sobretudo
para conferir maior ou menor importncia para a retaguarda ou para a linha de frente
da empresa.
97
2.6.3 A Convergncia entre os Modelos de Correa e Correa (2006) e Zarifian

(2001): Aplicando Suas Lgicas para um Call Center
Na lgica de servios defendida por Zarifian (2001b) os operadores de um

Call Center representam, na maioria das vezes, a interface cliente/empregado nas
empresas estudadas nos casos propostos. De acordo com a ideia apresentada pelo
autor, ser atravs da competncia profissional dos operadores em identificar/
interpretar/compreender o problema dos usurios do servio que o seu valor poder
ser julgado por esses ltimos.
No modelo de Correa e Correa (2006) os operadores do Call Center podem

representar a chamada linha de frente de uma empresa prestadora de servio.
Para esses autores, o valor que o cliente perceber da interao (ou da
transformao como defendido por Zarifian) poder depender de questes como
padronizao, variabilidade, incerteza e nvel de controle adotados na operao de
atendimento via Call Center.
Na realidade, pode-se inferir que os modelos de Zarifian (2001b) e Correa e

Correa (2006) so complementares. O equilbrio buscado por Zarifian (2001b) para o
custo da transformao na condio de atividade do destinatrio pode ser derivado
do posicionamento da linha de frente do modelo de Correa e Correa (2006), isto ,
da importncia relativa que o front-office pode desempenhar numa organizao.
Assim, se uma empresa busca uma relao de servio com um baixo custo de
transformao do indivduo, ela pode conferir menor importncia s atividades de
linha de frente (leia-se dos operadores do Call Center nos casos estudados),
empregando para essa transformao maior nfase em processos de atendimento
padronizados, com menor variabilidade, atravs, por exemplo, do emprego de
processos automatizados de atendimento (tambm conhecidos como Unidades de
Respostas Automticas URA).
Por outro lado, se a empresa desejar aumentar a percepo de valor da

transformao do indivduo na relao do servio via Call Center, ela pode utilizar
operadores de Call Center no atendimento que tenham, de fato, condies de
98
compreender e interpretar suas necessidades. Nesse caso a padronizao do

atendimento ser consideravelmente menor que um atendimento por uma mquina;
a variabilidade possvel dos atendimentos tambm tender a ser maior, pois cada
cliente poder apresentar uma necessidade distinta; e o controle dos operadores
dever ser menos rigoroso, sobretudo em relao rigidez dos tempos mdios de
atendimento pelas particularidades de cada caso.
Dito isso, possvel arriscar a visualizao de dois extremos que podero ser
encontrados nos casos a serem estudados. Na primeira situao, se a estratgia da
empresa prestadora de servios estiver fortemente relacionada ao objetivo custo,
espera-se encontrar a linha de frente do modelo deslocada para a esquerda, e o
processo de transformao do destinatrio ocorrendo fundamentalmente atravs de
atendimentos automatizados padronizados e impessoais. Nesse caso no so
necessrios operadores qualificados e a nfase do atendimento deve estar no alto
volume de clientes a serem processados pelo Call Center.
No outro extremo, quando o custo deixar de ser o principal critrio de

desempenho a ser perseguido, abre-se a possibilidade de serem encontrados casos
onde a linha de frente esteja deslocada para a direita, propiciando uma
transformao do destinatrio com maior grau de customizao e favorecendo um
relacionamento mais prximo com o cliente, o que, em tese, poderia resultar numa
contribuio mais efetiva para o processo inovativo atravs do Call Center, j que a
interao com o cliente poderia ser uma importante fonte de inovao.
Dessa forma, a movimentao da linha de frente ou front-office do modelo de

Correa e Correa (2006) pode ser uma opo estratgica da empresa prestadora de
servios, ou seja, uma forma de buscar o equilbrio entre o custo da transformao e
o valor percebido pelo cliente, tal como defendido por Zarifian (2001b). A escolha
sobre esse custo de transformao poder tambm depender dos diversos tipos de
servios. Eles sero explorados a seguir.
99
2.6.4 Tipologias para Servios
A preocupao para se buscar uma classificao entre diferentes tipos de

servios destacada por alguns autores (CATTINI 1999; CORREA e GIANESI,
1994; LOVELOCK e WRIGHT, 2001; COLLIER e MEYER, 1998 e HESKETT,
SASSER e HART, 1990). Geralmente, o propsito da classificao desenvolver
esquemas e tipologias de servios com o objetivo de uma compreenso da natureza
e da singularidade entre grupos semelhantes de servios para o desenvolvimento de
estratgias e para o projeto das operaes. Essa discusso particularmente
importante para entender que papel um Call Center pode desempenhar, pois ele
poder depender diretamente do tipo e das caractersticas que um servio possa
apresentar.
Sung-Eui (2005) elaborou um interessante quadro de referncia para a

classificao de servios por meio de uma extensa reviso bibliogrfica. O autor
procura descrever cronologicamente a contribuio de diversos autores na
construo de esquemas ou modelos de classificao para servios, conforme
apresentado no Quadro 12.
100
Autores
Dimenses ou Foco de Classificao
Lgica de Classificao
Chase (1978)
Contato com o cliente (grau de interao

prestador/usurio)
Lovelock (1983)
Tangveis ou intangveis,
customizao, etc.
Schmenner (1986)
Grau de Intensidade do Trabalho,

Interao e Customizao do Servio.
Wemmerlov
(1990)
Operaes fluidas ou rgidas (processo do

servio) e contato com o cliente
Silvestro et al
(1992)
Pessoas / Equipamentos / Tempo de

Interao / Grau de Customizao /
Volume de Clientes
Kellogg e Chase
(1995)
Interao ou Contato com o Cliente
Peterson et al
(1997)
Custo e frequncia de compra, proposio

de valor (tangibilidade do produto), grau de
diferenciao.
De acordo com o grau de

interao com o cliente, os
servios foram classificados
em servios puros, servios
mistos e de quase-fabricao.
Foram
propostas
cinco
estruturas de classificao
conforme
dimenses
propostas.
Props
uma
matriz
de
classificao do processo de
servio dividida em servio de
fbrica, servio de loja, servio
de
massa
e
servios
profissionais.
Uma estrutura de classificao
do processo do servio foi
apresentada.
Os servios foram classificados em servios de massa,
servios de loja e servios
profissionais.
O modelo define e mensura o
contato com o cliente por trs
dimenses:
tempo
de
comunicao, intimidade e
riqueza nas interaes.
Os
servios
foram
classificados ao longo de trs
dimenses e foram sugeridas
preferncias dos clientes na
internet
grau
de
Quadro 12: Os Modelos para Classificao de Servios

Fonte: adaptado de Sung-Eui (2005, p.299)
2.6.5 A Classificao Clssica: Servios de Massa, Lojas de Servios e

Servios Profissionais
Dentre os modelo sintetizados por Sung-Eui (2005) nota-se grande

semelhana entre as propostas de Schmenner (1986) e Silvestro et al (1992). Os
modelos foram baseados em dados provenientes de casos detalhados. Ambos
propem um esquema de classificao mais focado no processo de servio, muito
prximo de um modelo de processo industrial, e chegam quase que s mesmas
denominaes: servios de massa, loja de servios e servios profissionais.
Para apresentar o modelo proposto com essa trs diferentes tipologias

(massa, profissionais e lojas), Silvestro et al (1992) propem a utilizao de seis
101
diferentes dimenses para a classificao dos diferentes tipos de servios: foco em

pessoas ou equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalizao do
servio, grau de julgamento pessoal dos funcionrios, foco no produto ou no
processo e front-office (linha de frente) ou back-room (retaguarda) como fonte de
valor adicionado. Os autores procuraram ainda cruzar estas seis dimenses com
uma dimenso de volume de servios, tal qual se apresenta nas classificaes mais
consagradas para manufatura. A dimenso de volume adotada foi quantidade de
clientes processados por unidade de prestao de servios por dia. O modelo de
Silvestro apresentado na Figura 11.
Servios Profissionais
nfase em:
l
pessoas
front -office
l processo
Alto grau de:

l
l
l
contato
l consultoria
l banco
(pessoa jurdica)
l servio mdico
l assistncia
personalizao
tcnica
Loja de Servios
autonomia
l banco
( pessoa fsica)
l restaurantes
l hotelaria
l varejo
em geral
nfase em:
Servios de Massa
equipamentos
back-room
transporte urbano
produto
carto de crdito
Baixo grau de:
comunicaes
varejo de revistas
contato
personalizao
autonomia
Nmero de clientes processados por dia em uma unidade tpica
Figura 11: Matriz Volume-Variedade para Classificao de Servios

Fonte: Silvestro et al, 1992
Os diferentes tipos de classificao de servios propostos por Silvestro et al (1992)

so explorados a seguir.
Os Servios Profissionais
Para Silvestro et al (1992) os servios profissionais so aqueles em que o

cliente est geralmente buscando no fornecedor uma capacitao de que no
102
dispe, como no caso de servios mdicos ou de assistncia jurdica. Nos servios

profissionais, a nfase dada s pessoas (que normalmente detm a capacitao
que o cliente deseja), enquanto os equipamentos so utilizados apenas como
ferramenta de apoio.
Outra caracterstica dessa tipologia de servios o alto contato com o cliente,

em geral, um requisito para que consiga a personalizao do servio, ou seja, o
atendimento das particularidades de cada cliente. Correa e Gianesi (1994) apontam
que o alto grau de contato faz com que o valor do servio seja produzido
prioritariamente no front-office, com a presena do cliente, colocando nfase no
processo de prestao do servio, s vezes muito mais do que em seu resultado. A
personalizao e a nfase na utilizao de pessoas para a prestao dos servios
requerem que se d alto grau de autonomia aos funcionrios de contato com o
cliente.
Johnston e Clark (2002) caracterizaram os servios profissionais (operaes

de baixo volume e alta variedade) segundo os seguintes fatores:
- Os ativos-chave da organizao so, frequentemente, as habilidades e o

conhecimento dos indivduos que l trabalham, e estes podem ser altamente
especializados;
- A nfase da organizao est no fornecimento de solues a seus clientes e
usurios, e desse modo, seu conceito de servio pode ser menos tangvel do que
servios de alto volume/baixa variedade, como so os servios de massa;
- A capacitao da organizao de servio profissional ser diretamente associada
competncia e a reputao dos indivduos que emprega. Um desafio-chave
desenvolver o funcionrio, assegurando-se de que essas habilidades fiquem retidas
e no se percam caso ele deixe a organizao;
- Um grande desafio enfrentado pelas organizaes de servios profissionais o
crescimento. Um trade-off pode ser a construo de uma marca forte mediante
processos consistentes e solues padronizadas que podem ameaar a autonomia
percebida dos indivduos e restringir a criatividade dos funcionrios.
103
As Lojas de Servios
O processo denominado Lojas de Servios, como pode ser observado na

Figura 10, um processo intermedirio no contnuo entre servios profissionais e
servios de massa. Esse tipo de servio se caracteriza por um volume maior de
clientes processados por dia, se comparado aos servios profissionais, como um
caso de alguns hotis, restaurantes, e do atendimento a pessoas fsicas nos bancos.
Neste caso o valor do servio gerado tanto no front-office quanto no back-office. O
cliente tem um grau de contato considervel com a empresa, e est geralmente
interessado tanto no resultado do servio quanto no processo, como num
restaurante, no qual o cliente busca a satisfao de seu apetite (resultado) e uma
experincia agradvel durante a refeio (processo).
Embora nesse tipo de servio haja certo grau de personalizao, h diversas

oportunidades para a padronizao de operaes, exigindo menor autonomia do
pessoal de contato se comparado aos servios profissionais, por exemplo.
Restaurantes como os da rede Amrica so um bom exemplo da convivncia entre
padronizao e razovel grau de personalizao na prestao do servio (GIANESI
e CORREA, 1994).
Outro exemplo tpico de loja de servios o atendimento em agncias

bancrias: os clientes buscam no s boas aplicaes para seus recursos, como
tambm um atendimento rpido, cordial e personalizado; o processo est baseado
tanto em pessoas (gerentes, caixas, entre outros) como em equipamentos (sistemas
informatizados); o grau de contato alto quando o cliente comparece agncia,
porm o servio realizado sobre seus recursos financeiros, sem sua presena;
parte dos servios inclusos no pacote fornecido ao cliente padronizada e requer
pouca autonomia dos funcionrios de linha de frente; contudo, algumas solicitaes
(como a liberao de crdito) requerem julgamento associado a respostas rpidas, o
que exige certo grau de autonomia dos funcionrios.
104
Os Servios de Massa
o processo de servios que atende ao maior nmero de clientes.

Normalmente so servios pouco personalizados, com alto grau de padronizao de
operaes. Em geral, a padronizao favorece o uso de equipamentos para a
produo do servio, no qual, embora geralmente seja necessria a presena do
cliente, o grau de contato baixo e impessoal. Alguns exemplos de servios de
massa tpicos so: transporte urbano (metr e nibus), grandes supermercados,
servios de comunicaes telefnicas e transmisso de rdio e televiso.
As caractersticas-chave desse tipo de servio, segundo Johnston e Clark

(2002), so:
- Altos volumes de transaes com clientes por fornecedor individual ou unidade

de servio. Por exemplo, um Call Center de uma operadora de telefonia celular
pode lidar diariamente com vrios milhares de ligaes telefnicas, e seus
operadores, possivelmente, trabalham com mais de uma centena de transaes;
- Proposies de servios claras, frequentemente comuns a muitas unidades de

entrega do servio e vinculadas, normalmente, a marcas globais;
- nfase no processo de ganho de consistncia, com unidades frequentemente

lidando com milhares de transaes;
- Preocupao na gesto da capacidade, que est vinculada ao desenvolvimento

de um produto-servio fortemente controlado e especificado. Grande nmero de
pessoas recrutado, inclusive com base em especificaes restritas para exercer
sua parte nesses servios. Frequentemente, recebem treinamentos intensivos
para uma atividade rotineira, que uma pequena parte do processo total.
Dessa forma, o foco dos servios de massa deve estar no desenvolvimento e

na entrega de um produto-servio fortemente especificado. Os clientes compram
uma proposio de servio clara, e quase sempre tm a capacidade de comparar os
105
servios com concorrentes, como comum no setor de fast foods e seguros de

veculos.
Gianesi e Correa (1994) apontam tambm que a classificao entre servios

de massa, lojas de servios e servios profissionais no impe que qualquer
processo de servio seja claramente caracterizado numa das trs classes. Segundo
os autores, o que existe nas operaes um contnuo entre os extremos dos
servios profissionais e os servios de massa, passando pelas lojas de servios. Os
diversos processos de servios iro posicionar-se em algum ponto deste contnuo,
ao longo do qual variam as caractersticas do servio.
Um detalhamento do trabalho de Silvestro et al (1992) proposto por Correa

e Gianesi (1994), que faz a introduo de mais dois tipos de servios intermedirios
alm dos trs tipos apresentados por Silvestro et al (1992): os servios de massa
customizados e os servios profissionais de massa.
Para Correa e Gianesi (1994), os servios de massa customizados se

encontram numa posio prxima posio de volume correspondente dos
servios de massa na classificao proposta por Silvestro et al (1992). Entretanto,
com a utilizao de tecnologia, principalmente das mais avanadas tecnologias de
informao, criam no cliente uma sensao de servio personalizado. Os autores
ilustram essa categoria de servios com a livraria virtual Amazon.com, onde, uma
vez que ocorre a finalizao de uma compra, o sistema j envia, atravs de um email, uma saudao para o cliente e oferece outras sugestes de compras baseadas
no perfil do usurio.
J os Servios Profissionais de Massa abrangem os servios que, por sua

prpria natureza, requerem personalizao, mas procuram aumentar seus ganhos
de escala no sentido de atender a um nmero maior de clientes por dia em suas
unidades de operao. Correa e Correa (1994) exemplificam esse tipo de servio
com um hospital localizado no Canad chamado Shouldice Hospital, onde houve a
restrio para tratamento de um s tipo de enfermidade (hrnias inguinais) com o
propsito de reduzir a variabilidade das operaes e padroniz-las ao mximo
possvel, conseguindo ndices elevados de produtividade de seus recursos.
106
Algumas crticas foram elaboradas a partir da classificao de Silvestro et al

(1992). A principal linha de raciocnio das crticas aponta que a classificao em
servios profissionais, lojas de servios e servios de massa, na realidade uma
adaptao da matriz produto-processo apresentada para a manufatura, defendida
por Hayes e Wheelwright (1984), podendo no refletir a realidade de todos os tipos
de servios.
Collier e Meyer (1998) argumentam que o modelo de Silvestro passvel de

crticas por dois pontos fundamentais. O primeiro ponto que no
necessariamente pelo aumento de clientes processados (eixo horizontal do modelo)
que um tipo de servio alterado. Segundo os autores, h casos no setor hoteleiro
em que o volume de negcios e incrementado substancialmente, sem que o tipo de
processo de servio seja alterado (grau de customizao, interao, etc). O segundo
ponto de crtica dos autores diz respeito complexidade da composio do eixo
vertical com seis diferentes dimenses.
2.6.6 Tipologia dos Servios nos Casos Estudados: Onde os Call Centers se
Enquadram ?
conveniente resgatar que, em algumas empresas prestadoras de servio, o

Call Center pode ser o principal canal de interao e contato do usurio. Nesta
categoria de empresas podem ser enquadradas operadoras de telefonia fixa ou
celular, operadoras de televiso por assinatura, provedores de internet, entre outras.
H alguns componentes da classificao destes servios que caracterizam estas
empresas como servios de massa, principalmente pelo volume de clientes
processados e pela proposio clara do que o servio prestado.
Tome-se, por exemplo, o caso de uma operadora de telefonia celular. H

milhes de servios prestados por dia. A proposio do que o servio central
tambm clara: realizar a comunicao remota entre pessoas. Ou ainda, o exemplo
de um provedor de internet com um nmero considervel de clientes processados
diariamente, com a proposio de viabilizar o acesso dessas pessoas internet.
107
Por outro lado, mesmo nos dois exemplos de servios acima expostos, h
casos onde o cliente pode demandar um nvel de contato significativo com a
empresa, contrariando a lgica pura da classificao de servios de massa. Tome-se
como exemplo hipottico um atendimento onde o cliente entra em contato com uma
operadora de televiso por assinatura e solicita um pacote de servios
personalizado, isto , a assinatura dos canais apenas de seu interesse especfico.
H a necessidade do servio em questo atender as particularidades de cada
cliente, diferentemente da lgica pura da classificao em massa que prope pouca
interao e baixa customizao.
importante resgatar aqui que a possibilidade de customizao dever

corresponder opo estratgica da empresa. Nessa lgica, se o objetivo
fundamental da prestadora de servios for custo, parece no fazer sentido falar de
um atendimento personalizado, pois este ltimo poderia onerar de forma
desnecessria a operao. Por outro lado, pode haver segmentos de clientes que
demandem a prestao de um servio de modo diferenciado, que a tipologia de
servios em massa proposta por Silvestro et al (1992) no aborde.
Dito de outra maneira, mesmo num servio tpico de massa, como operadoras
de cartes de crdito, com milhares de clientes processados diariamente, a
prestao do servio via Call Center para o cliente individual pode ser heterognea.
Para exemplificar, clientes do tipo premium podem ser atendidos por operadores
mais qualificados, sendo que as caractersticas do servio podem no corresponder
s de um servio de massa puro, principalmente no quesito de possibilidade de
customizao.
Nesse aspecto, alguns casos podem se assemelhar classificao proposta

por Correa e Gianesi (1994), com os chamados servios de massa customizados.
Para esses autores a tecnologia de informao pode intervir favoravelmente para
uma melhor customizao em alguns servios de massa tradicionais, como no caso
das comunicaes ou das operadoras de cartes de crdito que podem segmentar
sua base de clientes segundo critrios pr-estabelecidos pela empresa.
108
Nas empresas que sero investigadas atravs dos estudos de caso, o nvel
de customizao pode ser viabilizado justamente pelo atendimento via Call Center.
Dito em outras palavras, mesmo com proposies claras de servios e com um alto
volume de clientes processados, essas empresas podem utilizar o contato com o
usurio atravs dessa via para entender uma particularidade de um cliente, analisar
sua demanda especfica e, caso possvel (e vivel), promover a alterao na
prestao do servio.
Nesse aspecto, o Call Center poderia ento ser o elo para a promoo da
personalizao do servio de massa tradicional, transformando-o num servio de
massa customizado, conforme apresentado por Correa e Gianesi (1994).
2.7 CALL CENTER: Definies, Localizao e Indicadores de Desempenho
Na literatura encontram-se muitas definies sobre Call Center. Dean (2004)

apontou trs elementos bsicos para um Call Center: i) uma operao dedicada,
com funcionrios focados inteiramente na funo de servios ligados ao consumidor;
ii) os funcionrios que esto em contato com o consumidor usam telefones e
computadores simultaneamente; iii) as chamadas so processadas e controladas
por um sistema automtico de distribuio. Os estudos desse autor revelaram que
pode haver uma grande heterogeneidade de Call Centers, podendo ir de um centro
no qual os funcionrios tem baixa qualificao, baixos salrios, e respondem s
solicitaes dos consumidores atravs de um rgido controle, pesado monitoramento
e tempo restrito, at chegar a casos em que os funcionrios tm alta capacitao,
altos salrios e respondem a chamadas de negcios de consumidores.
Azevedo e Caldas (2002) apontaram uma definio um pouco mais

amplificada sobre Call Centers. Para esses autores, um Call Center um canal de
interao empresa/cliente atravs de um centro integrado de contatos estabelecidos
de forma remota e/ou virtual, por meio do uso da tecnologia: telefnica, fax e internet
(e-mails ou chat). Os Call Centers nasceram com uma funo bsica: responder s
perguntas dos clientes.
109
Os diferentes tipos de atendimento um de Call Center so explicados por

Werdigier e Niebuhr (2008):
- Atendimento receptivo - (Inbound Centers): tem como objetivo atender as

ligaes dos consumidores, atravs da disponibilizao de meios de contato.
Normalmente o consumidor contata o Call Center, e tambm ele quem comanda a
ligao, gerando picos de ligaes sazonais e exigindo equipamentos e estrutura
adequados demanda.
- Atendimento ativo - (Outbount Centers): tem como objetivo ligar para

consumidores, e uma ferramenta muito utilizada para uma abordagem de vendas.
Neste caso, a empresa entra em contato com o consumidor e o operador pode
controlar a ligao, gerando picos de ligaes previsveis, o que permite que a
empresa ajuste o nmero de operadores segundo o esforo da rea de vendas.
- Atendimento misto - os atendentes tanto recebem quando efetuam chamadas.

Usualmente, utilizado a partir de um atendimento receptivo que no momento do
primeiro atendimento no ofereceu uma soluo convincente ao consumidor.
A maioria das atividades de um Call Center pode ser enquadrada como um

exemplo tpico de servios de massa, com alto volume de clientes processados,
uso intensivo de tecnologia e normalmente baixa autonomia dos operadores. A
interao entre empresa e cliente por meio de um operador de Call Center pode ser
analisada como uma das etapas do ciclo de servios em que o cliente tem a
possibilidade de perceber o padro de qualidade da prestao dos servios, o
chamado momento da verdade (GRONROOS, 1995).
Albrecht e Zemke (1998) tambm utilizaram a expresso momento da

verdade, representando o momento de contato entre o fornecedor do servio e seu
cliente, sendo um momento especfico no tempo no qual o cliente entra em contato
com algum aspecto da organizao e determina a percepo dos consumidores
acerca do diferencial oferecido pela empresa.
110
Oliveira et al (2005) desenvolveram um interessante estudo sobre Call

Centers no Brasil, que na realidade fez parte de uma pesquisa global denominada
The Global Call Center Research Project coordenada pelas universidades de
Cornell nos Estados Unidos e Sheffield no Reino Unido. A pesquisa brasileira foi
baseada em uma amostra composta por 103 organizaes pesquisadas. Alguns
pontos fundamentais encontrados nessa pesquisa foram:
I) Da amostra obtida, 53% dos Call Centers so terceirizados e 47% so

prprios. Os terceirizados so empresas especializadas em servios de Call
Center e que prestam seus servios a outras empresas que as contratam. Os
Call Centers prprios fazem parte de uma organizao maior que manteve o
atendimento a clientes dentro de seu negcio.
II) A amostra pesquisada representou 125.806 empregados, dos quais 89%
esto em Call Centers terceirizados e 11% em call centers prprios e um total
de 62.201 posies de atendimento (PA)
Como foram pesquisadas 103 organizaes e encontrou-se 53% de Call

Centers terceirizados, isto representa aproximadamente 55 organizaes, com um
nmero de empregados de aproximadamente 112 mil (89% de 125.806), resultando
num nmero mdio de mais de duas mil pessoas por Call Center terceirizado. Por
inferncia semelhante, encontra-se um nmero mdio ligeiramente inferior para Call
Centers prprios, ou seja, pouco menos de 300 pessoas por Call Center prprio.
2.7.1 A Estrutura Bsica de um Call Center
Nos ltimos anos tem-se observado um crescimento da gama de

possibilidades de interao cliente/empresa, indo muito alm do simples contato
telefnico, e integrando diversas formas de comunicao com esse tipo de contato,
entre elas a utilizao de e-mails, chat, fax, cartas e outras formas que ainda viro,
podendo ser gerenciadas pelo mesmo operador, gerando ganhos de qualidade,
velocidade, eficincia e flexibilidade (MADRUGA, 2009). Essa convergncia
tecnolgica entre as diversas formas de comunicao faz com que as empresas
utilizem modelos, sistemas e ferramentas que facilitam a utilizao e devem estar
111
presentes na infraestrutura de um Call Center ou, como denominado por Mancini

(2001), nos contact centers.
Werdigier e Niebuhr (2008) apontam tambm que atualmente muito comum

os Call Centers combinarem, voz, e-mail e mensagens da web num mesmo
ambiente, e que a tecnologia denominada pelos autores como multicanal constitui
um recurso vital para o gerenciamento do relacionamento virtual com o consumidor.
Os principais componentes que fazem parte usualmente da infra-estrutura de

um Call Center, segundo Mancini (2001), so:
1. CTI (Computer Telephone Integrations): trata-se de um sistema que deve integrar

os computadores ao telefone. Atravs desse sistema, um operador pode, por
exemplo, identificar o nmero do consumidor quando recebe uma ligao, mesmo
antes de atender ao telefone, solicitando o perfil do consumidor para analisar as
informaes cadastradas no telefone do cliente, tais como localizao do usurio
ou ltimo pagamento efetuado.
2. Sistema de Telefonia: refere-se central telefnica, servidores de telefonia, e a
todos os entroncamentos com a rede pblica.
3. Sistema de Informao: composto por um banco de dados, servidores e
estaes de trabalho. Nele esto contidas todas as informaes sobre dados de
consumidores, das mais bsicas (nome, telefone, endereo) at as mais
complexas (consumidores mais rentveis, os que mais utilizam a empresa, os que
mais reclamam e outras informaes).
4. Sistema CRM (Customer Relationship Management): uma estratgia de
negcios para atender o consumidor conforme suas necessidades individuais,
visando um atendimento customizado que traga mais satisfao e lealdade.
5. DAC (Distribuidor Automtico de Chamadas): sistema que recebe as chamadas e
direciona automaticamente para as posies de atendimento (PA), de acordo com
um critrio de roteirizao predeterminado.
6. URA (Unidade de Resposta Automtica): um sistema que fornece servios
automticos para os consumidores que acessam a central.
7. Tarifador de chamadas: gerencia o sistema telefnico e coleta dados provenientes
da central telefnica privada, fornecendo relatrios tcnicos, gerenciais e
112
financeiros, que traduzem o volume de ligaes recebidas, tempo de utilizao

das linhas, nmeros discados e valor das ligaes.
8. Chat: sistema onde um consumidor que navega pela internet pode iniciar uma
sesso de conversa com o operador atravs de um texto em tempo real.
9. Roteamento de e-mails: sistema que permite direcionar os e-mails para os
operadores, de acordo com o assunto que o consumidor est querendo tratar.
10.
Sistema de bloqueio: permite o bloqueio do envio de chamadas para um
operador, enquanto este estiver atendendo um consumidor.

11.
Firewall: sistema que protege a rede de comunicao e informtica do Call
Center, protegendo os sistemas internos contra acessos de pessoas no

autorizadas.
12.
Servidores e-commerce: contm aplicaes que permitem criar sites de
comrcio atravs da internet e tambm habilita o processamento de pedidos e

pagamentos
Mancini (2001) tambm descreveu de uma forma prescritiva as diferentes

funes bsicas comumente encontradas em um Call Center. So elas:
a) Operador: toda a equipe da linha de frente de atendimento, que tem contato

direto com o consumidor. Tambm denominado atendente ou agente.
b) Supervisor: um lder imediato dos operadores, responsvel pelo
gerenciamento da rotina, faltas, absentesmo, cumprimento dos padres de
atendimento, por atingir as metas de desempenho e produtividade e pelas
demisses, entre outras atribuies.
c) Psiclogo: trabalha para reduzir a tenso na operao. Desenvolve atividades
relacionadas motivao, buscando melhorar as condies psicolgicas do
trabalho.
d) Roteirista: desenvolve os scripts (formalizao da linguagem e aspectos
tcnicos/operacionais da central) que sero seguidos pelos operadores.
e) Tcnicos de Data Base: responsveis pelo manuseio do banco de dados dos
consumidores e tambm pela manuteno do mesmo. Esse profissional pode
disponibilizar o banco de dados dos consumidores conforme o perfil
solicitado, por exemplo, pelas reas de marketing ou vendas.
113
f) Analistas de Suporte, Sistema e Trfego: responsvel pelo gerenciamento do

trfego de ligaes, dimensionando a equipe conforme a demanda. O objetivo
dessa funo buscar o equilbrio entre o nmero de operadores e o nmero
de ligaes, gerenciando os horrios sazonais (picos ou vales) de forma a, de
um lado, no prejudicar o atendimento ao consumidor pela espera excessiva,
e de outro, no gerar despesas desnecessrias para a empresa, com mo de
obra improdutiva ociosa.
g) Controller: monitora a qualidade e a produtividade da equipe, indicando suas
falhas e acertos. Estes resultados so passados para a operao, para que
sejam tomadas as devidas aes corretivas e preventivas.
h) Gerente de Atendimento: coordena a equipe de supervisores e responsvel
por atingir as metas da operao, tanto em produtividade, quanto em
qualidade.
No trabalho de Oliveira et al (2005) tambm possvel observar um fenmeno

interessante na estrutura de um Call Center: a utilizao de estruturas achatadas,
com grandes amplitudes de controle (flats). A relao entre cargos de gerncia e de
superviso chega a 1:20, e essa proporo se reoete ebtre supervisores e
operadores. Esse fato, segundo os autores, chamou a ateno dos pesquisadores,
pois foi mais elevado do que o observado em outros pases participantes do projeto.
Enquanto no Brasil o percentual de gerentes e supervisores no ultrapassa 6%, o
mesmo ndice nos Estados Unidos e Frana respectivamente, 14% e 9%.
2.7.2 A Questo da Terceirizao dos Call Centers
Nesse trabalho, denomina-se Call Center terceirizado aquele fornecido por

uma empresa especializada nesse tipo de operao outra, que a contrata. Entre os
Call Centers terceirizados se encontram, tambm, os que so subsidirias de
empresas de um grupo para o qual prestam servios.
empresas
como
Atento,
uma
espanhola
No caso brasileiro h
originalmente
do
ramo
de
telecomunicaes, que presta servios de Call Center (ativo e receptivo) para outras
empresas. Os Call Centers prprios fazem parte de uma organizao maior, que
prefere manter o atendimento a clientes dentro de seu negcio, por identificar que a
atividade realizada compreende a competncia essencial da empresa (SILVA, 2007).
114
A complexidade da deciso de terceirizao de um Call Center tambm foi

levantada pelos autores da pesquisa The Global Call Center Research Project no
Brasil. Conforme Oliveira et al (2005) apontaram:
A opo pela manuteno de um Call Center prprio ou terceirizado pode
ser uma deciso complexa dentro da empresa. Respaldado por duas
grandes correntes tericas, uma defendida, por exemplo, por Prahalad e
Hamel (1990) que propem que a empresa deva identificar suas
competncias essenciais, procurar potencializ-las e terceirizar as
atividades que no estejam diretamente associadas ao negcio principal.
Assim, terceirizar atividades de Call Center seria uma forma de focar no
desenvolvimento das competncias essenciais da empresa. Por outro lado,
os defensores do marketing de relacionamento como Stone e Woodcock
(2002), que propem identificar seus clientes, criar um relacionamento entre
a sua empresa e esses clientes e administrar esse relacionamento em
benefcio dos mesmos e da empresa, podem entender que o
relacionamento muito importante para ficar a cargo de terceiros (Call
Centers terceirizados). Ou ainda McKenna (1992), que defende que uma
relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade dos clientes.
(OLIVEIRA et al, 2005, p. 47)
A linha de raciocnio apresentada por Oliveira et al (2005) ao propor que as

empresas podem justificar a terceirizao de Call Centers por focar em seu negcio
principal passvel de crtica. Numa prestao de servio, poucas coisas esto mais
ligadas ao negcio principal que a interao com o cliente. Dessa forma, no seria a
interao uma das competncias essenciais da empresa ?
A abordagem das competncias essenciais deriva da linha de estratgia

empresarial denominada Viso Baseada em Recursos (VBR), sobretudo pelo
trabalho seminal de Penrose (1959). A ideia bsica dessa abordagem que a
estratgia das firmas delineada considerando-se seus atributos internos (os
recursos).
Dessa forma, h um conjunto de competncias que precisam estar
presentes numa empresa para alavancar o processo inovativo, sendo o Call Center
(na realidade a interao atravs do atendimento) uma possvel alternativa para
essa finalidade. A inovao poderia aparecer como resultado, sendo as
competncias a fora motriz que possibilita o processo inovativo (BARNEY, 1991;
ALVES, 2008).
A discusso em torno do assunto de competncias extensa e complexa

(CHUANG, 2004; HAMEL e PRAHALAD, 1990; VON HIPPEL, 2001). No se
115
pretende nesse trabalho um grande aprofundamento sobre o tema. O propsito aqui

considerar a possibilidade do atendimento via Call Center ser uma competncia
essencial para uma empresa de servios onde ele o principal canal de interao
com o cliente, e questionar o motivo de sua terceirizao. Dito isso, a abordagem
VBR no deve ser desprezada, pois ela acaba se revelando um motivo adicional
para o questionamento da terceirizao do Call Center.
Barney e Hesterly (2008) discutem como a teoria da Viso Baseada em

Recursos deve ser aplicada aos Call Centers, inclusive a questo de sua integrao
vertical ou de sua terceirizao. Para esses autores, os operadores podem ser um
recurso importante para as empresas realizarem os atendimentos, e a deciso de
sua terceirizao deve ser tomada com muita cautela, principalmente pela
capacidade de prestao de um servio de qualidade e pela flexibilidade para alterar
a prestao do servio conforme ocorram mudanas.
Quando se examina a questo da terceirizao de Call Centers no cenrio

internacional, a anlise pode tornar-se ainda mais complexa. Para exemplificar,
segundo Oliveira et al (2005), nos Estados Unidos, 86% dos Call Centers so
prprios enquanto os demais 14% so terceirizados. Situao similar ocorre tambm
na Frana, onde 72% so prprios e 28%, terceirizados. No entanto, na Alemanha,
33% so prprios e 67%, terceirizados. Os motivos dessa heterogeneidade entre
Call Centers prprios e terceirizados em diferentes pases no so explicados na
pesquisa de Oliveira et al (2005).
Outro ponto interessante acerca da distino de Call Centers prprios e

terceirizados a utilizao dos scripts. Segundo Oliveira (2002), um script pode ser
utilizado como um mecanismo de controle da vulnerabilidade da operao de
atendimento. Os scripts so desenhados para padronizar o discurso dos operadores
na conexo empresa/cliente.
A adoo de scripts pode ser compreendida, ento, como uma tentativa de

produzir um atendimento que seja uniforme, igualitrio e inspire confiana,
controlando o processo interativo, sendo pouco sensvel s restries de contexto,
116
influncia recproca dos participantes sobre o fluxo dessa conversa e perspectiva e

sentimentos de ambos os participantes cliente e operador (READ, 2005).
O estudo de Oliveira et al (2005) aponta que o script mais utilizado no Call
Center terceirizado, com um ndice de 42%, denotando maior rigidez na forma de
atendimento em comparao com o Call Center prprio, onde o ndice de 28%. O
Quadro 13 apresenta as principais diferenas entre os Call Centers prprios e
terceirizados encontradas na aplicao brasileira da pesquisa Global Call Center
Industry Project.
Nos dados do Quadro 13, alguns pontos importantes podem ser inferidos. O
primeiro deles diz respeito questo da Variedade de Estratgia. O que foi buscado
nesse item da pesquisa na aplicao brasileira foi identificar o elemento apontado
pelos respondentes como o mais importante na estratgia do Call Center das
empresas. As alternativas eram: liderana no preo, servio diferenciado, fidelizao
do cliente, oferta de servios mltiplos, identificao da marca da empresa. Nos Call
Centers terceirizados, 70% dos respondentes apontaram o servio diferenciado
como elemento mais relevante. Curioso que as empresas terceirizadas podem
prestar (e normalmente o fazem) servios para vrias empresas, inclusive
concorrentes entre si. Ser que o servio dito diferenciado realmente to distinto
entre as diferentes empresas que utilizam os mesmos Call Centers ?
117
Call Center Prprio
Call Centers Terceirizados
Variedade de Estratgias
54 % apontaram a diferenciao do
servio como elemento mais
importante da estratgia, seguido
pela possibilidade de fidelizao do
cliente com 35 %.
Para 70 %, oferecer um servio

diferenciado o elemento mais
importante na estratgia. O segundo
elemento mais importante a
fidelizao do cliente (17%).
Nivel de Escolaridade
O nvel superior mais expressivo,

com 33 % das pessoas com nvel
universitrio.
Apenas 12% possuem nvel

universitrio.
Tempo de Trabalho (jornada)
65 % dos operadores trabalham em

tempo integral no Call Center
(Regime de 36 horas semanais).
85 % dos operadores trabalham em

tempo integral (Regime de 36 horas
semanais).
Treinamento Inicial
Relativa presso para ter o operador

Maior Incentivo para aperfeioamento
pronto mais rapidamente para dar
e capacitao dos operadores, mdia
incio s atividades (mdia de 3,5
de 5,4 semanas de treinamento inicial
semanas).
Tempo para o operador se tornar

proficiente
Nmero Mdio de Chamadas Dirias
19,9 semanas
18,2 semanas
70 chamadas Dirias
82 chamadas Dirias
Utilizao de Scripts
42% dos Call Centers terceirizados

28% dos Call Centers utilizam scripts
utilizam scripts (muito ou
(muito ou intensamente)
intensamente)
Pagamento Mdio Anual para

Operadores
Mdia de R$ 12.888/ano ou salrio

mensal de R$ 920,57.
Turnover
Indice de Demisso de Operadores
Tempo Mdio de Permanncia no
Emprego (Gerncia)
Remunerao dos Gerentes
% de Empregados Sindicalizados

mensal de R$ 537,50.
Mdia de 31%
Mdia de 34%
12,8% so demitidos por ano
18,0% so demitidos por ano
5,2 anos
3,4 anos

mensal de R$ 4.192,96

mensal de R$ 3.371,43
62,90%
42,10%
Quadro 13: Principais Diferenas Encontradas no Brasil entre Call Centers Prprios e Terceirizados
Fonte: adaptado de Oliveira et al, 2005.
Outro ponto importante mostrado no quadro a precarizao do trabalho de

um atendente de um Call Center terceirizado comparado a um prprio. O salrio
pago ao atendente 42% inferior, ele atende em mdia 17% a mais de chamadas
dirias, obrigado a utilizar mais intensamente scripts (o que pode ser fonte de
tenso), est sujeito a um maior risco de demisso, menos sindicalizado e recebe
menos treinamento que um operador de um Call Center prprio.
118
2.7.3 A Qualidade e os Indicadores Tradicionais de um Call Center
Um ponto relevante da anlise de qualidade de um Call Center que,

diferentemente das interaes face a face entre a empresa e o consumidor da
maioria dos demais servios, onde teoricamente possvel criar percepes de
qualidade tangveis, levando-se em conta aspectos como a aparncia do prestador
de servio ou o local fsico, na prestao via Call Center, a avaliao de qualidade
pode apresentar dificuldades em tangibilizar a anlise, e, em geral, a qualidade do
servio julgada puramente de acordo com dimenses intangveis, como a
confiabilidade, segurana, empatia e prontido de respostas (MALHOTRA e
MUKHERGE, 2004).
Entretanto, por mais difcil que seja a mensurao de qualidade de um Call

Center (agravada pela intangibilidade), so encontrados na literatura alguns
indicadores tradicionais que podem auxiliar em sua gesto, visando tanto monitorar
e controlar parmetros ideais de qualidade, como tambm construir uma cultura de
qualidade (MANCINI, 2001; MADRUGA, 2009).
Esses indicadores podem ser
agrupados em trs dimenses: aspectos tcnicos, instrumentais e humanos.
Pela avaliao de aspectos tcnicos, entendam-se indicadores que retratem a

eficincia da tecnologia utilizada, a utilizao da capacidade instalada frente
demanda e a redundncia de equipamentos para garantir a segurana da operao.
A avaliao de aspectos instrumentais inclui a anlise de scripts,

interatividade das telas e ergonomia do ambiente.
Pela avaliao de aspectos humanos, examina-se a qualidade da

comunicao entre os operadores e consumidores a forma de apresentao, a
saudao do operador para o consumidor, a entonao de voz, a criatividade e
flexibilidade, a agilidade para solucionar problemas, o tempo mdio de atendimento,
a clareza nas informaes e a simpatia ao encerrar a ligao.
119
A seguir apresentado um quadro de possveis indicadores que um Call

Center pode utilizar, que foram encontrados nos trabalhos de Mancini (2001),
Oliveira et al (2005), Malhotra e Mukherge (2004) e Kellen (2002):
Indicadores Quantitativos
Volume de chamadas
atendidas
Tempo mdio de
atendimento
Tempo mdio de operao
Chamadas em espera
Chamadas abandonadas
Chamadas efetivas
Indicadores de
Desempenho
Quantidade de contatos
efetivos
Indice de reverso de
contatos
Vendas por canal
Nvel de servio
Nmero de ligaes em que houve alguma interao entre

operador/cliente.
Tempo mdio de atuao de cada operador em uma chamada
telefnica. Permite avaliar a taxa de ocupao e ociosidade dos
operadores.
o tempo que compreende o ciclo total, desde o atendimento
at a concluso do processo de documentao total dele.
Refere-se quantidade ou percentual de consumidores que
esto aguardando o atendimento. uma situao onde o
volume de chamadas est acima da capacidade do Call Center.
a quantidade ou percentual de consumidores que desistem
da ligao por vrios motivos, como, por exemplo, demora para
o atendimento.
Refere-se ao volume total de chamadas efetivamente
realizadas, incluindo as rejeitadas ou abandonadas.
Indica o volume de contatos realizados em que o consumidor
definido como pblico alvo foi atingido.
Indica o volume de contatos onde o contato foi efetivo, ou seja,
aqueles nas quais as propostas da campanha de vendas de
fato foram concretizadas.
Indica o desempenho de vendas de cada um dos canais, bem
como de cada meio utilizado para interagir com os
consumidores.
Indica a meta de desempenho de um Call Center. Por exemplo,
atender 90% das chamadas at 20 segundos.
Quadro 14: Indicadores Tradicionais de um Call Center

Fonte: adaptado de Mancini (2001), Malhotra e Mukherge (2004) e Kellen (2002)
Kellen (2002) apontou para um especial grupo de indicadores: os indicadores

de qualidade de chamadas. Para essa autora, esses indicadores devem refletir a
preocupao em medir o desempenho e a habilidade dos operadores durante a
interao operador/usurio. Normalmente esse grupo de indicadores utiliza mtricas
qualitativas que podem incluir alguns sub-atributos, tais como: entonao de voz do
atendente, cordialidade, conhecimento, interesse, empatia, cumprimento dos
procedimentos e scripts, entre outros. O autor afirmou ainda que a mensurao
dessa categoria de indicadores deve ser realizada atravs de pesquisas especficas.
Um estudo conduzido por Dean (2004) em dois Call Centers (um no setor
bancrio, outro no setor de seguros), utilizou uma escala com dez itens para avaliar
120
a Qualidade da Chamada do ponto de vista do consumidor. Os itens avaliados

foram:
1) Soluo do problema ou da solicitao em uma nica chamada;

2) Tempo gasto na fila de espera para ser atendido;
3) O operador dedicou um tempo suficiente com o consumidor, e no o apressou;
4) O operador ajudou o consumidor a definir e entender melhor o seu problema ou
solicitao;
5) O operador foi hbil para solucionar diferentes perguntas ou problemas;
6) O operador manteve-se calmo e amigvel, mesmo quando o consumidor estava
nervoso;
7) O operador forneceu explicaes sobre as etapas do processo do servio ou as
razes para os problemas;
8) O operador assegurou que as informaes que o consumidor estava fornecendo
seriam tratadas de forma confidencial;
9) O operador tratou o consumidor com empatia;
10) O operador tem autoridade para solucionar o problema do consumidor.
Especificamente, o ltimo item de avaliao proposto por Dean (2004) guarda

estreita relao com a proposio de Zarifian (2005) de um tipo de atendente
denominado Conselheiro Comercial. Para esse ltimo autor, um conselheiro
comercial teria um espectro mais amplo de responsabilidades, incluindo funes
como escutar, compreender, explicitar e desenvolver as demandas dos clientes, e, a
partir da, desenvolver a criao de valor para a empresa.
Marx (2008) aponta que a mudana do perfil de um atendente poder implicar

numa maior liberdade de dilogo operadores/clientes, o que, para o autor, no deve
ser feito sem rigor. O ponto central que o rigor da leitura de scripts rgidos, que
marcam a maioria dos dilogos travados nos Call Centers atuais, deveria ser
substitudo pela introduo cuidadosa de abordagens onde se busca o entendimento
das necessidades dos clientes.
121
Mas para que um atendente desempenhe a funo de um Conselheiro

Comercial, as questes de autonomia, treinamento e conhecimento do negcio e de
suas estratgias devem ser repensadas (MARX, 2008).
Se fato que a grande maioria dos Call Centers utilizam uma abordagem
clssica, com nfase em processos padronizados, pouca (ou nenhuma) autonomia,
e reduo de custos, haveria espao para um outro tipo de abordagem, onde se
encara um Call Center como um importante canal de informao e inovao dentro
de uma lgica da relao de servio ? De que forma um Call Center poderia
contribuir, ento, para o processo inovativo das empresas ? Ser que nas empresas
ditas inovadoras em servios h a prevalecncia de projetos organizacionais
adhocrticos, em detrimento de estruturas clssicas com pouca ou nenhuma
autonomia dos operadores ? Pretende-se responder a essas e outras perguntas nos
casos que sero examinados aps a apresentao de um conjunto de fatores-chave
para a incluso do Call Center dentro da lgica do processo inovativo.
2.8 Construindo uma Estrutura para Avaliao do Call Center no Processo de

Inovao das Empresas
Antes de um maior aprofundamento na parte metodolgica e aps a

exposio do referencial terico constitudo pelas trs grandes vertentes
apresentadas Inovaes/Servios/Call Centers , parece ser possvel a proposio
de uma estrutura de anlise aplicada aos Call Centers composta por um conjunto de
caractersticas-chave que poderiam ser fundamentais para um papel mais efetivo do
Call Center na lgica do processo inovativo das empresas de servio. A linha de
raciocnio adotada que o Call Center pode ser uma ferramenta importante para
esse processo inovativo nas empresas de servio onde ele o principal canal de
interao com o cliente. Para que isso ocorra, prope-se nesse trabalho uma srie
de cinco caractersticas que so apresentados a seguir.
A primeira caracterstica proposta o nvel de participao que um Call

Center tem dentro da lgica inovativa vigente utilizada pelas empresas. A ideia
bsica que a interao do Call Center com outras reas da empresa tem relao
com o modelo DUI (Fazer, Utilizar, Interagir) de inovao apresentado por Jensen et
122
al (2007). Nesse modelo, a inovao baseada na comunicao informal entre as

reas de uma empresa, nas comunidades de prtica e na mobilizao de
conhecimento tcito para soluo de problemas e aprendizagem.
O nvel de participao do Call Center com as outras reas da empresa

poderia ser chave para o processo inovativo, pois ele representaria um elo
fundamental entre a voz do usurio e as diversas reas participantes do processo,
obtendo, por exemplo, informaes preciosas e repassando-as para as reas
pertinentes dentro de uma lgica estruturada para agilizar o processo inovativo. Para
efeito de anlise, considera-se que h um alto nvel de participao quando houver a
presena simultnea das trs condies propostas:
Condio 1: H a presena de casos reais de construes interativas de

inovaes via Call Center. Denomina-se contruo interativa a criao de
um servio ou produto inovador a partir da interao atendente/cliente,
durante a operao de atendimento via Call Center;
Condio 2: H uma rotina de trabalho estruturada pela empresa caso o

Call Center capte uma informao importante para a inovao. Uma rotina
estruturada poderia ser um canal especfico, onde as sugestes dos
operadores seriam encaminhadas e tratadas por uma rea especfica da
empresa;
Condio 3: A rea do Call Center frequentemente envolvida na

concepo e no desenvolvimento de novos produtos das empresas. Por
envolvimento entende-se, neste trabalho, a presena de um profissional
da rea de Call Center que possa intervir nos principais processos
decisrios necessrios para levar a cabo as inovaes no mercado.
A segunda caracterstica que poderia estimular a contribuio potencial que

um Call Center poderia prover para o processo de inovao a aplicao de
indicadores de desempenho apropriados para tal finalidade.
123
A linha de racioccio adotada para esta caracterstica que, ao empregar

exclusivamente indicadores de desempenho que abordem a questo do volume de
chamadas atendidas ou o tempo mdio de durao da chamada, os operadores do
Call Center tenderiam a se comportar de modo a otimizar esses indicadores, e
poderiam eventualmente desprezar uma troca de informaes mais rica com o
cliente ou o endereamento de uma sugesto para alguma rea da empresa, e
poderiam ser teis na promoo do processo inovativo. O esforo para atingir
parmetros predeterminados em indicadores tradicionais de tempo e quantidade de
chamadas poderia agir ento como uma espcie de bloqueio para o processo
inovativo via Call Center.
Para incrementar o papel de um Call Center no processo inovativo das

empresas, faz-se necessria a adoo de indicadores de desempenho que no
tolham ou inibam a prestao de um servio de modo personalizado, facilitando
sobremaneira a gerao de inovaes ad hoc (aquelas que tratam de uma
construo interativa para um problema singular proposto pelo cliente), como
proposto por Sundbo e Weinstein (1998).
Desta forma quando as empresas empregarem apenas os indicadores

quantitativos tradicionais, como tempos mdios de atendimento e de operao,
chamadas em espera e chamadas abandonadas, para auxiliar na gesto do Call
Center, o processo inovativo pode ser prejudicado. Seria conveniente que elas
empregassem, alm destes indicadores, outros, que levem em considerao a
satisfao dos usurios para a resoluo de problemas, ou que incentivem o
operador a enviar sugestes para melhoria dos produtos ou servios.
Para efeito comparativo da estrutura de anlise proposta, so apresentados

os seguintes critrios para a anlise da caracterstica de utilizao de indicadores:
Critrio 1: Prevalncia de Indicadores de Vazo: so empresas que

empregam em seu Call Center exclusivamente indicadores quantitativos de
vazo tradicionais, como o nmero de chamadas atendidas ou o tempo mdio
de operao;
124
Critrio 2: Estrutura Intermediria de Indicadores: so empresas onde, alm

dos indicadores quantitativos tradicionais acima descritos, empregam-se em
seus Call Centers indicadores de satisfao de clientes, tanto para a
resoluo de problemas como para mensurar a qualidade do atendimento do
operador sob o ponto de vista do cliente;
Critrio 3: Indicadores para a Inovao: so casos onde, alm da utilizao

de indicadores tradicionais de vazo e dos indicadores que levem em
considerao
satisfao
dos
clientes,
encontraram-se
indicadores
especialmente desenvolvidos de modo a incrementar a participao do

operador na transmisso das sugestes enviadas pelos usurios.
O terceiro fator aqui proposto para estimular a inovao relacionado ao nvel

de integrao vertical do Call Center. A ideia principal que a interao com o
cliente uma das competncias centrais das organizaes, especialmente aquelas
prestadoras de servio onde o contato com o usurio derivado primordialmente da
interao via Call Center. Esse ltimo poderia representar um recurso indispensvel
para o processo inovativo, sendo que a deciso de terceiriz-lo deve ser vista com
muita cautela (PENHOSE, 1959; BARNEY, 1991).
Para diferenciar as empresas na estrutura de anlise de Call Center

desenvolvida, propem-se as seguintes classificaes: i) Empresas onde o Call
Center prprio (integrado verticalmente); ii) Empresas com estruturas hbridas
(com partes terceirizadas e partes da operao de atendimento prpria) e iii)
Empresas onde o Call Center plenamente terceirizado, isto , desempenhado por
um fornecedor independente.
O nvel de qualificao e remunerao do atendente (operador) tambm um

aspecto importante e que no deve ser desprezado para estimular a inovao
(MILES, 2007), representando a quarta caracterstica da estrutura de anlise
proposta. O atual nvel de remunerao e qualificao de um operador precrio e
est longe de representar algum atrativo contundente para um indivduo optar por
essa profisso como uma carreira (OLIVEIRA, et al 2005). Na maioria dos casos, os
125
trabalhadores esto trabalhando provisoriamente nessa funo at conseguirem

terminar seus estudos ou buscar outra forma de sustento mais rentvel.
preciso haver uma compatibilizao entre a remunerao e a qualificao

de um operador para que sua atividade possa ser encarada como um recurso
importante para uma empresa inovar. De maneira anloga, no se poderia exigir que
uma pessoa que ganhe pouco mais de quinhentos reais tenha um mpeto constante
para contribuir ativamente para a melhoria dos processos da empresa,
especialmente no quesito inovao. Uma remunerao precria parece ser
incompatvel com a permanncia de ativos humanos preciosos na organizao.
Para classificar as empresas segundo esta caracterstica adotam-se os

seguintes critrios:
1 Critrio: Empresas com Baixa Remunerao e Qualificao dos

Operadores: Normalmente so empresas onde os operadores de Call Center
ganham um salrio mensal bruto no mximo 30% superior a um salrio mnimo por
seis horas de jornada de trabalho. Exige-se apenas o ensino mdio completo para a
qualificao dos operadores;
2 Critrio: Empresas com Mdia Qualificao e Remunerao: Nestas

empresas os operadores recebem um salrio de trinta a 50% superior ao salrio
mnimo. Para a qualificao, exige-se preferencialmente que os candidatos estejam
cursando o nvel superior;
3 Critrio: Empresas com Alta Remunerao e Qualificao do Operador:

Trata-se de empresas onde os operadores ganham, no mnimo, 50% a mais que um
salrio mnimo. O nvel universitrio completo exigido para os operadores como
qualificao mnima.
A quinta caracterstica proposta utilizao ou emprego de scripts. Adota-se

para efeito de anlise que a falta de autonomia dos operadores no atendimento via
Call Center est fortemente relacionada ao estrito seguimento de scripts. Desta
126
forma, quando um operador deve seguir rigidamente um script, ele tende a possuir
baixa autonomia na operao de atendimento.
Evidentemente os scripts so apenas um dos possveis elementos que podem

ser utilizados para tangibilizar a dimenso de autonomia do operador. Haveria outras
medidas plausveis, como cumprimentos de tempos-padro de atendimento ou a
amplitude das aes dos operadores sem a necessidade de autorizao da
superviso. Todavia, a adoo dos scripts como Proxy de autonomia para
operadores pode tornar mais simples e direta a sua anlise.
Considera-se ento que uma das formas para estimular o processo inovativo
via Call Center conferir maior liberdade de dilogo entre operadores e usurios. As
abordagens dos atendentes devem buscar o entendimento das necessidades dos
clientes para atuar no processo inovativo, principalmente para inovaes ad hoc. A
utilizao de scripts rgidos pode ento dificultar esse processo.
Para a estrutura de anlise de Call Center so propostos trs critrios para a

anlise desta caracterstica:
- Empresas com Baixo Emprego de Scripts: so empresas onde as falas dos

operadores no so padronizadas, e os poucos scripts utilizados podem ser
alterados por sugestes apontadas pelos operadores;
- Empresas com Mdio Emprego de Scripts: so empresas onde, embora no

haja leitura intensiva de scripts, todo atendimento padronizado atravs de
processos uniformes de atendimento (normalmente auditados por uma equipe
independente);
- Empresas com Alto Emprego de Scripts: so empresas onde o atendimento

realizado pelo operador ocorre exclusivamente pela leitura intensiva de scripts
dinmicos (onde a tela do operador fornece uma resposta automtica para sua
leitura conforme ele interpreta o que o cliente est demandando).
127
No Quadro 15 so apontados os principais autores que influenciaram a

construo da estrutura de anlise de Call Centers composta por estas cinco
caractersticas determinantes para uma maior contribuio de um Call Center dentro
da lgica do processo inovativo, bem como a principal linha de argumentao
adotada pelo pesquisador para justificar a escolha das caractersticas.
A combinao dessas caractersticas pode auxiliar uma empresa a utilizar o

Call Center para o processo inovativo. Trata-se de uma opo estratgica que pode
gerar no extremo duas configuraes distintas, como mostrado na Figura 12. Uma
possvel configurao retrata empresas que tendam a apresentar um envolvimento
efetivo do Call Center dentro da lgica do processo inovativo. Nesse caso, deve-se
notar a presena dos fatores-chave colocados anteriormente, como o elevada
participao do Call Center, a utilizao de indicadores de desempenho adequados
que no levam em conta aspectos meramente de volume/vazo de chamadas,a
adoo de uma estrutura prpria em detrimento de estruturas terceirizadas, o nvel
elevado de qualificao e remunerao dos operadore e o no-emprego intensivo de
scripts, pois os operadores devem ter autonomia suficiente para a prestao dos
servios sem sua necessidade. Esse conjunto de fatores pode permitir que o Call
Center seja utilizado efetivamente dentro do processo inovativo das empresas.
128
Quadro de Referncias Tericas

Utilizadas
Constructo / Principal Linha de Argumentao
Jensen et al (2007), Sundbo e Gallouj

(1998), Chesbroug (2006), Brown e
Eisenhardt (1997), Hatchuel e Weil
(1999), Worley e Lawler III (2006),
Abramovici e Bancel-Charesol (2005).
Os Call Centers podem ser utilizados como fonte de inovao

e devem interagir com as demais reas da empresa
envolvidas no processo inovativo. A inovao deve ser
baseada na comunicao informal entre reas de uma
empresa, nas comunidades de prtica e na mobilizao de
conhecimento tcito para soluo de problemas e
aprendizagem. O nvel de interao do Call Center com as
outras reas da empresa poderia ser chave para o processo
inovativo, pois ele representaria um elo fundamental entre a
voz do usurio e as diversas reas participantes do processo
inovativo.
Zarifian (1998), Marklund (2000), Read

(2005), Kellen (2002), Gallouj e
Weinsten (1997), Kubota (2006), Davila,
Epstein e Shelton (2007).
Para alavancar o processo inovativo necessria a utilizao

de indicadores que levem em considerao aspectos notradicionais de um Call Center . Denominam-se aspectos
tradicionais a maioria dos indicadores quantitativos, como
volume de chamadas atendidas, tempo mdio de atendimento
ou nmero de chamadas abandonadas ou efetivas, entre
outros. Pressupe-se que essa classe de indicadores so
inapropriados para a promoo do processo inovativo. Em
contrapartida, os indicadores que devem ser utilizados devem
abordar de alguma forma a criatividade e a flexibilidade do
atendente e, principalmente, a agilidade para solucionar
problemas ou trabalhar com o conceito de Eventos.
Adoo de Call Centers

integrados verticalmente
(emprego de CCs
prprios em detrimento
de CCs terceirizados)
Prahalad e Hamel (1990), Barney

(1991), Penhose (1959), Azevedo e
Caldas (2002), Chuang (2004), Fleury e
Fleury (2007).
A interao com o cliente pode ser uma competncia

importante para o processo inovativo (especialmente nas
empresas de servios onde ele o principal canal de
comunicao com os clientes), no devendo ser
externalizada. O processo de atendimento pelos atendentes
prprios pode ser um ativo importante para a empresa reter
informao e conhecimento, que podem ser fundamentais
para o processo inovativo.
Elevado nvel de
Remunerao e
Qualificao dos
operadores do CC.
Hutchinson, Purcell e Kinnie (2000),

Malhorta e Mukherge (2004), Marx
(2008), Zarifian (2005).
Os atendentes so um recurso importante para o processo

inovativo e no devem ser confundidos com funcionrios com
baixa qualificao, inexperientes e com remunerao
precria. Deve-se buscar o papel de um operador mais
prximo ao de um "conselheiro comercial, como proposto por
Zarifian em detrimento do operador de telemarketing.
Pouca utilizao de
Oliveira et al (2005), Zarifian (2001),
Scripts pelos operadores
Werdigier e Niebuhr (2008), Venco
no atendimento via Call
(2003).
Center.
Para o processo inovativo h a necessidade de maior

liberdade de dilogo operadores/usurios. As abordagens dos
atendentes devem buscar o entendimento das necessidades
dos clientes para atuar no processo inovativo, principalmete
para inovaes ad hoc (aquelas que tratam de uma
construo interativa para a soluo de um problema singular
proposto pelo cliente).
Caractersticas
Alta Participao do CC
no processo inovativo.
Indicadores para
mensurar desempenho
do CC que estimulem o
processo inovativo
atravs desta via.
Quadro 15: Quadro de Referncias Tericas dos Principais Fatores Para uma Contribuio
Efetiva do Call Center para a Inovao.
Numa outra configurao possvel, as empresas possuem pouco (ou

nenhum) envolvimento do Call Center no processo inovativo. Nesse caso
espera-se encontrar aspectos opostos aos acima apontados, isto , baixa ou
nenhuma participao do Call Center junto s outras reas envolvidas com a
inovao, emprego de indicadores que seguem uma lgica quantitativa de
129
vazo/volume, terceirizao, baixa qualificao e remunerao dos operadores

e emprego intensivo de scripts. Esta configurao retrata empresas onde o Call
Center est mais associado a um centro de custo desvinculado da gerao de
resultados para o processo inovativo, do que a uma opo vivel para
alavancar a inovao.
importante colocar que o emprego desta ltima configurao no quer

dizer propriamente que as empresas no inovem. Elas podem at o fazer, mas
tendem a no utilizar o Call Center para essa finalidade. Todavia,
provavelmente elas percebem o Call Center como um centro gerador de
custos, e talvez, muitas decises em torno de sua configurao estejam
balizadas segundo essa percepo. Os motivos dessa opo, bem como da
possvel adoo da primeira ou da segunda configurao, sero explorados na
pesquisa de campo deste trabalho.
130
Estrutura de Anlise de Call Center

Participao do Call Center
no processo inovativo
Alta
Mdia
Tipos de Indicadores
de Desempenho
Emprego de Scripts
no Atendimento
Indicadores para
a Inovao
Baixa
Baixo
Mdio
Alto
Baixa
Mdia
Estrutura
Intermediria
Vazo/Volume
Call Center Terceirizado

Estrutura Hbrida
Call Center Prprio
Alta
Qualificao e Remunerao
do Operadores
Integrao Vertical /
Horizontal
Configurao 1: Empresas onde
Configurao
2:
o Call Center representa um
onde o Call Center apresenta
centro de custo exgeno ao
um
processo de inovao.
dentro da lgica do processo
envolvimento
inovativo
Figura 12: Estrutura de Anlise de Call Centers e Diferentes Configuraes

Empresas
efetivo
131
3 Metodologia
3.1 Tipos de Pesquisa: A Abordagem Metodolgica Adotada
Uma metodologia cientfica consiste na sistematizao de princpios e

tcnicas suficientemente gerais, capazes de embasar a produo cientfica em
diversos campos de conhecimento. Para isso, ela deve assegurar que o
problema seja abordado de uma maneira vlida, confivel e adequada em
relao aos conceitos envolvidos na pesquisa. A metodologia fundamental
para qualquer tipo de pesquisa. Ela pressupe que, aps a formulao clara do
problema, especificando os tipos de informao requeridos, o pesquisador
deva preparar um projeto de pesquisa a fim de definir as condies adequadas
para a coleta e anlise de dados (MIGUEL, 2007).
Os projetos de pesquisa dividem-se basicamente em duas linhas, as

quantitativas e as qualitativas. Em ambos os casos, eles se caracterizam como
um esforo cuidadoso para descoberta de novas informaes, conhecimentos,
relaes, ou ainda verificao e ampliao do conceito existente (GODOY,
1995a).
Mas como determinar se uma pesquisa ter um carter quantitativo ou

qualitativo ? Quais so os fatores que indicam o tipo de pesquisa a ser
adotado?
Segundo Godoy (1995b), num estudo quantitativo, o pesquisador conduz

o seu trabalho a partir de um plano pr-estabelecido, com hipteses claramente
especificadas
variveis
operacionalmente
definidas.
tambm
preocupao com a medio objetiva e a quantificao dos resultados. O foco

do trabalho a preciso. As distores na etapa de anlise e interpretao de
dados devem ser evitadas para garantir uma margem de segurana com
relao s inferncias obtidas.
132
Por outro lado, as pesquisas qualitativas, alm de no empregarem

ferramental
estatstico
sofisticado
(como
as
quantitativas
geralmente
empregam), no procuram enumerar e/ou medir os eventos estudados, mas

buscam a obteno de dados descritivos e exploratrios sobre pessoas,
lugares e processos interativos, atravs do contato direto do pesquisador com
a situao estudada.
O tema do presente trabalho est relacionado a uma melhor

compreenso do papel que um Call Center pode exercer numa empresa para
contribuir com o processo inovativo no setor de servios. Trata-se de um
trabalho exploratrio de um tema ainda incipiente na literatura, tornando uma
abordagem predominantemente quantitativa de difcil aplicao.
Correa (1992), identificou alguns requisitos que auxiliam o pesquisador a

selecionar se o tipo de pesquisa mais indicado ser o qualitativo ou
quantitativo, como mostrado no prximo quadro:
Principais requisitos da pesquisa
Abordagem
Qualitativa
Quantitativa
Presena do pesquisador durante os

levantamentos
Usual
No-usual
Amostra pequena
Possvel
Insuficiente
Variveis difceis de se quantificar
Possvel
Inadequada
Medies por percepo
Possvel
Difcil
Limites no predefinidos
Possvel
Impossvel
Causalidade o mais importante
Prefervel
Possvel
Necessidade de construir uma teoria
Adequada
Inadequada
Conhecimento profundo do processo

decisrio da empresa
Adequada
Inadequada
Quadro 16: Principais Requisitos de uma Pesquisa Qualitativa ou Quantitativa

Fonte: adaptado de Correa, 1992
Para o atingimento dos objetivos propostos no trabalho, faz-se

necessrio colocar algumas consideraes em relao ao Quadro 16 que
contribuem
para
a escolha
pesquisador, a saber:
da
vertente
qualitativa
selecionada
pelo
133
a)
Uma das questes levantadas no trabalho diz respeito compreenso

de um fenmeno contemporneo, isto , o entendimento de como
ocorre o processo inovativo de empresas prestadoras de servios
onde o Call Center o principal canal de interao, corroborando com
a necessidade da presena do pesquisador na organizao estudada
durante a fase do levantamento de dados para uma melhor
compreenso do fenmeno;
b)
Para discusso de um dos temas centrais da pesquisa o papel que o

Call Center pode exercer para o processo inovativo , desejvel um
aprofundamento razovel nos casos estudados, ponto que acaba por
limitar o nmero da amostra;
c)
Um dos objetivos do trabalho justamente contribuir para a

construo de uma nova teoria, de modo a compreender as principais
diferenas entre os Call Centers das empresas que o utilizam como
parte integrante do processo inovativo e os daquelas que no o
empregam para tal finalidade.
Gil (2002) classificou as pesquisas (qualitativas ou quantitativas) em trs

grandes grupos: as explicativas, as descritivas e as exploratrias.
As pesquisas explicativas objetivam identificar quais so os fatores que

determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos estudados,
procurando explicar sempre o por que (a razo) da existncia desses
fenmenos. por essa razo que esse tipo de pesquisa mais complexo e
delicado que os outros tipos, inclusive havendo um grande risco de se incorrer
em erros.
A pesquisa explicativa comumente aplicada na rea de cincias

naturais, pois seu nvel de complexidade mais baixo que os sistemas sociais
(onde as empresas esto includas), como mostrado na Figura 13:
134
C
O
M
P
L
E
X
I
D
A
D
E
C
R
E
S
C
E
N
T
E
1.
Estruturas estticas (exemplo: cristal)
2.
Mecanismos (exemplo: relgios mecnicos)
3.
Mecanismos de controle (exemplo: termostato)
4.
Sistemas abertos (exemplo: clulas)
5.
Organismos inferiores (exemplo: plantas)
6.
Animais
7.
Homem
8.
Sistemas sociais (exemplo: famlias, organizaes, clubes)
9.
Sistemas Transcendentais (ligados ideia de Deus)
Figura 13: Nveis de Complexidade Entre Diferentes Sistemas

Fonte: adpatado de Checkland (1993)
Checkland (1993) apontou ainda grandes diferenas encontradas por

pesquisadores, quando o objeto de estudo so sistemas sociais (como o
caso de uma pesquisa organizacional), ao invs de sistemas fsicos. Segundo
o autor, as principais so: i) a generalizao das concluses mais imprecisa
quando comparada s possibilidades das cincias naturais; ii) o objeto do
estudo o elemento humano, de comportamento muito mais complexo, por
exemplo, que um elemento qumico; iii) a previso dos acontecimentos sociais
mais difcil de se realizar.
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio de

uma determinada populao ou fenmeno, ou ento o estabelecimento de uma
relao entre as variveis. Ela usualmente utiliza tcnicas padronizadas de
coleta de dados, como questionrios ou observaes sistemticas (GIL, 2002).
Alguns exemplos de pesquisas descritivas incluem estudos sobre as

caractersticas de um determinado grupo, como a distribuio por idade, sexo,
135
nvel de escolaridade, ou mesmo estudos sobre nveis de atendimento, ndices

de natalidade/mortalidade, indicadores econmicos, etc. Atravs desses
estudos, as pesquisas descritivas podem at proporcionar uma nova viso
sobre um determinado problema.
J as pesquisas exploratrias tm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com o intuito de torn-lo mais explcito ou de
construir hipteses. Alm disso, esse tipo de pesquisa visa tambm o
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies (YIN, 2005). Um aspecto
importante das pesquisas exploratrias que ela apresenta um planejamento
bastante flexvel, de modo a possibilitar a considerao dos mais variados
aspectos relativos ao tema estudado.
O carter exploratrio dessa pesquisa decorre do fato de que as

informaes e concluses obtidas fornecero elementos para uma melhor
compreenso de quais so os possveis papis que um Call Center pode
exercer para a inovao de empresa prestadora de servio, levando-se em
conta aspectos como a deciso sobre terceirizar o Call Center, nvel de
autonomia e qualificao dos atendentes e interao entre as diferentes reas
da empresa, entre outros aspectos analisados.
Dessa maneira, o presente trabalho se caracterizou inicialmente por ser

um estudo qualitativo e exploratrio, e como consequncia, no teve a
preocupao em formular concluses generalizantes. Os instrumentos de
pesquisa utilizados para a realizao do trabalho foram a pesquisa bibliogrfica
e o estudo de caso, que sero detalhados a seguir.
136
3.2 Os Instrumentos Utilizados: a Pesquisa Bibliogrfica e o Estudo

de Caso
A pesquisa bibliogrfica aquela desenvolvida a partir de um material j

elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
importante notar que boa parte dos estudos exploratrios, principalmente
aqueles que se propem a analisar diversos posicionamentos sobre um mesmo
problema, podem ser classificados como pesquisas bibliogrficas (GIL, 2002).
A grande vantagem da pesquisa bibliogrfica, segundo Gil (2002), reside

no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente,
representando um ganho de escala real na absoro de conhecimento. No
entanto, deve-se ter cuidado na seleo da fonte mais confivel possvel, a fim
de no correr o risco de replicar erros, ou ainda, conduzir a pesquisa baseada
em dados falsos.
pesquisa
bibliogrfica
neste
trabalho
teve
como
finalidade
proporcionar maior familiaridade com os temas referentes a diferentes tipos de

servios, Call Centers e inovaes em servios, com vistas a torn-los mais
explcitos e melhor os estruturar. Estes temas foram pesquisados na literatura
das reas de Engenharia de Produo e Administrao de Empresas, sendo
consultados diversos peridicos e livros-texto das reas levantadas, em
bibliotecas como as da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e da
Fundao Getlio Vargas, alm de consultas via internet aos diversos sites
relacionados com o tema da pesquisa.
No total foram consultadas 177 referncias bibliogrficas. A Tabela 4

apresenta uma sntese das referncias de acordo com sua natureza
(Peridicos Qualificados, Teses e Dissertaes, Livros, Artigos em Congressos,
outros). O Grfico 1 divide as referncias da pesquisa bibliogrfica segundo
aspectos cronolgicos de publicao (at cinco anos da data de apresentao
do trabalho, de cinco at dez anos, de dez a quinze anos e mais de quinze
anos).
137
Total Referncias Bibliogrficas

Peridicos Qualificados
Livros
Teses e Dissertaes
Congressos
Outros
177
65
74
11
7
20
100%
37%
42%
6%
4%
11%
Tabela 4: Sntese da Pesquisa Bibliogrfica Realizada

56
60
50
48
42
40
31
30
20
10
0
mais de 15
de 10 at 15
de 5 at 10 anos
at 5 anos
Grfico 1: Diviso das Referncias Utilizadas Segundo a Cronologia de Publicao

O Estudo de Caso
Um estudo de caso um mtodo emprico que investiga um fenmeno

contemporneo dentro de um contexto real, em situaes em que as fronteiras
entre o fenmeno e o contexto no qual ele est inserido no esto claramente
estabelecidas. Nesses estudos, mltiplas fontes de evidncia so utilizadas
(YIN, 2005; VOSS et al, 2002).
Desta forma, no estudo de caso, o pesquisador volta-se para a

multiplicidade de dimenses de um problema, focalizando-o como um todo. A
grande flexibilidade proporcionada por esta metodologia torna impossvel
estabelecer um roteiro rgido que determine com preciso como dever ser
desenvolvida a pesquisa. Este tipo de metodologia altamente recomendado
para a realizao de pesquisas exploratrias, como proposto neste estudo.
Os estudos de caso constituem a estratgia de pesquisa mais adequada

quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos comportamentais,
quando o foco de anlise se restringe a fenmenos contemporneos e quando
138
so colocadas questes do tipo como e por que, como mostrado no Quadro

17 abaixo:
INSTRUMENTOS DE
FORMA DA
REQUER CONTROLE
FOCALIZA EM EVENTOS
PESQUISA
QUESTO DA
SOBRE OS EVENTOS
CONTEMPORNEOS
PESQUISA
COMPORTAMENTAIS
Experimento
Como, Por que ?
Sim
Sim
Levantamento de
Quem, O que ?
No
Sim
campo
Onde , Quanto ?
Anlise de arquivo
Como, Por que ?
No
Possvel
Histria
Como, Por que ?
No
No
Estudo de Caso
Como, Por que ?
No
Sim
Quadro 17: Situaes Relevantes para Diferentes Instrumentos de Pesquisa

Fonte: Baseado em Yin, 2005
Uma preocupao comum do estudo de caso o suposto fornecimento

de uma pequena base para generalizao cientfica. Como generalizar o que
pertinente a um, ou a alguns casos ?
A resposta para essa indagao, segundo Yin (2005), reside no fato

dessa metodologia possibilitar generalizar proposies tericas, e no
proposies referentes a populaes ou universos. Nesse sentido, o estudo de
caso no representa uma amostra, e o objetivo do pesquisador estender e
generalizar teorias (generalizao analtica), e no relacionar frequncias
(generalizao estatstica).
Outra clara distino entre uma generalizao analtica ou estatstica a

escolha das amostras necessrias para ambos. No caso de generalizao
estatstica, o pesquisador dever obter uma amostra representativa do universo
a ser analisado. Desse modo os elementos da amostra devem ser
selecionados randomicamente. Isso, contudo, no necessrio no estudo de
caso. Pelo contrrio, prefervel que as empresas que sero estudadas sejam
selecionadas para encontrar todas as variantes tericas que o pesquisador
deseja explorar, no havendo problemas em exemplos polares (CORREA,
1992).
139
Alm disso, muitos termos tratados nesse trabalho, tais como o processo
inovativo em servios e diferentes estruturas de Call Centers, no so
conceitos que foram exaustivamente explorados na literatura. Assim, pode
haver muitas definies de um mesmo assunto, usando terminologias
diferentes entre vrios autores. O contrrio tambm pode ser verdadeiro, isto ,
muitos autores podem designar assuntos diferentes, usando a mesma
terminologia.
Por essa razo, a presena do pesquisador durante o processo de coleta

de dados considerada essencial, limitando desse modo, a possibilidade do
tamanho da amostra a ser pesquisada. Ademais, o pesquisador tambm
adquire a funo bsica de esclarecer os conceitos e garantir a compreenso
dos mesmos, de modo a torn-los uniformes e consistentes durante o decorrer
da pesquisa.
Godoy (1995c) refora esse conceito apontando um fator imprescindvel

no estudo de caso: o papel do pesquisador deve ser claro para aqueles que
lhe prestaro informaes, no devendo ser confundido com elementos que
inspecionam,
avaliam
supervisionam
atividades.
Uma
compreenso
inadequada do papel do pesquisador e dos objetivos da pesquisa pode

influenciar e dirigir as respostas ou alterar o comportamento das pessoas
entrevistadas e observadas.
As Proposies da Pesquisa
Vale lembrar que uma das caractersticas do estudo de caso no

formalmente testar hipteses. Ao invs disso, lidamos com proposies que
devem ser efetuadas com a finalidade de garantir que a realizao da pesquisa
permanea focada em seus objetivos principais, e no se transforme numa
esmagadora colheita de dados sem direo. So cinco proposies que
norteiam o presente trabalho, a saber:
140
P1: As empresas de servios estudadas possuem uma lgica estruturada para

desenvolvimento da inovao, tal como a lgica Stage-Gates apresentada por
Cooper (1993) para o setor de produtos.
P2: O modelo de inovao em servios das empresas estudadas apresenta

caractersticas similares aos sistemas abertos, tal como proposto por
Chesbrough (2006).
P3: O Call Center exerce um papel significativo para o processo de inovao

das empresas prestadoras de servio analisadas onde ele o principal canal
de interao com o usurio.
P4: As empresas inovadoras em servios analisadas empregam diferentes

modelos de Call Centers, em termos de: i) emprego de indicadores de
desempenho; ii) decises de terceirizao; iii) qualificao e remunerao dos
operadores; iv) utilizao de scripts.
P5: As empresas inovadoras em servios analisadas que utilizam o Call Center

para tal finalidade tendem a empregar uma organizao do trabalho
adhocrtica no seu Call Center em detrimento de uma organizao tayloristafordista.
3.3 Critrios de Seleo: A Escolha das Empresas Estudadas e dos

Respondentes
Como j exposto anteriormente, em estudos de casos, a empresa que

estudada no escolhida ao acaso. prefervel que ela seja selecionada
intencionalmente para encontrar os objetos de estudo contidos nas questes
da pesquisa. A evoluo do conhecimento do fenmeno depender da correta
escolha do(s) caso(s) (SOUZA e VOSS, 2001; WOOD, 1998).
Assim, foi necessria a adoo pelo pesquisador de quatro critrios de

seleo de empresas que seriam potencialmente utilizadas para a execuo
dos estudos de caso, conforme mostra a Figura 14:
141
Empresas do Setor de Servios
1 Critrio: Empresas onde o Call Center seja

utilizado como principal canal de interao com
o usurio
2 Critrio: Empresas de Servios tipo B2C
3 Critrio: Empresas Inovadoras de Servios

4 Critrio: Empresas de Servios com sede
no Estado de So Paulo
Empresas para
o Estudo de Caso
Figura 14: Critrios de Seleo de Empresas para Estudos de Caso

O primeiro critrio de seleo diz respeito a que tipos de servios seriam

abordados no trabalho, j que h uma gama muito ampla de servios,
envolvendo atividades com caractersticas muito distintas, tais como uma
simples consulta mdica at o desenvolvimento de um software customizado
por um programador independente para uma grande empresa.
Optou-se por abordar tipos de servios onde a interao empresa/usurio

ocorra fundamentalmente via Call Center. Entende-se interao como o
processo pelo qual o cliente estabelece contato com a empresa para diversas
finalidades, como esclarecer dvidas sobre servios ou produtos, pagamentos
de faturas ou promoes de vendas. Dessa forma, estariam descartadas
empresas de servios como hotis, supermercados, hospitais e outros servios
onde a interao com o cliente ocorre no local fsico do prestador de servios,
atravs do contato pessoal da linha de frente do prestador com o usurio final.
oportuno apontar aqui que embora algumas empresas trabalhem e

utilizem um Call Center, ele pode no representar o principal canal de interao
142
na prestao do servio. Tome-se como exemplo o caso de alguns hospitais

que utilizam essa via para agendar consultas ou cirurgias. O ponto de seleo
defendido no trabalho que a principal interao com o usurio tende a ocorrer
no prprio hospital, em suas instalaes fsicas, onde o cliente pode at
perceber alguns aspectos tangveis na prestao do servio, como limpeza ou
facilidade de acesso. O Call Center acaba desempenhando um papel
secundrio na prestao do servio de atendimento, descartando assim esse
tipo de empresa como unidade de anlise.
Por outro lado, h alguns servios particulares onde o Call Center exerce
papel primordial na prestao do servio. Tome-se como exemplo um provedor
de acesso a banda larga de internet para uma pessoa fsica. A interao
empresa/usurio ocorre fundamentalmente atravs do Call Center. Dificilmente
o usurio final se desloca para o local fsico do prestador de servio. Isso no
quer dizer que no haja outra forma de interao, posto que os tcnicos da
empresa at podem realizar servios diretamente na casa dos usurios, como
a instalao de um modem no domiclio do usurio. Mas eles seriam meros
executores das atividades que foram negociadas atravs do Call Center, que
o principal canal de interao para o atendimento.
Outro ponto importante para a escolha do tipo de servio estudado foi o

estabelecimento do usurio final do servio como uma pessoa fsica. Essa
escolha derivada da definio de inovao proposta no incio deste trabalho,
onde o foco de anlise a percepo do consumidor do servio sobre os
benefcios propiciados pela inovao. Dessa forma, estavam descartados
alguns servios intensivos em conhecimento, como assessorias em informtica
ou consultorias jurdicas que at podem utiilizar o Call Center como principal
canal de interao, mas prestam servios para outras empresas. O foco das
empresas potenciais a serem estudadas foi ser uma empresa B2C (business to
consumer).
O terceiro critrio para a seleo das empresas que seriam estudadas foi
focar num setor de servios inovador, j que um dos objetivos do trabalho era
143
justamente uma melhor compreenso do processo inovativo nessas empresas.

A questo passou a ser ento como definir se um setor de servios inovador.
Um possvel caminho para contornar essa questo foi considerar a

pesquisa produzida pela Fundao SEADE denominada PAEP (Pesquisa
sobre a atividade econmica paulista) em 2001, embora os critrios para
inovao adotados se referissem apenas inovao tecnolgica, e
desconsiderassem as inovaes de processo ou de mercado, que, conforme
apontado anteriormente, podiam tambm ser apropriadas para o setor de
servios.
Poder-se-ia pensar na pesquisa produzida pela PInTec (Pesquisa sobre

a Inovao Tecnolgica) em 2005 para a seleo do setor de servios mais
inovador. Todavia, embora ela apresente uma cobertura nacional, tambm
apresenta uma desvantagem em relao pesquisa aplicada apenas do
estado de So Paulo pela PAEP. A PInTec no aborda uma grande gama de
servios, (como transporte, sade, educao, entre outros); fica restrita apenas
a alguns tipos de servios (como telecomunicaes ou pesquisa e
desenvolvimento). Desse modo, caso se optasse por utilizar a pesquisa de
mbito nacional, a seleo do tipo de servio mais inovador pelo pesquisador
poderia ficar prejudicada. Vale lembrar tambm que em ambos os casos as
pesquisas trataram somente da inovao tecnolgica.
evidente que uma melhor abordagem sobre a inovao em servios

deveria incluir a percepo do usurio final sobre o benefcio propiciado pela
inovao, conforme anteriormente proposto pelo autor na definio sobre
inovao em servios. Mas no havia nenhuma pesquisa no setor de servios
que pudesse atender essa demanda. Optou-se assim por utilizar a pesquisa da
PAEP (2001) para focar potenciais setores inovativos em servios, ainda que a
inovao tratada nesse estudo fosse a tecnolgica.
Para ilustrar a dificuldade de obteno de dados para organizaes de

servios, Kubota (2006) tambm apontou sobre a pesquisa da PAEP de 2001
em seu estudo sobre inovaes nesse setor:
144
No obstante o fato de a literatura de inovao em servios

preconizar a importncia das inovaes organizacionais e no
tecnolgicas, o estudo concentrar-se- nas inovaes tecnolgicas
de produtos ou servios. Tal opo decorre do fato de que a nica
pesquisa abrangente que cobre a inovao em servios no Brasil a
PAEP 2001, cujo foco so produtos ou servios que demandem
novas tecnologias. (KUBOTA, 2006, p.47).
Pelo critrio da PAEP, considera-se uma empresa inovadora a empresa

que
efetivamente
tenha
introduzido
um
produto
(bem
ou
servio)
tecnologicamente novo ou significativamente aperfeioado para o mercado

nacional. Esse critrio seguiu as recomendaes do Manual de Oslo, e foi
aplicado tanto para o caso da manufatura, como para servios. Para esse
ltimo, os respondentes do questionrio da pesquisa da PAEP foram empresas
com mais de vinte pessoas ocupadas, e a abrangncia foi de mais de 21 mil
empresas no estado de So Paulo. A Tabela 5 apresenta uma sntese dos
resultados da PAEP de 2001 para o setor de servios:
Ativi dades
TOTAL
Total
Empresas
Inovadoras
Taxa de Inovao (%)
Ranking
20.671
923
4,47
Ativ. Informt ic a
962
286
29,73
Telecomunicaes
121
18
14,88
Sade
Limp. Urbana/ Esgoto
1.434
89
104
6
7,25
6,74
3
4
Ativ. Imobilirias
Correio
1.069
107
60
6
5,61
5,61
5
6
Ativ. Lazer/Cult ura
1.315
70
5,32
303
16
5,28
1.845
94
5,09
268
13
4,85
10
Educao Formal
1.703
68
3,99
11
Serv. Agricultura
190
3,16
12
Servios Pessoais, Ativ. Assistenciais e

Coletivas e Outros
2.036
56
2,75
13
Transporte
Serv. Aux. s Empresas
2.761
3.200
64
48
2,32
1,50
14
15
Educao No Formal
Serv. Tc nicos s Empresas
Energia, Gs e gua
Alojamento
796
0,50
16
Alimentao
2.472
0,08
17
Tabela 5: Empresas de Servios que Introduziram Servio ou Produto Tecnologicamente Novo

ou Significativamente Aperfeioado para o Mercado Nacional
Fonte: Fundao SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Paulista - PAEP 2001
Pela Tabela 5, as empresas de servios que mais introduziram servio ou

produto tecnologicamente novo ou significativamente aperfeioado para o
mercado nacional foram as empresas relacionadas a Atividades de Informtica
e de Telecomunicaes, com taxas de inovao de respectivamente 29,73% e
14,88%. O passo seguinte para a escolha das empresas estudadas foi um
145
maior detalhamento sobre que tipos de empresas faziam parte desses dois
grupos.
O Conselho Nacional de Atividade Econmica (CNAE) subdivide o setor

de atividades de informtica e Telecom em subclasses, conforme mostrado no
uma Empresa B2C ?
Telecom
Telecomunicaes por fio

Servios de telefonia fixa comutada
Servios de redes de transporte de telecomunicaes
Servios de comunicao multimdia
Telecomunicaes sem fio
Telefonia mvel celular
Servio mvel especializado
Telecomunicaes por satlite
Operadoras de televiso por assinatura
Operadoras de televiso por assinatura por cabo
Operadoras de televiso por microondas
Operadoras de televiso por satlite
Atividades de informtica
Atividades dos servios de tecnologia da informao
Desenvolvimento de programas de c omputador sob encomenda
Desenvolvimento e licenciamento de programas de computador customizveis
Desenvolvimento e licenciamento de programas de computador no customizveis
Consultoria em tec nologia da informao
Atividades de prestao dos servios de tec nologia da informao
Tratamento de dados, hospedagem na internet e outras atividades relacionadas
Portais, provedores de contedo e outros servios de informao na internet
Sim
No
No
Sim
No
No
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
No
Sim
quadro a seguir:
Quadro 18: Subdivises das Atividades Econmicas do Setor de Telecom e Atividades
de Informtica
Fonte: adaptado pelo autor a partir da classificao proposta pela CNAE
As possveis empresas onde os casos poderiam ser estudados, alm de

serem empresas teoricamente inovadoras (j que apresentavam a maior taxa
de inovao setorial, como apresentado no Quadro 18), deveriam ser
empresas que prestavam servios diretamente a uma pessoa fsica (B2C).
Enquadravam-se nessas classificaes:
- Telecomunicaes: empresas de telefonia fixa comutada, telefonia

mvel celular, e as operadoras de televiso por assinatura;
- Atividades de Informtica: empresas pertencentes diviso de portais,
provedores de contedo e acesso e outros servios de informao na internet.
Outro ponto importante para a seleo das empresas a serem estudadas

nos estudos de caso foi a delimitao geogrfica. Optou-se por empresas
146
prestadoras de servios cuja sede, bem como o setor de Call Center,

estivessem situados no Estado de So Paulo.
Dessa forma, chegou-se a uma lista de empresas potenciais a serem

estudadas atravs dos estudos de caso, conforme mostra o quadro a seguir:
Tipos de Servios
Exemplos de Empresas
Potenciais
Telefnica, Claro, Tim,
VIVO, Nextel
Net, TVA, Sky
Servios de telefonia fixa ou celular

Operadoras de televiso por assinatura por cabo ou por satlite
Portais, provedores de contedo e outros servios de informao na
internet
UOL, Terra
Quadro 19: Tipos de Servios de Empresas Potenciais para Estudos de Caso
O passo seguinte para a seleo da empresa foi o acesso do

pesquisador s empresas potenciais. Num primeiro momento pensou-se numa
parceria entre a universidade e um rgo que representasse os Call Centers,
como a ABT Associao Brasileira de Teleservios, para que esse ltimo
abrisse portas para o pesquisador. O projeto de pesquisa seria apresentado
ABT e esta, manifestando interesse em conduzir o estudo em parceria,
forneceria os contatos das empresas e dos profissionais necessrios para as
entrevistas. Foram enviados cinco e-mails, todos com confirmao de
recebimento e realizadas cerca de dez ligaes telefnicas pelo prprio
pesquisador. Em nenhum caso a associao retornou. Essa via de obteno
dos dados foi ento descartada.
Como soluo para contornar a dificuldade de acesso s empresas, o

pesquisador optou por empresas onde ele (ou o orientador) dispusessem de
algum contato pessoal para facilitar a entrada e realizar os estudos de caso. O
pesquisador entrou em contato telefnico com potenciais empresas e em
seguida enviou um e-mail formalizando o interesse na realizao da pesquisa,
conforme exposto no apndice A.
147
Embora o pesquisador tivesse algum contato em nove empresas

potenciais, foi possvel a realizao das entrevistas combinadas em apenas
cinco delas, duas de servios de telefonia celular, uma de telefonia fixa, uma
operadora de televiso por assinatura por cabo ou satlite e um provedor de
contedo e outros servios de informaes na internet. O Quadro 20 apresenta
a caracterizao das cinco empresas onde os estudos de caso foram
conduzidos.
N
Aproximado
de Clientes
N de
N de Funcionrios Operadores de
Call Center
Faturamento
Aproximado
em 2008
Relao
Relao Clientes
Faturamento por por Operador Call
Cliente
Center
Empresa
Servio
Oferecidos
Beta
Telefonia Celular;
Rdio; Acesso
Internet
2 milhes
4.000
600 (prprios)
R$ 1 bilho
500
3.333
Gama
Telefonia Fixa e
Acesso a Internet
(banda larga e
acesso discado)
48 milhes *
20.000
5.000
(terceirizados)
R$ 8,2 bilhes
171
9.600
Delta
Provedor de
Internet; Site de
Contedo
1,74 milhes
2.400
1.500
(terceirizados)
R$ 802 milhes
461
1.160
Kappa
Telefonia Celular;
Acesso Internet
46 milhes
5.300
8.000
(terceirizados)
R$ 3,8 bilhes
83
5.750
R$ 2 bilhes
247
2.700
TV por assinatura;
2.500
Acesso Internet
8,10 milhes**
4.500
(terceirizados) e
(Banda Larga) e
500 (prprios)
Telefonia Fixa
* Inclui Clientes de Telefonia Fixa e Banda Larga no Estado de So Paulo
** Inclui clientes de TV por assinatura, Banda Larga e Telefonia Fixa
Zetha
Quadro 20: Caracterizao das Empresas Estudadas Nos Estudos de Caso

Uma anlise mais atenta do Quadro 20 aponta dois fatos importantes

sobre as empresas estudadas. O primeiro deles que a relao entre o
faturamento anual da empresa e o nmero de usurios pode dar uma noo
comparativa entre os tipos de clientes de cada empresa. Enquanto na empresa
Kappa essa relao cerca de 83 reais por cliente (principalmente pelo
elevado nmero de usurios de telefone celular com sistema pr-pago), na
empresa Beta esse valor seis vezes maior, isto , quinhentos reais por
cliente. Quanto maior essa relao, maior tende a ser o valor pago por um
usurio pelo servio prestado, dando possibilidade para a empresa empregar
outros tipos de estratgia, que contemplem outros fatores importantes para os
usurios, que no o menor preo possvel para o servio prestado. Colocado
em outras palavras, um valor mais elevado pode permitir a empresa focar na
qualidade ou na fidelizao ao servio.
148
O outro aspecto importante observado no Quadro 20 a relao entre o

nmero de clientes e o nmero de operadores de Call Centers. Embora a
natureza dos servios seja diferente, uma relao muito elevada pode ser um
indicativo que a estrutura de atendimento tende a no suportar um eventual
problema crnico na prestao de servios. Dito de outra forma, quando
ocorrer alguma anomalia na prestao do servio, os usurios entraro em
contato com a empresa pelo Call Center (j que ele a principal via de
interao com a empresa); se no houver um nmero de operadores
suficientes para prestar o atendimento, pode ser que se formem filas na
operao, gerando insatisfao para o usurio.
Nesse item, a empresa com a melhor relao entre clientes e

operadores a empresa Delta com um operador para pouco menos de mil e
duzentos clientes, seguido pelas empresas Zetha e Beta, com um operador
para cerca de trs mil usurios. A pior relao da empresa Gama com um
operador para quase dez mil clientes.
Todavia, necessrio relativizar esse nmero. Supostamente, num

servio perfeito, dificilmente o cliente entraria em contato com o prestador
(salvo em casos de alterao do pacote do servio), no carecendo
obrigatoriamente de um grande nmero de operadores para realizar o
atendimento. Poder-se-ia argumentar que uma empresa com uma relao alta
entre o nmero de clientes e o nmero de operadores pouco significaria, se o
servio funcionasse perfeitamente. Mesmo com uma enorme base de clientes,
a quantidade de atendimentos no seria grande e a empresa poderia conviver
perfeitamente com uma relao comparativamente baixa entre o nmero de
clientes e operadores.
149
A Escolha dos Respondentes
A escolha dos respondentes tambm crtica em estudos de caso. Os

entrevistados devem ter condies de responder s perguntas do entrevistador
de modo a contribuir para o esclarecimento das questes norteadoras da
pesquisa (VOSS et al, 2002). Optou-se por diferentes executivos da empresa
que deveriam corresponder aos seguintes perfis/funes:
a) Um executivo que fosse responsvel pelo setor de Call Center da

empresa estudada;
b) Uma pessoa responsvel pelo desenvolvimento e a introduo das

inovaes em servios no mercado. No setor de manufatura, provavelmente
seriam profissionais alocados na rea de pesquisa e desenvolvimento,
entretanto, no setor de servios, essa identificao pode no ser clara,
variando a nomenclatura/setor a qual o entrevistado pertence;
c) Um supervisor de Call Center que estivesse em contato direto com os

operadores e, preferencialmente, tivesse exercido a funo de operador antes
de se tornar supervisor.
A ordem das entrevistas realizadas nos estudos de caso tambm se

revelou um aspecto determinante para a pesquisa. Num primeiro momento,
devido s particularidades do setor de servios, difcil conhecer de antemo a
pessoa/rea responsvel pelo desenvolvimento e introduo da inovao no
mercado. Dessa forma, optou-se por entrevistar inicialmente o executivo da
empresa responsvel pelo Call Center.
Uma das primeiras perguntas do roteiro da pesquisa (Apndice B) pedia

que o entrevistado citasse algumas inovaes que a empresa implantou nos
ltimos seis meses. O pesquisador interpretou as inovaes citadas pelo
entrevistado e focou o tipo de inovao que tinha aderncia definio
proposta pelo pesquisador (principalmente no que tange a percepo do
150
benefcio na prestao do servio pelo usurio final). As outras questes

passaram
ento
gravitar
em
torno
daquela
inovao
selecionada
intencionalmente pelo pesquisador. Esse um dos motivos que tambm

contribuiu com a necessidade da presena fsica do entrevistador nos casos
estudados e com a consequente limitao do universo pesquisado.
Finalizada a primeira entrevista com o responsvel pela rea de Call

Center da empresa, o pesquisador indagou ao entrevistado qual foi a rea da
empresa responsvel pela inovao, que foi rastreada durante a entrevista.
Dito em outras palavras, foi atravs do direcionamento do primeiro
entrevistado, que o pesquisador chegou ao responsvel pelo desenvolvimento
da inovao e executou a segunda entrevista (Apndice C).
Aps a entrevista com o responsvel pelo desenvolvimento da inovao,

o passo posterior foi voltar ao Call Center e entrevistar um supervisor, ou seja,
um profissional que estivesse em contato direto com os operadores e
vivenciasse as dificuldades da rea. Um ponto adicional para essa ltima
funo entrevistada foi que, em alguns casos, o supervisor pertencia ao quadro
de funcionrios de uma empresa terceirizada que presta servios empresa
contratante. A sequncia das entrevistas que foram realizadas nas empresas
representada na Figura 15.
151
1 ENTREVISTA
Executivo diretamente responsvel

pela rea de Call Center da empresa (ECC)
2 ENTREVISTA
Executivo responsvel pelo desenvolvimento e pela introduo

da inovao no mercado (ERI)
3 ENTREVISTA
Supervisor do Call Center (terceirizado ou prprio) (SCC)
Figura 15: Sequncia das Entrevistas dos Estudos de Caso

O Quadro 21 apresenta um resumo das questes que foram levantadas

nas trs entrevistas de campo de cada caso, bem como os seus propsitos e
resultados esperados.
3.4 O Nmero de Casos e o Perfil dos Respondentes
O nmero de casos que foram estudados tambm foi outra preocupao

da pesquisa. Dada a profundidade requerida em estudos de caso no se podia
assumir que o nmero de casos fosse grande. Entretanto, estudar apenas uma
organizao tambm parecia perigoso para generalizar concluses (mesmo
que analticas, como as explicadas por Yin, 2005).
152
Questes dos Roteiros de Pesquisa
Propsito da Questo / Resultado Esperado
Respondente
Quais as principais inovaes na prestao do servio implementadas pela Identificar as principais inovaes da empresa segundo a percepo do ECC
empresa ?
entrevistado.
Entre as inovaes apresentadas, qual foi a que proporcionou o maior benefcio Aps compreender as inovaes citadas pelo entrevistado e seus ECC
para o consumidor final ? Por que e qual foi esse benefcio ?
benefcios para a prestao do servio, o pesquisador deve selecionar uma

inovao para utiliz-la como objeto de anlise do estudo de caso.
Como ocorreu essa inovao ?
Fornecer uma breve explicao sobre o processo da inovao segundo a ECC; ERI
O processo de gerao da ideia ?
cadeia de inovao proposta por Hansen e Birkinshaw (2007). Essa
Converso da ideia num novo servio ou num servio melhorado ?
questo voltar a ser discutida com maior profundidade com a rea
A difuso da inovao na empresa e para os clientes ?
responsvel pela inovao na segunda entrevista.
Qual foi a rea responsvel pelo desenvolvimento e pela implementao da Identificar a rea responsvel para a execuo da segunda entrevista que ECC
inovao em questo ?
ser realizada.
Houve alguma participao do CC para a inovao em questo ? Qual/Quais ?
Compreender o papel do CC para a inovao em questo.
ECC; ERI
Se a resposta da questo anterior for positiva: Quais so as outras reas da Identificar as reas da empresa com que o CC se relaciona para a ECC; ERI
empresa com que o CC se relaciona para a promoo da inovao ? Como ocorre promoo da inovao e examinar como ocorre essa relao.
essa relao ?
Se a resposta da questo anterior for negativa, o CC poderia ter contribudo para a Examinar a forma pela qual o CC poderia ter sido empregado na inovao ERI
Inovao em questo ? Como e por qu ?
em questo, mesmo que ele no tenha participado do processo inovativo.
Como ocorreu a converso da ideia na inovao x ?
Compreender como ocorre a converso de uma ideia at que ela se ERI
Quais as reas participantes do processo ? Qual o papel de cada rea ?
transforme num servio inovador, identificando as reas da empresa que

participaram do processo. Se possvel, desenhar um fluxo para facilitar o
entendimento da converso.
Como a ideia da inovao "x" foi escolhida para se transformar em inovao ?
Identificar o processo de seleo de ideias utilizado pela empresa no caso ERI
Quais os critrios de seleo das ideias ?
especfico da inovao "x". Levantar as outras formas/critrios de seleo

de ideias. Caso o critrio de seleo da inovao "x" seja diferente dos
critrios gerais da empresa, deve-se levantar os principais motivos.
Legenda: ECC: Executivo do Call Center; ERI: Executivo Responsvel pela Inovao; SCC: Supervisor de Call Center
Quadro 21: Sntese das Questes e de seus Propsitos nos Estudos de Caso
153
Questes dos Roteiros de Pesquisa
Respondente
Como ocorreu a difuso da inovao x para a empresa ? Como ela foi Identificar como a inovao foi difundida, isto , como ocorreu a ERI
comunicada internamente (funcionrios) e externamente (para os difuso interna (para os funcionrios) e externa (para os
consumidores) ?
consumidores).
Voc considera os processos de implantao de novos servios lentos ou Examinar a velocidade da implantao da inovao, identificando as ERI
geis ? Por que ? De que forma eles poderiam ser melhorados ?
principais virtudes ou deficincias no processo de difuso da inovao.
A inovao "x" pode ser rapidamente copiada e lanada pelos competidores ? Levantar o grau de dificuldade enfrentado pelos competidores para ERI
Por que ? Quais so os mecanismos de proteo empregados pela empresa ? implementar uma inovao semelhante a inovao "x" . Examinar se
existem mecanismos de proteo, e em caso afirmativo explic-los.
De forma geral, quais so as prticas utilizadas pela empresa para estimular a Examinar de uma forma ampla quais so as prticas gerenciais ERI
inovao ? Onde o CC se encaixa dentro dessas prticas ? Por que ? Poderia empregadas pela empresa para se estimular um ambiente inovativo.
ser diferente ? De que forma ?
Compreender onde que o CC se encaixa (ou poderia se encaixar)
dentro dessas prticas, de modo a colaborar com o processo inovativo.
Como a estrutura organizacional da empresa e do CC ? Desenhar o Identificar se h elementos na estrutura organizacional
organograma.
caracterizem o CC como uma estrutura adhocrtica ou clssica.
H equipes de trabalhos por projeto ?
Como a formalizao do comportamento ?
Como as decises no CC so tomadas ? H participao dos operadores ?
O operador pode influenciar no desenho das tarefas ? Caso positivo, de que
forma ?
que ECC; SCC
Qual a remunerao mdia de um operador ? Voc considera compatvel Examinar a remunerao de um operador, comparando-a com a mdia ECC; SCC
com as funes ? Por que ?
praticada pelo mercado para a mesma funo.
H faixas salariais diferenciadas conforme a habilidade/qualificao do
operador ? Em caso afirmativo, explicar.
O operador possui autonomia para tomar decises nas operaes de Verificar se o operador possui alguma autonomia na operao de ECC; SCC
atendimento ? Explique ?
atendimento, de forma a poder colaborar com a criao de um servio
inovador.
H utilizao intensiva de scripts ? Por que ? Quem desenvolve os scripts ?
Examinar o nvel de utilizao de scripts e levantar a rea responsvel ECC; SCC

pelo seu desenvolvimento.
Legenda: ECC: Executivo do Call Center; ERI: Executivo Responsvel pela Inovao; SCC: Supervisor de Call Center
Quadro 21 (Continuao) Sntese das Questes e de seus Propsitos nos Estudos de Caso
154
Boa parte da literatura de metodologia focada em estudos de caso

aponta que uma faixa considerada apropriada para um estudo de caso mltiplo
algo entre quatro e dez casos (EISENHARDT, 1989; VOSS et al, 2002;
SOUZA e VOSS, 2002; MIGUEL, 2007). A ideia inicial foi estudar as nove
empresas potenciais que derivaram dos critrios de seleo descritos pelo
pesquisador. Ocorreu, que pela dificuldade de obteno de acesso a essas
empresas, e pela limitao de tempo de pesquisa, foram estudadas cinco
empresas.
Nos cinco casos estudados foram entrevistados vinte e um profissionais.

Esse nmero foi maior que o inicialmente previsto de quinze pessoas (trs em
cada empresa), pois em algumas entrevistas havia mais de um profissional
presente. A durao mdia de cada entrevista foi de cerca de uma hora. Todas
as entrevistas foram realizadas no perodo compreendido entre setembro de
2008 e setembro de 2009. O Quadro 22 apresenta os cargos dos
entrevistados, bem como seu respectivo nvel de formao, as datas e as
duraes de cada entrevista.
155
Respondente/Cargo
Gerente de Call Center
B
e
t
a
G
a
m
a
D
e
l
t
a
K
a
p
p
a
Z
e
t
h
a
Gerente de Marketing
Data da
Entrevista
20 de maio de
Ps-Graduao/Engenharia
2009
Ps03 de junho de
Graduao/Administao
2009
Nvel de Formao
Supervisor (01) e
Operadores de Call Center Graduao e Nvel Tcnico
(04)
Ps-Graduao/Anlise de
Sistemas
PsGerente de Atendimento
Graduao/Administrao
Supervisor (01) /e
Operador de Call Center
Tcnico em Administrao
(01)
PsDiretora de Atendimento
Graduao/Administrao
Diretor de Portiflio de
PsNovos Negcios
Graduao/Administrao
11 de junho de
2009
22 de maio de
2009
08 de junho de
2009
10 de junho de
2009
Durao da
Entrevista
53 minutos
1 hora e 04 minutos
1 hora e 20 minutos
1 hora e 02 minutos
57 minutos
47 minutos
Supervisor de Novos
Negcios
Graduao
Diretor de Call Center
Ps-Graduao/Anlise de
Sistemas
15 de junho de
2009
04 de agosto de
2009
06 de agosto de
2009
09 de setembro
de 2008
13 de outubro de
2008
13 de outubro de
2008
20 de agosto de
2009
Gerente de
Desenvolvimento de
Produtos (2)
PsGraduao/Administrao
03 de setembro
de 2009
1 hora e 38 minutos
Supervisor de Atendimento
Graduao em
Administrao
03 de setembro
de 2009
57 minutos
Supervisor de Call Canter

Supervisor de Call Center
Gerente do Call Center
Graduao Administrao
1 hora e 32 minutos
1 hora e 03 minutos
53 minutos
47 minutos
42 minutos
49 minutos
1 hora e 23 minutos
Quadro 22: Perfil dos Entrevistados na Pesquisa

3.5 A Coleta e Tratamento de Dados
As tcnicas utilizadas para a realizao do estudo de caso foram:

observao in loco, anlise de relatrios e documentos e, principalmente,
entrevistas realizadas com os executivos da empresa.
O uso de mltiplas
fontes de obteno de dados, segundo Yin (2005), constitui a tcnica

denominada triangulao. Segundo o autor, a triangulao possibilita examinar
diferentes evidncias que so acumuladas ao longo de entrevistas com
diferentes fontes que qualificam os casos.
Seguindo ainda a orientao de Yin (2005), as entrevistas foram

realizadas segundo um roteiro bsico de pesquisa (Apndices B, C e D), sem
156
porm perder a flexibilidade, e sem restringir a liberdade de opinio dos

entrevistados.
O tratamento dos dados foi realizado aps a execuo de cada

entrevista, quer dizer, com perguntas pr-estabelecidas respondidas e
gravadas em formato digital, o passo seguinte consistiu em escutar
repetidamente e com ateno as gravaes, e desta forma, transcrever as
palavras dos entrevistados. No total, o prprio pesquisador transcreveu
novecentos e vinte e sete minutos de gravaes, resultando num volume de
informaes de cento e setenta pginas.
Transcritas
as
entrevistas,
pesquisador
comeou
redigir
individualmente os estudos de casos. Durante a apresentao individual dos

casos, o pesquisador optou por utilizar pequenos trechos das gravaes
obtidas nas entrevistas para ilustrar os dados coletados. Tal procedimento
tambm acabou sendo til por dois motivos: i) ajudou a fundamentar a
descrio dos casos e ii) permitiu que o pesquisador suprimisse a colocao
das entrevistas na ntegra como um possvel apndice, o que tornaria o
trabalho desnecessariamente extenso em nmero de pginas.
Segundo recomendao de Yin (2005) e Bardin (2000), para a

apresentao e comparabilidade dos dados obtidos em cada caso, foi
preparado um conjunto de categorias de anlise para dispor as evidncias
coletadas. Essas categorias de anlise derivaram dos roteiros de pesquisa
aplicados e so apresentadas no Quadro 23. Todos os casos so
apresentados individualmente conforme as categorias de anlise previamente
estabelecidas.
A preparao das categorias de anlise uma das tcnicas de pesquisa

denominada anlise de contedo. Segundo Malhotra (2004) a anlise de
contedo possibilita interpretar e fazer uma leitura adequada e dinmica das
questes colocadas nas entrevistas. Ela foi particularmente til neste trabalho
por permitir que os dados obtidos das transcries das gravaes fossem
157
ordenados e interpretados para formulao de premissas analticas sobre as

variveis de anlise.
3.6 O Caso Piloto
De acordo com Yin (2005), a aplicao de um caso piloto deve ajudar o

pesquisador a refinar os seus procedimentos de coleta e registro de dados e
dar
lhe
oportunidade
para
testar
os
procedimentos
inicialmente
estabelecidos.
O caso piloto deste trabalho (empresa Kappa) foi realizado entre

setembro e outubro de 2008. Os resultados iniciais foram apresentados e
discutidos durante o exame de qualificao da tese em maro de 2009. As
principais mudanas que decorreram do caso piloto para os demais casos
foram o redesenho dos roteiros de pesquisa (Apndices B, C e D), no sentido
de fornecer um maior detalhamento dos resultados esperados de cada questo
investigada, e a incluso de questes mais especficas sobre o processo da
inovao segundo o conceito proposto por Hansen e Birkinshaw (2007).
158
Categorias de Anlise
Origem das Categorias nas

Questes
dos
Roteiros
Pesquisa
Exemplos de Inovaes em Servios
ECC (1, 2)
Estrutura Organizacional da Empresa e do Call Center
ECC (8)
SCC (6)
Participao do Call Center no Processo da Inovao
ECC (9, 10)
Construo Interativa de uma inovao via Call
ERI (12)
Center
SCC (1, 2, 3)
Rotina de trabalho caso o Call Center capte

informao importante para a inovao
Indicadores de Desempenho do Call Center
ECC (11, 12)

SCC (4)
Integrao Vertical/Horizontal do Call Center
ECC (13)
SCC (5)
Qualificao e Remunerao Mdia do Operador
SCC (7)
Autonomia e Utilizao de Scripts
SCC (8, 9)
Estrutura da Empresa para a Inovao
ECC (3)
Detalhamento do Processo de Inovao para a Inovao

Rastreada
ECC (3.1); ERI (3)
Gerao da Ideia
ERI (4)
Fontes de Inovao
ERI (5)
Posio relativa do CC em relao s
ECC (3.2); ERI (6)
outras fontes
ERI (7)
Converso da Ideia em Inovao
ERI (8)
Seleo das Ideias

Financiamento da Ideia at se transformar
ECC (3.3)
na Inovao
Difuso da Ideia
ERI (9)
Interna e Externa a empresa

Proteo
da
inovao
(imitao
ERI (10)
pelos
ERI (11)
concorrentes)
Legenda: ECC: entrevista com o Executivo de Call Center; ERI: entrevista com o Executivo Responsvel pela
Inovao; SCC: entrevista com o Supervisor de Call Center.
Os nmeros entre parnteses indicam a pergunta conforme Apndices B, C e D
Quadro 23: Categorias de Anlise dos Casos Estudados

de
159
3.7 A Validao dos Casos
Depois de redigidos os casos individualmente, o pesquisador os enviou

por e-mail para os profissionais entrevistados de maior nvel hierrquico de
cada empresa. Dessa forma, se numa empresa foram entrevistados um
supervisor, um gerente e um diretor, os dados consolidados das trs
entrevistas foram destinados ao nvel de diretoria. Objetivou-se com esse
procedimento corrigir possveis equvocos obtidos nas informaes coletadas
nos casos, alm de propiciar uma viso ampla sobre quais as infomaes
seriam utilizadas pelo pesquisador no trabalho.
Ficou acertado entre o pesquisador e os entrevistados que os nomes das

empresas estudadas, bem como os nomes dos entrevistados no estariam
explcitos na tese.
Todos os cinco e-mails enviados para a validao (das cinco empresas

que compem o estudo de caso mltiplo) foram respondidos. Somente no caso
da empresa Delta, foi solicitada uma correo sobre a forma de financiamento
da inovao. As demais empresas no solicitaram alteraes nos casos
redigidos pelo pesquisador.
O Quadro 24 procura sintetizar os principais aspectos metodolgicos do

trabalho colocados at aqui.
160
Aspecto Analisado
Abordagem Metodolgica
Conceitos e Prticas
Estudo de Casos Mltiplos
Propsitos
Analisar as formas pelas quais as organizaes de servio onde o Call

Center o principal meio de interao com o usurio final inovam.
Discutir a contribuio do Call Center dentro da lgica do processo de
inovao.
Apresentar duas configuraes bsicas de Call Center de acordo com
sua contribuio no processo inovativo.
Objeto de Anlise
Empresas de servios inovadoras do tipo B2C onde o Call Center seja o

principal canal de interao empresa/usurio.
Referencial Terico sobre

Inovao e Teoria
Organizacional
Estudos amplos para a compreenso da Inovao, tais como Schumpeter

(1982), Pavitt (1984), Rothwell (1992), Cooper (1993) Albertathy e Clark
(1985), Jensen et al (2005), Hansen e Birkinshaw (2007), Chesbrough
(2006) e outros especficos para Inovao em Servios tais como Sundbo
e Gallouj (1998), Marklund (2000), Bernardes e Bessa (2007), Kubota
(2006), Barras (1986), Bilderbeek et al (1998).
Para Teoria Organizacional: Bowen e Lawler (1992), Zarifian (2001),
Salerno (1999), Takahashi e Takahashi (2006), Mintzberg (2003), Silva
(1995).
Referencial Terico sobre

Servios
Estudo para caracterizao dos diversos tipos de servios e de suas

propriedades, como Johnston e Clark (2002), Gronroos (2001),
Parasuraman et al (1985), Correa e Correa (2004), Zarifian (2001 e
2005), Sung-Eui (2005), Silvestro et al (1992), Miles (2007) alm de
outros citados no respectivo captulo.
Referencial Terico sobre Call

Center
Estudos para compreenso das caractersticas de um Call Center , tais

como Dean (2004), Azevedo e Caldas (2002), Werdigier e Niebuhr (2008),
Madruga (2009), Mancini (2001), Oliveira et al (2005), Malhotra e
Mukherge (2004), Kellen (2002), Batt e Moynihan (2002).
Tipologia dos Dados
Tipicamente Qualitativos
Coleta dos Dados
Visita s empresas e uso de entrevistas direcionadas e em sequncia

intencional com roteiros estruturados (Apncices B, C e D), gravao
(quando possvel), anlise documental (sites, relatrios e atas).
Avaliao dos Dados
Interpretao de dados qualitativos, lgica indutiva, reflexes para

agrupamento dos dados segundo as configuraes bsicas propostas
para Call Centers , constante das seguintes caractersticas: nvel de
participao do Call Center no Processo de Inovao, tipologia dos
indicadores de desempenho empregados pelo Call Center , nvel de
integrao vertical, nvel de qualificao e remunerao dos operadores e
nvel de autonomia e utilizao de scripts pelos operadores.
Qualidade e Viabilidade da
Pesquisa
Busca constante de imparcialidade do pesquisador, apresentao e

validao dos resultados parciais para as empresas participantes.
Quadro 24: Delineamento Metodolgico da Pesquisa

161
4 Os Casos Estudados
4.1 A Empresa Beta
A empresa Beta uma prestadora de servios de telecomunicaes

mveis, transmisso de dados, internet e rdio. A empresa a nica no Brasil
que utiliza uma tecnologia denominada iDEN (Integrated Dispatch Enhanced
Network), desenvolvida por uma empresa parceira, e que possibilita, entre
outras coisas, que o usurio tenha comunicao direta e gratuita com outros
aparelhos celulares de usurios da mesma empresa via ondas de rdio.
A empresa conta com aproximadamente quatro mil funcionrios que

trabalham para atender a uma base de cerca de dois milhes de clientes.
Dentre as operadoras de celular a que vem apresentando as maiores taxas
de crescimento nos ltimos cinco anos, em torno de 40% ao ano. Opera no
Brasil desde 1997. No ano de 2008, o faturamento da empresa no pas foi de
aproximadamente um bilho de reais. A empresa opera com uma estrutura de
atendimento prpria, onde cerca de seiscentos operadores de atendimento so
funcionrios contratados em regime CLT e gozam dos mesmos benefcios
oferecidos aos demais empregados da empresa.
Dentre as inovaes da empresa Beta, talvez a mais relevante seja

justamente o servio de rdio acoplado ao telefone. O principal benefcio ao
consumidor possibilitar a conversao entre aparelhos telefnicos da
empresa sem tarifaes associadas ao tempo de durao da chamada. Nas
palavras de um dos entrevistados:
De fato, o usurio da empresa pode se comunicar livremente com
outro cliente, com uma velocidade superior ao tempo de uma
chamada telefnica normal, sendo que ele no paga o valor da
chamada telefnica. uma vantagem indiscutvel para o consumidor
e, na minha opinio, um dos grandes responsveis pelo nosso
crescimento nos ltimos anos.
162
A origem dessa inovao est associada a uma parceria com uma

importante fabricante de aparelhos telefnicos. Na realidade, h um acordo de
exclusividade entre a empresa estudada e o fornecedor que desenvolveu o
sistema via rdio que utiliza a tecnologia iDEN.
importante apontar que na ocasio em que a empresa comeou a

operar no Brasil (1997), ela j adotou essa tecnologia, que j era amplamente
empregada no mercado norte-americano. Por essa razo, torna-se difcil
rastrear essa inovao e aplicar a metodologia proposta no trabalho com a
sequncia intencional de entrevistas.
Outra inovao apontada pelo primeiro entrevistado (o executivo

responsvel pelo Call Center) foi a implantao de Unidades de Resposta
Automticas de Atendimento (URA). Como a empresa saltou de uma base de
um milho de clientes em 2007 para uma base de dois milhes em 2009,
alguns usurios passaram a reclamar do tempo excessivo para serem
atendidos nas chamadas telefnicas. A sada encontrada pela empresa foi
direcionar alguns atendimentos que eram realizados atravs de um operador
para serem respondidos por uma mquina, reduzindo a dependncia da
disponibilidade de um operador.
A adoo de URAs causou, num primeiro momento, estranheza ao

pesquisador. Ela no seria um retrocesso ao atendimento ? Ser que os
clientes preferem ser atendidos por uma mquina a uma interao humana ? A
resposta
para
essas
questes,
conforme
apontado
pelos
executivos
entrevistados, reside no trade-off entre tempo de espera para ser atendido

versus formas de atendimento.
Segundo a empresa h uma srie de informaes que podem ser

agrupadas e que no necessitam de interao humana. Nesse grupo se
destacam informaes acerca de faturas ou locais das lojas e quiosques da
empresa. Nas palavras do entrevistado:
163
Dentre as dificuldades apontadas, foi levantado a necessidade de

informaes mais geis, sem que o cliente precise falar com o
atendimento humano. A inovao foi a automao que permite um
atendimento mais rpido, pois o cliente no precisa entrar numa fila
de atendimento para obter, por exemplo, uma fatura. Ele pode obter
esse tipo de informao diretamente pelo correio eletrnico. Se s
vezes chato ser atendido por uma mquina, o tempo que o cliente
demora para obter a informao compensa. Fizemos uma pesquisa
onde esse fato foi diagnosticado. (SIC)
A origem da inovao da adoo das URAs est relacionada aos times

de trabalhos denominados na empresa de QATs (Quality Actions Teams).
Trata-se de equipes que so formadas por profissionais de diferentes reas
como marketing, tecnologia e atendimento, e tm finalidades especficas para
determinados projetos. Esses times so gerenciados pela rea da qualidade, e
so patrocinados pela prpria presidncia da empresa.
As QATs so formadas da seguinte maneira: a empresa possui um

sistema interno de sugestes, onde qualquer funcionrio (no s do Call
Center) pode fazer uma crtica ou sugesto sobre um determinado produto ou
servio. Todas as sugestes so enviadas por um sistema eletrnico e so
filtradas pela rea de Qualidade e ento encaminhadas para as vicepresidncias correspondentes. Caso as vice-presidncias julguem necessrio,
formam-se as equipes multifuncionais para soluo de uma determinada
questo.
A QAT para implementao da URA foi formada devido ao aumento

abrupto do tempo mdio para atendimento ao cliente. De um lado havia o
crescimento da base de clientes, de outro, o nmero de operadores no
cresceu na mesma proporo. A quantidade de reclamaes relacionadas
demora de atendimento aumentou significativamente. A partir desse fato, a
Vice-Presidncia de Customer Operations tomou a iniciativa de formao da
QAT, com a finalidade de reduzir o tempo mdio para atendimento, sem
aumentar o nmero de operadores. A soluo encontrada foi padronizar as
principais dvidas dos clientes numa rotina de atendimento automtico, como,
por exemplo, para informao do valor da fatura ou dos locais de assistncia
tcnica.
164
O executivo da rea de marketing entrevistado relatou que as QATs so

uma realidade relativamente recente na empresa e foi uma das aes
introduzidas e patrocinadas pelo prprio presidente da empresa. Colocado nas
palavras do entrevistado:
Hoje trabalhamos com as QATs por iniciativa do nosso presidente.
Ele apoia totalmente a integrao entre as reas como forma de
trabalharmos aqui. Mas uma viso pessoal dele, acho que um
estilo de gesto. No sei se, caso ele saia, continuamos assim.
(SIC)
Cada QAT possui sempre um gestor responsvel e tem um cronograma

que reportado para a rea de Qualidade. Os entrevistados salientaram que
as QATs acabam desempenhando um papel importante para a inovao. Nas
palavras de um dos entrevistados:
Hoje temos QATs sobre diversos projetos, como servios de dados,
URAs ou trocas de aparelhos em garantia. Algumas inovaes
acabam saindo desses times multifuncionais, como foi o caso da
automao do atendimento para informaes sobre o valor da fatura
ou a data de vencimento.
Outra inovao estudada na empresa nasceu a partir de uma

caracterstica muito particular: ela desenvolve servios customizados de dados
para necessidades especficas de clientes corporativos. Um exemplo dessa
aplicao foi o desenvolvimento de um localizador de frotas de veculos
acoplado ao celular, que a empresa disponibilizou para uma companhia do
ramo de seguros.
O localizador via celular nasceu de uma proposta de uma rea da

empresa denominada Produtos e Servios, cujo objetivo trabalhar junto aos
clientes, verificando quais so suas necessidades para propor solues. Esse
tipo de soluo denomina-se internamente de soluo vertical, isto , uma
soluo especialmente desenvolvida, diferenciada e customizada para um tipo
ou um grupo de clientes. As solues denominadas horizontais so aquelas
solues de dados de que a empresa dispe e j esto prontas, ou seja,
produtos de prateleira destinados toda a base de clientes.
165
A empresa Beta adota um organograma com uma departamentalizao

funcional. O Call Center da empresa uma rea pertencente vice-presidncia
denominada Customer Operations. Essa vice-presidncia responde por trs
diretorias: Lojas, Ativao de Equipamentos e Customer Care. Nessa ltima
diretoria que esto alocados todos os operadores de Call Center, subdividos
nas seguintes gerncias: Atendimento, Cobrana e Fidelizao (todas essas
com interface direta com o usurio final), Qualidade e Monitoramento, Suporte
e Projeto e Back-Office (essas trs sem ter, necessariamente, contato direto
com o usurio final).
Cada supervisor responsvel por, no mximo, vinte operadores. A

seguir est um esboo do organograma da empresa desenhado pelo
pesquisador baseado nas informaes coletadas com os entrevistados.
Presidncia
RH
Marketing
Lojas
Customer
Operations
Tecnologia
Customer
Care
Atendimento
Cobrana
Fidelizao
VicePresidncia
Finanas
Ativao de
Equipamentos
Qualidade e
Monitoramento
Suporte e
Projeto
Diretoria
Back-Office
Gerncia
Figura 16: Organograma Simplificado da Empresa Beta

importante apontar que a rea responsvel pelas solues verticais ou

horizontais a de vice-presidncia de Marketing.
Na Diretoria de Customer Care trabalham um total de 870 funcionrios,

dos quais cerca de 70% possui interface direta com o consumidor final em
operaes de atendimento via Call Center, realizando chamadas ativas ou
166
receptivas. Todos so funcionrios prprios da empresa Beta e nenhum

operador de atendimento terceirizado.
Os profissionais do Call Center da empresa (incluindo os operadores)

costumam tomar parte da maioria dos QATs que formam-se na empresa.
Segundo os executivos entrevistados h quase sempre uma pessoa do
atendimento nos times multifuncionais. Alm disso, eles participam ativamente
do desenvolvimento das solues horizontais, sobretudo na parte de testes do
produto.
Entretanto, o Call Center da empresa no desempenha um papel

significativo no desenvolvimento nas chamadas solues verticais. Neste caso
restringe-se ao processo de ps-venda e atendimento de suporte para essa
soluo. Nas palavras do executivo de Call Center entrevistado, contudo, a
participao poderia ser diferente nesses casos:
Depois que vendemos essa soluo para o cliente, ficamos com a
responsabilidade de acompanhar e resolver todo tipo de problemas
que esse cliente venha a ter com a soluo que ele j comprou. Isso
passa a ser responsabilidade do Call Center.
Eu acredito que devamos ter maior participao na parte de testes
nas solues verticais. Quando desenvolvemos o produto, o Call
Center a rea da empresa que tem o feedback diretamente do
cliente, sabemos como o produto esta funcionando, o que poderia
ser melhorado. Acredito que essa experincia poderia ser utilizada
para uma outra realidade de desenvolvimento, e que hoje no
feito. (SIC)
Sobre os motivos do no envolvimento do Call Center nas solues

verticais, constatou-se:
Eu acho que devido viso da rea de negcios de
desenvolvimento. Na minha opinio, poderamos aproveitar o knowhow e o feedback do Call Center para agilizarmos o
desenvolvimento. Isso ocorre nas solues horizontais. Por exemplo,
nessas solues, participamos mais dos testes durante o perodo de
desenvolvimento. Nossos especialistas conseguem pegar alguns
detalhes que a rea de marketing no havia pensado no
desenvolvimento. Mas isso no ocorre nas solues verticais.
Poderamos mudar isso. (SIC)
167
Quando questionado se o Call Center j havia sido o responsvel pela

construo interativa de algum servio inovador, a resposta foi positiva.
Todavia constatou-se que a soluo no foi propriamente interativa, pois no
ocorreu simultanealmente prestao do servio de atendimento. Aps o
lanamento de um novo produto pela rea de Marketing (promoo de 500
minutos por uma valor financeiro atrativo), um grupo de clientes demandou via
Call Center um produto ligeiramente diferente em relao quantidade de
minutos. Essa informao foi passada para a rea de Marketing que readequou
o produto. Mas, entre a solicitao dos clientes e a alterao dos planos, se
passaram alguns dias. Nas palavras do entrevistado:
Lembro-me de um exemplo onde a rea de Marketing desenvolveu
e lanou um novo plano de 500 minutos. Passados alguns dias, eles
vieram e perguntaram: Vocs sentiram a necessidade de um plano
diferente, por que ? A o Call Center deu todo o feedback para eles,
e em cima desse feedback eles propuseram alternativas para os
clientes. J houve casos, por exemplo, que eles lanaram um plano
de durao maior, graas s sugestes do pessoal do Call Center.
Foi uma adequao de uma proposta inicial do pessoal de Marketing
feito pelo Call Center. (SIC)
4.1.5 Rotina de trabalho caso o Call Center capte uma informao

importante para a inovao
A empresa Beta utiliza um canal especfico para repassar as

informaes para as demais reas participantes do processo inovativo, caso
algum operador julgue necessrio. Na realidade, trata-se de um canal de
comunicao para todos os funcionrios, e no s para o Call Center. Qualquer
funcionrio pode entrar no sistema e enviar eletronicamente uma sugesto ou
crtica em relao ao produto ou ao servio prestado. As informaes so
enviadas inicialmente para a rea de qualidade, e esta realiza um trabalho de
filtragem e encaminhamento para as vice-presidncias correspondentes.
Dessa forma, qualquer tipo de informao que o operador tenha captado

do cliente e que ele julgue necessrio repassar pode ser encaminhada pelo
168
sistema eletrnico. O operador tem total autonomia para isso. Contudo, o

operador que encaminha uma sugesto no recebe nenhum tipo de incentivo
financeiro para faz-lo, mesmo que ela acabe se transformando numa melhoria
de processo, ou ainda numa lucrativa inovao para a empresa.
Mesmo com essa limitao em termos de falta de incentivos financeiros

para participao do operador enviando sugestes, o gerente de Call Center
frisou que se trata de um sistema bem utilizado pela empresa, sobretudo pelos
operadores. Como exemplo de utilizao e efetividade do sistema, ele citou a
criao de uma QAT que acabou sendo o grande responsvel pela inovao de
melhoria de atendimento via URA, conforme j explicado anteriormente.
A rea responsvel formalmente pela inovao na empresa Beta a

rea de Marketing. Atravs do caso estudado percebeu-se que o Call Center
no o ator principal na gerao da inovao. Todavia, ele possui uma
atuao contundente para o aprimoramento e para o lanamento de novos
produtos. Nas palavras do entrevistado:
Quem desenvolve o produto a rea de Marketing. Mas eles so
obrigados a vir ao Call Center, mais especificamente para a rea de
back-office e Projetos. Essa ltima rea acompanha todo o
desenvolvimento no sentido de saber quais os impactos daquilo que
est sendo desenvolvido para a operao. Aps isso, so
desenvolvidos os manuais e damos o treinamento para os
profissionais realizarem os atendimentos. Se no somos os atores
principais, temos nosso papel no desenvolvimento. (SIC)
Segundo o gerente de Call Center entrevistado, os principais indicadores

utilizados pela empresa so: o tempo mdio de atendimento da chamada,
tempo mdio de espera, a taxa de abandono, o First Call Resolution (a
proporo de chamadas que so resolvidas no primeiro contato) e o Based
Called In (o percentual da base de clientes que entra em contato com o Call
Center da empresa).
169
Alm dos indicadores acima expostos, a empresa adota indicadores de

satisfao
externos,
usurios
misteriosos
(pessoas
especialmente
contratadas para testar os diversos aspectos do Call Center).
Um dos aspectos que chamou a ateno do pesquisador foi a nfase

que o entrevistado colocou no ndice de resoluo de problemas nas primeiras
chamadas. Nas palavras do entrevistado:
Nossa meta de resoluo de problemas na primeira chamada
altssima, cerca de 95%. Ela bem diferente das praticadas por
terceiros. Imagine receber mais de setecentas mil ligaes por ms e
responder a mais de seiscentas na primeira chamada. Nosso Call
Center tem que estar bem preparado. Alm disso nossos indicadores
so diretamente reportados para a rea de RH e para a operao de
nossa matriz nos Estados Unidos.
A empresa Beta utiliza atualmente um Call Center prprio. Toda a

equipe de operadores so funcionrios da empresa. Por outro lado, um Call
Center prprio no foi sempre uma realidade. H cerca de cinco anos, a
exemplo das outras operadoras de telefonia, ela utilizava os servios de
empresas terceiras para seu Call Center. A deciso de integrao vertical do
Call Center partiu, segundo os entrevistados, da necessidade de um
atendimento com maior qualidade. Conforme apontado pelos entrevistados:
H 5 anos atrs ramos terceirizados pela (...) que hoje a
empresa de Call Center (...). Fizemos um trabalho inverso em
relao ao mercado porque o nosso foco qualidade, o nosso
diferencial qualidade de servio. No conseguamos isso com as
terceiras.(SIC)
Quando trabalhvamos com terceiros, perdamos muita qualidade.
Para voc ter uma ideia, o nosso operador quando entra, seu
treinamento leva no mnimo trinta dias para estar apto a lidar com
nosso produto. Alm disso, ele muito voltil a mudanas. Quando
trabalhamos com terceiros, horas de treinamento so horas
improdutivas, e ele no pode cobrar por isso. difcil conciliar
treinamento e produtividade.(SIC)
Nosso foco a qualidade, at pelo tamanho de nossa operao.
Hoje temos dois milhes de clientes. Jamais conseguiramos brigar
com concorrentes maiores em termos de custo do aparelho ou valor
do plano. Ento nos diferenciamos pela qualidade da prestao do
servio. Investimos pesadamente nisso. Uma das coisas que
170
percebemos h cinco anos atrs que internalizando o Call Center,

apesar do custo inicial ser maior, conseguiramos ganhar na questo
de satisfao do cliente, tanto interno como externo. (SIC)
Os operadores de Call Center da empresa Beta tm uma remunerao

diferenciada em relao aos concorrentes. Sua mdia salarial cerca de 50%
maior que a mdia praticada por empresas terceirizadas. Nas palavras de um
entrevistado:
H profissionais de Call Center que ganham no mercado em torno
1
de quatrocentos a quinhentos , e no tm benefcios. Na primeira
oportunidade ele sai da empresa. Hoje ns pagamos um salrio
maior, alm de darmos todos os benefcios que qualquer funcionrio
da empresa possua. Sem dvida, nossa remunerao maior que
as empresas terceirizadas pagam para seus operadores. Muitos
operadores de outras companhias almejam entrar em nossa
empresa. Nas entrevistas para admisso, eles sempre falam que
querem trabalhar numa empresa slida. Acho que temos essa
imagem no mercado. (SIC)
O nvel de qualificao mnimo exigido pela empresa o tcnico (ensino

mdio completo). Mas a grande maioria dos operadores, segundo os
entrevistados, est cursando o nvel superior ou j formado. H inclusive
algumas clulas de atendimento especficas onde todos devem ser fluentes no
idioma Ingls e possuir formao universitria em tecnologia, como no caso de
atendimento dos aparelhos blackberry.
Outro aspecto importante levantado na pesquisa foi a possibilidade de

plano de carreira para um operador. Como eles so funcionrios da empresa,
quaisquer oportunidades de vagas internas em outras reas podem ser
disputadas por eles. Nas palavras de uma operadora entrevistada:
Hoje, eu fao o atendimento universal. Mas se abre uma vaga na
rea de Marketing ou na Engenharia, por exemplo, e eu me julgar
competente o suficiente para disputar essa vaga, posso me
candidatar sem problemas. Conheo vrios supervisores, ou mesmo
gerentes aqui, que comearam como operadores. Alis, as ltimas
trs vagas de analista de marketing foram preenchidas com
contrataes internas do pessoal de atendimento.
1
Na poca da realizao desta entrevista o valor do salrio mnimo vigente no pas era de R$ 350,00 (trezentos e
cinquenta reais).
171
Todas as vagas so ofertadas para ns atravs de pop-ups em

nossas telas, e ms a ms as novas contrataes so expostas em
nosso mural.
Pelo discurso, tanto do supervisor como tambm dos operadores

entrevistados, ficou ntido para o pesquisador que a empresa confere relativa
autonomia para os operadores realizarem seus atendimentos, no tornando as
suas falas rgidas atravs da simples leitura de scripts nas telas. Ademais,
como j explicado anteriormente, os operadores esto aptos a enviar quaisquer
crticas ou sugestes sobre os produtos da empresa como qualquer
funcionrio. Nas palavras de um supervisor:
Aqui na empresa no somos meros seguidores de scripts. Voc
pode ligar para c que no falar com um rob. Temos scripts sim,
mas so para processos, no so para falar com nossos clientes. H
uma interao bem diferenciada em relao aos nossos
concorrentes.
Hoje trabalhamos com pautas. No atendimento universal, por
exemplo, tempos que dizer o nome da empresa, o nome do
operador. A partir da comea a interao, sem haver leitura de
scripts. Sou monitorada pela cordialidade, entonao, mas no por
seguir 100% os scripts, como j vi empresas fazendo.
Os poucos scripts que so utilizados pela empresa so desenvolvidos

pela rea de Back-Office dentro da Vice-Presidncia de Customer Operations.
Mesmo assim, os operadores acabam influenciando na construo desses
scripts, colocando sugestes ou crticas para alter-lo. Conforme colocado por
um operador:
Eu mesmo j solicitei uma alterao nos scripts e fui atendido
rapidamente. Percebi que havia problema numa determinada frase
por questes gramaticais, enviei uma sugesto e dois dias depois j
estava implantada. Foi bem rpido.
Nossos dilogos no so meras leituras de telas. Eu mesmo j
trabalhei numa empresa em que ficava lendo o que aparecia na tela.
Era um horror. Aqui bem diferente. Ns sabemos o que estamos
fazendo. Mas claro que no vou tratar o cliente com e a, beleza` .
Todo tratamento profissional, mas sem sermos um rob. (SIC)
172
A empresa Beta no possui uma estrutura formal para a inovao como

um
departamento
estruturado
exclusivamente
para
pesquisa
desenvolvimento. A vice-presidncia de Marketing responsvel por temas

relacionados inovao. Dentro dessa vice-presidncia h uma gerncia de
novos produtos que acaba sendo a responsvel pelo desenvolvimento e
gerenciamento das inovaes.
Conforme apontado por essa gerncia em
entrevista:
A forma que a empresa trabalha para inovar como uma empresa
pequena, embora ns j deixamos de ser pequena h algum tempo.
Usamos muito o conceito de dentro para fora: o que eu quero dizer
com isso, que a inovao no uma coisa isolada de Marketing.
Trabalhamos, por exemplo, com o time de atendimento. Fazemos
constantemente cafs da manh com funcionrios e com nossa
diretoria. Dali, tiramos solues ou mesmo inovaes. Como no
temos pessoas dedicadas exclusivamente ao desenvolvimento,
procuramos envolver todas as reas. As QATs tambm so outro
exemplo disso. (SIC)
No temos uma estrutura formal, onde os funcionrios pensem
exclusivamente em novos produtos ou servios. O que existe uma
rea chamada Novos Produtos e Servios, que por sinal a minha.
Uma de nossas misses ver se os produtos ou servios so
rentveis e atendem demanda de nossos clientes. Para
exemplificar, nos novos produtos e servios, trabalhamos com
pesquisas externas sobre as principais demandas dos clientes, o que
eles esperam no geral dos aparelhos celulares. Por exemplo, se eles
prezam mais sobre o design do produto ou a robustez. Essas
informaes alimentam, no s nossa empresa, como tambm
nossa parceira que desenvolve os aparelhos. (SIC)
4.1.11 Detalhamento do Processo de Inovao para a Inovao Rastreada:

O Localizador de Frotas para Empresa de Seguros
A ideia do localizador de frotas nasceu de uma necessidade de algumas

empresas que foi identificada pela rea de Produtos e Servios atravs dos
Executivos de Dados (profissionais da empresa Beta que ficam alocados em
alguns clientes corporativos). Conforme apontado pelos entrevistados:
173
Em 2001 tnhamos parceiros que embarcavam nosso celular em

caixas pretas que vo nos nibus ou caminhes. Ns comeamos a
perceber que havia uma demanda grande por esse servio para
clientes menores, sobretudo por seguradoras, que no precisariam
de sistemas integrados complexos como as grandes empresas
dispunham. Optamos por desenvolver um localizador dentro de casa
para essa finalidade. Foi um trabalho conjunto de tecnologia,
engenharia, atendimento e vendas, onde definimos inicialmente os
requerimentos desses clientes. Uma vez definidos os requerimentos,
as reas tcnicas passaram a desenvolver o produto. Na soluo
final propusemos um sistema que o aparelho fornece a localizao
exata do usurio a cada cinco minutos, e utiliza tanto a tecnologia
por GPS quanto por triangulao de antenas. Nesse caso especfico
optamos por uma soluo desenvolvida internamente na empresa.
Mas isso no uma regra padro, preciso avaliar caso a caso.
(SIC)
Alm dessa fonte de ideias que na realidade foi o prprio cliente, a

empresa tambm utiliza como fonte benchmarking com concorrentes e
fornecedores e parcerias com empresas especializadas em determinados
nichos de mercado. O entrevistado frisou que as empresas parceiras
especializadas (como empresas de msica ou entretenimento) acabam
propondo algumas inovaes que so incorporadas ao servio de telefonia
mvel. Como exemplo apontado pelo entrevistado:
Um dos exemplos de inovao introduzidos pelos parceiros foi a
votao do programa Big Brother via SMS. Ns tnhamos a
plataforma, mas quem desenvolveu o servio foi a parceira. Nossa
rea mantm contanto intenso com esse tipo de empresa, pois dali
conseguimos tirar muita coisa para a inovao.
4.1.11.2 Posio Relativa do Call Center em Relao s Outras Fontes
No h um processo dedicado exclusivamente a utilizar as ideias

especficas do Call Center para a inovao. O que ocorre a participao
frequente dos operadores nas QATs. Alm disso, so promovidos cafs da
manh pela rea de Marketing com os operadores. Percebeu-se que, frente s
outras fontes de inovao empregadas pela empresa, sobretudo as empresas
parceiras ou mesmo os clientes corporativos, no desenvolvimento das
chamadas solues verticais, os operadores de Call Center acabam
desempenhando um papel secundrio como fonte de inovao para a empresa
Beta.
174
No caso do localizador, o produto associado j estava praticamente

definido. Havia uma ponta no processo de desenvolvimento representada pelo
cliente que desejava o localizador, e outra representada pela empresa que j
tinha sinalizado com a viabilidade tcnica. O que foi realizado foi apenas
atender uma necessidade latente de um grupo de clientes comum atravs de
um produto inovador: um aparelho celular com o servio acoplado de
localizador de frotas para seguradoras. A seguir o processo de converso
detalhado em etapas.
Segundo o gerente entrevistado, o processo usual de seleo de ideias

comea na anlise da viabilidade tcnica pela equipe de desenvolvimento. No
caso do localizador essa etapa no foi necessria, pois j havia um sistema
parecido com o proposto em funcionamento na Argentina. O que foi realizado
foi uma visita de tcnicos da empresa ao local para conferncia dos detalhes
operacionais e adaptao para o funcionamento do sistema no Brasil.
O executivo entrevistado salientou que o aspecto mais importante para a

seleo das ideias reunir informaes sobre o potencial de mercado e o custo
associado inovao. Uma vez reunidas essas informaes, a Gerncia de
Novos Produtos e Servios elabora uma apresentao para a Vice-presidncia
de Marketing.
Caso haja a aprovao pela vice-presidncia de Marketing, realizada

outra apresentao para a rea de Finanas e de Customer Operations. Na
Vice-Presidncia de Finanas so detalhados os aspectos relativos ao custo do
novo produto ou servio. Na Vice-Presidncia de Customer Operations, os
dados de potencial de mercado so apresentados e validados junto equipe, e
so levantadas todas as aes da operao de atendimento necessrias para
o lanamento do produto ou servio.
175
Caso ocorra a aprovao, a rea de Marketing elabora um cronograma

de desenvolvimento com todas as reas envolvidas, responsveis e datas. A
Gerncia de Novos Produtos e Servios responsvel pela gesto do
cronograma e pelo lanamento da inovao no mercado.
Normalmente, aps execuo das aes necessrias contidas no

cronograma gerido pela rea de Novos Produtos e Servios, promove-se um
teste piloto com a finalidade de identificar possveis falhas na operao para
que elas no sejam multiplicadas quando disponibilizadas para toda base de
clientes. A Figura 17 apresenta um fluxo simplificado do processo de inovao
da empresa Beta.
A Vice-Presidncia de Marketing dispe de um oramento anual para

investir em novos produtos e servios. Esse oramento previsto no final do
ano contbil do perodo anterior. Caso a empresa ultrapasse esse oramento
inicial, cabe ao Marketing obter a aprovao da rea de Finanas para angariar
os recursos necessrios para a inovao. No caso do localizador, todo o
investimento necessrio foi financiando por esses recursos previstos no
oramento da rea (chamado internamente na empresa de budget).
176
Figura 17: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Beta

Uma vez selecionada a ideia e obtida a forma de financi-la, a rea de

Produtos e Servios procura envolver todos as reas necessrias para levar a
cabo a inovao. No caso do localizador, quando o cronograma de
desenvolvimento foi aprovado e validado com as reas (5 etapa do esquema
de seleo de ideias), todos j foram informados sobre suas respectivas
funes, responsabilidades e prazos.
Para o localizador de frotas no houve a difuso externa, uma vez que

se tratou de um produto desenvolvido sob demanda para um grupo de clientes.
177
No caso do localizador, os entrevistados salientaram que h dois fatores

que propiciam dificuldade para os concorrentes imitarem a inovao: a
dificuldade tcnica e a questo de foco em clientes corporativos. Nas palavras
do gerente de marketing:
A rastreabilidade um produto que parece simples, mas no to
simples assim. S para voc ter uma ideia, ela envolve um sistema
que possa trabalhar com mais de vinte plataformas. um produto
muito complexo tecnologicamente. Alm desse aspecto, h a
questo de foco. Cada aparelho rastreado d uma receita de 25
reais para a empresa. Imagine uma empresa onde a maioria dos
clientes composto por usurios de aparelhos pr-pagos. Esse
servio invivel para o segmento de massa. Ns conseguimos
oferecer esse servio, pois nosso pblico alvo reconhece, e
principalmente, paga por esse servio. uma questo de foco do
negcio. (SIC)
4.2 A Empresa Gama
A empresa Gama um dos dez maiores conglomerados de

telecomunicaes do mundo. No Brasil, sua operao possui dimenses
representativas, sendo um dos maiores conglomerados empresariais privados
em atuao no pas, com 20,5 bilhes de reais de receita lquida em 2008,
representando 13,7% do faturamento em todo mundo. A empresa a segunda
maior empregadora do pas, com cerca de 77 mil contratados diretos.
Para simplificar o estudo de caso, optou-se por analisar a unidade do

grupo que presta servios de telefonia fixa e acesso internet dentro do estado
de So Paulo. A origem da empresa Gama est vinculada ao processo de
privatizao do setor de telecomunicaes ocorrido em 1999. Ela possui cerca
de 48 milhes de clientes se somados todos os usurios de telefonia fixa e de
banda larga do estado. O faturamento em 2008 dessa unidade foi em torno de
8,2 bilhes de reais.
Um aspecto interessante nas informaes disponibilizadas pela empresa

para o pblico em geral em seu site na internet a posio relativa do tema
Inovao: o primeiro valor que a empresa expe aos internautas, aparecendo
178
frente de outros fatores como competitividade, clareza, comprometimento e

confiabilidade (que so os outros valores apontados pela empresa). Em relao
ao tema Inovao, a empresa divulga:
Transformamos tecnologia em algo fcil de entender e usar. A
inovao uma fonte constante de inspirao para tudo o que
fazemos, tanto em nossos servios como em nossos sistemas de
gesto, e permite que nos antecipemos ao mercado e s
expectativas de nossos clientes.
A empresa Gama tem uma particularidade em relao terceirizao do

Call Center. Toda operao de atendimento realizada por um fornecedor que
tambm faz parte do conglomerado de empresas do grupo. So empresas
distintas, com razes sociais separadas, executivos prprios, mas que esto
sob o mesmo aparato corporativo.
Dito isso, preciso estar atento s dimenses desse fornecedor de Call

Center mundial: ele emprega mais de 130 mil pessoas, possuindo mais de
sessenta mil pontos de atendimento e tendo um faturamento anual de mais de
trs bilhes de reais. Para a empresa de telefonia fixa e acesso internet que
est sendo analisada, o fornecedor disponibiliza cerca de cinco mil operadores
que ficam alocados em vrios pontos de atendimento, inclusive fora do estado
de So Paulo.
A primeira inovao na prestao de servio citada pela gerente de Call

Center entrevistada foi o sistema de reconhecimento de voz humana.
Inicialmente ele foi implementado para prestar informaes sobre nmeros de
telefone ou endereos, sendo que toda a interface empresa/usurio
realizada, em princpio, sem interveno humana. O principal benefcio dessa
inovao para o consumidor final, segundo a entrevistada, o tempo em que
ele consegue obter a informao desejada. Nas palavras da entrevistada:
Nossa empresa foi pioneira na implantao dessa soluo. Aqui no
Brasil a empresa foi a primeira a implement-la no ano de 2000. De
l para c, evolumos muito no processo de reconhecimento de voz.
179
Antes o cliente entrava e tinha duas opes: cair no atendimento

humano ou cair numa URA esttica. Hoje ele j fala o que deseja e
automaticamente encaminhamos seu pedido. O que nasceu para um
servio apenas de informaes de endereo ou telefone evoluiu
muito. Nesse ano de 2009, o cliente j pode obter informaes sobre
servios de internet banda larga ou mesmo televiso por assinatura
pelo reconhecimento de voz.
Assim como na empresa anterior analisada, o pesquisador indagou se o

atendimento com reconhecimento de voz era realmente um benefcio para o
consumidor. A reposta da executiva foi reveladora: aliada suposta agilidade
conferida pelo sistema, h tambm a questo do custo da operao. Nas
palavras da gerente entrevistada:
O sistema deve propor respostas mais geis. Mas no Brasil temos
muita resistncia, principalmente em RTB (rede de telefonia bsica).
H clientes que no se sentem confortveis em falar com uma
mquina. Mas preciso levar em considerao tambm que o
atendimento com um sistema de resposta automtica custa, em
mdia, de 10% a 15% de um atendimento humano.
Foram duas as origens da inovao do sistema de reconhecimento de

voz implementado pela empresa. A primeira foi a necessidade de adotar o
reconhecimento para acompanhar a operao da prpria empresa em outros
pases onde ela atuava. A iniciativa partiu, ento, da prpria Vice-Presidncia
de Atendimento que buscava equiparar os custos de atendimento aos demais
pases. A empresa Gama realizou uma pesquisa no mercado nacional para
investigar quais eram as potenciais empresas que poderiam prestar esse
servio e acabou optando por um fornecedor nico. Desde ento, todo o
desenvolvimento tem sido realizado por esse fornecedor que passou a ser um
parceiro importante para a empresa.
A segunda razo para a implantao do sistema de reconhecimento de

voz foi a necessidade da empresa de reduzir o nmero de chamadas dos
clientes com problema operacional de looping da URA. Esse problema ocorre
quando algum cliente entra em contato e permanece na unidade de resposta
automtica indefinidamente sem obter a informao que necessita.
Para
exemplificar essa segunda parte conveniente recorrer ao discurso da

entrevistada:
180
Tnhamos clientes que ficavam numa rotina de looping na URA.

Como no resolvamos os problemas deles, eles acabavam se
desconectando e conectando novamente. Tnhamos um nmero
grande de chamadas sucessivas dos mesmos clientes. Com o
sistema de reconhecimento de voz implementado, tivemos melhores
condies para direcionar as chamadas. Conseguimos melhorar a
eficincia do direcionamento das chamadas da empresa.
Uma vez que o cliente seja direcionado pelo sistema de reconhecimento

de voz, ele pode passar a interagir com um operador. E os nmeros da
empresa Gama impressionam: somente na unidade analisada so cerca de
cinco mil operadores para 6,5 milhes de chamadas por ms. Para lidar com
tamanha massa de dados, um correto direcionamento das chamadas para as
ilhas de atendimento segmentadas essencial. Para exemplificar, quando o
sistema de reconhecimento identifica que o cliente solicita um reparo no servio
de banda larga, sua chamada enviada para a ilha de atendimento especfica.
Segundo a entrevistada:
Devido ao nosso tamanho, no podemos ter capacitao de 100%
de nossos processos em 100% de nossos operadores. Isso
invivel. Trabalhamos com ilhas segmentadas, onde temos
operadores com diferentes nveis de capacitao e especializao.
Sobre a segmentao dos operadores a gerente de Call Center explicou:

Tudo comea com o atendimento bsico, que aquilo que padro
de URA, ou que o sistema de reconhecimento de voz no tenha
identificado, ou ainda que o cliente no tenha falado nada. Nesse
atendimento bsico, o operador tem conhecimento superficial de
todos os produtos da empresa, mas ele no especialista em nada.
Por exemplo, quando o cliente liga para reclamar do funcionamento
de banda larga, se ele no conseguir interagir com o sistema de
reconhecimento de voz, cair automaticamente no atendimento
bsico. Nele, o operador faz perguntas simples, como se a linha
telefnica est funcionado, verifica no sistema se a fatura est paga.
O operador capaz de esclarecer informaes bsicas. Caso elas
no sejam suficientes, da ento ele direciona o processo para o
cliente. Isso normalmente atravs de uma ordem interna, que vai
para uma rea especializada para fazer a tratativa. Quando o cliente
direcionado pelo reconhecimento de voz para uma ilha especfica
de reparo, o atendimento acaba sendo mais eficiente. (SIC)
A resoluo dos problemas pelo atendimento bsico medida pelo

indicador First Call Resolution. Indagada pelo pesquisador sobre qual seria o
valor desse indicador, a gerente informou que, no atendimento bsico ele era
181
baixo, na casa dos 45%, enquanto nas ilhas especficas ele ligeiramente
maior, isto , cerca de 75%.
Outra possibilidade de segmentao empregada pela empresa por tipo

de cliente. Por exemplo, um cliente que possui uma linha telefnica, banda
larga e televiso por assinatura deve ser direcionado para ilhas onde os
operadores consigam transitar com facilidade para tirar dvidas sobre esses
trs produtos. A segmentao embasada no valor da fatura mensal paga pelo
cliente. A segmentao de clientes subdividida em clientes bsicos, premium
e super-premium, conforme o valor da fatura mensal dos clientes.
A segunda inovao apontada pelos entrevistados acaba sendo

emblemtica para tipificar o nvel de atendimento que a empresa presta aos
seus consumidores: uma clula de atendimento especialmente desenvolvida
para clientes que entraram em contato com o Call Center no mnimo quatro
vezes num perodo menor do que sete dias e no tiveram seu problema
solucionado ou suas dvidas esclarecidas. Ela denominada internamente de
ilha de reiterao.
Na ilha de reiterao da empresa Gama, cerca de cem operadores

efetuam chamadas ativas em cinquenta posies de atendimento. Trabalham
junto aos clientes cujos problemas a empresa no conseguiu solucionar nas
quatro (ou mais) vezes em que ele entrou em contato com a empresa. A
origem dessa inovao est associada a uma iniciativa que a Vice-Presidncia
de Atendimento tomou junto a rea Jurdica da empresa para tentar minimizar
o nmero de reclamaes que acabaram se transformando em processos
judiciais dos consumidores. No se refere, portanto, a uma medida proativa de
melhoria de qualidade de atendimento, mas se trata de uma medida paliativa
corretiva para tentar estancar uma hemorragia de um atendimento deficiente.
Nas palavras do entrevistado:
A inovao da ilha um band-aid que a empresa colocou para
tentar minimizar os problemas internos que ela possui. Na realidade,
muito difcil inovar se temos tantos problemas internos. Acho que
ainda no conseguimos fazer o arroz com feijo bem feito, quanto
mais grandes inovaes para o cliente.
182
Ns temos muitos problemas de reclamaes no atendimento em

segunda instncia, com o Procon e com a ANATEL. Os clientes
entram em contato com nosso Call Center e no conseguem ter seus
problemas resolvidos. Eu no consigo liberar para dez mil
operadores autonomia de sistemas, de deliberaes que eu posso
estar abrindo para uma ilha menor. Ento ns criamos uma clula
especial onde os operadores podem realizar chamadas ativas para
tentar solucionar os problemas dos clientes.
Nessa clula, pegamos uma lista de clientes que j ligaram no
mnimo quatro vezes para a empresa e alimentamos uma ilha onde
os operadores possuem muito mais autonomia, como a possibilidade
de fazer a negociao/acerto de uma conta com o cliente, ou fazer
uma devoluo de uma conta equivocada. O operador tem uma
abertura que jamais disponibilizaramos para um atendimento num
primeiro nvel. Alis, nem cogitamos essa ideia. Se abrssemos para
o primeiro nvel, poderamos gerar fraudes, evaso de receitas. No
vale a pena (SIC).
Para operar na ilha de reiterados escolhemos operadores do
primeiro nvel que tinham bom desempenho, alm de um tempo
especfico para cada produto, que mais conta e reparo. So
pessoas que gastam mais tempo em anlise, seja numa questo de
reparo, de uso ou de acerto de valores de contas. (SIC)
Com a maior qualificao e autonomia necessria para o operador

trabalhar na ilha de reiterao, seria de se esperar que ele tivesse uma
remunerao
diferenciada.
Surpreendentemente
se
constatou
que
remunerao para um atendimento de primeiro nvel (tambm chamado de

bsico) e da ilha de reiterao a mesma. Nas palavras da entrevista:
Hoje o operador de reiterados ganha a mesma coisa que o operador
de atendimento bsico. Mas a ideia que ele ganhe mais. A
remunerao do operador ainda por tipo de cliente que ele atende,
ou seja, clientes premium, super-premium e bsicos. Os clientes
premium tem algum potencial de vendas cruzadas de produtos. Nos
clientes bsicos no h essa possibilidade. Para voc ter uma ideia
considere a remunerao de 100 para o bsico, 130 para o cross e
150 para o premium. A ilha de reiterados conta com operadores dos
trs tipos. A ideia e padronizar e aumentar a remunerao. Mas
uma coisa em estudo ainda. No conseguimos isso com o nosso
financeiro ainda.(SIC)
A empresa adota um organograma funcional. Ela est subdividida em

seis vice-presidncias. O Call Center integralmente terceirizado e est sob
responsabilidade da vice-presidncia de atendimento. As outras vicepresidncias so: tcnica, financeira, recursos humanos, back-office e assuntos
183
governamentais. A seguir mostrado o organograma da empresa de maneira

simplificada:
Presidncia
Tcnica
Inovao
Estratgica
Finanas
Atendimento
Call Center
Assuntos
Governamentais
Back-Office
Recursos
Humanos
Vice-Presidncia
Marketing
Figura 18: Organograma Simplificado da Empresa Gama

Fonte: elaborado pelo autor a partir de informaes do caso
Um aspecto interessante apontado pela entrevistada foi que as

inovaes tecnolgicas, como o reconhecimento de voz, so, na realidade,
responsabilidade da vice-presidncia tcnica. J as inovaes onde se criam
pacotes de produtos combinados, como banda larga oferecidos juntamente
com televiso por assinatura, so de responsabilidade da Vice-Presidncia de
Atendimento atravs de uma de suas diretorias, que a de Marketing.
Dito em outras palavras, a rea de Marketing subordinada a Vicepresidncia de Atendimento. atravs dela que so feitas todas as anlises de
mercado e formadas as promoes de empacotamento de produtos. Conforme
apontado pela entrevistada:
A rea de Marketing subordinada a vice-presidncia de
Atendimento. Essa rea faz todas as pesquisas de mercado, decide
como empacotamos os produtos, o que tem sinergia, e quais os
clientes que sero direcionados para essa oferta. Por exemplo, se
ns empacotarmos banda larga e TV, no vamos oferecer para
100% da base. Vou oferecer apenas para os clientes que eu entendo
que so prospects para esse produto. Embora nas campanhas
publicitrias no falamos isso muito claramente, quando colocamos
uma promoo nova no mercado preciso consultar se h
disponibilidade para aquela base de clientes.(SIC)
Diretoria
184
Conforme j dito anteriormente, para a operao de telefonia fixa e

banda larga, a empresa conta com cinco mil operadores para realizar seu
atendimento via Call Center. Nenhum fica alocado fisicamente no mesmo
prdio onde a empresa contratante est situada. Na realidade, eles ficam
alocados em vrias localidades, onde a empresa prestadora de servio atua,
inclusive fora do estado de So Paulo. H basicamente quatro nveis
hierrquicos na estrutura do Call Center da empresa: operador, supervisor,
coordenador e gestor de contas. Todo o contato entre a empresa Gama e a
prestadora de servios ocorre pela interface das gerncias de atendimentos
(pertencente ao quadro de funcionrios da empresa Gama) e gestor de contas
(pertencente ao quadro da empresa prestadora de servios).
Quando a diretora de atendimento entrevistada foi questionada sobre a

participao do Call Center como fonte geradora da inovao a resposta foi
negativa.
Embora uma executiva tenha acenado a possibilidade do Call Center

participar do processo de inovao como fonte, isso no ocorre pela dificuldade
que o operador enfrenta caso ele capte alguma informao importante para a
inovao. Ademais, parece haver uma diretriz estratgica segundo a qual o
Call Center no representa papel importante para auxiliar no processo inovativo
da empresa. Nas palavras de uma das entrevistadas:
O papel do Call Center para a inovao, na minha opinio, deveria
ser alimentar a empresa com informaes importantes dos clientes
para trabalharmos novos produtos e servios. Mas no fazemos bem
isso. No nossa estratgia. H muitas informaes que no so
utilizadas de uma forma positiva. No direcionamos nosso negcio
para ver exatamente o que o cliente est falando. Nosso
atendimento nunca foi preparado para essa finalidade.
4.2.4 Construo interativa de uma inovao via Call Center
No foi identificada nenhuma situao onde o Call Center atuou na

construo interativa com o consumidor gerando um servio inovador. O que
185
foi diagnosticado no estudo de caso foi que h uma preocupao intensa da

empresa em repassar todas as informaes necessrias para o Call Center
operar, mas no h essa preocupao no sentido oposto, ou seja, repassar
uma informao captada pelo operador junto ao cliente para a empresa. A
comunicao entre o Call Center e a empresa parece operar numa s via.
Uma das entrevistadas foi enftica em sua resposta sobre uma suposta
construo interativa de uma soluo via Call Center:
Na nossa empresa, s se for no susto, se o operador pegou alguma
sugesto do cliente, e passou para o supervisor, e o supervisor
passou para algum, e isso caiu no ouvido de alguma pessoa da
empresa que est naquele momento alocado no site da prestadora
de servio. No vejo muita chance disso acontecer. (SIC)
4.2.5 Rotina de trabalho caso o Call Center capte uma informao

Constatou-se que a estrutura terceirizada da empresa possui vrios

nveis hierrquicos que podem dificultar o encaminhamento de uma informao
importante para a inovao para a empresa. Para exemplificar: caso o
operador capte com o cliente alguma informao que ele julgue necessrio
passar ao supervisor da ilha, ele o far. Por contrato, cada supervisor tem 15
operadores. Esse supervisor responde para um coordenador, e esse
coordenador responde para um gestor global da empresa prestadora de
servios. Todos esses profissionais pertencem EPS (empresa prestadora de
servios).
O contato da empresa com a prestadora de servios deve ocorrer

apenas com o gestor global. Isso ocorre devido ao risco trabalhista. Conforme
apontado pela gerente entrevistada:
Nossa interface com os operadores ocorre com o gestor global, at
por questes trabalhistas. Eu no tenho interveno no operador.
Ns no podemos delegar, dar qualquer ordem direta para o
operador. Caso eu delegasse direto para o operador, caberia um
processo de co-gesto. Eu contrato essa empresa prestadora de
servio para prestar atendimento. Ns dizemos como atender, e ela
monta sua operao para nos atender.
186
Se eu no fizer assim, e um supervisor quiser abrir um processo

trabalhista contra a empresa, causa ganha para o empregado da
prestadora de servios. Temos inmeros exemplos onde os
supervisores recebiam orientaes diretas da empresa e que
perdemos na justia. No podemos caracterizar vnculos
empregatcios com o operador ou supervisor. Nossa diretriz do
jurdico muito clara nesse sentido.
importante colocar que h uma preocupao ntida da empresa Gama

em garantir que o sistema de atendimento fornea todas as informaes que o
operador necessite atravs das telas de leitura. H dentro da vice-presidncia
de atendimento uma rea especfica que responsvel por redigir todas as
orientaes para o atendimento. Essas orientaes so repassadas para a
empresa prestadora de servios atravs de seus gestores globais. Essa
dificuldade de comunicao entre o operador e a empresa pode servir de
barreira, dificultando o dilogo entre empresa/usurio. Alm disso, no h
nenhum estmulo para que o operador repasse empresa alguma informao
que o cliente manifeste ao operador, e que esse ltimo julgue importante para
alavancar o processo inovativo ou mesmo para melhorar o nvel de qualidade
do atendimento.
Os indicadores mais utilizados pela empresa so os quantitativos, como

o tempo mdio da operao e o tempo mdio de espera. O motivo da
preferncia de adoo por esse tipo de indicador a facilidade que ele propicia
para gerenciar a empresa prestadora de servios. Nas palavras da
entrevistada:
Preferimos os indicadores quantitativos pois eles fornecem mais
facilmente parmetros para cobrarmos nosso fornecedor. Colocamos
os valores em contrato, e a empresa prestadora de servios molda
sua operao baseada nesses valores. Todos os indicadores so
acordados entre nossa empresa e o prestador de servios.(SIC)
Uma vez colocado os indicadores no contrato, o responsvel pelo
atingimento desses indicadores a prestadora de servios. Com
base nisso, ela dimensiona todo nmero de atendentes. (SIC)
187
H outra categoria de indicadores que a empresa utiliza que so

regulamentados pela ANATEL. Dentro dessa classe de indicadores, talvez o
mais conhecido seja o nvel de servio de atendimento. Segundo a executiva,
um dos exemplos que a norma impe : A empresa precisa atender a 95 %
das chamadas em at dez segundos.
Nas observaes do pesquisador no caso da empresa Gama, ficou claro

que h uma preocupao intensa da empresa em cumprir as normas, talvez
impulsionada pela possvel punio em termos financeiros ocasionada por
eventuais multas. Mas no foi diagnosticada uma preocupao no sentido de
melhorar a qualidade do atendimento em si pelo cumprimento desses
indicadores. Nas palavras da entrevistada:
Temos os indicadores que so regulamentados pela ANATEL. Mas
h brechas. Por exemplo, tudo o que o cliente navega dentro da
URA, o rgo regulador no mede. Nesse caso, o atendimento via
URA j suficiente para cumprirmos a norma. Ento interessante
para a empresa colocar muitas infomaes nesse tipo de
atendimento. Nunca seremos multados por isso. Mas devemos tomar
cuidado para sempre deixarmos uma opo de atendimento humano
no menu.
A empresa Gama adota um Call Center terceirizado. Entretanto, o

fornecedor que presta servio de Call Center tambm faz parte do mesmo
conglomerado de empresas da empresa Gama. Como j citado, so empresas
distintas com razes sociais diferentes e distintas polticas de recursos
humanos.
motivo
alegado
pela
executiva
entrevistada
para
essa
terceirizao foi a privatizao da empresa, que buscou formas de reduzir o

custo de atendimento aliado necessidade de aumentar rapidamente o
nmero de pontos. Nas suas palavras:
A ideia da terceirizao do Call Center j veio junto com a
privatizao. Nosso presidente tomou essa deciso l atrs. Alm
disso, com a privatizao, os produtos e servios oferecidos
cresceram muito em variedade. Tnhamos que aumentar
rapidamente nossos pontos de atendimento e os pontos de contato
com os usurios. Mas a mdia salarial dos operadores da empresa
estatal era muito alta. A sada encontrada na poca foi a criao de
188
uma nova empresa para realizar esses atendimentos, onde ns

ditaramos o como fazer, ou seja, estaramos o mais prximo
possvel de como seria o atendimento utilizando mo de obra
prpria, e no perderamos o controle da operao.
Todos os operadores da empresa possuem, no mnimo, o ensino mdio

completo. A remunerao a mdia do piso salarial, que cerca de 20% maior
que um salrio mnimo por uma jornada de seis horas de trabalho dirio. Uma
das entrevistadas reconhece que a baixa remunerao um dos pontos
crticos para os operadores que prestam servios para a empresa Gama, e
pode ser associada elevada rotatividade dos operadores nas terceiras. Ela
apontou:
Hoje eu mudaria o quanto um operador ganha. Acho que temos que
gastar mais um pouco com Call Center, para conseguirmos
aumentarmos os salrios deles e melhorarmos o nvel de pessoas
que atendem nossos clientes. Na verdade, ns treinamos e
capacitamos os operadores, mas na primeira oportunidade de
ganhar cinquenta reais a mais eles no tm a menor cerimnia para
sair. Na maioria so jovens de 19 e 20 anos, inexperientes e sem
muita responsabilidade.
A baixa remunerao e a falta de compromisso dos operadores tambm

ficou patente numa entrevista com um operador:
Eu acho que eles pagam muito pouco pelo que fazemos. Ganho
pouco mais de quinhentos reais aqui. Mas preciso do dinheiro, pois
ajudo com as despesas de casa. Mas estou procurando algo melhor.
Hoje aqui no tem ningum na minha ilha que tenha mais de dois
anos de empresa. Nem mesmo o supervisor. Mas por enquanto, est
valendo...
Foi apontado nas entrevistas que um possvel aumento da qualificao

do operador acabaria sendo atravancado pelo montante financeiro que a
empresa estaria disposta a pagar pelo servio de atendimento. Nas palavras de
um dos entrevistados:
Temos uma diretoria de contas que responsvel por comprar
todos os nossos servios. Ns de atendimento at pedimos um
operador mais qualificado, mas isso no acontece. Usamos scripts
para padronizarmos nosso atendimento dos nossos quase dez mil
operadores. Temos internamente uma divergncia interna, ns
189
queremos um melhor servio, mas as pessoas de finanas querem

pagar menos. Alis, o bnus deles esto associados a reduo de
custos. Fica impossvel exigir qualidade dessa forma.(SIC)
Um fato importante em relao qualificao dos operadores, e que em

tese deveria aument-la, foi um dos itens do decreto SAC, assinado em agosto
de 2008 e que comeou a vigorar em dezembro do mesmo ano. Uma das
prticas que o decreto tenta impor a proibio do operador transferir uma
chamada para outra rea, transferindo o cliente numa rotina sem fim de
explicaes sobre suas dvidas ou problemas. Pressupunha-se nesse caso
que o operador que realizasse o primeiro atendimento deveria ter qualificao
suficiente para sanar as dvidas dos clientes e deveria permanecer em contato
com o cliente at o final da chamada.
A soluo adotada pela empresa e pelo prestador de servio para lidar

com essa situao sem aumentar a qualificao do operador foi, no mnimo,
curiosa. Nela, o operador faz a transferncia para outras ilhas de atendimento,
mas tambm fica na linha com o cliente. Com esse procedimento a empresa
no pode ser multada, pois esse fato caracterizado como uma conferncia,
no como uma transferncia de chamada. So pequenas nuances para
adaptao aos aspectos legais do decreto, mas que, de fato, nada tem a ver
com a melhoria de qualificao do operador.
Outro detalhe apontado por uma executiva entrevistada foi o tamanho da

operao da empresa Gama e os possveis efeitos de um produto lanado de
maneira inadequada. Segundo seu discurso, pelo porte da empresa, qualquer
problema que um produto apresente aps seu lanamento pode resultar em
congestionamentos no atendimento. Nas suas palavras:
muito difcil mantermos a qualidade de atendimento com um
enorme contingente de operadores. Temos problemas de
qualificao e capacitao de nossos operadores. Ainda mais sendo
todos terceirizados. Mas preciso levar em considerao que nossa
base de clientes muito grande. Se ns lanamos um produto que
comea a apresentar problemas, a coisa explode no atendimento,
mas a causa raiz do problema no o atendimento, mas o produto
que foi lanado sem testes adequados. Uma pequena poro de dez
milhes de clientes j pode congestionar qualquer Call Center.
190
Os scripts so desenvolvidos por uma rea prpria que fica alocada no

escritrio central da empresa analisada. Toda forma de dilogo entre operador
e usurio previamente pensada, estudada e padronizada para ser repassada
para a empresa prestadora de servios. A utilizao de scripts para as mais
diversas situaes intensa. Os operadores no possuem nenhuma autonomia
para fugir desses scripts. Caso ocorra alguma situao no prevista pela leitura
dos scripts, o operador deve entrar em contato imediatamente com o
supervisor.
A falta de autonomia do operador tambm foi percebida pelo discurso do

gerente da empresa em relao impossibilidade do operador interromper uma
simples chamada. Parece haver uma preocupao maior da empresa em se
proteger de eventuais anomalias no comportamento dos operadores, utilizando
sistemas de bloqueio de interrupo de chamada,s do que conferir maior
autonomia no sentido de proteger os operadores contra eventuais usurios
desrespeitosos ou inconvenientes. Nas suas palavras:
No podemos deixar aberto o sistema para que o operador desligue
uma chamada. Se eu colocar um sistema que ele possa desligar, ele
vai poder fazer isso com clientes que esto tendo problemas, ou
seja, um cliente crtico. Ele pode no saber como resolver o
problema do cliente e simplesmente desligar. Sei que temos clientes
mal educados, que gritam com nossos operadores, mas qual foi
nossa soluo? Bloqueamos e impossibilitamos o operador de
desligar a chamada. Se ele precisar desconectar a chamada, ele vai
ter que passar para o supervisor.
Toda parte da empresa que aborda inovaes tecnolgicas

responsabilidade da vice-presidncia tcnica. H uma rea dentro dessa vicepresidncia denominada Diretoria de Inovao Estratgica que responde pelas
inovaes da empresa. Para alavancar seu processo inovativo, a empresa
desenvolveu uma iniciativa denominada Incubadora de Negcios, gerenciada
pelo prprio diretor da rea. Nela, novos projetos podem ser desenvolvidos, se
transformando inclusive em novos negcios para a empresa.
191
Um dos exemplos de iniciativas que nasceram da rea de Inovao

Estratgica foi uma empresa de suporte que presta servios de reparos (tanto
remotamente quanto nas residncias dos clientes). Ela guarda grandes
similaridades com o servio da GeekSquad, oferecido pela da rede varejista
americana BestBuy. Como exemplos de servios oferecidos pela empresa em
seu site, tm-se: instalao de modems e roteadores, instalao de
impressoras, instrues bsicas sobre uso dos microcomputadores com a
conexo wireless, configurao da segurana de acesso rede e configurao
do compartilhamento de acesso internet.
Todavia, a criao de uma empresa de suporte como essa pode levantar

uma questo interessante em relao ao atendimento: como o cliente deve
pagar pelo servio de suporte (o plano mais completo chega a custar duzentos
reais anuais), no seria conveniente para o grupo da empresa Gama que
muitos problemas, os quais poderiam ser solucionados teoricamente por um
Call Center mais qualificado, passassem a gerar uma demanda latente por uma
prestao de servios mais eficiente, cobrado adicionalmente pela empresa ?
Neste caso um Call Center ineficiente da empresa Gama atuaria como fonte
geradora da demanda da empresa criada. Seria uma forma do cliente
remunerar um servio de suporte que poderia ser oferecido, em tese, no Call
Center da prpria empresa.
Numa apresentao para a comunidade acadmica de um executivo da

empresa ligado inovao, foram mostradas algumas caractersticas e
vantagens do servio da empresa criada. Somente para ilustrar, alguns pontos
apontados pelo executivo foram: facilidade de soluo por acesso remoto,
pessoal diferenciado com capacidades interpessoais e tcnicas acima da
mdia, tima formao, proatividade, cortesia e organizao. Como se
percebe, o servio da empresa criada parece a anttese daquele encontrado
pelo pesquisador em relao ao servio prestado pelo Call Center da empresa
Gama.
192
Quando indagado a esse respeito, um executivo que trabalha no setor

de inovao da empresa reconheceu que um Call Center despreparado pode
gerar insatisfao para os consumidores, contudo seu discurso focou muito
mais nos servios oferecidos pela nova empresa, do que na operao do Call
Center. Conforme apontado por suas palavras:
fato que se no solucionarmos os problemas dos clientes em
nossa operao de Call Center nosso cliente ficar muito insatisfeito.
A criao de uma empresa inovadora de suporte e prestao de
servio serviu para preencher esse espao. Ainda acrescentamos
servios que sempre surpreendem os clientes, como visitas com
horas marcadas, servios de instalao que vo desde o
desempacotamentos dos aparelhos at seu completo funcionamento
para o cliente. As tarefas vo muito alm do suporte telefnico,
embora o englobe tambm. (SIC)
Outra rea que acaba desempenhando um papel importante para a

inovao da empresa Gama a rea de Marketing. Ela est subordinada
Vice-Presidncia de Atendimento, que tambm engloba os executivos
responsveis por gerenciar o prestador de servios dos Call Centers
terceirizados.
Na
rea
de
Marketing
so
desenvolvidos
todos
os
empacotamentos de produtos baseados em perfis de consumo e na

disponibilidade dos servios na rede de telefonia e banda larga.
Percebeu-se no caso da empresa Gama que o Call Center no trabalha

com proximidade a nenhuma dessas reas (Marketing e Inovao Estratgica).
Para a empresa, ele tratado como um servio comprado e gerido por um
grupo de executivos da rea de Atendimento. Sua interao com as reas que
de alguma forma participam do processo inovativo nula.

O Sistema de Reconhecimento de Voz
Conforme anteriormente mencionado, o sistema de reconhecimento de

voz foi uma iniciativa da Vice-Presidncia de Atendimento com a finalidade de
193
reduzir custos e melhorar a eficincia operacional. Conforme colocado pela

entrevistada:
Nossa diretoria trouxe um benchmarking das outras operaes onde
a empresa atua logo aps o processo de privatizao. Da nasceu a
ideia de implementar o sistema de reconhecimento de voz.
Precisvamos nos igualar aos concorrentes, a outras operaes do
grupo, e reduzir o custo do atendimento.
No caso da inovao de reconhecimento de voz, o Call Center no atuou

como fonte de inovao. As fontes utilizadas foram concorrentes, outras
empresas do grupo e o fornecedor contratado. Foi constatado nas entrevistas
que dificilmente o Call Center utilizado como fonte para inovao, indicando
uma posio desfavorvel em relao s outras fontes empregadas pela
empresa.
O processo usual para transformar ideias em negcios gerenciado

pela rea Tcnica da empresa, e foi levantado junto a um executivo da rea de
Inovao Estratgica. Segundo o entrevistado, ele baseado num processo de
afunilamento composto em cinco etapas distintas, a saber: i) gerao e
captao de oportunidades; ii) elaborao de estudo de caso; iii) apresentao
e anlise do estudo de caso; iv) realizao de teste ou prottipo do futuro
produto e v) desenvolvimento da oportunidade. A Figura 19 sintetiza o
processo de transformao de ideias em negcios empregado pela empresa
Gama:
194
Figura 19: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Gama

Fonte: elaborado pelo autor com base nas informaes do caso
No caso especfico do reconhecimento de voz, o processo de converso

seguiu um caminho alternativo. Uma vez que a Vice-Presidncia Tcnica j
havia decidido implementar o sistema de reconhecimento de voz, por uma
diretriz estratgica visando reduo de custos, a empresa identificou os
potenciais fornecedores para o sistema. Foram estudados trs fornecedores
potenciais. Depois de selecionado o fornecedor, todo trabalho de implantao
vem sendo realizado num processo de parceria.
No caso do sistema de reconhecimento de voz, no foi preciso realizar a

seleo de ideias. O produto final j estava previamente concebido: buscava-se
um sistema que reconhecesse a voz de uma pessoa em Lngua Portuguesa e
que direcionasse as chamadas, ou para um determinado momento do menu da
unidade de resposta automtica, ou para a ilha de atendimento mais indicada
para esclarecer a dvida do usurio.
Com o produto especificado, houve a seleo da empresa que

forneceria a soluo do sistema de reconhecimento de voz. Dessa forma foi
realizado pela rea Tcnica da empresa, um estudo com as potenciais
empresas fornecedoras que propuseram ideias e solues direcionadas para
as necessidades da cliente. Nas palavras de um entrevistado:
195
Todas as propostas formam analisadas pela rea Tcnica da

empresa. A empresa selecionada foi aquela que ofereceu um
sistema mais confivel com um custo compatvel. Um fator essencial
para a deciso de escolha pelo fornecedor foi o fato desse mesmo
fornecedor operar em outros pases que a empresa atua, fornecendo
solues similares para outras empresas do grupo.(SIC)
Quando o executivo de desenvolvimento foi questionado sobre como

seria realizada usualmente a seleo das ideias, foi respondido:
Dentro do estudo de caso, h uma parte que apresentamos
resultados potenciais em termos de receita, despesas e riscos para
um grupo composto de diretores, do Vice-Presidente da rea
Tcnica e em alguns casos do prprio presidente. So eles que
decidem quais so as melhores ideias e quais seguiro adiante.
Algumas vezes temos que fazer uma anlise de sensibilidade, pois
no temos bases para calcular todos os nmeros, mas o aval final
sobre a continuidade ou no dos projetos vem desse grupo.(SIC)
Para financiar algumas inovaes na empresa, principalmente aquelas

que envolvem uma quantia grande de capital, tal como sistema de
reconhecimento de voz, a empresa possui um comit de despesas,
denominado internamente CDP.
Numa reunio desse comit, a Vice-Presidncia Tcnica apresentou a

ideia do reconhecimento de voz para a Presidncia e para as VicePresidncias Financeira e de Atendimento, onde foram discutidos os custos
associados a inovao, os potenciais ganhos financeiros para a empresa e sua
aceitao pelos consumidores. Aps a apresentao da ideia, o presidente,
junto com as reas participantes, validaram um oramento inicial para financiar
a inovao. O entrevistado apontou que quaisquer alteraes que ocorram
aps a validao do oramento inicial devem necessariamente obter
novamente a aprovao do comit de despesas.
A rea de Inovao Estratgica controla tambm um oramento que

aprovado pela Vice-Presidncia Tcnica aps o final de cada perodo contbil.
196
Todas as inovaes que no demandarem a aprovao Comits de Despesas

so financiadas por esse oramento.
A difuso externa para os usurios do sistema de reconhecimento de

voz foi comunicada atravs de uma campanha veiculada na mdia no ano de
2000, apenas quando a empresa passou a informar endereos e telefones
dessa maneira. Na evoluo do sistema de reconhecimento que passou a
tratar de aspectos mais abrangentes como servios de reparo para banda
larga, nenhuma comunicao com os clientes externos foi empregada.
Internamente, segundo os entrevistados, nenhum processo de difuso

da inovao do sistema de reconhecimento de voz foi repassado aos
funcionrios.
importante apontar nessa categoria de anlise um aspecto

fundamental da empresa Gama que guarda estreita ligao com a
possibilidade dos concorrentes replicarem/imitarem suas inovaes. Como a
empresa est numa situao de monoplio, ela pode no se preocupar com a
replicabilidade/imitabilidade
de
suas
inovaes
pelos
concorrentes,
simplesmente porque no os tm.
No se pretende entrar numa discusso em relao ao fato de quem

compete com a empresa Gama na telefonia fixa. Um olhar mais atento acerca
de quem so os potenciais competidores aponta que as prprias operadoras de
telefonia mvel ou mesmo das TVs por assinatura podem lanar uma soluo
de telefonia residencial fixa por tarifas atrativas para competir com a empresa
Gama.
Todavia, quando consultados os dados em termos de participao de

mercado e de faturamento, os nmeros falam por si: no ano de 2008 a
197
empresa detinha 96,6% dos aparelhos de telefonia fixa e respondia por 97% do
faturamento desse setor. Da mesma forma, no se pretende entrar no mrito
da discusso sobre como a empresa chegou a esses incrveis nmeros de
participao de mercado num processo ps-privatizao, mas apenas chamar
a ateno para a possibilidade do fato da empresa simplesmente no possuir
concorrentes de peso no setor de telefonia fixa na regio onde atua.
A falta de competidores pode apresentar outra consequncia para o

atendimento: a qualidade do servio prestado. A empresa Gama lder
absoluta em reclamaes no Procon. Conforme apontado por Ruhman (2009):
A empresa de telecomunicaes Gama foi, pelo terceiro ano
consecutivo em 2008, a campe de reclamaes na Fundao
Procon de So Paulo. De acordo com esse rgo, foram registradas
mais de 531 mil reclamaes em 2008, sendo que ela
foi
responsvel por mais de 3,6 mil queixas. Para se ter uma ideia, o
segundo colocado registrou menos da metade deste nmero.
Segundo o Procon, a liderana da empresa deveu-se principalmente
a um atendimento por telefone (Call Center) de pssima qualidade,
alm de propaganda enganosa e cobrana indevida.
4.3 A Empresa Delta
A empresa Delta um dos principais portais e provedores de internet no

Brasil com base em nmero de pginas visitadas por ms, tempo de
permanncia on-line e nmero de assinantes pagantes. A empresa pioneira
no desenvolvimento da internet no Brasil e foi fundada em 1996. No ano de
2008 seu faturamento bruto foi de 801,9 milhes de reais.
Atualmente a empresa Delta possui mais de 1,74 milho de assinantes

pagantes. Segundo o IBOPE/NetRatings, uma das lderes na categoria de
notcias da internet brasileira, com informaes atualizadas 24 horas por dia,
365 dias por ano. Conta com equipes prprias de jornalistas e tambm com
fontes de informao no Brasil e no exterior, como Folha Online, Reuters,
France Presse, BBC, DW World, EFE, e LUSA.
Como dado adicional, o Call Center da empresa Delta terceirizado,

sendo que ela opera com um contrato de co-gesto com seus dois
198
fornecedores de Call Center. Toda a diretoria de atendimento da empresa est

alocada fisicamente no mesmo edifcio onde ficam situados os dois
fornecedores de servio de Call Center, bem como todos os operadores que
realizam os atendimentos telefnicos.
Nas entrevistas realizadas, percebeu-se que a qualidade de atendimento

uma diretriz estratgica importante, conforme apontado numa das entrevistas
realizadas com um diretor da empresa:
Temos uma preocupao muito forte com a qualidade de
atendimento. Quando falamos de Call Center, falamos de um jargo
usual que inclui pessoas, processos e tecnologia. Isso bsico, mas
tem que ser praticado. Ns levamos esse tema a srio aqui. O tempo
todo pensamos em como motivar as pessoas, como as seleciono,
treino, foco, reconheo e remunero, como eu desenho um plano de
carreira. Embora o Call Center seja terceirizado, toda a estratgia de
atendimento minha, o desenho de toda essa gesto meu. Nosso
presidente tem uma forte viso de prestao de servios com
qualidade, temos uma diretriz muito forte nesse sentido. Para voc
ter uma ideia, o diretor geral da empresa passa toda sexta-feira aqui
no Call Center, ele quer ouvir o que est ocorrendo aqui.
Nos ltimos anos a empresa Delta vm lanando inovaes importantes

relacionadas tanto ao contedo de seu site quanto prestao de novos
servios propriamente dita. Uma das inovaes que a empresa implementou foi
o servio de rdio. Atravs do portal da empresa Delta, os usurios podem
escutar e ver letras das msicas, alm de compr-las legalmente realizando
downloads. Como a rdio j foi implantada h cerca de nove anos, e os dados
e as pessoas que a implementaram no estavam mais disponveis na empresa
para consultas e entrevistas, no foi possvel um aprofundamento maior nessa
inovao.
Outra inovao contundente na prestao do servio da empresa Delta

prover a possibilidade de uma visita tcnica residncia do cliente quando
esse servio for demandado por ele. A ideia bsica desse servio prestar
suporte tcnico na casa dos assinantes, quando o problema no for possvel de
se solucionar remotamente. Colocado em outras palavras, num primeiro
199
momento de atendimento, busca-se solucionar o problema via operador de Call

Center. Um segundo nvel de tentativa por acesso remoto. Caso o problema
do cliente no tenha sido resolvido, a empresa pode enviar um tcnico para a
casa do cliente com dia e horrio previamente combinado.
A inovao foi oferecida aps um diagnstico da rea de Atendimento.

Conforme apontado pela diretora de Call Center:
Ns conseguamos atender o cliente at um certo nvel. Mas
quando diagnosticvamos que o problema estava na mquina do
cliente, tnhamos que solicitar a cliente que procurasse uma
assistncia tcnica. Era desagradvel, pois no tnhamos chance de
resolver realmente o problema do cliente. E ainda o cliente nos pedia
para indicar um tcnico de confiana, pois no conhecia nenhum. O
servio de assistncia tcnica domiciliar nasceu para preencher essa
lacuna.
Atualmente so oitocentos tcnicos em todo o Brasil. Todos so

treinados pela empresa Delta, e vo at a casa do clientes vestidos com o
uniforme onde consta o seu logotipo, embora sejam contratados em regime de
CLT por uma empresa parceira. Nessa inovao foi possvel aplicar a
sequncia intencional de entrevistas proposta na metodologia do trabalho.
Uma parcela dos funcionrios do fornecedor parceiro que presta servio

de assistncia tcnica domiciliar fica alocada no mesmo prdio onde esto
situadas tanto a Diretoria de Atendimento da empresa Delta quanto seu outro
fornecedor das demais operaes do Call Center. O servio funciona da
seguinte maneira: todas as ligaes dos assinantes so feitas gratuitamente
pelo 0800 da empresa; o tratamento inicial prestado na operao normal de
suporte tcnico; caso o problema do cliente no tenha sido solucionado com
esse atendimento, o operador verifica se o cliente tem o servio de assistncia
tcnica contratado; em caso afirmativo, ele encaminha o cliente para o servio
de atendimento prestado pelo fornecedor especfico que tem acesso remoto
at a mquina do cliente; caso o cliente no tenha o servio de assistncia
tcnica contratado, o operador pode oferecer o pacote de assistncia tcnica
domiciliar.
200
O diretor de novos negcios afirmou que cerca de 70% dos clientes tem
seu problema resolvido atravs do acesso remoto. Com esse tipo de
atendimento, o tcnico que presta servio para a empresa Delta passa a
comandar remotamente o computador do usurio. Todavia, h casos onde no
possvel a soluo remota. Nesses casos especficos a empresa Delta envia
um tcnico para solucionar o problema no endereo do usurio em data e
horrio previamente agendados com o cliente. Todos esses trs nveis de
atendimento (telefnico atravs do operador de Call Center, acesso remoto e
visita tcnica residncia do cliente) esto includos no pacote de servios
oferecido aos usurios por um valor mensal de R$ 14,99.
A empresa Delta composta por cinco diretorias principais: Financeira e

Relaes com Investidores, Publicidade, Relaes Institucionais, Recursos
Humanos e Jurdico, e a Diretoria Geral. Toda a operao de Call Center est
subordinada a essa ltima diretoria. Em outras palavras, h uma Diretoria de
Relacionamento com o Cliente que subordinada Diretoria Geral da
empresa. A Diretoria de Relacionamento com o Cliente, por sua vez,
subdividida em quatro gerncias, a saber: Televendas, Reteno, Suporte
Tcnico e Cobrana. O organograma simplificado da empresa mostrado a
seguir:
201
Presidncia
Financeira e
Relaes com
Investidores
Publicidade
Portiflio de
Novos
Negcios
Televendas
Relaes
Institucionais
Geral
Diretoria
RH e Jurdico
Diretoria
Relacionamento com o
Cliente
Reteno
Suporte
Tcnico
Gerncia
Cobrana
Figura 20: Organograma simplificado da Empresa Delta.

O Call Center da empresa Delta terceirizado e est sob a

responsabilidade direta da Diretoria de Relacionamento com o Cliente. Todos
os trinta e sete funcionrios da empresa Delta pertencentes diretoria de
atendimento
fornecedores.
ficam
alocados
fisicamente
no
mesmo
prdio
de
seus
A gesto do Call Center dividida conforme o tipo de
atendimento, isto , h um gerente da empresa Delta responsvel para cada

funo do relacionamento do cliente, a saber: Televendas, Reteno, Suporte
Tcnico e Cobrana.
H basicamente trs nveis hierrquicos na operao de Call Center: o

operador (que recebe a denominao de analista); o supervisor e o gerente de
contas. A quantidade de operadores que ficam sob a responsabilidade de um
supervisor varia conforme o contrato vigente, sendo que o nmero pode ir de
dez a vinte, conforme o tipo de atendimento. A quantidade de supervisores que
respondem a um gerente de contas tambm pode variar conforme o tipo de
atendimento. Os gerentes de contas do fornecedor trabalham em pares com
202
profissionais da empresa Delta, ou seja, para cada gerente de contas do

fornecedor h sempre um profissional da empresa Delta dividindo o
gerenciamento da operao de atendimento.
Durante as visitas do pesquisador ao edifcio do fornecedor, constatouse que as relaes profissionais entre os supervisores, os gerentes de contas
da empresa contratada e os gerentes da empresa Delta so estreitas. Como o
contrato entre a empresa Delta e seu fornecedor de co-gesto, a discusso
dos mais variados temas relativos ao atendimento facilitada pelo dilogo
entre os profissionais da empresa e os gestores da terceirizada. As reunies de
trabalho entre Diretoria de Atendimento e Gerentes da empresa Delta e
Gerentes de Contas e Supervisores de Atendimento do fornecedor so
frequentes.
Foi constatado no caso estudado, que a empresa utiliza com frequncia

as informaes captadas pelo Call Center para alimentar o desenvolvimento de
produtos e servios inovadores. preciso levar em considerao que a
empresa Delta utiliza vrios canais de atendimento, no apenas a interao
humana com o operador. Dessa forma o conceito de Call Center mais
prximo daquele apresentado como Contact Center, pois engloba diversas
formas de atendimento.
Para exemplificar a participao do Call Center no processo de Inovao

da empresa: a diretoria de atendimento pode desenvolver pesquisas (ou
enquetes como so denominadas internamente) demandadas pela rea de
Desenvolvimento
de
Novos
Negcios.
Essas
pesquisas
podem
ser
disponibilizadas no portal da internet para os prprios internautas responderem.

As informaes colhidas alimentam diretamente a diretoria de portiflio de
novos produtos.
Alm das pesquisas ou enquetes especialmente desenvolvidas para

melhorar a adequao do lanamento de um novo produto ou servio, o Call
203
Center envia rotineiramente relatrios para as reas de desenvolvimento de

negcios com as principais sugestes e reclamaes dos clientes. Nas
palavras da executiva entrevistada:
As reas de negcios sempre ouvem o feedback do Call Center
para lanar novos produtos. Temos reunies constantes e
mandamos relatrios gerenciais com sugestes de clientes,
supervisores e operadores. Alm disso, o diretor de portiflio de
novos produtos passa um dia inteiro da semana aqui conosco para
captar informaes para o desenvolvimento de novas
oportunidades.
Um dos exemplos de construo interativa de uma inovao pelo Call

Center foi a possibilidade do assinante da empresa fazer downloads de
msicas que esto disponveis na sua rdio. Nas palavras da entrevistada:
Pegamos sugestes dos clientes e feedbacks do Call Center para
transformar em produtos e servios inovadores. Por exemplo, na
rdio da empresa, muitos feedbacks vieram dos prprios usurios.
Na nossa rdio os clientes sempre escolhiam a msica e a
escutavam, mas no salvavam. Ento eles demandavam que
queriam montar a playlist e deix-la salva. Fizemos uma enquete no
que poderia ser melhorado no servio e isso apareceu como
sugesto apontada pelos clientes. Colocamos essa possibilidade
depois que foi apontado por sugestes dos clientes. Eu diria que,
para o desenvolvimento de produtos o Call Center parte
fundamental de coleta de informaes.(SIC)
No caso da rdio, ns de atendimento explicamos as principais
dificuldades dos clientes em comprarem as msicas, quais eram os
problemas dos clientes em fazerem o download. Agora a rea de
produtos est aperfeioando para tornar a vida do cliente mais fcil.
Garantimos satisfao para o cliente e receita adicional pela venda
das msicas.(SIC)
Outra construo interativa de soluo via Call Center empregada pela

empresa Delta est relacionada prestao de servios. Aps constantes
problemas da empresa de telefonia responsvel pelo servio de banda larga, a
empresa Delta criou uma sistemtica de captura de informaes via Call Center
para notificar o pblico em geral sobre as falhas de conexo. Nas palavras da
executiva:
204
Quando o cliente tem problemas com acesso banda larga, ele

tenta entrar em contato com a empresa prestadora desse servio.
Muitas vezes ele no consegue e liga para ns, que somos os
provedores. Alteramos nosso processo de captura de informaes
onde rastreamos de onde o cliente realiza a chamada pelo nmero
de seu prefixo.
Conforme o nmero de clientes que entra em contato conosco,
conseguimos enxergar a dimenso do problema. Nossa rea de
Service Desk liga para a empresa de telecom e tenta confirmar. Mas,
mesmo ela no confirmando, colocamos a notcia no ar, pois temos
rigor suficiente para afirmar e temos que prestar o servio de
informao. Tudo isso feito via Call Center.
4.3.5 Rotina de Trabalho Caso o Call Center Capte uma Informao

Importante para a Inovao
Semanalmente a diretoria de relacionamento envia um relatrio para a

rea de Desenvolvimento de Novos Negcios. Nesse relatrio so sintetizadas
as principais sugestes dos clientes, ou mesmo as principais sugestes dos
operadores. De posse dessas informaes, um gerente de produtos vem at a
operao para conversar com os supervisores ou operadores. Qualquer
operador pode alimentar uma sugesto ou crtica (que pode ser sua ou do
prprio cliente) numa parte especfica de sua tela. O supervisor analisa todas
as sugestes e finaliza o relatrio. Nas palavras da entrevistada:
muito comum um Gerente de Produtos receber esses relatrios e
vir at aqui para pegar mais detalhes com o supervisor ou com o
analista. Eles podem fazer um focus-group e refinar as informaes
recebidas. Tanto ns aqui da diretoria de atendimento quanto nosso
parceiro trabalha muito prximo das pessoas de novos negcios.
(SIC)
empresa
Delta
utiliza
tanto
indicadores
qualitativos
quanto
quantitativos. Conforme apontado pela executiva entrevistada:

Como temos nosso Call Center terceirizado, utilizamos tanto
indicadores qualitativos ou quantitativos. Alguns voltados para o
consumidor final, outros focados na gesto do fornecedor. (SIC)
205
Um dos mais relevantes indicadores voltados para o consumidor final

empregados pela empresa Delta o ndice de satisfao do cliente. Num
processo de amostragem, funcionrios da empresa Delta entram em contato
com os clientes para indag-los sobre a qualidade do atendimento prestado.
Os itens que compem o atendimento so avaliados de uma maneira
padronizada por uma equipe prpria da diretoria de atendimento da empresa,
denominada Monitoria de Qualidade, e contempla, entre outros itens, o tempo
que o cliente esperou, a percepo do cliente em relao a cortesia do
atendimento e a efetividade da soluo dos problemas. Conforme apontado
pela diretora entrevistada:
Temos um padro muito maior que a de nossos concorrentes em
termos de satisfao dos clientes. Para exemplificar, temos um
ndice interno em que 90% das chamadas devem esperar, no
mximo, at 10 segundos para falar com um operador, depois de
passar pela URA. Para voc ter uma noo, o decreto da lei do SAC
pede que 100% das chamadas devam ser atendidas em at 60
segundos. Nossos ndices so muito mais elevados. Alguns clientes
ficam surpresos quando percebem que ns ligamos para eles para
saber se o problema foi realmente resolvido. (SIC)
Outro indicador interno utilizado na empresa o denominado nota da

qualidade. A nota da qualidade formada atravs de uma monitorao interna
realizada junto aos operadores da empresa terceirizada sobre o cumprimento
dos processos estipulados pela empresa Delta para o atendimento. H uma
meta combinada entre a empresa Delta e seu parceiro para todos os
operadores do atendimento.
Os fornecedores so avaliados tambm com indicadores de nvel de

servio pr-estipulados em contratos com a empresa parceira denominados
Service Level Agreements (SLA). Os principais indicadores nessa categoria
so o tempo mdio de atendimento e o tempo mdio de espera. Todavia,
parece haver uma preocupao por parte da direo da empresa em termos da
gesto desses indicadores. Nas palavras da diretora entrevistada:
Temos planos de controle que estipulam que a cada X operadores
temos Y supervisores. Os indicadores tradicionais de tempo mdio
de atendimento, tempo mdio de espera tambm so importantes
para o nosso fornecedor dimensionar sua operao. Eles no podem
ser deixados de lado. Pegue, por exemplo, o tempo mdio de
206
atendimento. Ele tem que ser controlado. O que ocorre que

devemos buscar uma forma inteligente de acompanh-lo. Para
reduzir o tempo mdio, no devemos obrigar o atendente a tratar
com o cliente com pressa. Essa presso no operador no leva a
nada. Devemos focar em melhorias de processos, treinamentos. No
fazemos presso em cima do operador para reduzir o tempo de
atendimento. Mas no podemos deixar de controlar esses
indicadores porque eles so muito importantes para a gesto do
fornecedor. Os indicadores tradicionais, como o tempo de
atendimento, tempo de espera, devem ser controlados para
equilibrar o custo com a qualidade. O que faz a diferena a gesto
desses indicadores.
4.3.7 Integrao Vertical/Horizontal do Call Center.
A empresa opera com um Call Center terceirizado. O principal motivo

alegado pela diretora entrevistada foi o tamanho da operao necessria para
realizar o atendimento. Em suas palavras:
Hoje temos uma mdia de mil e quinhentos operadores. No
teramos capacidade de contratar ou treinar todo esse pessoal. A
terceirizao foi a sada encontrada. Trabalhamos com um
fornecedor terceiro, mas todas as regras de funcionamento do Call
Center so definidas pela nossa empresa. No abrimos mo dessa
prerrogativa, pois no terceirizamos clientes. No nosso caso,
terceirizar o fornecedor no um bicho-papo. Escolhemos a dedo
o fornecedor. Inicialmente contatamos cinco empresas que eu
considerei srias, e fomos filtrando segundo critrios que eram
compatveis com o DNA da empresa, que um atendimento
premium que procura trabalhar com clientes com honestidade,
clareza de informaes. Depois de escolhido o fornecedor,
decidimos trabalhar num processo de co-gesto, que basicamente
uma gesto onde ns podemos tomar algumas decises no
fornecedor. Desde ento estamos trabalhando com esse fornecedor
parceiro.
Um ponto relevante levantado no caso da empresa Delta foi que todo o

processo de avaliao da aptido dos operadores para realizar o atendimento
de responsabilidade direta da prpria empresa. O terceiro prov o treinamento,
mas quem avalia e certifica o operador a prpria empresa Delta. Nas
palavras da executiva entrevistada:
Fazemos provas para a contratao de operadores. Ele passa trinta
dias em sala e depois faz uma avaliao. Se ele no passar na prova
ele no vem para a operao. E quem aplica a prova sou eu. Tenho
um sistema prprio para avaliar. Funciona como um ENEM, se o
207
operador estiver apto ele vem para a operao. Caso contrrio, ele
pode fazer uma P2, mas se no passar, ele no far o atendimento
para ns.
A remunerao dos operadores da empresa Delta tambm

diferenciada. Nas palavras da entrevistada.
Ns exigimos, mas pagamos bem o operador. Ele ganha acima
daquilo que o mercado paga. No vou poder abrir para voc quanto
ele ganha, mas para voc ter uma ideia, ele tem at plano de
carreira, um para a rea de Negcios e outro para a rea Tcnica.
Por exemplo, um operador de televendas pode ir para uma rea de
reteno ou cobrana. H uma progresso salarial.
A remunerao diferenciada em relao aos concorrentes tambm ficou

ntida na entrevista realizada com o operador. Nas suas palavras:
Quando eu trabalhava na (...), o trabalho era muito chato e
montono. As pessoas no conversavam, o supervisor pegava muito
no p, o clima no era legal. Aqui, eu enxergo muito mais o trabalho,
eu sei o que eu estou fazendo. Eu senti se eu ficasse muito tempo l,
eu ia pirar. Alm disso, enquanto eu ganhava quinhentos reais l,
aqui eu tiro 750 reais, fora os prmios que eu posso ganhar.
Todo o plano de carreira para operadores, embora seja direcionado aos

terceirizados, redigido por profissionais da prpria empresa Delta. Esse fato
possibilitado pelo contrato de co-gesto entre a empresa e a prestadora de
servios. Conforme apontou a executiva entrevistada:
O plano de carreira foi redigido por ns. Definimos a partitura e o
fornecedor vai executar. Claro que o fornecedor at participa. Na
realidade no terceirizo, meu contrato com o fornecedor de cogesto. Nesse contrato, por exemplo, estamos agora no prdio do
fornecedor, e esse ambiente da empresa dentro do fornecedor.
como um casamento, dividimos a mesma casa.
Outro fator levantado no caso foi a preocupao da executiva de

atendimento em criar um clima favorvel para os operadores realizarem suas
funes. Dessa preocupao resultou um plano de motivao para operadores.
Nas palavras da executiva:
No ano de 2009 fizemos algumas aes motivacionais para o
operador. Temos que levar em considerao que eles passam de
seis a oito horas aqui. Eu no gostaria de passar todo esse tempo
208
num lugar chato, em que as ordens sejam dadas sem eu saber

o por que.
Uma das aes motivacionais desenvolvidas pela empresa Delta para

ser aplicada no fornecedor foi um programa de qualidade onde se reconhecem
tanto os operadores que recebem elogios de clientes quanto as sugestes de
melhoria propostas por eles. Uma vez registrado o elogio do cliente pelo
atendimento, ou a sugesto seja reconhecida pela Diretoria de Atendimento, o
operador recebe uma espcie de moeda que pode ser trocada por brindes
(aparelhos de DVD, tocadores de mp3, mochilas, etc).
Nas palavras da
executiva entrevistada:
Investimos uma quantidade grande de dinheiro para criarmos um
programa de reconhecimento e recompensa para os operadores. O
cliente faz um elogio, atravs de uma ligao, e-mail ou atravs de
nosso ombudsman. Em todos os andares do prdio temos displays
com prmios para os operadores conforme a quantidade de moedas
que o operador dispe. Quando o operador recebe um elogio, ou
uma sugesto dele escolhida por ns, ele ganha uma moeda que
ele pe num chaveiro. Alis, esse chaveiro dado logo aps o
operador ser treinado e fazer a prova. Essas moedas podem ser
trocadas por prmios no final do ms. Para evitar fraude, ns
rastreamos e auditamos 100% dos elogios e sugestes. A regra
limpa, e queremos jogo limpo.
A ideia do sistema de reconhecimento ilustra bem a preocupao da

empresa Delta em garantir um clima organizacional que seja favorvel a um
atendimento de Qualidade e propcio ao melhoramento contnuo atravs de um
maior envolvimento do operador. Sua origem est associada a uma iniciativa
da prpria diretora de relacionamento. Nas suas palavras:
minha funo aqui buscar formas de garantir um excelente
atendimento. Minha rea tem que garantir pessoas bem treinadas,
informaes na tela colocadas de uma maneira simples e constantes
treinamentos on-the-job. As pessoas so chaves para o bom
atendimento. No adianta focar s em processos ou tecnologia.
Por ser uma empresa provedora de internet, a empresa Delta trabalha

com uma extensa gama de possibilidades de problemas ou questes dos
clientes. Suas dvidas podem variar desde uma simples consulta ao e-mail at
209
um reparo mais complexo num software especfico. Segundo a executiva

entrevistada, seria impossvel a empresa disponibilizar scripts rgidos para a
leitura dos operadores para tantas situaes possveis.
A sada encontrada pela empresa foi padronizar os processos. Dessa

forma, quando um operador recebe uma ligao de um cliente, aparecem em
suas telas os processos pelos quais ele deve realizar o atendimento. Os
dilogos no so absolutamente padronizados ou rgidos. H, contudo, uma
orientao que os operadores recebem durante o treinamento na forma de
tratativa com o cliente. A nica parte do Call Center onde os scripts rgidos so
utilizados com maior intensidade a rea de Televendas.
A padronizao de processos ao invs do seguimento rgido de scripts

tambm trouxe para a empresa uma outra questo, que diz respeito a forma
pela qual a empresa monitora o cumprimento dos processos pelos operadores.
A resposta encontrada pela empresa foi criar uma rea chamada Monitoria de
Qualidade. Segundo as palavras da entrevistada:
Estruturamos nossa avaliao da qualidade do atendimento em
termos de tratamento da oportunidade. O atendimento auditado por
ns e contempla alguns itens, por exemplo: o operador est dizendo
aquilo que ele foi orientado a dizer ? Ele corts com o cliente ? Ele
orienta passo a passo o cliente com nossas recomendaes ? Tudo
isso forma uma espcie de laudo do operador e acordado com
nosso parceiro em nosso SLA (Service Level Agreement). (SIC)
Para auxiliar o controle e a monitoria de Qualidade do atendimento, a

empresa Delta grava 100% dos atendimentos; no s a voz, mas tambm os
dados e procedimentos dos operadores. Nas palavras da diretora de
atendimento entrevistada:
Na realidade, temos 100% de nossas ligaes gravadas, com voz e
dados. possvel ver o que o analista est fazendo na tela. Isso foi
uma escolha muito feliz da nossa rea de tecnologia. Tudo o que o
operador faz gravado, o que ele navegou, preencheu, orientou o
cliente. Temos um banco de dados enorme. Controlamos o operador
com a tecnologia que dispomos. Em nosso atendimento, temos a
preocupao em termos o histrico do cliente, como ele foi tratado.
(SIC)
210
Apesar de no utilizar e seguir intensamente os scripts os operadores

no tm autonomia para realizar um atendimento que esteja fora do previsto
pelos processos da empresa.
Pelo contrrio, caso ele no cumpra os
processos padronizados para os atendimentos, ele pode ser penalizado pela

monitoria de qualidade quando for auditado. Nota-se, portanto, que h uma
certa liberdade de dilogo em termos de utilizao de scripts rgidos, mas
nenhuma autonomia do operador por buscar formas de atendimento que no
sejam aquelas impostas nos processos internos da empresa.
A rea responsvel pelas inovaes na prestao do servio denominase Diretoria de Portiflio de Produtos, e relativamente recente na empresa.
Ela, assim como a Diretoria de Relacionamento com o cliente, subordinada
diretamente Diretoria Geral. Ao todo, so dezessete pessoas que trabalham
na Diretoria de Portiflio de Novos Produtos. Nas palavras do diretor dessa
rea.
A empresa Delta est mudando muito. Eu fui contratado em 2007
para montar a rea de novos produtos e negcios. A funo dessa
rea buscar produtos inovadores que tragam receita para a
empresa, em qualquer linha que entendssemos que era
interessante para a empresa. Dentro desse espectro trabalhamos no
lanamento de uma srie de produtos. Como exemplo de produtos
inovadores que lanamos, temos: uma loja virtual ligada a segurana
do usurio, que vende, entre outras coisas, pacote completo de
antivrus, a ajuda para controle de pais para navegao dos filhos, e
muitos outros produtos. Outro produto de sucesso que lanamos e
que foi inovador foi a assistncia tcnica na casa do cliente. Nosso
propsito trazer para dentro da empresa novos produtos com foco
na gerao de receita. (SIC)

O Servio de Assistncia Tcnica Domiciliar
Uma das inovaes na prestao de servio destacada pelos executivos

da empresa Delta foi a possibilidade do usurio contratar um servio de
assistncia tcnica. Uma equipe especfica de tcnicos da empresa se desloca
211
fisicamente at a casa do cliente quando no possvel a realizao do reparo

ou da solicitao do cliente pelo Call Center ou pelo acesso remoto.
A ideia do servio da assistncia tcnica nasceu a partir de uma

necessidade identificada pelo Call Center, j que inmeros clientes no
conseguiam efetuar o reparo em seus computadores atravs do acesso
telefnico ou do acesso remoto. Foi elaborado um relatrio com o nmero de
clientes que foram direcionados a outra empresa de prestao de servios.
Este relatrio foi apresentado pela Diretoria de Relacionamento com o Cliente
para a Diretoria de Portiflio de Novos Negcios. A Diretoria de Relaciomento
com o Cliente e a Diretoria de Portiflio de Novos Negcios passaram a
trabalhar em conjunto na definio da ideia. Nas palavras do diretor
responsvel por novos negcios:
A gerao do servio de assistncia tcnica tem tudo a ver com o
Call Center. Fazendo gesto de nossas linhas, entendemos que
havia uma demanda muito grande por suporte tcnico. Fazamos o
suporte via Call Center at uma linha definida. Quando o problema
era na mquina do usurio, um problema de software complexo, ou
de hardware, no resolvamos. Tnhamos que falar: Voc precisa
contratar uma assistncia tcnica. Mapeamos o tamanho dessa
demanda e vimos que havia cerca de 40.000 usurios/ms que
eram indicados pela nossa empresa para buscar uma assistncia
tcnica. Da pensamos, isso uma oportunidade e d um produto.
Por que no atender esse cliente ? Por que no montar um servio
para ir at a casa do cliente resolver o problema dele ?
No caso do servio de assistncia tcnica, o Call Center foi a principal

fonte de gerao das ideias. O gerente de Novos Negcios relatou ainda que a
empresa usa frequentemente outras fontes para gerao de ideias, tais como
feiras, concorrentes e fornecedores. Quando indagado sobre a posio relativa
do Call Center frente s outras fontes de inovao, o executivo no se sentiu
confortvel para responder a essa questo, dizendo no poder afirmar algo
conclusivo sobre ela.
212
A primeira etapa para a converso da ideia em inovao a

identificao da oportunidade. No caso dos servios de assistncia tcnica
domiciliar, foi realizada pela Diretoria de Novos Negcios uma pesquisa com a
finalidade de encontrar servios semelhantes no mercado. Os resultados,
segundo o entrevistado, foram reveladores:
Procuramos um servio de assistncia tcnica onde havia suporte
para a casa do usurio, e s encontramos empresas relativamente
pequenas. No encontramos empresas realmente confiveis. O que
existe so pessoas que voc no conhece direito e que vo na sua
casa para efetuar um reparo de emergncia. Percebemos essa
carncia no mercado e preparamos uma proposta. Essa proposta foi
feita junto com o pessoal de Call Center. Temos a imagem no
mercado que ns temos excelncia na qualidade do atendimento.
Tnhamos que ter conscincia de estender esse nvel de
atendimento at a casa do usurio. (SIC)
Uma vez identificada a oportunidade, a diretoria de novos negcios fica

responsvel por montar um plano de negcios para ser apresentado e
defendido no board da empresa. Nas palavras do executivo entrevistado:
Minha rea responsvel por montar um business plan para
apresentar as oportunidades para o board da empresa. Minha equipe
monta os estudos, formalizamos e o defendemos no board da
empresa. Agendamos a apresentao no board, no caso da
assistncia tcnica, foram quatorze reunies entre apresentar,
ajustar e aprovar. (SIC)
O executivo da rea de Novos Negcios entrevistado relatou que o

plano de negcios apresentado ao board da empresa deve conter
obrigatoriamente quatro partes fundamentais: i) qual a motivao da
oportunidade; ii) prova de que servio ainda no fornecido pelo mercado, ou
seja, a empresa deve ser pioneira naquele servio; iii) desenvolvimento do
fluxo financeiro e do retorno projetado em cinco anos; iv) apresentao das
aes necessrias com reas e recursos envolvidos.
No fluxo financeiro do caso de assistncia tcnica domiciliar, um dos

detalhes que mais dificultou a aprovao junto ao board foi a discusso em
torno do valor que o cliente deveria pagar por acesso remoto. A ideia inicial
213
defendida pelo diretor de novos negcios era prover um acesso ilimitado em

termos de nmero de visitas ao cliente. Isso envolvia um certo risco, pois se
todos os clientes passassem a demandar o servio, seu nvel de Qualidade
seria sofrvel. A soluo foi limitar o nmero de visitas em duas por semestre, e
fixar uma tarifa considerada razovel pelo board de R$ 14,99.
A converso da ideia em inovao tambm esbarrou numa questo

complexa: a dificuldade de contratar um fornecedor parceiro que abrangesse
todo o territrio nacional. Conforme apontado pelo diretor da rea de Novos
Negcios:
Quando mapeamos o mercado comeamos a entender porque
ningum fazia direito. Tnhamos uma limitao: o parceiro deveria
ser nacional, cobrir todo territrio nacional. fcil prestar um servio
na casa de um cliente na cidade de So Paulo, mas tente fazer isso
no Estado do Amazonas ou no Acre. Temos muitos clientes nessas
regies que no podiam ser esquecidos.
Todos os planos de negcios so apresentados em reunies

especialmente agendadas para essa finalidade. Usualmente eles so
apresentados pela diretoria de novos negcios. O board composto pelos
executivos de primeiro nvel da empresa, isto , diretoria financeira, diretoria de
publicidade, diretoria geral, diretoria de recursos humanos e diretoria de
relaes institucionais. A deciso de aprovao da continuidade do projeto
deve ser unnime.
Uma vez aprovado o plano de negcios pelo board, parte-se para as

aes que foram delineadas para levar a cabo a inovao apresentada. No
caso especfico do servio de assistncia tcnica, uma das etapas mais crticas
foi a seleo do fornecedor parceiro. Um dos motivos dessa dificuldade estava
relacionado aos nveis de servio que a empresa j possua em sua operao
de atendimento normal. O executivo ainda relatou:
Tnhamos um nvel de prestao de servio muito alto. Nossos SLA
(service level agreements) so muito elevados. O possvel
fornecedor deveria cumprir, no mnimo, os nveis de servio que j
possuamos. Fomos buscar no setor bancrio um fornecedor que,
alm de possuir cobertura nacional, tinha um nvel de qualidade
compatvel com a nossa empresa. No caso dos bancos, os
214
prestadores de servio esto acostumados com um nvel de

exigncia alto.
O principal problema apontado nas entrevistas para os processos de

implementao de novos negcios foi justamente a aprovao do plano de
negcios no board da Empresa. Nas palavras do entrevistado:
Nossos processos de implantao de novos negcios so muito
lentos. Isso uma frustrao formal minha aqui na empresa. Eu j
trabalhei em outras empresas de internet, e ns lanvamos com
maior rapidez. Para voc ter uma ideia, um processo de curto prazo
aqui, no passado demorava seis meses. Eu fazia isso nas outras
empresas em um, ou no mximo, dois meses. Os motivos da
lentido que havia muitos nveis de aprovao, reas de negcios
que no agregavam valor ao negcio, pouca autonomia da rea
responsvel. Melhoramos, mas no estamos no nvel ideal. Hoje o
processo de aprovao do business case ainda lento. No sei se
foi por problemas no passado, mas o board tem que estar muito
confortvel para aprovar. (SIC)
A prxima etapa da converso da idia na inovao aps a aprovao

pelo board e a execuo das aes necessrias o teste piloto. No caso do
servio de assistncia tcnica, o produto foi oferecido inicialmente apenas para
dois municpios: Campinas e Curitiba. Toda a operao foi acompanhada pelos
analistas da empresa Delta, que passaram a se dedicar exclusivamente a esse
projeto. No momento da entrevista do pesquisador, a inovao da assistncia
tcnica domiciliar encontrava-se nessa fase. Aps a verificao das cidades
piloto o servio de assistncia tcnica ser oferecido para todo Brasil. A Figura
21 resume as principais etapas da converso da empresa Delta:
215
1 Etapa: Identificao da Oportunidade (Diretoria de Novos Negcios)
2 Etapa: Elaborao do Plano de Negcios
3 Etapa: Aprovao do Plano de Negcios no Board da Empresa
4 Etapa: Execuo das aes necessrias
5 Etapa: Teste piloto do novo servio
6 Etapa: Lanamento final do servio (disponibilizao nacional)
Figura 21: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Delta

4.3.11.4 Seleo das Idias
A rea de Novos Negcios responsvel pela identificao e pela

seleo de novas ideias. Fica a cargo do diretor da rea a seleo final das
ideias que compem o portiflio de possveis negcios. H uma equipe de
analistas que pertencem a essa diretoria que auxilia no levantamento de ideias
e na elaborao dos planos de negcios que sero apresentados ao board.
conveniente relatar que essa diretoria relativamente recente na empresa,
tendo iniciado suas atividades no ano de 2007. Os motivos de abertura dessa
nova rea derivam de um problema que a empresa estava enfrentando, com a
queda da obrigatoriedade de contratao de um provedor para banda larga.
Nas palavras do diretor entrevistado:
Nossa empresa se viu numa situao onde os clientes no mais
precisavam nos contratar como provedores. Embora tivssemos um
contedo de ponta, e continuamos a t-lo, muitos clientes
cancelavam a assinatura quando descobriam que no mais
precisavam do provedor. Ms aps ms perdamos receita. Nosso
216
board decidiu ento implantar uma rea especfica para desenvolver

novos negcios que gerassem receita. Foi fundada a Diretoria de
Portiflio de Novos Negcios, que subordinada a Diretoria Geral.
4.3.11.5 Financiamento da Ideia at se transformar na Inovao
Quando a ideia aprovada pelo board da empresa, h tambm a

validao dos recursos necessrios para levar a cabo a inovao no mercado.
Conforme o diretor de novos negcios relatou na entrevista:
Todo plano tem um budget. Quando nosso board aprova, abrimos
um centro de custo para a implantao do novo servio. H sempre
um analista de finanas que acompanha o previsto e o realizado
daquilo que pedimos.
A inovao em questo ainda no foi difundida para a mdia externa. A

difuso inicial ocorreu inicialmente nas cidades piloto, isto , Curitiba e
Campinas. Nas palavras do entrevistado:
Selecionamos duas cidades importantes e fizemos testes s nessa
base controlada. Testamos a oferta de servio nessa base. Quando
o cliente entrava em contato nessas cidades, e no conseguamos
resolver o problema dele de forma remota, ao invs de indicar o
tcnico, oferecamos o pacote de servios de reparo domiciliar.
Fizemos um plano onde aps duas mil visitas, deveramos validar os
resultados para expandir para o mercado nacional. (SIC)
Aps a validao das cidades piloto, a empresa comear a abrir o

servio para outras localidades da mesma forma, isto , somente depois de
esgotada a possibilidade de acesso remoto que ser oferecida a
possibilidade de uma visita tcnica pela empresa.
Esse fato gerou no pesquisador a mesma dvida que ocorreu com a

empresa Gama: a empresa no poderia gerar demanda pelo servio de
assistncia propositadamente, no solucionando o problema pela forma
remota, ou mesmo pelo atendimento dos operadores de Call Center ?
A resposta do entrevistado foi categrica:
217
No nossa inteno. Continuamos com um servio de excelncia

no atendimento telefnico ou remoto. Acontece que temos muitos
problemas que demandam a presena de um tcnico na casa do
cliente. Por exemplo, muitas vezes o cliente no sabe nem reinstalar
um software. Temos que atend-lo. E a nica forma enviar um
tcnico para sua residncia. Sei que algumas empresas at podem
fabricar demanda prestando um servio de Call Center de qualidade
duvidosa. Nossa ideia no essa, definitivamente. Para voc ter
uma ideia, se voc ligar agora para nosso televendas, nosso
operador no vai vender esse servio. Ainda estamos oferecendo
somente nos casos extremos.
Para divulgao externa a empresa far campanhas na mdia televisiva.

J estamos com dois comerciais prontos que comear a ser
veiculado na TV paga e no canal MTV na prxima semana. No
prximo ms faremos o comercial passar num canal aberto e
depois de um ms abrir em todos os canais abertos. (SIC)
O processo de difuso interna foi iniciado pelo Call Center. Conforme

apontado pelo diretor:
A difuso interna foi a tradicional, comeamos com o pessoal do
Call Center, treinamos todos operadores envolvidos, fazemos
reunies com supervisores, coordenadores e gerentes de operao,
onde o produto foi apresentado. Essas pessoas replicam para a
equipe. A rea de publicidade desenvolveu os mbiles e as faixas
que so fixadas na operao. (SIC)
O diretor entrevistado admitiu que a inovao do servio criado de

relativa facilidade de replicabilidade pelos concorrentes. Todavia, ele citou o
poder da marca da empresa como um diferencial do servio. Dito nas suas
palavras:
Nosso servio no de difcil imitao. Alis, esse um problema
dos servios de internet. Mas o que est em jogo a associao da
empresa com uma marca que tem excelncia no atendimento, como
a nossa. As pessoas que vo at a casa da pessoa usam um
uniforme com o logo de nossa empresa, e isso pesa a nosso favor.
Todo processo de treinamento do tcnico de nossa
responsabilidade. Somos ns que o certificamos.
218
Quanto aos servios semelhantes que esto disponveis no mercado

para os usurios, h uma diferena bsica, segundo o diretor entrevistado: o
tcnico da empresa que vai at a casa do cliente no pertence ao quadro de
funcionrios da empresa parceira. Como apontado pelo entrevistado:
Nosso concorrente direto opera de maneira diferente da nossa. No
caso deles os tcnicos que vo at a casa dos clientes so pessoas
autnomas. Qualquer tcnico, em tese, pode fazer uma prova e,
caso consiga aprovao, pode receber uma solicitao de servio.
Na nossa viso isso um absurdo. Como que eu mando uma
pessoa na casa de um cliente, sendo que eu no sei nem direito o
que essa pessoa faz, quem ele ? No h nenhum controle sobre
essa pessoa. No podamos trabalhar assim. No nosso caso, o
tcnico deve ser CLT, deve estar debaixo de uma empresa que ns
confiamos e acreditamos. Uma das fases mais crticas para
lanarmos o servio de assistncia tcnica foi a seleo do nosso
parceiro. Normalmente, nos nossos concorrentes, o tcnico uma
pessoa autnoma, que presta servio para um terceiro. Colocamos
uma clusula explcita onde todos os tcnicos que vo at a casa
dos clientes devem ser funcionrios de nossos parceiros e treinados
por ns. (SIC)
4.4 A Empresa Kappa
A empresa Kappa uma prestadora de servios de telecomunicaes

mveis, telefonia celular, transmisso de dados e internet, presente em todo o
territrio nacional. Lder no mercado de telefonia celular, com cerca de 30% de
mercado, a empresa cobre mais de 2,9 mil municpios e a maior empresa do
setor no pas, e tambm o maior grupo de telefonia celular do Hemisfrio Sul.
Entre os diferenciais competitivos da empresa, os pontos destacados por

ela so: qualidade de sinal de cobertura, servios de transmisso de dados em
banda larga baseada na rede de terceira gerao, amplo portiflio de produtos
e servios e constante busca na excelncia da prestao de servio, com foco
na qualidade em todos os pontos de contato do cliente com a operadora.
Por ser uma empresa de capital aberto, h relativa facilidade de

localizao de dados financeiros e no-financeiros, atravs de relatrios aos
acionistas. Somente para exemplificao, em 2008 a empresa dispunha de
mais de quarenta e seis milhes de clientes, com uma receita de servios anual
219
de aproximadamente 3,8 bilhes de reais, contando com 5.286 empregados

diretos.
As inovaes apontadas pelos entrevistados na empresa Kappa foram a

criao de uma ilha de atendimento prpria para clientes de iPhone, a
introduo de um sistema de faturamento unificado e a possibilidade dos
usurios utilizarem o Windows Live Messenger em seus celulares.
Na criao de uma ilha de atendimento prpria para clientes de iPhone

foi apontado pelos entrevistados que o principal benefcio aos usurios um
atendimento direto, sem haver a necessidade do cliente passar por uma rotina
de atendimento eletrnico. Nessa ilha de atendimento especfica h operadores
mais qualificados que no atendimento bsico. Na ocasio das entrevistas a ilha
operava com cem funcionrios que dividiam cerca de cinquenta posies de
atendimento.
A introduo de um sistema de faturamento unificado tambm foi

apontada pela gerente de Call Center como uma inovao nessa rea. No
passado, os operadores que realizavam o atendimento bsico deveriam
transferir a ligao para uma ilha de atendimento especfica para informaes
relacionadas fatura. Aps a introduo do sistema de faturamento unificado,
o operador passou a contar com uma opo em sua tela onde se abria a
possibilidade de informar aos usurios os valores de suas contas. Todavia,
mesmo com a unificao do sistema, somente uma ilha especfica de
reiterao que poderia alterar os valores cobrados do cliente ou alterar uma
data de vencimento.
Colocado em outras palavras, com a inovao do sistema de

faturamento unificado, embora o operador pudesse informar ao cliente dados
sobre vencimento de fatura e valores, ele continuava no tendo autonomia para
negociar esses aspectos com o usurio final. Nas palavras da gerente
entrevistada:
220
O sistema unificado trouxe agilidade para informaes para o

cliente. Podamos informar valores e datas sem transferir a
chamada. Mas as negociaes continuaram na ilha de reiterao.
No conseguimos colocar autonomia para os operadores de primeiro
nvel realizarem pequenos ajustes na fatura, como valores indevidos.
Essa uma grande reclamao que tenho aqui. Mas a unificao do
sistema ajudou muito.
Outra inovao apontada pelos executivos da empresa Kappa

entrevistados foi permitir que seus usurios pudessem utilizar o sofware
Windows Live Messenger nos aparelhos da empresa. Atravs desse software
os usurios podiam acessar sua caixa de correio, utilizar um programa de troca
instantnea de mensagens (msn-messenger) e acessar algumas redes de
relacionamento (tais como Orkut ou Facebook). Essa inovao foi introduzida
pela Vice-Presidncia de Marketing e Inovao.
A empresa Kappa apresenta uma estrutura departamentalizada com

cinco vice-presidncias subordinadas presidncia. Toda a operao de Call
Center responsabilidade da Vice-Presidncia de Operaes. H na empresa
uma Vice-presidncia de Marketing e Inovao que a rea responsvel pelo
desenvolvimento de novos produtos e servios. A seguir apresentado um
organograma simplificado da empresa Kappa.
Presidncia
Finanas,
Planejamento e
Controle
Operaes
Tecnologia
Marketing e
Inovao
Atendimento
Figura 22: Organograma Simplificado da Empresa Kappa

Regulamentao e
Interconexo
221
Toda a operao de Call Center terceirizada e est sob a

responsabilidade da vice-presidncia de atendimento. O fornecedor de Call
Center apresenta uma estrutura organizacional clssica, com diviso clara de
responsabilidades e de funes de seus cargos. Os cargos que compem a
cadeia hierrquica so os operadores (atendentes), supervisores de ilhas,
supervisores de clulas, coordenadores, gerente de atendimento e diretor de
relacionamento com a contratante.
Assim como na empresa Gama, todo relacionamento entre os

funcionrios da empresa Kappa e seu fornecedor de Call Center ocorre entre
os nveis de gerncia das duas empresas. Os executivos prprios da empresa
Kappa, por possveis complicaes de questes trabalhistas futuras, no
devem dar ordens diretas aos coordenadores, supervisores e operadores da
empresa terceirizada.
As trs inovaes analisadas revelaram que a participao do Call

Center no processo inovativo tende a ser baixa. Apenas no caso da introduo
de um novo sistema de faturamento o Call Center apresentou algum papel no
processo inovativo (na realidade, a inovao nasceu de uma dificuldade
operacional dos operadores em acessar diferentes menus no atendimento).
Ademais foram colocados obstculos pelo prprio gerente do Call Center para
que algumas ideias pudessem ser direcionadas a outras reas participantes do
processo inovativo.
muito provvel que o obstculo apontado pelo entrevistado esteja

relacionado dificuldade que um operador possa ter em repassar para a
empresa uma informao obtida junto ao cliente, mesmo que ele a considere
importante para o processo inovativo, mas no o faa por razes diversas.
Esse obstculo pode ser representado por uma superviso que demande
apenas cumprimento de tempos de atendimento e aderncia a scripts, ou por
222
um contrato empresa/prestador de servio que no preveja esse repasse de

informaes entre o Call Center e outras reas da empresa.
Isso posto, ficou evidente nas entrevistas que o Call Center da empresa
Kappa um setor com caractersticas mais associadas s de um prestador de
servios do que quelas de uma rea que participa de decises na gesto da
empresa. O
mediante
Call Center teria assim uma atuao exclusivamente reativa
solicitaes
da
empresa
contratante,
numa
tpica
relao
cliente/fornecedor. Nas palavras dos entrevistados:

Os operadores no propem inovaes para a empresa. Os
terceiros esto estritamente na empresa para prestar suporte
empresa. Qualquer inovao vem da prpria Diretoria de Marketing e
Inovao, que trabalha com subgrupos, como os de gesto de
performance, gesto de demanda. So eles que propem a
introduo da inovao, no o pessoal de Call Center. (SIC)
Embora teoricamente o atendente possa participar, e isso eu digo
com segurana, ele no participa do processo de inovao. O Call
Center no est estruturado para receber ou dar essa informao.
(SIC)
Os entrevistados responderam de forma negativa pergunta sobre o

Call Center j ter sido empregado na construo interativa na prestao do
servio. Segundo suas palavras:
No, isso no tem como acontecer aqui. Nossa operao
preparada para fornecer informaes de uma maneira precisa e
estruturada, mas no est pronta para mudar produtos ou
procedimentos conforme a vontade do cliente. Os produtos so
padronizados e a rea de atendimento no pode mud-los para
agradar um cliente. Nunca vi isso acontecer.
4.4.5 Rotina de trabalho Caso o Call Center Capte uma Informao

Foi apontado pelos entrevistados que o Call Center no est preparado

para receber as informaes dos clientes e repass-las para a empresa Kappa.
Pelo contrrio, durante as entrevistas ficou claro para o pesquisador que
223
haveria muita dificuldade do operador caso ele captasse uma informao

importante do cliente e quisesse repassar empresa contratante. Nas palavras
da gerente entrevistada:
A colocao da voz do cliente atravs do Call Center
problemtica. Dependemos muitas vezes da boa vontade do
atendente ou do supervisor em nos passar as informaes. Se o
atendente ouvir uma ideia importante, por exemplo, e no passar
adiante essa informao, ningum nunca vai saber. (SIC)
Imagine o atendente: ele trabalha apenas com uma mesa, um
computador e um telefone, e ele avaliado pelo tempo de
atendimento, ou seja, quanto menor for o tempo, melhor para o
atendente, pois eles ganham em produtividade. Se o atendente parar
o atendimento para anotar a sugesto do cliente, ele vai ser
penalizado no tempo de atendimento, e ele no quer isso. O mximo
que o atendente faz ouvir, mas pouco provvel que ele anote
algo. Apesar do cliente ser uma fonte importante para a empresa,
nada feito nesse sentido. (SIC)
Um ponto importante apontado pelos entrevistados foi a dificuldade que

um operador tem em apresentar uma ideia ou sugesto de melhoria que seja
implementada de fato pela empresa. A rigidez da estrutura organizacional,
aliada quantidade de nveis dentro da empresa terceirizada de Call Center,
juntamente com a complexa relao com a empresa contratante, podem tornar
a adoo de uma inovao via Call Center um sonho distante. Nas palavras de
Embora o Call Center tenha uma visibilidade, e haja pessoas
realmente inteligentes, h casos em que os operadores percebem
uma melhoria, ou seja, se eu fizer dessa forma no teria melhor
rendimento ? As ideias so dadas, mas nunca vi nenhuma ideia ser
assimilada pela empresa. (SIC)
O motivo que h muitos filtros na empresa. Se um atendente tem
uma ideia de melhoria, ou recebe do cliente uma sugesto, ele tem
que passar para o supervisor, que vai passar para um coordenador,
que por sua vez vai encaminhar para um gerente, e este vai passar
para a rea administrativa da empresa. At chegar l, muitas coisas
j mudaram, e provavelmente outra pessoa j incorporou a ideia,
pois as pessoas vivem de promoes. Eu no tenho conhecimento
de nenhuma ideia que virou inovao que veio do Call Center e
floresceu na empresa. (SIC)
Um fato interessante relatado por outro entrevistado tratava de uma

inovao desenvolvida e introduzida pelo Call Center, mas que de uma certa
maneira, driblou a estrutura organizacional vigente no Call Center para ser
224
levada a cabo. Tratou-se de uma iniciativa isolada de um operador que

conseguiu apresentar sua ideia diretamente ao diretor de relacionamento,
pulando vrios nveis hierrquicos dentro da empresa, e implementou um
sistema de cadastro diferente daquele que era praticado. Conforme apontado
pelo entrevistado:
Me lembro de um caso especfico, onde um atendente veio com a
ideia de um sistema de cadastros alternativo, apresentou
diretamente para um grande diretor da empresa, no passando
pelas partes da empresa contratada, pois ele tinha conhecimento
pessoal, e foi reconhecido pela ideia, virando diretor da rea. Na
verdade ele conseguiu falar com a pessoa certa na hora certa. (SIC)
Os
indicadores
utilizados
para
avaliar
Call
Center
foram
predominantemente quantitativos baseados em volumes e tempos.

reconhecido na empresa o quo nocivo pode ser a pura aplicao desses
indicadores para o estmulo do processo de inovao, conforme apontado por
H um sistema que administra a operao de Call Center. Esse
sistema at classifica em bons e maus atendentes. H indicadores
para isso. O problema que so muitos atendentes. Na empresa h
8.000 atendentes. Alm disso, os indicadores so controvertidos. s
vezes o operador tem bons indicadores, mas ele no
necessariamente faz um bom atendimento.
A estratgia , por exemplo, estabelecer quem so os operadores
bons ou ruins e estabelecer nveis de qualidade. Alis, h uma rea
de qualidade que cuida disso tudo. Mas os indicadores no abordam
a gerao, por exemplo, de novas ideias. Normalmente so
indicadores de nmeros de reclamao de clientes e cumprimentos
de tempos mdios de atendimento. (SIC)
H na empresa uma equipe destinada a fazer a cobrana do fornecedor

em relao ao atingimento desse tipo de indicadores, mesmo admitindo-se no
ser a melhor forma de avaliar um bom atendimento. Opta-se dessa forma por
uma avaliao quantitativa, cuja principal mtrica a vazo, em detrimento da
utilizao de indicadores que pudessem ser mais abrangentes e afinados ao
processo inovativo via Call Center na empresa.
225
O Call Center utilizado pela empresa Kappa terceirizado. O motivo

central da deciso de terceirizao a questo de custo aliada complexidade
de administrao da quantidade de atendentes necessrios para a operao.
Alega-se que os custos praticados pelas empresas que so especializadas em
prestar atendimentos so inferiores aos que supostamente seriam gerados
caso os atendentes fossem prprios.
Aliada ao fator do custo e da complexidade, a questo dos indicadores

voltou a aparecer nas entrevistas para esse item. H uma ideia por parte dos
entrevistados de que o papel central da empresa desenhar os indicadores
corretamente para possibilitar uma cobrana em relao aos mesmos junto aos
fornecedores do servio de Call Center. Nas palavras dos entrevistados:
O Call Center da empresa todo terceirizado. H a questo do
custo, mas tambm da praticidade. muita gente para administrar,
com uma rotatividade muito grande, sendo que normalmente o
primeiro emprego de um adolescente. Eu acredito que o RH da
empresa no tenha suportado, e abriu mo dessa responsabilidade
passando o atendimento para um terceiro.(SIC)
Por que terceirizar ? O nosso diretor acredita que o papel da
empresa gerir os indicadores e cobrar o fornecedor. Caso
estivssemos executando a operao de atendimento, poderamos
perder o foco na estratgia do negcio. A estratgia por exemplo,
estabelecer quem so os operadores bons ou ruins e estabelecer
nveis de Qualidade. Alis h uma rea de qualidade que cuida disso
tudo.(SIC)
Com relao qualificao mdia de um operador, vale lembrar que o

contrato entre o prestador do servio de Call Center e a empresa de telefonia
prev que os todos os atendentes tenham, no mnimo ensino mdio completo
e, preferencialmente, que o operador esteja cursando uma faculdade.
As empresas terceirizadas conseguem cumprir essa exigncia, mesmo

pagando uma mdia de quinhentos reais de salrio bruto ao operador por uma
jornada de seis horas dirias. Esse fato no impede que os atendentes utilizem
226
uma espcie de alternativa para serem contratados. Matriculam-se em

universidades de baixo custo e, assim que comeam a trabalhar, trancam a
matrcula da faculdade. Conforme colocado por um entrevistado:
Embora seja exigido o nvel universitrio ou cursando a faculdade, a
grande maioria das pessoas, faz o cadastro, se matricula e sai da
faculdade, pois eles no tem condies de pag-la com um salrio
de quinhentos reais. (SIC)
A baixa remunerao dos operadores tambm ficou ntida numa

entrevista realizada com um operador da empresa terceira:
Aqui parece que h duas classes de gente, da empresa e da
terceira. Imagine que ns ganhamos um tquete de 3,50 reais. O
pessoal chama de vale coxinha. Tem a vantagem de ser um
trabalho com carteira e trabalhar seis horas. Mas ganha pouco, bruto
eu tiro 565 reais, que com alguns descontos fica uns 490 limpo.
muito pouco, n ? Ainda mais para aguentar desaforo dos clientes.
Estou aqui, mas estou procurando algo melhor. Se perguntar para
todo mundo isso, acho que a resposta vai ser parecida.
Na inovao da adoo da ilha de atendimento para usurios de iPhone,

foi encontrado um interessante aspecto em relao qualificao dos
operadores. Todos os operadores eram tcnicos de informtica e tinham um
salrio duas vezes maior do que a mdia geral. Esse fato pode ser utilizado
para ilustrar um princpio de segmentao do atendimento onde h um nicho
especfico de pblico (formado por usurios de iPhone) que demanda um
tratamento diferenciado e induz a empresa a adequar sua operao para
atender a essa mudana. Vale lembrar aqui que a ideia da ilha de atendimento
foi uma iniciativa do mais alto executivo da empresa, no representando um
processo estruturado em si para a inovao, mas uma ao isolada na
empresa.
O cargo de operador foi desenhado para permitir um rpido aprendizado.

Dessa forma, destinam-se cerca de quinze dias para treinamento, para, em
seguida, colocar um operador plenamente apto a executar suas funes.
227
A leitura dos scripts uma forma de agilizar o processo de aprendizado

dos operadores, padronizando o processo de atendimento e reduzindo a sua
variabilidade. Na empresa Kappa os operadores, de uma forma geral, no
possuem autonomia para deixar de seguir os scripts. H toda uma estratgia
da empresa e do terceiro para projetar os melhores scripts para padronizar o
dilogo dos operadores e faz-los cumpri-los risca. Vale lembrar que um
operador pode at ser penalizado caso no siga rigidamente os scripts.
Mas h excees. Novamente no atendimento da ilha do iPhone, os

operadores tm uma relativa liberdade de dilogo com os usurios. Eles podem
acessar livremente a internet para buscar informaes que no estejam
disponveis no roteiro pr-elaborado de que dispem. Dessa forma, o perfil do
operador tende a ser mais prximo ao de uma pessoa que tenha facilidade de
aprender por si, ao invs de atravs de treinamenos absolutamente
estruturados e rgidos como na maioria das operaes da empresa. Conforme
apontado por um dos entrevistados:
Na ilha do iPhone, as pessoas deveriam gostar de aprender.
Tivemos o cuidado, por exemplo, de liberar o uso de internet para os
atendentes da ilha, coisa que impensvel para um atendente
normal. Assim, ele poderia entrar em fruns de discusso e debates
para esclarecer os clientes. Eles, de fato, se sentiram diferenciados.
Conseguimos inclusive aparelhos para os atendentes manusearem.
Na empresa Kappa a rea responsvel pelas inovaes faz parte da

Vice-Presidncia Marketing e Inovao. Dentro dessa vice-presidncia h uma
diretoria de Novos Produtos e Servios. Ao todo so quarenta e sete pessoas
que trabalham nessa rea. Infelizmente, o pesquisador no teve acesso para
realizar entrevistas com o executivo da rea.
228

A Ilha de Atendimento para usurios do iPhone
A ideia da criao de um atendimento personalizado partiu de uma

iniciativa da prpria presidncia da empresa. Segundo as palavras de um
entrevistado:
Um dia nosso presidente convocou uma reunio com todos os
diretores e gerentes da Vice-Presidncia de Operaes e solicitou
uma melhoria do atendimento para usurios do iPhone. Acho que ele
mesmo tem um aparelho e no foi bem atendido no processo
normal. Ento formamos um grupo interno de trabalho para
estudarmos como que ns amos melhorar o atendimento.
Tnhamos como rastrear todos os clientes que tinham o aparelho.
Cadastramos o nmero e chamamos o pessoal de tecnologia.(SIC)
Explicamos para a rea de tecnologia o problema e eles
desenvolveram uma espcie de atalho. Todas as vezes que os
clientes de iPhone ligavam de seu aparelho, conseguamos
direcionar as chamadas para a ilha especfica. (SIC)
Esse item no foi avaliado pois o pesquisador no conseguiu acesso

rea de Marketing e Inovao para comparar o Call Center com as outras
fontes de inovao utilizadas pela empresa. Todavia, as entrevistas realizadas
com a Diretoria de Atendimento revelaram que dificilmente o Call Center da
empresa Kappa poderia ser utilizado como fonte de inovao. Nas palavras da
gerente entrevistada:
preciso deixar claro que o papel de gerao de ideias da rea
de Marketing, no da rea de Atendimento nem do Call Center.
Nossa responsabilidade com o ps-venda. Dificilmente o pessoal
de marketing vai at a rea de Atendimento para pegar alguma
informao.
229
Para a inovao da ilha de atendimento de usurios do iPhone foi

formada uma equipe interna vice-presidncia de operaes. Essa equipe foi
liderada por um supervisor de novos negcios que relatou:
Para compor a ilha o primeiro passo foi selecionar quem seriam os
operadores. A seleo dos operadores para compor essa ilha no
seguiu o protocolo normal, isto , atravs dos indicadores de
desempenho tradicionais dos operadores. Na realidade, por se tratar
de uma iniciativa do presidente da empresa, um supervisor de novos
negcios foi encarregado, que no caso fui eu, e tinha que cuidar
pessoalmente desse projeto buscando um perfil diferenciado de
operadores. (SIC)
A seleo dos operadores foi feita ento por mim, pois j fui
coordenador de dados do Call Center, ento eu tinha uma network
de pessoas, os supervisores de confiana, e pedi pessoalmente a
eles a melhor equipe. No utilizamos os indicadores tradicionais
como tempo de atendimento, eles no dizem muito sobre o
desempenho real do atendente. Basicamente eu disse para os
supervisores: Traga os melhores. E assim foi feito. (SIC)
O atendente conseguiu quase dobrar o salrio. Qualidade tambm
custa dinheiro, no adianta querermos qualidade sem gastar nada. O
salrio dos atendentes chega a novecentos reais ao invs de
quinhentos. O pessoal da ilha conhecido como tropa de elite
dentro da empresa. (SIC)
Na ilha de atendimento os operadores so diferenciados. Todos so
tcnicos em informtica. Fizemos uma peneira com os melhores
representantes, o grupo no foi formado por indicao do fornecedor.
Foi tambm uma pessoa da nossa rea que deu o treinamento para
os operadores. (SIC)
Nas ilhas no h filas, no h URAs, o cliente iPhone cai
automaticamente numa pessoa que conhece bem o produto.
Percebemos que o atendimento melhorou muito na ilha, inclusive
com elogios por parte dos clientes no blog. O pessoal da Apple ficou
bem impressionado, pois isso no existe em nenhum lugar do
mundo. (SIC)
Esse item no foi avaliado pois o pesquisador no conseguiu acesso

rea de Marketing e Inovao para identificar como a rea realiza a seleo de
ideias. No caso da ilha de atendimento, a ideia no foi selecionada, mas
imposta pelo principal executivo da empresa.
230
Quando foi formado um grupo de trabalho para abertura da ilha, foi

aberto um centro de custo especialmente destinado a ela. O supervisor
responsvel pela criao da ilha apresentou uma proposta de gastos para o
vice-presidente de operaes. Esse ltimo, por sua vez, ficou encarregado de
aprov-lo junto presidncia e rea de Finanas. Nas palavras do
entrevistado:
Quando projetamos a operao da ilha, sabamos que os
operadores deveriam ter um salrio diferenciado e que isso iria
ultrapassar o budget inicial. Preparei uma proposta e apresentei para
meu vice-presidente. Ele questionou alguns aspectos, sobretudo a
necessidade dos operadores terem acesso aos aparelhos e
internet. No final chegamos a um nmero adequado que ele
conseguiu aprovar com a nossa Presidncia e com a rea de
Finanas.
Todos os usurios de iPhone receberam mensagens em seus aparelhos

quando a ilha de atendimento passou a operar. Na mensagem enviada foi
passada a vantagem do atendimento diferenciado para esses clientes. Nas
palavras do entrevistado:
Enviamos uma mensagen via SMS para todos os usurios de
iPhone que tnhamos cadastrados. No me lembro exatamente do
texto da mensagem, mas era mais ou menos assim: Clientes
especiais merecem tratamento especial. Ligue e descubra o por
que.. Quando o cliente ligava e recebia a saudao direta do
operador sem passar por uma URA, ele j ficava surpreso.
A empresa no tomou nenhuma ao de difuso interna para comunicar

os demais funcionrios sobre a ilha de atendimento especfica para usurios do
iPhone.
231
Quando foi perguntado se a ideia de um atendimento diferenciado para

usurios do iPhone no poderia ser facilmente imitada pelos concorrentes, a
resposta do entrevistado foi:
Olha, acho que no muito difcil os concorrentes imitarem, mas
acho que ns temos uma vantagem potencial que a nossa rea de
cobertura. Tambm preciso saber se eles esto dispostos a investir
recursos nisso. Ns apostamos que os usurios que tm esse
aparelho tm uma fatura que justifica nosso investimento. Alm
disso, ele costuma ser um formador de opinio. Melhoramos muito o
atendimento para essas pessoas, mas isso no impede dos
concorrentes fazerem o mesmo. (SIC)
A inovao da ilha de atendimento para usurios do iPhone trouxe uma

dvida ao pesquisador que no estava prevista nos roteiros da pesquisa. Essa
inovao claramente uma operao de pequeno porte para um grupo seleto
de usurios que tem um tratamento diferenciado, mas o que aconteceria caso
houvesse a massificao do uso do iPhone ? A empresa teria capacidade de
prestar esse atendimento diferenciado para uma base de clientes bem maior ?
Quando indagado sobre essa questo, o executivo da empresa

respondeu:
Claro que se massificar no teremos como atender, pelo menos no
desse jeito. Mas acho pouco provvel que isso acontea, pelo menos
no curto prazo. Um aparelho como esse custa mais de mil reais e
no funciona como pr-pago. Esses fatos limitam bastante a base de
clientes. Fizemos um estudo que mostra que o valor mdio da fatura
mensal para o cliente que tem um iPhone mais de 150 reais.
Menos de 10% de nossa base de clientes tem esse valor. (SIC)
4.5 A Empresa Zheta
A empresa Zheta a uma prestadora de servios de televiso por

assinatura via cabo. Ela no est presente em todo territrio nacional, mas
cobre mais de noventa cidades brasileiras, oferecendo, alm dos servios de
TV por assinatura, servios de internet banda larga e voz por meio de um nico
cabo. O faturamento bruto da empresa no ano de 2008 foi cerca de dois
232
bilhes de reais. Atualmente ela conta com quatro mil e quinhentos

empregados diretos. Ela emprega Call Centers terceirizados nas principais
capitais onde opera, que so: So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto
Alegre, Curitiba, Florianpolis, Braslia e Goinia. Nas demais cidades, possui
uma estrutura de atendimento prprio, sendo que a empresa vem
gradativamente terceirizando sua operao de Call Center. Ao todo, a empresa
trabalha com dois mil e quinhentos operadores terceirizados e cerca de
quinhentos operadores prprios. Os operadores (prprios ou terceiros) no
ficam alocados no mesmo local fsico onde est situada a diretoria de
atendimento e toda a rea de Marketing da empresa.
Segundo dados coletados na empresa, ela detm cerca de 50% do

mercado de TV por assinatura e 22% do mercado de banda larga do pas.
Possui uma base de clientes de quatro milhes de domiclios, sendo
distribudos da seguinte forma: 3,4 milhes de clientes de TV por assinatura,
2,4 milhes de assinantes de internet em banda larga e 2,3 milhes de
assinantes de servios de voz. Esses trs produtos, quando combinados, so
denominados pela empresa de triple-play.
Num passado recente, a empresa Zetha fornecia apenas o servios de

TV por assinatura via cabo. No ano de 2006, ela passou a oferecer, na mesma
malha de cabos, os servios de banda larga e telefonia fixa num s pacote. A
ideia de empacotar os produtos foi possvel graas viabilidade tcnica de
transmitir dados de maneira bidirecional, e foi impulsionada por uma
necessidade da empresa em criar barreiras para dificultar a sada dos
assinantes. Conforme colocado por um executivo entrevistado:
Uma das primeiras coisas que os consumidores cortam em pocas
de crise a TV a cabo. internet e telefone so mais difceis dos
clientes cancelarem. Ns tnhamos uma grande malha instalada nas
principais capitais do Brasil, onde estava sobrando banda, e
podamos colocar mais coisa l dentro. Nosso sinal passou a ser
bidirecional por uma opo da rea de tecnologia no passado. A
primeira ideia foi colocar internet, e lanamos um produto com os
dois. Para passar para telefonia foi muito simples. Temos uma
233
parceria com a Embratel, tudo foi possvel pela viabilidade tcnica.

Na verdade, quando instalamos o cabo de televiso, copiamos um
modelo tcnico que j previa a ampliao para esses servios. A
Comcast, que serviu de modelo para ns, j previa esse triple-play.
Foi uma escolha feliz que fizemos no passado e que agora estamos
colhendo os frutos. (SIC)
Um fato importante relatado pelo entrevistado foi que, no passado, a

estratgia de vendas da empresa era comercializar os produtos separados, isto
, televiso por assinatura, internet banda larga ou telefonia fixa (com
tecnologia Voip). Atualmente a diretriz estratgica da empresa oferecer
diretamente o pacote combinado. Existem excees na venda para novos
clientes: situaes em que esse ltimo solicita a retirada de um produto do
pacote, fato que, segundo o entrevistado, raro. Nas suas palavras:
Nosso marketing massivo ser para comprar o pacote, o cliente ter
muita vantagem se assim optar. uma mudana onde ns tnhamos
produtos isolados e agora tudo uma coisa s. Ao mesmo tempo em
que aumentamos a barreira para o cliente sair, aumentamos o valor
do tquete pago por ele. (SIC)
Por outro lado, um problema que a comercializao combinada do tripleplay pode trazer para a empresa uma possvel reduo das tarifas pagas por
clientes
que
possuem
seus
produtos,
que
foram
adquiridos
separadamente. Segundo as palavras de um executivo entrevistado:

Temos alguns clientes que entram em contato e pedem para reduzir
o valor cobrado por que viram em nossa propaganda que o valor
atual para o pacote combinado inferior ao que eles pagam. Nossa
diretriz explicar o produto em questo, comparar com o que ele j
tem, e caso o cliente queira, alteramos o seu plano. S para voc ter
uma ideia, no ms passado tivemos mais de cem mil clientes que
mudaram de plano para um pacote combinado. Houve tambm
casos em que o valor da fatura diminuiu.
Outra inovao em que a empresa vem trabalhando nos ltimos meses

a transmisso de uma banda larga ultra-rpida (Ultra Broad Band). Enquanto
as velocidades das melhores bandas de transmisso atuais no Brasil giram em
torno de quatro a oito megabytes, a empresa est estudando um produto que
pode chegar a uma velocidade de trezentos megabytes. Conforme apontado
pelo entrevistado:
234
Uma de nossas futuras inovaes ser uma banda larga de

velocidade incrvel, com cerca de trezentos megas. Fizemos um
estudo piloto e estamos analisando a viabilidade de disponibilizar
para alguns bairros de So Paulo, como Jardins ou Higienpolis.
Ainda no estamos seguros se no Brasil ns temos demanda para
isso, ainda mais com um preo de mais ou menos 380 reais
mensais. A banda ultra-rpida um produto de posicionamento.
Temos que mostrar para o cliente que estamos acompanhando o
que h de melhor l fora.
Segundo o gerente entrevistado, a origem da inovao da banda larga

ultra-rpida a replicao de um servio que j est disponvel em grande
parte do mercado norte-americano. A ideia partiu da rea de produto
(pertencente Diretoria de Marketing) e da rea de Tecnologia aps um
benchmarking realizado com empresas similares de outros mercados.
Conforme o executivo apontou:
Em lista ningum tem um produto como esse ainda no Brasil. A
empresa percebeu esse filo para atuar e est tentando antecipar o
lanamento em relao aos nossos concorrentes. Esse produto j
muito comum nos Estados Unidos e na Europa. Nossa rea de
produto definiu a estratgia e a rea de engenharia viabilizou
tecnicamente. Atualmente estamos em testes. (SIC)
A empresa Zheta dividida em seis diretorias executivas que se

reportam a uma diretoria geral, a saber: Infra-estrutura e Engenharia, Finanas
e
Relaes
com
Investidores,
Jurdico
Relaes
Institucionais,
Desenvolvimento Organizacional, Administrao e Servios e Marketing, como

mostra a Figura 23.
Diretor Geral
Finanas e
Relaes com
Investidores
Jurdica e
Relaes
Institucionais
Desenv.
Organizacional
(RH)
Administrao e
Servios
Produtos e
Servios
Marketing
Infra-Estrutura e
Engenharia
Atendimento
Figura 23: Organograma Simplificado da Empresa Zheta

Fonte: elaborado pelo pesquisador a partir de informaes obtidas na empresa
235
A Diretoria Executiva de Marketing particularmente importante para o

presente trabalho. Nela esto alocadas tanto a rea responsvel pelo Call
Center
da
empresa
(Atendimento),
como
rea
responsvel
pelo
desenvolvimento de novos produtos e servios. H um Diretor de Atendimento

que possui uma equipe responsvel por gerenciar todas as empresas
terceirizadas. Nessa rea trabalham cerca de sessenta pessoas. O diretor de
atendimento foi uma das pessoas entrevistadas conforme estabelecido na
metodologia proposta do trabalho.
Outra rea pertencente
Diretoria
Executiva
de
Marketing
denominada Produtos e Servios. Uma das responsabilidades dessa rea o

desenvolvimento das inovaes. Todos os lanamentos de novos produtos e
servios so gerenciados por essa rea. Foram entrevistados dois executivos
dessa rea.
Tanto na operao de Call Center terceirizada quanto na pequena parte

que ainda prpria, h quatro nveis hierrquicos na operao de atendimento:
o operador, o supervisor, coordenador e o gerente de contas. A quantidade de
operadores que ficam sob a responsabilidade de um supervisor varia entre
quinze e vinte, conforme o tipo de atendimento. O coordenador de atendimento
responsvel por cerca de dez supervisores. A equipe de coordenadores que
responde para um gerente de contas varivel numa faixa de seis a oito
profissionais.
Os executivos entrevistados na empresa Zheta relataram que o contato

entre os profissionais da empresa com a terceirizada ocorre principalmente nos
nveis de coordenao e gerncias de contas. Foi apontado pelos profissionais
entrevistados que, mesmo com um contrato de co-gesto, so raros os casos
onde o supervisor ou o operador terceirizado e os profissionais da empresa
Zheta trabalham conjuntamente.
236
Os gestores de contas do Call Center participam de comits com as

outras reas da empresa envolvidas no processo inovativo. Os comits so
reunies especficas, normalmente com as reas de Engenharia e Novos
Produtos. A frequncia de reunies desses comits quinzenal. O principal
objetivo desses comits acertar a comunicao de produtos ou servios
novos ou reformulados para as operaes de atendimento. Nesses comits so
comunicadas todas as mudanas nos novos produtos e servios. Trata-se de
um ajuste de um produto que foi previamente concebido ou alterado por uma
rea e que necessita ser adequado para o atendimento via Call Center.
Segundo os entrevistados, o Call Center tambm pode ser empregado

pela empresa para colocar a voz do cliente no desenvolvimento de novos
produtos. Nesse caso, ele poder gerar informaes importantes para as
demais reas que participam do processo inovativo da empresa, sendo
utilizado como uma possvel fonte de inovao ou melhoria. Nas palavras de
um executivo entrevistado:
Na verdade o Call Center hoje deve ser a voz do cliente dentro da
companhia; muitas adequaes de processos foram identificados por
ele. Por exemplo, pelo Call Center conseguimos identificar quais so
os pontos mais crticos da nossa estrutura dentro da cidade. Ns
podemos emitir um relatrio que fale que no dia tal, a rea x teve
tantos problemas. Com essa informao a rea de Servios pode
direcionar as equipes de manuteno. Conseguimos melhorar o nvel
de servio atravs das informaes do Call Center. (SIC)
Um profissional de Call Center entrevistado relatou que uma das

inovaes captadas e introduzidas pelo Call Center foi a adoo de uma
diversidade maior em relao aos pacotes de canais oferecidos e aos valores
cobrados por eles. Atravs do Call Center foram ouvidas as reclamaes dos
clientes em relao a uma demanda por um nmero menor de canais, e por um
valor de assinatura mais reduzido. Essas sugestes foram passadas para a
237
rea de Novos Produtos e Engenharia que a viabilizaram. Nas palavras do

executivo:
Antigamente, o produto da empresa Zheta tinha poucas opes de
canais. Identificamos pelo Call Center que havia clientes que
queriam o produto, mas no tinham como pagar por ele. Passamos
para a rea de produtos um relatrio onde isso ficou claro, ou seja,
um grande nmero de clientes que queriam ter um produto bsico e
gostariam de pagar menos. Ou outro grupo que queria s os canais
de sries, e no de filmes. Havia ainda clientes queriam assinar o
servio da empresa, pois sabiam que a imagem legal, e no
precisavam de antenas externas, queriam s os canais abertos. Hoje
temos mais de trinta opes de pacotes, pois a rea de produtos nos
escutou e desenvolveu solues para vrios tipos de clientes,
inclusive das classes C, D e E. Hoje temos pacotes de assinatura de
TV a partir de R$ 19,90. (SIC)
importante ressaltar que a ampliao das possibilidades de compras

para diferentes pacotes de assinaturas no foi propriamente um processo
interativo, pois houve um horizonte de tempo entre o cliente sugerir e a
empresa possibilitar o servio demandado. Ademais, no significou que o
mesmo cliente que demandou o produto acabou com a soluo do servio
customizado com os canais desejados. Todavia no deixou de ser um exemplo
relevante de incluso da voz do cliente captada pelo Call Center e repassada
s demais reas participantes do processo inovativo.
4.5.5 Rotina de Trabalho Caso o Call Center Capte uma Informao

A rotina do operador funciona, em teoria, da seguinte maneira: o

operador capta alguma informao que ele julgue importante, ele mesmo pode
abrir uma ocorrncia na tela de atendimento. Todas as sugestes so enviadas
para uma rea de atendimento de back-office que compila esses dados, realiza
um trabalho de filtragem e emite relatrios com dados qualitativos e
quantitativos derivados das sugestes apontadas pelos operadores. Esses
relatrios so enviados quinzenalmente para as respectivas reas da empresa.
Todavia, essa uma rotina terica que esbarra em alguns obstculos.

Um deles a prpria motivao do operador em colocar no sistema as
sugestes dos clientes de maneira organizada. Dentro da empresa se
238
reconhece que a remunerao de um operador incompatvel com um trabalho

de qualidade que confira alguma liberdade de dilogo entre cliente e operador
de modo a estimular este ltimo a tentar entender a real demanda dos usurios
e transform-la numa sugesto estruturada dentro da rotina de atendimento.
Conforme apontado pelo entrevistado:
Sabemos que perdemos muita informao. difcil voc querer
imaginar que um agente que ganha 460 reais por ms far alguma
espcie de filtro das informaes do cliente. Ele robotizado, alis,
ele treinado para ser robotizado, o que eu considero o grande mal
do Call Center hoje. Ele no pegar 100% das informaes, mas se
pegar 70% j valeu o investimento. (SIC)
Temos as ocorrncias, mas a abertura da ocorrncia depende da
boa vontade do atendente. Quando ele tem boa vontade, ele abre,
mas quando no tem ele no faz nada. E pior que a empresa nunca
ficar sabendo disso. Se ele avaliado pelo tempo de chamada, ele
vai fazer de tudo para atender naquele tempo, e se a ocorrncia for
um empecilho para o atingimento do tempo, o que acha que ele vai
fazer ? (SIC)
Para tentar simplificar o trabalho do operador para preencher as

reclamaes/crticas dos clientes, a rea de back-office costuma criar cdigos
de preenchimento. Assim, quando um cliente entra em contato com a empresa
e efetua uma crtica ou reclamao de um determinado produto ou servio, o
operador preenche um cdigo na sua tela de atendimento. Todas as chamadas
so codificadas. A cada quinze dias so emitidos relatrios contendo as
principais incidncias. Conforme apontou o executivo entrevistado:
nossa rea de back-office que faz as extraes e a anlise das
situaes recorrentes. Temos um padro para cada produto. Quando
um produto ou servio sai desse padro, tentamos entender o que
est ocorrendo especificamente naquele produto. A partir de uma
anlise quantitativa (que o nmero que est fora do padro),
realizamos uma anlise qualitativa. Essa anlise consiste numa
monitoria intensiva. Checamos se o que apareceu na parte
quantitativa est realmente ocorrendo. Comeamos a entender o
problema, se estiver na alada do atendimento, tentamos resolv-lo;
se no, alimentamos as reas que esto envolvidas com a questo.
O problema dessa forma de tratativa de crticas ou sugestes que a

empresa acaba tendo que se certificar que a informao obtida num primeiro
momento com o operador confivel. A monitoria no deixa de ser uma
espcie de retrabalho, uma checagem do trabalho do operador. Parte-se do
239
pressuposto que as infomaes obtidas inicialmente pelo operador no so de

qualidade (talvez at pela desqualificao da mo de obra). A empresa deve
buscar uma confirmao atravs da reincidncia do problema pela atividade de
monitoria para a tomada de deciso.
A empresa emprega os indicadores tradicionais de Call Center, como

tempo mdio de atendimento, nvel de servio e nmero de atendimentos.
Ademais, ela emprega um ndice geral de satisfao de cliente medido por uma
empresa independente, e o Call Center um dos itens avaliados. Nas palavras
do entrevistado:
No ano passado decidimos fazer uma avaliao independente da
satisfao de nossos clientes. Contratamos uma empresa
independente e englobamos muitas coisas, desde a cordialidade do
prestador de servios que vai at a casa do cliente at o atendimento
pelo operador de Call Center. Nossa meta era ter um ndice de oito
no Call Center, mas infelizmente no conseguimos atend-la. (SIC)
Um indicador que chamou especial ateno do pesquisador foi relativo

ao nmero de visitas tcnicas que so geradas pelo Call Center e que, aps a
visita do tcnico casa do cliente, identifica-se que eram desnecessrias. Esse
indicador chama-se visitas improdutivas. Uma visita improdutiva pode ser
fruto de uma falta de integrao entre as reas da empresa responsveis pela
prestao do servio. Nas palavras do diretor da rea de Call Center:
Muitas vezes o cliente entra em contato com nossa rea para
suporte tcnico, e solicita e agenda uma visita. Imagine que h casos
onde marcamos a visitao e a pessoa no efetuou o pagamento da
assinatura e o sinal foi cortado. No precisaria do tcnico na casa da
pessoa para saber disso. Estamos integrando as reas para isso no
mais acontecer. Eu estou conseguindo mudar um pouco isso,
colocando no contrato do prestador de servio uma remunerao
varivel levando em conta esse indicador. preciso fazer com que
nossas reas estejam realmente integradas. (SIC)
240
A empresa utiliza uma operao de Call Center hbrida, isto , parte

terceirizada e parte prpria. Para as capitais onde ela est presente, toda a
operao terceirizada pelas prestadoras de servios. Nas demais cidades a
empresa adota Call Centers prprios. Quando indagado sobre o motivo de ter
parte da operao internalizada e parte terceirizada o executivo respondeu:
Na realidade, o Call Center da empresa no passado era todo
prprio. Mas em 2002 precisvamos de medidas para reduzir nosso
custo operacional. Estvamos em plena alta do dlar, pagvamos
nossa programao dessa forma e nossa receita estava caindo. Uma
sada encontrada foi terceirizar parte de operao de atendimento.
Um operador prprio custa em mdia 50% mais que um operador
terceirizado entre salrios e benefcios. Comeamos terceirizando as
principais capitais, como So Paulo e Rio, e depois fomos para
outras cidades. Hoje cerca de 70% de nosso atendimento
terceirizado. Temos cerca de dois mil e quinhentos operadores
terceirizados e pouco menos de quinhentos prprios. Num futuro
prximo devemos chegar a 100% terceirizado.
Outro ponto apontado por um entrevistado para justificar a preferncia

por adotar um Call Center terceirizado foi a capacidade de expanso e
facilidade de contratao de novos operadores. Segundo seu discurso, mais
difcil para a empresa crescer ou contratar novos operadores utilizando-se um
Call Center prprio. Conforme descrito por suas palavras:
Quando eu falo em terceirizao, eu privilegio o acesso. muito
mais fcil eu contratar um servio de uma empresa que j possui
uma reserva de operadores. Com um Call Center prprio isso bem
mais complicado. S para voc ter uma ideia, como a rotatividade
dos operadores muito alta, se eu no crescer nada, eu precisaria
contratar mais de duzentos operadores por ms. Nosso
departamento de recursos humanos no tem essa capacidade, alis
acho que poucos RHs conseguem suportar. Sei que a capacidade de
resoluo de problemas ou mesmo a confiana podem ser
prejudicadas por um Call Center terceirizado, mas uma questo de
opo. Tentamos compensar isso com atividades prprias de
treinamento, monitoria e qualidade.
A remunerao paga para um operador de Call Center terceirizado de

um salrio mnimo por uma jornada de seis horas dirias. Nos casos dos
241
operadores prprios esse valor de cerca de seiscentos reais. O gerente de

Call Center reconhece que uma remunerao baixa. Nas suas palavras:
Pagamos a mdia do mercado, que muito baixa. Consequentemente no conseguimos atrair uma mo de obra com um bom
nvel cultural. Exigimos que a pessoa tenha o ensino mdio
completo, mas, na minha opinio, com o nvel de ensino do pas,
isso no quer dizer muito. (SIC)
A grande maioria das pessoas contratadas para a funo de operadores

de Call Center so jovens recm sados do ensino mdio. Um executivo relatou
que, embora essas pessoas possam no ter um nvel cultural geral satisfatrio,
tm rpida aprendizagem e aptido em lidar com tecnologia. Segundo suas
palavras:
A industria do Call Center est caracterizada como a indstria do
primeiro emprego. Na realidade os terceirizadores buscam isso.
Quando eu trabalhei numa terceira, tentei fazer diferente e contratei
donas de casa na faixa dos quarenta anos e tambm aposentados.
Foi um desastre, porque eles no aprendiam to rpido quanto os
jovens. Eles no estavam acostumados com tecnologia. Aumentamos o turnover em treinamento. Ns contratvamos e as pessoas
saam no treinamento. Sequer faziam a prova final. Acabamos
voltando para os jovens do primeiro emprego por falta de opo.
O gerente de Call Center entrevistado tambm chamou a ateno para o

fato do elevado turnover dos profissionais de atendimento contribuir para no
haver uma identidade do atendente com os valores da empresa em que ele
presta servio. Assim ele apontou:
O que vem ocorrendo com os operadores uma espcie de
canibalismo entre as terceirizadoras. Basta oferecer quarenta reais a
mais para um operador que ele no hesita e muda de empresa, sem
a menor cerimnia. O tempo mdio de permanncia de um
atendente oito meses. Acho que isso contribui para o atendente
no criar uma identidade ou vnculo para a empresa que ele presta
servio. Aqui nossa rea de Recursos Humanos trabalha fortemente
para criar uma identidade, um DNA da empresa nos funcionrios.
Criamos uma estratgia de endomarketing que muito boa com os
funcionrios, mas impossvel com os atendentes, pela terceirizao e
tambm pela rotatividade. (SIC)
242
Os operadores da empresa Zheta, no possuem autonomia para fugir

dos scripts dinmicos utilizados pela empresa. Toda a fala dos atendentes
padronizada. reconhecido na empresa que o nvel de pessoas que a
profisso de operador de Call Center em geral atrai baixo. Esse fato induz a
empresa a adotar formas padronizadas e rgidas de dilogo de modo a tentar
minimizar as divergncias que um atendimento com maior grau de autonomia
poderia gerar. Nas palavras do entrevistado:
Ainda estamos no passo da massificao de atendimento.
Acabamos adotando um script rgido para o atendente errar menos.
Tambm no podemos dar liberdade de dilogo pois nosso operador
no tem bom nvel cultural. Se conferssemos a liberdade de dilogo,
acho que seria um desastre. Voc j viu como eles conversam
informalmente entre eles ? Eu acho que essas pessoas que so
operadores, com algumas excees, no esto qualificadas para ter
autonomia.
Todo o discurso do Diretor de Atendimento entrevistado gravitou em

torno da necessidade de melhoria de processos de atendimento para reduzir a
dependncia da interao humana. Em outras palavras, na empresa Zheta
opta-se por priorizar sistemas e rotinas pr-estabelecidas, com a adoo de
scripts dinmicos para padronizar o dilogo dos atendentes, reduzindo assim a
incerteza no atendimento.
A rea de back-office do atendimento composta por quarenta pessoas

e responsvel por transformar toda a complexidade dos produtos em algo
simples para o operador aprender rapidamente. Todos os materiais de
treinamento so desenvolvidos por essa equipe em parceria com os terceiros.
J a aplicao do mesmo fica sob inteira responsabilidade do prestador de
servio.
Outro aspecto que chamou a ateno do pesquisador foi o discurso do

diretor do Call Center em relao s atividades de controle e monitoria
intensiva do operador. Opta-se por um processo de inspeo do atendimento
243
que, pelo volume de chamadas, revela-se insatisfatrio. Conforme colocado

pelo diretor da rea:
Como nossos produtos no so muito simples, nossa rea de backoffice deve trabalhar para transformar a complexidade em algo
palpvel para os nossos operadores. Temos uma estrutura de
treinamento, processos e monitoria na empresa para isso. A forma
encontrada na empresa desenvolver um excelente material de
treinamento e garantir uma monitoria constante em cima do
operador. Temos uma equipe prpria para avaliar os desvios.
lgico que num universo de mais de trs milhes de chamadas por
ms, no conseguimos olhar todas.
A rea responsvel pelas inovaes da empresa Zheta denominada

Produtos e Servios. Ela faz parte da Diretoria de Marketing da empresa e
conta com 35 profissionais dedicados ao desenvolvimento e implementao
de novos produtos. Foram entrevistados o gerente dessa rea, bem como um
coordenador de projetos.

O Controle Remoto para crianas
O executivo entrevistado relatou que aps o lanamento da TV digital,

inmeros clientes entravam em contato com o Call Center para tirar dvidas
sobre o aparelho de controle remoto, uma vez que esse ltimo ganhou alguns
recursos de que, com a TV analgica, no dispunha. Isso foi passado para a
rea atravs dos relatrios que so periodicamente enviados pelo Call Center,
mais especificamente no item de reclamaes dos usurios.
Com a entrada das informaes enviadas pelo Call Center, a rea de

Novos Produtos e Servios realizou uma pesquisa com usurios, finais onde a
dificuldade de operar o novo aparelho ficou mais ntida. Nas palavras do
entrevistado:
244
Quando lanamos a TV digital, o controle remoto era um negcio

muito complexo para o consumidor normal. Com a TV analgica, ele
praticamente trocava o canal ou mudava o volume. De repente o
nmero de reclamaes no nosso atendimento aumentou muito.
Pegamos essa informao e fizemos uma pesquisa com clientes,
onde identificamos que havia a necessidade de simplificao do
aparelho para dois pblicos: o pessoal de mais idade e os pais das
crianas, que queriam um controle que seus filhos pudessem usar.
Para as pessoas de mais idade, ainda no chegamos a um modelo
definitivo, mas com os modelos para crianas fizemos uma parceria
com o canal Cartoon e lanamos um modelo para meninas e outro
para meninos.
No caso do produto infantil, foi identificado na pesquisa realizada que os

pais ainda demandaram que o controle remoto ideal para crianas
selecionasse apenas os canais destinados a esse pblico. Assim, o produto
deveria ter dupla funo: simplificao na utilizao e limitao dos canais
assistidos pelas crianas.
Conclui-se dessa forma que a fonte geradora da ideia foram as

reclamaes dos usurios dos clientes captadas pelo Call Center, juntamente
com a pesquisa, realizada pela rea de Produtos e Servios, e com os
usurios, para identificar suas principais dificuldades no uso da TV digital.
O executivo apontou que uma das principais fontes de ideias

empregadas pela empresa uma pesquisa realizada com usurios finais. O
Call Center acabou desempenhando um papel importante para a seleo dos
clientes pesquisados nessa pesquisa. A dinmica da pesquisa funciona da
seguinte forma: a rea de Atendimento envia um relatrio com todos os
clientes que entraram em contato com a empresa para efetuar reclamaes
num ms especfico. A empresa seleciona ento uma amostra (de trezentos a
quinhentos clientes, segundo o entrevistado) e realiza uma pesquisa completa,
procurando entender as principais demandas e reclamaes desses usurios.
Com as pesquisas que realizamos, extramos uma srie de
oportunidades de melhoria, desde assuntos relativos a erros de
ofertas, atendimentos e produtos. O controle remoto foi um exemplo,
245
mas h outros como alguns pacotes desenvolvidos para classes C e

D, ou mesmo a banda larga ultra-rpida
Alm das pesquisas, o entrevistado relatou que outras fontes de gerao

de ideias so operadoras internacionais, concorrentes e fornecedores.
Em relao a posio relativa do Call Center frente a outras fontes de

inovao o executivo entrevistado relatou que, embora importante para alguns
processos inovativos, ele no a principal fonte geradora da inovao,
conforme demonstram suas palavras:
Como fonte de inovao para nossos produtos o Call Center no a
principal fonte. Acredito que seja o mercado externo, e talvez as
pesquisas internas que fazemos. Periodicamente fazemos visitas em
feiras e exposies onde entramos em contato com o que h de
mais novo. O Call Center acaba sendo usado mais para processos
de melhoria contnua. O prprio controle remoto uma melhoria de
um controle existente. (SIC)
O discurso do executivo da rea de Produtos e Servios causou uma

certa estranheza e pareceu no fazer muito sentido com o que fora observado
pelo pesquisador. Na inovao do controle remoto pesquisado o executivo
frisou que o Call Center no foi uma das principais fontes, pois as pesquisas
realizadas por essa rea que exerceram esse papel. Todavia, para se chegar
ao assunto pesquisado (um controle simplificado para crianas) as informaes
iniciais foram geradas pelas reclamaes dos usurios captadas pelo Call
Center. Foi com o direcionamento da rea de atendimento que as pesquisas
foram desenvolvidas.
O Call Center pode at no ter sido a principal fonte, mas no deixou de

dar sua contribuio para formular um conceito de simplificao do produto que
foi testado num momento posterior nas pesquisas com os usurios, conduzidas
pela rea de Produtos e Servios.
Ficou ntido no caso da empresa Zheta que no h um processo para

gerar ideias que resultem em produtos ou servios inovadores. Elas podem ser
246
derivadas de reclamaes dos usurios, feiras e exposies internacionais ou

fornecedores. Entretanto, uma vez selecionada a ideia, fica a cargo da rea de
Produtos e Servios a converso da ideia em inovao.
Na converso importante ressaltar o papel do gerente da rea de

Produtos e Servios que acaba centralizando todos os potenciais projetos.
Estes sero apresentados, num primeiro momento, apenas Diretoria de
Marketing e, num momento posterior, ao board composto pelas demais
diretorias executivas. A seguir alguns passos da converso sero detalhados.
A aprovao inicial das ideias que seguiro o caminho at se

transformar em novos produtos o servios fica a critrio do Gerente da rea de
Novos Produtos e Servios. Nas entrevistas realizadas ficou evidente a
preocupao desse profissional em quantificar os potenciais benefcios que
esses produtos e servios podero trazer. Segundo suas palavras:
Todos os nossos projetos devem deixar claro qual o ganho que
ele traz. E ns s conseguimos convencer nossos interlocutores se
mostrarmos nmeros e fatos. s vezes ficamos com projees, mas
devem estar bem embasadas. Pode ser tambm que o ganho do
projeto seja qualitativo em termos de imagem ou posicionamento. De
qualquer, forma precisamos mostrar claramente os fatos para
convencermos nossa Diretoria. (SIC)
A rea de Novos Produtos trabalha inicialmente com a rea financeira

para demonstrar o retorno dos potenciais projetos. Em caso afirmativo,
preciso formalizar a proposta atravs da preparao de um pr-projeto.
Esse pr-projeto apresentado para a Diretoria de Marketing, que pode

pedir alguns ajustes. Uma vez aprovado o pr-projeto pela Diretoria de
Marketing, preciso formalizar a proposta atravs do preenchimento de um
formulrio especfico para ser apresentado no board da empresa, composto por
todas as outras diretorias executivas.
247
Esse formulrio circula por todas as diretorias, e aps um tempo mdio

de dez dias em que os diretores j tomaram contato com a proposta, o
formulrio formalmente apresentado na reunio quinzenal, pelo prprio
Diretor de Marketing e pelo Gerente da rea de Produtos e Servios. Na
reunio de board, todos os diretores devem assinar o formulrio, que fica sob a
responsabilidade da rea de Novos Produtos.
Uma das partes desse formulrio um cronograma das aes

necessrias para a implementao dos novos produtos ou servios. Quando os
diretores assinam o formulrio, em tese, eles j disponibilizaram os recursos e
pessoas requeridas para levar a cabo a inovao. O gerenciamento do
cronograma fica sob a responsabilidade da rea de Produtos e Servios. Cada
projeto tem um profissional, denominado coordenador, que responde
diretamente para o gerente da rea de Produtos e Servios. A Figura 24
procura descrever o processo de inovao da empresa Zetha:
1 Etapa: Preparao de Pr-Projeto
2 Etapa: Apresentao e Aprovao para a Diretoria de Marketing
3 Etapa: Elaborao do Formulrio Especfico para Novos

Produtos e Servios (Plano de Negcios)
4 Etapa: Aprovao do Plano de Negcios no Board
5 Etapa: Execuo das aes necessrias
6 Etapa: Teste piloto do novo do produto ou servio
7 Etapa: Lanamento final do produto ou servio

Figura 24: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Zeta
Fonte: elaborado pelo autor com base nas informaes da empresa
248
A empresa Zheta possui um montante financeiro especfico para novos

produtos e servios que fica sob a responsabilidade do gerente da rea de
Produtos e Servios. Os gastos so cobertos, em princpio, por esse recurso.
Conforme as palavras do gerente entrevistado:
Ns temos um budget anual para novos produtos, que aqui ns
chamamos de CAPEX. Esse nosso dinheiro para investimento em
desenvolvimento. Funciona como uma bolsa cheia de dinheiro: quem
apresentar um projeto vivel no mdio prazo, tem a verba liberada.
No caso do controle remoto foi assim. A equipe fez uma previso no
plano de negcios e obteve o recurso do budget inicial.
Caso o valor previsto nas inovaes ultrapasse o previsto no budget

anual, funo do Diretor de Marketing prospectar novos recursos. Segundo o
entrevistado, esse fato j ocorreu no passado e a aprovao da verba adicional
para os investimentos partiu dos prprios acionistas da empresa.
A difuso externa do controle remoto seria realizada atravs dos canais

infantis em campanhas publicitrias que seriam veiculadas a partir de outubro
de 2009. Ademais, seriam inseridas campanhas na revista do assinante da
empresa e enviados e-mails para os usurios.
A difuso interna da inovao do controle remoto ocorreu na reunio

mensal da empresa em agosto de 2009. Nessa reunio, todos os 2,2 mil
empregados da Central foram para um centro de convenes, onde foi possvel
acomodar tal quantidade de pessoas, e foram apresentadas as principais
novidades em relaes aos produtos e servios da empresa. Paralelo essa
reunio a rea de comunicao realizou um trabalho de divulgao interna com
aes como banners e pop-ups nas telas dos computadores de todos os
empregados.
249
O executivo da rea de Produtos e Servios entrevistado relatou que em

servios a barreira para os concorrentes imitarem os novos produtos e servios
baixa, principalmente pelas dificuldades de se utilizar a lei de patentes. No
caso do controle remoto para crianas, a empresa Zheta fez um acordo com o
fornecedor para garantir a exclusividade, todavia a possibilidade de um
concorrente lanar um produto semelhante alta. Conforme apontado por ele:
Ns, em servios estamos sempre sujeitos imitao de nossas
inovaes. muito difcil, se no impossvel, patentearmos um novo
servio. No controle remoto, como temos uma quantidade boa para
comprar, garantimos a exclusividade com um fornecedor. Falamos
para ele que se descobrssemos que ele vendeu para nosso
concorrente, nunca mais compraramos nada dele. Mas isso no
quer dizer nada, pois h outras dezenas de fornecedores. Seremos
os primeiros a lanar o controle e acho que isso conta bastante.
Quem chega primeiro e lana o negcio fica marcado como
inovador. Mas a imitao pelos concorrentes faz parte do nosso
negcio. No podemos fazer muito a esse respeito. (SIC)
Percebe-se pelo discurso do executivo da rea de Produtos e Servios

que os riscos de uma imitao ou replicao de um servio so altos.
Entretanto, segundo sua linha de raciocnio, as vantagens de ser o pioneiro
podem compensar essa suposta facilidade.
250
5 A Discusso dos Resultados

5.1 A Anlise Cruzada dos Casos
Aps a anlise individual dos casos recomendvel uma anlise

simultnea envolvendo todos eles, para permitir a comparao entre as
empresas e as categorias de anlise selecionadas (YIN, 2005; BARDIN, 2000).
A anlise dos casos de maneira cruzada tambm apresentada conforme as
categorias de anlise previamente definidas.
5.1.1 Exemplos de Inovaes em Servios
O Quadro 25 sintetiza as inovaes encontradas pelo pesquisador nos

casos estudados, bem como suas principais origens e os benefcios gerados
para os usurios, conforme definio proposta na pgina 27 do captulo
introdutrio do trabalho.
251
Empresa
Inovao
Comunicao por ondas
de rdio acoplada ao
telefone celular.
Beta
Origem
Sistema desenvolvido por empresa parceira
(tecnologia iDEN). J oferecido aos clientes
desde o incio das operaes no Brasil (1997).
Times de Trabalhos (QATs). Soluo

Implementao de URAs
encontrada para o problema do aumento do
(Unidades de Respostas
tempo mdio de atendimento em virtude da
Automticas)
expanso do nmero de clientes.
Benefcios aos Consumidores

Possibilidade de conversao via rdio sem
limitaes de tempo e sem tarifaes para todos os
aparelhos telefnicos da empresa no Brasil e
exterior.
Informaes mais geis, sem a necessidade do

usurio interagir com o operador. Reduo das filas
para atendimento nos horrios de pico.
Localizador de Frotas*
Necessidade identificada pela rea de

Produtos e Servios. A demanda partiu de um
cliente especfico (empresa seguradora).
Possibilidade de rastreamento do veculo da frota

da seguradora, alm do traado de histricos de
percursos. O sistema fornece localizao exata a
cada cinco minutos.
Sistema de
Reconhecimento de
Voz*
Equiparao das operaes de atendimento

com outros pases onde a empresa atua e
necessidade de melhoria operacional para
direcionamento das chamadas.
Reduo do tempo necessrio para obteno das

informaes. O reconhecimento de voz tambm
direciona as chamadas para ilhas de atendimento
especficas, conforme a necessidade especfica dos
usurios.
Ilha de Reiterao
Ao conjunta entre as vice-presidncias

jurdica e de atendimento visando reduzir o
nmero de processos judiciais pelos clientes.
Maior possibilidade para uma soluo efetiva dos

problemas dos usurios. Os operadores entram em
contato com os consumidores aps estes
estabelecerem quatro contatos sem obter sucesso
na tratativa de problemas.
Servio de Rdio pela

Internet
Iniciativa da presidncia da empresa h nove

anos.
Possibilidade do cliente ouvir msicas e notcias e

realizar downloads atravs do computador em
qualquer parte do mundo com acesso internet.
Assistncia Tcnica
Domiciliar*
Oportunidade identificada pela rea de

Atendimento que no conseguia resolver todas
as solicitaes dos clientes de forma remota
(telefone ou acesso remoto). Foi um trabalho
conjunto com o Setor de Inovao.
Suporte total para usurios atravs de uma equipe

de tcnicos especializados que pode se deslocar
para o domiclio do cliente com agendamento de dia
e horrio. Os tcnicos so habilitados para
solucionar uma ampla gama de problemas
(instalao de softwares e hardwares , cabos,
redes, etc).
Ilha de atendimento
especfica para
usurios do iPhone*
Iniciativa da presidncia da empresa que

almejava um atendimento diferenciado para
esse segmento de mercado (usurios do
iPhone).
Atendimento direto e pessoal, ausncia de URA,

operadores mais qualificados e com maior
autonomia.
Gama
Delta
Kappa
Zetha
Sistema de Faturamento Demanda interna da rea do Call Center para

Unificado
a rea de sistemas.
Usurios no precisavam ser transferidos do

atendimento bsico para rea de faturamento para
obteno de informaes sobre valores das
faturas.
Utilizao do Windows
Live Messenger
Possibilidade dos usurios utilizarem o hotmail , o

msn-messenger e acessar o orkut via celular.
Proposta da Diretoria de Marketing e Inovao.
Triple Play - TVs por

assinatura, internet banda Replicao do modelo de uma empresa similar
larga e telefone num s norte-americana que j operava dessa forma.
cabo.
Reduo do valor pago dos trs servios que

formam um pacote combinado.
Benchmarking conduzido pela rea de

Banda Larga Ultra-Rpida Produtos e Servios com empresas similares
de outros pases.
Conexo com a internet com uma velocidade de at

trezentos megabytes por segundo.
Controle Remoto
Infantil*
Aumento das reclamaes dos usurios pela

alta complexidade do novo controle remoto da
televiso digital.
Simplificao do uso do aparelho de controle

remoto e limitao das possibilidades para crianas
selecionarem apenas canais apropriados a esse
pblico.
* Indicam inovaes rastreadas nos estudos de caso

Quadro 25: Resumo das Inovaes Investigadas na Pesquisa
Analisando-se o conjunto das inovaes pesquisadas nos casos fcil

perceber o forte vis tecnolgico encontrado nas inovaes exemplificadas.
Casos como o Sistema de Reconhecimento de Voz, o Controle Remoto Infantil,
252
ou o Localizador de Frotas somente foram possveis de serem levados a cabo

graas questo da tecnolologia
Embora o pesquisador tenha sempre tomado cuidado para no induzir

os entrevistados para responder sob esse ponto de vista (jamais citando a
palavra inovao tecnolgica durante as entrevistas), a questo da tecnologia
permeou todas as inovaes encontradas. Mesmo no caso da inovao do
empacotamento dos servios de TV por assinatura, internet banda larga e
telefone fixo apresentado pela empresa Zetha, o que poderia ser interpretado
como uma inovao de Marketing segundo a OCDE (2005), tambm foi, na
realidade, uma inovao tecnolgica, j que foi a tecnologia que permitiu o
oferecimento do chamado triple-play.
A possvel causa deste vis foi a natureza dos servios pesquisados.

Conforme apresentado no captulo 3 Metodologia, um dos critrios adotados
pelo pesquisador para se selecionar os casos a serem pesquisados foi buscar
empresas que fossem inovadoras em servios, fato que direcionou os estudos
para atividades de informtica e telecomunicaes, onde o componente
tecnolgico determinante.
Esse fato encontrado nas inovaes dos casos complementa o que foi
proposto por Sundbo e Gallouj (1998). Segundo esses autores, as inovaes
em servios so, em sua maioria, adies de novos conhecimentos ou
informaes disponibilizados para consumidores. A tecnologia pode ser
encarada como o meio de adio, isto , um fio condutor que possibilita que
essas informaes ou conhecimentos sejam incorporados aos servios dessa
natureza. Logo, no foi surpresa para o pesquisador que para as atividades de
informtica
telecomunicaes
selecionadas
vertente
tecnolgica
florescesse nas inovaes detalhadas nos casos.
Uma outra anlise possvel das inovaes em servios encontradas o

resgate do modelo de foras atuantes de Sundbo e Gallouj (1998) e de sua
aplicao nos casos estudados. O objetivo dessa anlise verificar quais
253
foram as principais foras atuantes nas inovaes em servios nas empresas

pesquisadas.
O Quadro 26 apresenta uma sntese das inovaes, bem como das

principais foras, seguidas das respectivas justificativas e explicaes
apontadas pelo pesquisador para cada uma das inovaes.
Analisando-se o Quadro 26, pode-se concluir que as principais foras

que estiveram presentes para contribuir para as inovaes estudadas segundo
o modelo proposto por Sundbo e Gallouj (1998) foram:
- Administrao e Estratgia: retratam as ideias de inovao oriundas da

alta gerncia ou de outros departamentos da empresa;
- Os Clientes: tal como captado pela pesquisa da PAEP (2001) e por

Marklund (2000), os clientes tiveram uma grande importncia como fora
alavancadora para as inovaes nos servios pesquisados.
- Setor de Inovao (rea da empresa especfica de inovao): mesmo

no cuidando de atividades exclusivamente relacionadas inovao, pois
grande parte dos Setores de Inovao das empresas estudadas exerciam
outras atividades externas ao desenvolvimento das inovaes propriamente
ditas (por exemplo, atividades diversas de marketing como campanhas
publicitrias ou estudos de mercados), o Setor de Inovao foi uma fora
importante nas inovaes estudadas.
- Fornecedores: muitas inovaes, tais como o sistema de comunicao

por rdio ou o desenvolvimento de softwares de reconhecimento de voz foram
impulsionados por essa fora. De certo modo, tambm houve a concordncia
com a pesquisa da PAEP (2001), onde os fornecedores foram apontados por
74% dos respondentes como uma fonte importante ou muito importante para o
desenvolvimento das inovaes.
254
Todas
as
empresas
pesquisadas
empregam
uma
estrutura
organizacional clssica muito prxima quela proposta por Mintzberg (2003)

como
Burocracia
Mecanizada.
Entre
os
elementos
encontrados
pelo
pesquisador que justificam essa classificao destacam-se a coordenao

baseada em regras e procedimentos e um elevado nmero de nveis
hierrquicos.
A denominao e a subordinao da rea responsvel pelo Call Center

da empresa e pelo Setor de Inovao variaram conforme a empresa. O Quadro
27 apresenta uma sntese das denominaes internas empregadas pelas
empresas para essas reas, bem como os diferentes tipos de subordinaes
encontradas nas empresas para as reas de Call Center e para os Setores de
Inovao.
255
Empresa
Beta
Gama
Delta
Inovao
Fora(s) para Inovao Justificativa
Comunicao por ondas

de rdio acoplada ao
Fornecedor
telefone celular.
A tecnologia que combina comunicao por rdio e telefonia celular foi

desenvolvida em parceria com fornecedor num contrato de
exclusividade.
Implementao de
Clientes
URAs (Unidades de
Recursos Humanos
Respostas Automticas)
Devido ao aumento da base de clientes, o nmero de reclamaes pela

demora no tempo de atendimento cresceu, levando a empresa a buscar
formas mais geis para o atendimento.
Os times internos de qualidade (QATs) propuseram a soluo de
automatizao de parte do atendimento.
Localizador de Frotas
Clientes
Setor de Inovao
A inovao foi uma demanda de um cliente especfico (uma empresa do

ramo de seguros).
Foi desenvolvida uma soluo interna liderada pela rea de Novos
Produtos e Servios.
Sistema de
Reconhecimento de
Voz
Administrao e
Estratgia
Fornecedor
A inovao foi uma solicitao da alta direo que almejava igualar a

operao brasileira s demais operaes globais do grupo.
Um fornecedor foi selecionado para desenvolver e implementar o
sistema de reconhecimento de voz da empresa.
Ilha de Reiterao
Administrao e
Estratgia
Iniciativa das diretorias jurdica e de atendimento, ambicionando reduzir

o nmero de processos judiciais.
Servio de Rdio pela

Internet
Administrao e
Estratgia
Assistncia Tcnica
Domiciliar
Setor de Inovao
Recursos Humanos
Clientes
A rdio foi demandada como um dos objetivos estratgicos da empresa

h nove anos.
Proposta de um novo negcio pela rea de Novos Produtos.
Equipe de atendimento desenvolveu e treinou parceiro prestador do
servio.
Clientes demandavam solues que no podiam ser entregues pelo
Call Center ou pelo acesso remoto.
Ilha de atendimento
Administrao e
especfica para usurios
Estratgia
do iPhone
Kappa
Sistema de
Faturamento Unificado
Utilizao do Windows
Live Messenger
Zetha
Recursos Humanos
Setor de Inovao
Fornecedores
Triple Play - TVs por

assinatura, internet
banda larga e telefone
num s cabo.
Administrao e
Estratgia
Setor de Inovao
Banda Larga UltraRpida
Concorrentes
Clientes
Clientes
Controle Remoto Infantil Setor de Inovao
Fornecedor
Idia do presidente da empresa para melhorar atendimento dos

usurios que dispunham de aparelhos caros e sofisticados (iPhones).
O sistema foi criado por uma demanda da rea de atendimento com a
finalidade de reduzir as transferncias de clientes para a rea de
cobrana e faturamento.
Foi uma proposta da Diretoria de Marketing e Inovao.
A soluo para os aparelhos telefnicos foi determinada pela empresa
produtora do software.
A Diretoria Tcnica optou no passado por uma tecnologia baseada no
modelo norte-americano que j previa o negcio.
A rea de Novos Negcios trabalhou na precificao e divulgao dos
diferentes pacotes.
Equiparao com os concorrentes, mesmo com um produto
economicamente invivel num curto prazo.
Necessidade de manter uma imagem de vanguarda tecnolgica junto
aos clientes.
Clientes demandaram um produto com maior simplicidade de uso aps
o lanamento da TV digital.
A rea de Novos Negcios relizou pesquisas para se chegar a um
modelo de controle para crianas.
O modelo de controle remoto foi desenvolvido em parceria com um
fornecedor.
Quadro 26: Principais Foras Atuantes nas Inovaes Estudadas, segundo modelo de Sundbo
e Gallouj (1998)
256
Empresa
Beta
Gama
Delta
Kappa
Zetha
Tipo de Organograma
Encontrado
Funcional/
Departamental
Funcional/
Departamental
Funcional/
Departamental
Funcional/
Departamental
Funcional/
Departamental
Diretoria Geral
Vice-Presidncia de
Operaes
Diretoria de
Marketing
rea a que o Call Center est Vice-Presidncia de Vice-Presidncia de

Customer Operations Atendimento
subordinado
Denominao Interna da rea Diretoria de
Customer Care
de CC
rea a que o Setor de

Inovao est subordinado
Vice-Presidncia de
Marketing
Diretoria de Call
Center
Diretoria de
Diretoria de
Relacionamento com
Atendimento
o Cliente
Vice-Presidncia
Tcnica
Diretoria Geral
Vice-Presidncia de
Marketing e
Inovao
Diretoria de
Atendimento
Diretoria de
Marketing
Denominao Interna do Setor Gerncia de Novos

de Inovao
Produtos e Servios
Diretoria de Inovao Diretoria de Portiflio Diretoria de Novos

Estratgica
de Novos Negcios Produtos e Servios
Gerncia de
Produtos e Servios
O CC pertence a mesma rea

funcional que o setor de
No
Inovao?
No
Sim
Sim
No
Quadro 27: Denominaes para as reas de Call Center e para os Setores de Inovao
A estrutura organizacional dos Call Centers no variou substancialmente

nas empresas estudadas, tanto nos casos onde ele prprio quantos nos
casos onde terceirizado. Tal como apresentado por Mancini (2001) ou
Madruga (2009), foi encontrada uma estrutura bsica de Call Center composta
basicamente por cinco nveis hierrquicos:
1. Operador: indivduo que tem contato direto com o consumidor. Neste

nvel
concentra-se
maior
contingente
numrico
de
pessoas
trabalhando no Call Center, chegando, em casos como o da empresa

Gama, a mais de dez mil pessoas em todo Brasil.
2. Supervisor: lder imediato dos operadores, na maioria dos casos j foi

um operador, e responsvel pela gesto administrativa dos
operadores, incluindo escalonamento de horrios e folgas e elaborao
dos relatrios das ilhas de atendimento. A amplitude de controle dos
supervisores das empresas variou de dez a vinte operadores para cada
supervisor.
3. Coordenador: Coordena uma equipe de supervisores e responsvel

por atingir as metas dos indicadores da operao. Um coordenador tem
em mdia dez supervisores sob sua responsabilidade.
257
4. Gerente de Contas: Gerencia uma equipe de coordenadores, realiza a

interface com a empresa contratante quando a operao de Call Center
terceirizada e participa das negociaes para estabelecimento dos
indicadores de desempenho empregados pelo Call Center.
5. Diretor de Atendimento: principal executivo do Call Center.
A Figura 25 apresenta uma estrutura tpica de um Call Center hipottico

com trs mil pessoas. Os nmeros entre parnteses representam o nmero
aproximado de cada nvel hierrquico encontrado num Call Center baseado
nas amplitudes de controle para cada funo encontrada nos casos.
Figura 25: Estrutura Tpica de um Call Center com 3.000 Operadores

5.1.3 Participao do Call Center no Processo de Inovao

Para caracterizar a participao do Call Center no processo de inovao
das empresas pesquisadas, foram empregados os critrios apresentados no
final do captulo 2 Reviso Bibliogrfica. Resgatando-se o que foi proposto,
para efeito de anlise e caracterizao da participao do Call Center no
processo de inovao, foram consideradas trs condies bsicas que
deveriam ser observadas nos casos, a saber:
Condio 1: Foi constatada a presena de casos reais de

construes interativas de inovaes via Call Center;
258
Condio 2: Foi constatada uma rotina de trabalho estruturada pela

empresa caso o Call Center capte uma informao importante para a
inovao;
Condio 3: Foi constatado que a rea do Call Center

frequentemente envolvida na concepo e no desenvolvimento de
novos produtos e servios.
Para efeito comparativo entre as diferentes empresas estudadas, a

presena simultnea das trs condies foi definid como uma alta participao
do Call Center no processo inovativo; a presena de duas das condies
expostas foi considerada uma mdia participao; e quando foi observad uma
ou nenhuma condio, foi estabelecida uma baixa participao do Call Center
no processo de inovao das empresas. Em todos os casos se procurou
coletar evidncias objetivas para as classificaes, conforme apresentado por
Souza e Voss (2001). O Quadro 28 apresenta uma sntese das evidncias
objetivas que fundamentam a participao do Call Center no processo inovativo
das empresas estudadas.
259
E
m
p Condio 1: Presena de casos
r reais de construes interativas
e de inovaes via Call Center
s
a
Condio 2: Rotina de trabalho

estruturada pela empresa caso o
Call Center capte uma informao
Condio
3:
Frequente
envolvimento do Call Center
na
concepo
e
no
desenvolvimento de novos
produtos das empresas
P
a
r
t
i
c
.
B
e
t
a
No. Houve a construo de uma

inovao (pacote com mais
minutos)
mas
no
foi
propriamente interativa.
Sim. H um canal especfico para

repassar as informaes. Algumas
QATs que geraram inovaes
nasceram das informaes captadas
e encaminhadas pelo Call Center .
Sim. Os profissionais do Call

Center costumam participar da
maioria
dos
times
multifuncionais denominados
QATs.
d
i
a
No houve casos. Um executivo

G
entevistado
foi
categrico
a
relatando que na empresa h
m
pouqussimas chances dessa
a
condio ocorrer.
No. Foi constatado que h muita

dificuldade para o operador repassar
uma informao para outra rea.
No h rotina prevista para tal
finalidade.
No. O Call Center somente

envolvido no lanamento dos
produtos para adequao das
operaes de atendimento.
B
a
i
x
a
Sim. Como exemplo pode-se citar

D
a captura de informaes sobre
e
falhas no servio de banda larga e
l
a sua disponibilizao simultnea
t
para o pblico em geral no portal
a
da empresa.
Sim. H um sistema prprio onde os

operadores podem enviar sugestes
e crticas captadas no atendimento.
Os operadores so estimulados e
premiados
pelas
sugestes
enviadas.
Semanalmente
um
relatrio
sintetizando
essas
informaes enviado para a
diretoria de Novos Negcios.
Sim. A Diretoria de Novos

Negcios
trabalha
em
proximidade com o Call Center
e utiliza frequentemente suas
informaes
(no
s
o
atendimento telefnico, mas
tambm
"enquetes"
na
internet).
A
l
t
a
K
a
p
p
a
No. A executiva entrevistada

frisou que a operao de
atendimento no preparada para
essa finalidade.
No. O Call Center da empresa no

est preparado para receber as
informaes e repass-las para
outras reas. No h rotina prevista
para tal finalidade.
No. Ficou claro no caso que a

Diretoria de Marketing
e
Inovao
no
costuma
envolver o Call Center no
desenvolvimento de novos
produtos e servios.
B
a
i
x
a
No. Houve a construo de uma

inovao (pacote com preos
diferenciados de acordo com a
quantidade de canais) mas no
foi propriamente interativa.
Sim. H um sistema para o operador

abrir uma ocorrncia de atendimento
e enviar para a rea de back-office
Todavia no h estimulos para o
operador realizar tal tarefa. A
empresa
reconhece
que
a
remunerao do operador pode ser
um obstculo nesse sentido.
Sim, a rea do Call Center

frequentemente
consultada
para as inovaes. Algumas
sugestes de clientes que
foram
captadas
e
encaminhadas
pelo
Call
acabaram gerando
Center
produtos inovadores como o
controle remoto infantil.
d
i
a
Z
e
t
h
a
Critrios para Determinao da Participao do Call Center no Processo Inovativo:

Alta: presena identificada das trs condies no caso;
Mdia: presena identificada de duas condies no caso;
Baixa: presena identificada de no mximo uma condio no caso.
Quadro 28: Evidncias Objetivas Encontradas nos Casos para Determinao da Participao
do Call Center no Processo Inovativo
260
5.1.4 Os Indicadores de Desempenho
Foi constatado nos casos que todas as empresas estudadas empregam

os indicadores quantitativos tradicionais, como tempos mdios de atendimento
e de operao, chamadas em espera e chamadas abandonadas para auxiliar
na gesto do Call Center. Todavia, as empresas apresentaram divergncias
em relao ao emprego de indicadores de desempenho que levem em
considerao a satisfao dos usurios para a resoluo de problemas, ou que
incentivem o operador a enviar sugestes para melhoria dos produtos ou
servios.
Para efeito comparativo dos casos, assim como na categoria relativa a

participao do Call Center no processo inovativo anteriormente analisada,
foram adotados critrios para a anlise da utilizao de indicadores nas
empresas, a saber:
Critrio 1: Prevalncia de Indicadores de Vazo: so empresas que

empregam em seu Call Center fundamentalmente indicadores quantitativos
tradicionais e no demonstraram atravs de evidncias nos casos importncia
nem utilizao efetiva de indicadores qualitativos que levem em considerao a
satisfao de clientes, ou a resoluo efetiva de solicitaes dos clientes nas
operaes de atendimento.
Critrio 2: Estrutura Intermediria de Indicadores: so empresas que,

alm dos indicadores quantitativos tradicionais acima descritos, empregam em
seus Call Centers indicadores de satisfao de clientes, tanto para resoluo
de problemas quanto para mensurar a qualidade do atendimento do operador
sob o ponto de vista do cliente. Nestes casos foram encontradas evidncias
nos casos estudados que justifiquem esta classificao.
Critrio 3: Indicadores para a Inovao: so casos em que, alm da

utilizao de indicadores tradicionais de vazo, e dos indicadores que levem
em considerao a satisfao dos clientes, encontraram-se indicadores
especialmente desenvolvidos de modo a incrementar a participao do
261
operador a fim de repassar as sugestes enviadas pelos usurios. Como

possvel exemplo desse indicador poder-se-ia citar o nmero de sugestes
enviadas pelos operadores que geraram inovaes nos produtos ou servios
ofertados pela empresa.
O Quadro 29 apresenta um resumo dos resultados encontrados nos

casos para essa categoria de anlise, bem como as evidncias que foram
encontradas pelo pesquisador para classificar as empresas conforme os
critrios acima descritos.
5.1.5 A Integrao Vertical/Horizontal dos Call Centers
Foram encontradas nos casos estudados trs alternativas para essa

categoria de anlise: i) Call Centers Integralmente Prprios; ii)
Estruturas
Hbridas (com partes terceirizadas e partes da operao de atendimento

prpria) e iii) Estruturas Horizontais (onde a totalidade do Call Center
terceirizada).
Particularmente nessa ltima possibilidade, dois fatores devem ser

levados em considerao:
I) O tipo de contrato que a empresa prestadora de servio possui com a

terceirizada. H, por exemplo, contratos de prestao de servio puro, onde
no so admitidas interferncias da parte gerencial da prestadora de servio na
gesto do dia-a-dia do Call Center. Neste caso os indicadores so definidos e
colocados no contrato com a empresa terceirizada. Cabe a essa ltima toda a
gesto do Call Center para o atingimento dos indicadores.
Empresa
Critrio
262
Justificativa para Classificao Encontrada no

Caso
Evidncia Objetiva Baseada na Resposta dos

Entrevistados
B
e
t
a
Durante as entrevistas ficou clara a importncia

apontada pelo gerente de atendimento ao
emprego de indicadores que medissem o ndice
2 de resoluo de problemas. A empresa possui
uma meta superior em relao dos
concorrentes para esse indicador que
diretamente reportada matriz norte-americana.
"Nossa meta de resoluo de problemas na primeira

chamada altssima, cerca de 95%. Ela bem
diferente das praticadas por terceiros. Alm disso
nossos indicadores so diretamente reportados para a
rea de RH e para a operao de nossa matriz nos
Estados Unidos."
G
a
m
a
Nota-se um direcionamento da empresa para o

emprego de indicadores quantitativos objetivos
pela facilidade que eles proporcionam em avaliar
1
e exigir do fornecedor terceiro o atingimento dos
indicadores numa tpica relao transacional
cliente/fornecedor.
"Preferimos os indicadores quantitativos pois eles

fornecem mais facilmente parmetros para cobrarmos
nosso fornecedor. Colocamos os valores em contrato,
e a empresa prestadora de servios molda sua
operao baseada nesses valores."
D
e
l
t
a
Percebe-se o equilbrio entre o emprego de

indicadores quantitativos e qualitativos. Um dos
indicadores para avaliar a qualidade criados na
empresa (quantidade de elogios espontneos
recebidos dos clientes) faz parte de um programa
3
motivacional para os operadores. Nesta mesma
campanha motivacional premiam-se as melhores
sugestes fornecidas pelos operadores para
melhoria do atendimento ou alterao de
produtos e servios.
"Utilizamos
tanto
indicadores
qualitativos
ou
quantitativos. Alguns voltados para o consumidor final,
outros focados na gesto do fornecedor. Investimos
uma quantidade grande de dinheiro para criarmos um
programa de reconhecimento e recompensa para os
operadores. Quando o operador recebe um elogio, ou
uma sugesto dele escolhida, ele ganha uma moeda
que ele pe num chaveiro. Essas moedas podem ser
trocadas por prmios no final do ms." (SIC)
K
a
p
p
a
A
empresa
emprega
predominantemente
indicadores quantitativos, mesmo reconhecendo
1 que eles no so os mais apropriados para
avaliar um atendimento de qualidade ou a
gerao de idias via Call Center .
"Nossos indicadores no abordam a gerao, por

exemplo, de novas idias. Normalmente so
indicadores de nmeros de reclamao de clientes e
cumprimentos de tempos mdios de atendimento."
Z
e
t
h
a
A empresa utiliza tanto indicadores quantitativos

tradicionais quanto qualitativos, que so medidos
2
por uma empresa especialmente contratada para
essa finalidade.
"No ano passado decidimos fazer uma avaliao

independente da satisfao de nossos clientes.
Contratamos
uma
empresa
independente
e
englobamos muitas coisas, desde a cordialidade do
prestador de servios que vai at a casa do cliente at
o atendimento pelo operador de Call Center."
Critrios para classificao das empresas quanto tipologia de indicadores utilizados nos Call Centers
Critrio 1: Prevalncia de Indicadores de Vazo
Critrio 2: Estrutura Intermediria de Indicadores
Critrio 3: Indicadores para a Inovao
Quadro 29: Classificao das Empresas quanto ao Tipo de Indicadores Empregados nos Call
Centers
H tambm contratos de co-gesto entre a empresa prestadora de

servios e a fornecedora das operaes de atendimento via Call Center. Neles,
permitido que funcionrios da empresa terceirizadora trabalhem em
proximidade com o fornecedor das operaes de Call Center sem haver
complicaes judiciais, como possveis aes trabalhistas futuras. Houve casos
como o da empresa Delta, em que o pesquisador presenciou uma reunio onde
263
os gestores da prpria empresa e os coordenadores e supervisores da

empresa terceirizada buscavam em conjunto uma soluo para um problema
especfico de tempo mdio de atendimento para um dado produto.
II) O Local Fsico da operao de Call Center. Numa das empresas

estudadas (Delta) o local fsico onde est alocada toda a operao de
atendimento est situado no mesmo edifcio em que a diretoria de atendimento
da empresa trabalha rotineiramente. A proximidade fsica pode trazer maior
facilidade num trabalho conjunto entre a empresa prestadora de servio e sua
terceirizada. Nas demais empresas que terceirizam sua operao de Call
Center, os operadores esto alocados fisicamente distantes da diretoria de
atendimento, inclusive, em alguns casos, fora do estado de So Paulo, com foi
constatado nas empresas Gama e Kappa.
Com relao aos motivos que levaram s empresas a terceirizarem ou a

integralizarem o Call Center, pode-se perceber que:
a) H uma forte indicao de que os custos apontados por uma

operao terceirizada so inferiores aos de uma operao prpria de
atendimento. Uma executiva entrevistada (proveniente da empresa Kappa)
chegou a afirmar que o custo de um operador de Call Center terceirizado
50% menor que o de um operador prprio.
b) Os gestores entrevistados apontaram que uma estrutura de

atendimento terceirizada permite empresa prestadora de servio lidar melhor
com possveis oscilaes de demanda, trabalhando com mais ou menos
operadores conforme as condies de mercado. Num dos casos estudados,
um executivo chegou a afirmar que a rea de recursos humanos da empresa
jamais teria capacidade de demitir/contratar o nmero de operadores que sua
operao demandaria.
c) H uma forte associao, entre os executivos, de um atendimento de

qualidade utilizao de um Call Center prprio. H inclusive um caso (Beta)
onde a empresa que j havia tomado a deciso de terceirizar sua operao de
264
atendimento resolveu revert-la e trabalhar integralmente com operadores

prprios. O motivo alegado por ela para tal deciso foi focar um atendimento de
maior qualidade e possuir maior controle sobre as operaes de atendimento.
O Quadro 30 apresenta uma sntese dos resultados desta categoria de

anlise, incluindo a localidade fsica em que est situado o atendimento, o tipo
de contrato entre a empresa prestadora do servio e a terceirizada, os motivos
alegados para a deciso e as evidncias objetivas encontradas nos casos
atravs das respostas dos entrevistados.
Para classificar as empresas segundo esta categoria de anlise, aps a

coleta de dados, foi proposta a diviso das empresas segundo trs critrios,
conforme as caractersticas observadas nos casos, a saber:
1 Critrio: Empresas com Baixa Remunerao e Qualificao dos

Operadores: Normalmente so empresas onde os operadores ganham um
salrio mensal bruto no mximo 30% superior a um salrio mnimo por seis
horas de jornada de trabalho. Os gestores das empresas estudadas
reconhecem que um salrio baixo e que h muita dificuldade para se atrair
uma mo de obra com bom nvel cultural. Mesmo com esse patamar salarial
exige-se o ensino mdio completo, e muitas vezes buscam-se operadores que
estejam cursando o nvel universitrio.
265
Natureza do Call Tipo de Contrato

Center
Empregado
B
e
t
a
G
a
m
a
D
e
l
t
a
K
a
p
p
a
Z
e
t
h
a
Localidade Fsica da Operao de

Atendimento
Todos os Funcionrios (operadores)
ficam alocados no mesmo edifcio da
Diretoria de Atendimento (Customer
Operations ).
Call Center
Prprio
No se aplica
Call Center
terceirizado
Prestao de
Servio Puro
Pulverizado em vrias localidades
baseado nos SLA
distintas da Diretoria de Atendimento.
(Service Level
Agreements )
Motivos da Deciso
Evidncias Objetivas Encontradas nos Casos

atravs das respostas dos Entrevistados.
Aumento de Qualidade pelo

atendimento prprio.
"Fizemos um trabalho inverso em relao ao

mercado porque o nosso foco qualidade, o
nosso diferencial qualidade de servio. No
conseguamos isso com as terceiras.
Reduo de Custo e
necessidade de um aumento
significativo do nmero de
operadores aps privatizao.
"Tnhamos que aumentar rapidamente nossos

pontos de atendimento e os pontos de contato
com os usurios. Mas a mdia salarial dos
operadores da empresa estatal era muito alta. A
sada encontrada na poca foi a criao de uma
nova empresa para realizar esses atendimentos."
A Diretoria de Atendimento fica

alocada no mesmo edifcio da
Quantidade de operadores
empresa parceira, onde tambm ficam necessrios para realizar o
alocados todos os operadores da
atendimento.
empresa.
"No teramos capacidade de contratar ou treinar

todo esse pessoal. A terceirizao foi a sada
encotrada. Depois de escolhido o fornecedor,
decidimos trabalhar num processo de co-gesto,
que basicamente uma gesto onde ns
podemos
tomar
algumas
decises
no
fornecedor."
Call Center
terceirizado
Co-Gesto
Call Center
terceirizado
Prestao de
Servio Puro
baseado nos SLA
(Service Level
Agreements )
Reduo de Custo e
possibilidade de gerenciar um
grande contingente de
operadores.
O Call Center da empresa todo terceirizado.

H a questo do custo, mas tambm da
praticidade. Eu acredito que o RH da empresam
no tenha suportado, e abriu mo dessa
responsabilidade passando o atendimento para
um terceiro.
Na parte
terceirizada,
Estrutura Hbrida Prestao de
prpria e
Servio Puro
terceirizada
baseado nos SLA
(Service Level
Agreements )
Reduo de Custo, maior

facilidade para expanso e
contratao de novos
operadores. A empresa
sinalizou que em breve todo o
Call Center ser terceirizado.
"Em 2002 precisvamos de medidas para reduzir

nosso custo operacional. Uma sada encontrada
foi terceirizar parte de operao de atendimento.
Comeamos terceirizando as principais capitais,
como So Paulo e Rio, e depois fomos para
outras cidades. Num futuro prximo devemos
chegar a cem por cento terceirizado. (SIC)
Quadro 30: Anlise da Categoria de Integrao Vertical/Horizontal do Call Center

266
Em relao e essa ltima exigncia cabe uma ressalva apontada no

caso Kappa. Para conseguir o emprego, muitos operadores acabam se
matriculando em faculdades de baixo custo, e assim que comeam a trabalhar,
trancam o curso ou simplesmente desistem do mesmo. Cumpre-se a exigncia
de contratao de uma mo de obra que teoricamente seria mais qualificada
(pelo nvel universitrio), mas que, na prtica, fica muito distante de uma
qualificao mais elaborada.
2 Critrio: Empresas com Mdia Qualificao e Remunerao: Nestas

empresas os operadores recebem um salrio de 30% a 50% superior ao salrio
mnimo. Alm desse aspecto, foi constatado que h planos de carreira para os
operadores, mesmo que ele seja restrito para uma mobilidade interfuncional
entre operaes de atendimento dentro da empresa terceirizada.
Alm da remunerao diferenciada e do plano de carreira, para as

empresas que se encontram nesse critrio, foi identificado pelo pesquisador
que h um processo de treinamento e certificao rgidos o suficiente para
garantir que o operador tenha um nvel de qualidade adequado para realizar o
atendimento, mesmo no se exigindo que estejam cursando o nvel
universitrio. O processo de qualificao ocorre por um filtro interno,
normalmente aps o treinamento inicial dos operadores, onde aqueles que no
atingiram o nvel mnimo exigido so impossibilitados de realizar atendimentos
para a empresa prestadora de servio. Na empresa Delta, por exemplo, o
processo de certificao dos operadores realizado por profissionais da
prpria empresa que desenvolvem e aplicam exames nos operadores
terceirizados.
3 Critrio: Empresas com Alta Remunerao e Qualificao do

Operador: Trata-se de empresas onde os operadores ganham, no mnimo 50%
a mais que um salrio mnimo. Alm disso, os operadores gozam de benefcios
equivalentes aos demais funcionrios da empresa prestadora de servio e
contam com planos de carreira onde eles podem almejar e alcanar posies
fora da rea de atendimento e da funo de operador. Ademais, toda avaliao
267
da qualidade do servio do operador feita individualmente por um gestor e

serve como um parmetro para a rea de Recursos Humanos para eventuais
promoes de cargos e salrios. O Quadro 31 procura agrupar as empresas
estudadas segundo o critrio de anlise de Qualificao e Remunerao Mdia
do Operador.
Nesta categoria de anlise procurou-se explicitar os diferentes empregos

dos scripts e a consequente autonomia que um operador possui para realizar
um atendimento. Conforme mencionado anteriormente, a utilizao de scripts
foi um dos possveis proxys que o pesquisador adotou para simplificar a
anlise da dimenso autonomia. A linha de raciocnio adotada que uma maior
liberdade de dilogo (ou um menor emprego de scripts) entre cliente e
operador pode, em tese, melhorar o entendimento das necessidades
especficas dos usurios, contribuindo para o processo inovativo, j que
importantes informaes podem ser derivadas dessa conversao.
Foram
estabelecidos trs critrios para a anlise dessa categoria:
- Empresas com Baixo Emprego de Scripts: foram empresas onde as

falas dos operadores no eram padronizadas, e os poucos scripts utilizados
podiam ser alterados por sugestes apontadas pelos operadores. Colocado em
outras palavras, o nvel operacional (representado pelos atendentes) tem a
capacidade de intervir no desenho de um script quando julgar adequado.
Mesmo nestas empresas, apesar do dilogo no ser totalmente

padronizado atravs da leitura intensiva de scripts, os operadores so
instrudos a seguir uma espcie de pauta (uma sequncia de subprocessos
necessrios para o atendimento, conforme a empresa estudada) para garantir
certa homogeneidade ao atendimento.
Empresa
Class.
268
Justificativa para a Classificao Encontrada no

Caso
B
e
t
a
A
l
t
a
Operadores recebem um salrio cinquenta por cento

maior que a mdia do mercado, gozam dos mesmos
benefcios dos demais funcionrios e possuem plano
de carreira definido. H casos onde os operadores
devem ter fluncia em ingls para realizar o
atendimento.
G
a
m
a
B
a
i
x
a
Evidncia Objetiva Baseada no Discurso dos

Entrevistados
"Hoje ns pagamos um salrio maior, alm de darmos

todos os benefcios que qualquer funcionrio da
empresa possua. Sem dvida, nossa remunerao
maior que a que as empresas terceirizadas pagam
para seus operadores." (SIC)
A remunerao a mdia salarial praticada no

mercado, o que foi considerado baixo pelos
executivos entrevistados. Os gestores reconhecem
que pela baixa remunerao oferecida pela empresa,
o nvel de qualificao dos operadores baixo, e a
rotatividade grande.
"Acho que temos que gastar mais um pouco com Call

Center, para conseguirmos aumentarmos os salrios
deles e melhorarmos o nvel de pessoas que atendem
nossos clientes. Na verdade ns treinamos e
capacitamos os operadores, mas na primeira
oportunidade de ganhar cinquenta reais a mais eles
no tm a menor cerimmia para sair. Na maioria so
jovens de 19 e 20 anos, inexperientes e sem muita
responsabilidade. (SIC)
Ns exigimos, mas pagamos bem o operador. Ele
ganha acima daquilo que o mercado paga. No vou
poder abrir para voc quanto ele ganha, mas para
voc ter uma idia, ele tem at plano de carreira, um
para a rea de negcios e outro para a rea tcnica.
Fazemos provas para a contratao de operadores.
Ele passa trinta dias em sala e depois faz uma
avaliao. Se ele no passar na prova ele no vem
para a operao. E quem aplica a prova sou eu."
D
e
l
t
a
d
i
a
A remunerao ligeiramente superior mdia

praticada no mercado. H um plano de carreira para
o operador (embora seja restrito s operaes de
atendimento). Para controlar a qualidade dos
operadores, h provas desenvolvidas e aplicadas
pela empresa prestadora de servio aos operadores
do terceiro a fim de habilit-los para o atendimento
prestado.
K
a
p
p
a
B
a
i
x
a

executivos entrevistados. O executivo da empresa
terceira (supervisor) admitiu que a exigncia do
operador estar cursando o nvel universitrio no
representa aumento de qualificao dele.
Embora seja exigido o nvel universitrio ou cursando

a faculdade, a grande maioria das pessoas, faz o
cadastro, se matricula e sai da faculdade, pois eles
no tem condies de pag-la com um salrio de 500
reais. (SIC)
Z
e
t
h
a
B
a
i
x
a

executivos entrevistados. O executivo entrevistado
frisou que a maioria dos operadores contratados so
jovens recm sados do ensino mdio.
Pagamos a mdia do mercado que muito baixa.

Consequentemente no conseguimos atrair uma mo
de obra com um bom nvel cultural. Exigimos que a
pessoa tenha o ensino mdio completo, mas, na minha
opinio, com o nvel de ensino do pas, isso no quer
dizer muito.
Critrios para Classificao de Remunerao e Qualificao dos Operadores

Baixa: remunerao at 30% superior a um salrio mnimo; nenhuma prova aplicada para os operadores.
Mdia: remunerao entre 30% e 50 % acima de um salrio mnimo; h provas aplicadas para os operadores.
Alta: remunerao maior que 50% acima de um salrio mnimo; a qualidade dos operador avaliada individualmente pelo seu
gestor.
Quadro 31: Classificao das Empresas quanto Remunerao e Qualificao Mdia dos
Operadores de Call Center
- Empresas com Mdio Emprego de Scripts: embora no haja leitura

intensiva de scripts, todo atendimento padronizado atravs de processos
auditados por uma equipe da empresa prestadora de servios. H leitura de
scripts, mas ela relativamente pouco empregada na operao de atendimento
269
(exceto nas operaes de vendas, onde a leitura de scripts intensa). A

classificao neste critrio foi empregada para empresas onde no foram
constatadas alteraes sugeridas pelos operadores para os processos de
atendimento ou para adequao dos scripts. Percebe-se que h uma relativa
liberdade de dilogo em termos de leitura de scripts, mas a autonomia do
operador para alterar os processos de atendimento limitada.
- Empresas com Alto Emprego de Scripts: so empresas onde o

atendimento realizado pelo operador ocorre pela leitura intensiva de scripts
dinmicos (onde a tela do operador fornece uma resposta automtica para sua
leitura conforme ele interpreta o que o cliente est demandando). Caso no
haja uma resposta pronta para uma dvida do cliente, o operador tem que
recorrer ao nvel hierrquico imediatamente superior para repassar a questo,
pois ele no tem autonomia para sair dos scripts previamente planejados.
Nessa categoria, o operador no possui autonomia para alterar os scripts que
so desenvolvidos no escritrio central da empresa prestadora de servio e
repassados ao terceirizado. Cabem a este ltimo apenas a atualizao em seu
sistema de atendimento e sua aplicao.
O Quadro 32 apresenta um resumo dos resultados encontrados nos

casos para a categoria de anlise Utilizao de Scripts.
B
e
t
a
G
a
m
a
D
e
l
t
a
K
a
p
p
a
Z
e
t
h
a
Class.
Empresa
270
Justificativa para Classificao Encontrada

no Caso
Evidncia Objetiva Baseada na Resposta dos

Entrevistados
No h leitura intensiva de scripts . Os

operadores podem solicitar alteraes ou
fazer sugestes de melhoria dos poucos
scripts que so utilizados.
"Aqui na empresa no somos meros seguidores de

scripts. Voc pode ligar para c que no falar com
um rob. Temos scripts sim, mas so para
processos, no so para falar com nossos clientes.
H uma interao bem diferenciada em relao aos
nossos concorrentes. Eu mesmo j solicitei uma
alterao nos scripts e fui atendido rapidamente.
Percebi que havia problema numa determinada frase
por questes gramaticais, enviei uma sugesto e
dois dias depois j estava implantada. Foi bem
rpido."
Todo o atendimento realizado pela leitura

intensa de scripts dinmicos. Os operadores
no tomam parte do planejamento dos
scripts .
"Nossos scripts so desenvolvidos no escritrio

central pela nossa rea de back-office. Usamos
scripts para padronizarmos nosso atendimento dos
nossos quase dez mil operadores." (SIC)
A empresa emprega processos padronizados

para o atendimento, ao invs de leituras
intensivas de scripts . No h autonomia
para os operadores utilizarem processos
alternativos para realizar atendimentos nem
para solicitarem alteraes nos processos
padronizados.
"Como temos uma infinidade de tratamento de

questes, fica impossvel prever scripts em tudo. Ao
invs disso tentamos padronizar os processos de
atendimento. O atendente tem alguma liberdade de
conversao, mas dentro dos processos que ns
padronizamos para ele realizar o atendimento."
Todo o atendimento realizado pela leitura

intensa de scripts dinmicos. Os operadores
no tomam parte do planejamento dos
scripts .
"Aqui na empresa os operadors no podem deixar

de ler os scripts. Eles so uma forma de agilizar o
processo de aprendizado do operador e de garantir
o padro do nosso atendimento. Talvez se nossos
operadores fossem mais qualificados fosse
diferente". (SIC)
Os operadores da empresa no possuem

autonomia para fugir dos scripts dinmicos
utilizados pela empresa. Todo o dilogo dos
atendentes padronizado.
"Ainda estamos no passo da massificao de

atendimento. Acabamos adotando um script rgido
para o atendente errar menos. Tambm no
podemos dar liberdade de dilogo pois nosso
operador no tem bom nvel cultural. Se
conferssemos a liberdade de dilogo, acho que
seria um desastre".
Critrios para a Utilizao de Scripts e a autonomia dos operadores de Call Center

1: Alto Emprego de Scripts e Baixa Autonomia
2: Mdio Emprego de Scripts e Mdia Autonomia
3: Baixo Emprego de Scripts e Alta Autonomia
Quadro 32: Classificao das Empresas quanto Utilizao de Scripts e Autonomia do

Operador
271
5.2 Resgatando a Estrutura de Anlise e Visualizando as Configuraes

Propostas
Aps o detalhamento das categorias de anlise e de todos os critrios

empregados pelo pesquisador, vivel o resgate da estrutura proposta no final
do captulo 2 Reviso Bibliogrfica para contrapor aos resultados obtidos na
pesquisa de campo. A Figura 25 apresenta os resultados das anlises das
caractersticas das empresas conforme critrios adotados anteriormente.
Para caracterizar as duas configuraes bsicas apresentadas no

captulo 2 Reviso Bibliogrfica, isto , se o Call Center apresenta
envolvimento efetivo dentro da lgica do processo inovativo (configurao 2),
ou se est mais associado a um centro de custo do que uma opo vivel para
auxiliar no processo inovativo (configurao 1), foram atribudas notas para
cada categoria de anlise. Assim toda vez que uma caracterstica se situasse
no primeiro ponto dos eixos que representam as caractersticas analisadas, o
pesquisador estabeleceu nota um, se uma caracterstica estivesse no meio,
atribua-se nota dois, e se ela estivesse na terceira posio dos eixos, adotouse nota trs.
Caso alguma empresa possusse todas as caractersticas situadas na

terceira posio dos eixos, o produto resultante dos critrios seria 243 (35).
Essa condio seria a ideal, segundo a estrutura de anlise proposta, para a
empresa apresentar uma configurao de Call Center totalmente voltada
facilitao de seu envolvimento na lgica do processo inovativo.
272
Configurao da Empresa Beta

de Desempenho
Emprego de Scripts
no Atendimento
do Operadores
Integrao Vertical /
Horizontal
Configurao da Empresas Gama

Emprego de Scripts
no Atendimento
do Operadores
de Desempenho
Integrao Vertical /
Horizontal
Figura 26: Visualizao dos Resultados das Anlises dos Casos conforme a Estrutura Proposta
273
Configurao da Empresa Delta

de Desempenho
Emprego de Scripts
no Atendimento
do Operadores
Integrao Vertical /
Horizontal
Configurao da Empresas Kappa

Emprego de Scripts
no Atendimento
do Operadores
de Desempenho
Integrao Vertical /
Horizontal
Figura 26 (continuao): Visualizao dos Resultados das Anlises dos Casos conforme a
Estrutura Proposta
274
Configurao da Empresa Zetha

Emprego de Scripts
no Atendimento
do Operadores
de Desempenho
Integrao Vertical /
Horizontal
Figura 26 (continuao): Visualizao dos Resultados das Anlises dos Casos conforme a
Estrutura Proposta
Por outro lado, caso a empresa apresentasse todas as caractersticas

situadas na primeira posio dos eixos das categorias de anlise, muito
provavelmente o Call Center estaria mais associado a um centro de custo do
que a uma opo vivel empregada pela empresa de modo a auxiliar o
processo inovativo. A Tabela 6 apresenta as notas atribudas para as
caractersticas segundo os critrios adotados e os resultados das empresas em
relao multiplicao das notas atribudas para cada caracterstica do Call
Center analisada.
275
Beta
Gama
Delta
Kappa
Zetha
Integrao Vertical/Horizontal
Qualificao e Remunerao dos

Operadores
Autonomia e Utilizao de Scripts
Participao do Call Center no

Processo Inovativo
Tipos de Indicadores de
Desempenho
Total
108
1
36
1
4
Posio Relativa
1
4
2
4
3
Tabela 6: Notas Atribudas para Caracterizar as Configuraes Bsicas dos Call Centers
Nota-se que a empresa com maior pontuao no produto obtido pela

multiplicao das notas das caractersticas a empresa Beta. Mesmo
ligeiramente distante da pontuao mxima (mais precisamente com 44% do
mximo possvel) ela foi a empresa que mais se aproximou da configurao 2.
Mas se no foram encontradas empresas com a pontuao mxima,

houve duas empresas que apresentaram a pontuao mnima: Gama e a
Kappa. Nestes casos, as caractersticas analisadas revelaram que o Call
Center dessas empresas est muito prximo primeira configurao proposta.
Nestes casos os resultados das anlises contriburam para a confirmao de
que essas empresas encaram o Call Center mais como um centro de custo do
que como uma alternativa vivel que possa auxiliar o processo inovativo.
5.3 A Estrutura das Empresas Para a Inovao
Consoante ao que foi apontado por Marklund (2000) e Bernardes e

Bessa (2007), as empresas estudadas, em sua maioria, no dispunham de
uma estrutura exclusivamente formalizada e dedicada Inovao, de tom
semelhante a empresas de produtos que possuem um laboratrio para
atividades de Pesquisa e Desenvolvimento. Ao invs dos laboratrios
estruturados, a inovao em servios nas empresas estudadas normalmente
responsabilidade de reas correlatas s funes de marketing. O Quadro 33
276
apresenta uma sntese de como as empresas esto estruturadas para a

Inovao, bem como um breve descritivo de cada setor responsvel pela
gesto da inovao.
5.4 O Processo de Inovao para as Empresas de Servios
A seguir, a partir das inovaes estudadas, encontra-se uma sntese das

etapas da Cadeia de Inovao conforme modelo proposto por Hansen e
Birkinshaw (2007).
5.4.1 A Gerao da Ideia
O primeiro passo para descrever as maneiras pelas quais as empresas

de servios geraram ideias foi resgatar todas as possveis formas pelas quais
as ideias das inovaes estudadas foram geradas nos casos, a saber:
A) Ideias que foram geradas atravs de propostas do Setor de Inovao;

B) Ideias que nasceram atravs de uma demanda de um cliente externo
diretamente para o Setor de Inovao.
C) Ideias que nasceram de uma demanda interna (normalmente uma rea da
empresa solicitou a inovao);
D) Ideias que nasceram atravs do mpeto da Alta Administrao (usualmente
do prprio presidente da empresa);
E) Ideias que nasceram de sugestes ou crticas captadas pelo Call Center e
que foram direcionadas ao Setor de Inovao;
F) Ideias que nasceram de um processo de benchmarking com outras
empresas do grupo ou com concorrentes;
G) Ideias que foram geradas por um fornecedor e foram propostas para o Setor
de Inovao.
277
Denominao
N de
Interna do Setor de
Pessoas
Inovao
B
e
t
a
G
a
m
a
D
e
l
t
a
K
a
p
p
a
Z
e
t
h
a
Gerncia de Novos
Produtos e Servios
Diretoria de Inovao
Estratgica
Diretoria de Portiflio
de Novos Produtos
Diretoria de Novos
Produtos e Servios
Gerncia de Produtos
e Servios
Principal Executivo da
rea / Subordinao
Breve Descritivo da rea
Gerente de Novos
Produtos e Servios
que responde ao VicePresidente de
Marketing
A rea coordena os lanamentos (controle

de cronograma e de custos) de novos
produtos e servios. Ela responsvel pela
anlise inicial da viabilidade tcnica, pelo
estudo de potencial de mercado e pela
preparao de um plano de negcios que
apresentado para outras reas.
Diretor de Inovao
Estratgica que
responde ao VicePresidente Tcnico.
A rea responsvel pelos lanamentos de

novos produtos e servios e tambm
coordena a iniciativa da Incubadora de
Negcios. A Diretoria de Inovao
Estratgica responsvel pela elaborao
de estudos de caso que so apresentados
para a Vice-Presidncia Tcnica. As
demais reas no participam da deciso de
continuidade dos casos aprovados.
A rea de Marketing responsvel pelo
"empacotamento" dos produtos (formao
de preos).
17
Diretor de Novos
Produtos e Negcios
subordinado ao Diretor
Geral
uma rea relativamente nova na

empresa, foi criada em 2007 para
contrabalanar a perda de receita (gerada
pelo fim da obrigatoriedade de contratao
de provedores). Ela coordena
os
lanamentos (controle de cronograma e de
custos) de novos produtos e servios e a
preparao de um plano de negcios que
apresentado para o board da empresa.
37
Diretor de Novos
Produtos e Servios
que responde ao VicePresidente de
Marketing
No avaliado. O pesquisador no
conseguiu acesso area.
Gerente de Produtos e
Servios que responde
ao Diretor de
Marketing
Ela coordena os lanamentos (controle de

cronograma e de custos) de novos
produtos e servios e a preparao de um
plano de negcios que apresentado para
o board da empresa. Todos os projetos de
inovao so liderados pelos
coordenadores dessa rea.
15
30
35
Quadro 33: Estrutura das Empresas de Servio para a Inovao

Listadas as possveis formas de gerao de ideias, o passo seguinte foi

relacion-las com as inovaes propriamente ditas. A finalidade desse
278
cruzamento foi possibilitar a determinao sobre qual a forma mais frequente

de uma ideia ser gerada para as inovaes em servios, conforme Quadro 34.
Como se pode perceber atravs do Quadro 34, h casos de inovaes

onde as ideias foram geradas atravs de mais de uma fonte. Tome-se como
exemplo o controle remoto infantil gerado pela empresa Zetha. Foi atravs do
Call Center que as reclamaes dos usurios pela dificuldade de operao do
controle remoto da nova televiso digital foram captadas e direcionadas ao
Setor de Inovao (denominado na empresa de Gerncia de Produtos e
Servios), para posteriormente a ideia ser desenvolvida.
As principais formas de gerao de ideias foram propostas do Setor de

Inovao e ideias oriundas de processos de benchmarking com concorrentes
ou outras empresas do grupo. Juntas, estas duas formas estiveram presentes
em 40% das geraes de ideias dos casos estudados.
Num patamar ligeiramente inferior quanto forma de gerao de ideias

empregadas nas inovaes dos casos, esto as ideias que nasceram de
demandas internas de outras reas; as ideias que nasceram de sugestes
captadas pelo Call Center e as ideias que foram derivadas do prprio setor de
Inovao das Empresas.
279
Formas de Gerao de Ideias

B
C
D
E
F
G
Beta
Comunicao por ondas de

rdio
Implementao de URAs
Delta
Gama
Sistema de
Reconhecimento de Voz
Ilha de Reiterao
Kappa
1
1
Sistema de Faturamento
Unificado
Utilizao do Windows Live

Messenger
Triple Play
Banda Larga Ultra-Rpida

Controle Remoto Infantil
Total
%
O presidente da empresa props a criao da rdio para equiparar o servio do provedor a

outras empresas similares do mundo.
Como muitos atendimentos no podiam ser solucionados pelo atendimento humano pelo Call
Center ou pelo acesso remoto, o Setor de Inovao (Diretoria de Portiflio de Novos Negcios)
props a criao de um novo servio de assistncia tcnica domiciliar.
O presidente da empresa solicitou a criao de uma ilha de atendimento especfica para os
usurios de iPhone.
A rea de Atendimento solicitou uma alterao no sistema para poder informar valores
relativos s faturas sem haver necessidade de transferncia de chamadas telefnicas.
Ilha de atendimento iPhone
Zetha
1
1
Servio de Rdio pela

Internet
Assistncia Tcnica
Domiciliar
Justificativa
A tecnologia iDEN que permite a comunicao por ondas de rdio foi desenvolvida por um
fornecedor e proposta para o Setor de Inovao.
Em virtude do aumento expressivo do n de clientes sem aumento proporcional do n de
operadores, as reclamaes captadas pelo Call Center em relao ao tempo mdio para o
atendimento cresceram. A rea de Customer Care solicitou a adoo de URAs para reduzir o
problema.
A gerao da ideia partiu de uma demanda de um cliente especfico do ramo de seguros para
o Setor de Inovao.
O presidente da empresa desejava equiparar as operaes de atendimento s melhores
prticas de outras empresas do grupo no mundo.
A Diretoria Jurdica solicitou Diretoria de Atendimento uma forma para reduzir o n de
processos judiciais.
A Diretoria de Novos Produtos e Servios solicitou a um fornecedor o desenvolvimento de uma

verso adapatada do sistema operacional Windows para utilizao nos aparelhos telefnicos.
A ideia foi gerada pelo Setor de Inovao (Gerncia de Produtos e Servios) baseada em
modelos similares norte-americanos.
A ideia foi gerada atravs de um benchmark com concorrentes.
A ideia foi gerada a partir do aumento de reclamaes captadas pelo Call Center em relao a
complexidade de operao do novo controle remoto da TV Digital.
A
B
C
D
E
F
G
4
1
3
3
3
4
2
20% 5% 15% 15% 15% 20% 10%
LEGENDA: (A) Ideias que foram geradas atravs de propostas do Setor de Inovao; (B) Ideias que nasceram atravs de uma demanda de um cliente externo diretamente ao Setor de Inovao; (C) Ideias que nasceram de uma demanda interna
(normalmente uma rea da empresa solicitou a inovao); (D) Ideias que nasceram atravs da iniciativa da alta administrao (usualmente o prprio presidente); (E) Ideias que nasceram de sugestes ou crticas captadas pelo Call Center e que foram
direcionadas ao Setor de Inovao; (F) Ideias que nasceram de um processo de benchmarking com outras empresas do grupo ou com concorrentes; (G) Ideias que foram geradas por um fornecedor e propostas ao Setor de Inovao.
Quadro 34: Formas Possveis de Gerao de Idias

280
Nota-se que, se as ideias captadas por sugestes do Call Center no

ocupam o papel mais relevante na gerao de ideias, essa forma de gerao
no pode ser desprezada. Ela foi determinante nos casos de inovaes de
implementao de URAs (empresa Beta), Assistncia Tcnica Domiciliar
(Delta) e do Controle Remoto Infantil (Zetha).
5.4.2 Converso da Ideia em Inovao
5.4.2.1 A Seleo das Ideias
As inovaes rastreadas e estudadas nos casos trouxeram uma

descoberta importante que dissonante com o que foi proposto por Bernardes
e Bessa (2007) quando esses autores propuseram que o desenvolvimento das
inovaes em servios no possua uma regularidade sistemtica. Na maioria
dos casos estudados o processo de seleo de ideias e sua converso para
uma inovao propriamente dita passa por um processo sistemtico
estruturado, com apresentaes rotineiras incluindo a preparao de um plano
de negcios e apresentaes formais para vrios nveis hierrquicos de
aprovao, como a diretoria do prprio Setor de Inovao, ou a aprovao do
mesmo pelo board da empresa, como na empresa Delta.
De modo geral a ideia selecionada pelo Setor de Inovao (que na

maior parte dos casos pertence rea de marketing das empresas) aps uma
investigao preliminar. O critrio mais comum para o Setor de Inovao
selecionar a ideia uma anlise de potencial de mercado e projees futuras
acerca dos potenciais ganhos que a inovao trar.
Uma vez selecionada a ideia, comum a preparao e a apresentao

de um plano de negcios formalizado. Algumas informaes em comum dos
planos de negcios apresentados nas inovaes estudadas so estudos de
potencial de mercado, custos associados s inovaes, projeo de
vendas/receita das inovaes e cronograma de aes. A ideia que foi
previamente selecionada pelo Setor de Inovao apresentada para um frum
281
de deciso que pode validar ou rejeitar a proposta. Caso ela seja aprovada, o
processo de seleo se encerra e inicia-se o desenvolvimento das aes
necessrias para levar a cabo a inovao selecionada. Caso a ideia seja
rejeitada, ela normalmente arquivada no prprio Setor de Inovao.
Foram constatadas nos casos estudados duas possveis formas de

financiamento das ideias, a saber:
O Setor de Inovao da empresa possui um oramento que

renovado a cada perodo contbil adotado pela empresa. Neste caso,
fica a cargo do gestor do Setor de Inovao a liberao financeira
para custear as inovaes que sero lanadas no mercado.
Caso a inovao demande um montante financeiro que no esteja

contemplado no oramento inicial, normalmente o gestor do Setor de
Inovao apresenta uma proposta para o board da empresa a fim de
angariar fundos para financiar a inovao.
Para a difuso externa das inovaes estudadas foram realizadas

campanhas
publicitrias,
combinando
vrias
mdias
possveis,
como
propagandas em canais de televiso, mensagens em celulares, e-mails

enviados para usurios e, em alguns casos, ofertas realizadas pelo prprio
operador de Call Center aos clientes potenciais
(como na inovao da
assistncia tcnica domiciliar da empresa Delta).
J no caso da difuso interna, h casos como os da empresa Zetha,

onde as inovaes so apresentadas para todos os funcionrios da empresa
em encontros peridicos de grandes propores (alguns com mais de dois mil
funcionrios presentes). Nessas reunies o prprio Vice-Presidente de
282
Marketing e o Gerente de Produtos e Servios demonstram os novos produtos

e servios desenvolvidos pela empresa para o pblico em geral.
Houve tambm casos de difuso interna onde foi criada uma estratgia
de divulgao atravs de campanhas internas com a utilizao de mbiles,
faixas e folhetos que so expostos nas varias reas da empresa. Um exemplo
dessa aplicao foi o ocorrido na empresa Delta para comunicar os operadores
sobre a inovao do servio de assistncia tcnica domiciliar. Quando o
pesquisador esteve na empresa para as entrevistas, a Diretora do Call Center
fez questo de mostrar as faixas desenvolvidas e fixadas em todas as ilhas de
atendimento para fcil visualizao dos operadores.
A difuso interna particularmente importante para o Call Center.

Todas as inovaes nos produtos e servios desenvolvidos que requeiram
mudanas na forma de atendimento devem ser difundidas para a rea de Call
Center para que esta ltima prepare sua operao e realize os treinamentos
necessrios para os operadores. Dada a quantidade de pessoas que a rea de
Call Center possui, isto no constitui uma tarefa fcil.
5.4.2.4 Proteo das Inovaes
Conforme apontado por Bernardes e Bessa (2007), a questo da

propriedade intelectual das inovaes estudadas foi delicada. Em nenhuma das
inovaes rastreadas as empresas adotaram medidas efetivas (ou mesmo
legais) para reduzir a possibilidade de plgio. Somente no caso da empresa
Zetha, que firmou um contrato de exclusividade para o fornecimento do
controle remoto infantil. No entanto, os prprios executivos do setor
reconheceram que a eficcia dessa medida discutvel, pois no impede que
um outro fornecedor crie um controle remoto semelhante e o oferea para o
concorrente.
Um fator apontado como dificultador para eventuais plgios de

concorrentes, apontado pela empresa Beta, foi a complexidade tecnolgica que
a inovao pode necessitar. Segundo o executivo entrevistado, a dificuldade de
283
imitao pelos concorrentes d-se pela alta complexidade que a tecnologia de

localizao com a triangulao de antenas demanda. Dessa forma, a proteo
da inovao derivada das competncias em lidar com a vertente tecnolgica,
o que supostamente s a empresa Beta possui. Como se percebe, trata-se de
uma possvel barreira, mas no constitui um mecanismo legal que proba que o
concorrente adote servio similar, como no caso dos produtos, que podem
usufruir das leis de patentes.
O poder da marca tambm foi apontado pela empresa Delta como um

dificultador para concorrentes lanarem servios equivalentes ao ofertado pela
empresa. Segundo uma de suas Diretoras, a credibilidade que a marca da
empresa construiu ao longo da ltima dcada, conquistando alguns prmios de
qualidade no atendimento, auxilia a empresa a se proteger de concorrentes
que queiram replicar seu servio de assistncia tcnica. Novamente, um
conjunto de competncias (prestar um servio de maneira excelente) que
garante algum conforto em relao imitabilidade da inovao da assistncia
tcnica domiciliar.
284
6 Concluses
6.1 As Respostas para as Proposies
No captulo 3, com o objetivo de conduzir a pesquisa, foram

apresentadas as proposies do trabalho elaboradas a partir da reviso
bibliogrfica. Neste ponto do trabalho conveniente resgatar as proposies
anteriormente expostas, contrapondo os dados encontrados nos casos para
auxiliar na discusso dos resultados. A seguir se encontram as proposies,
bem como as discusses e justificativas adotadas pelo pesquisador para
embasar suas respostas.
P1: As empresas de servios estudadas possuem uma lgica estruturada para

desenvolvimento da inovao, tal como a lgica Stage-Gate apresentada por
Cooper (1993) para o setor de produtos.
Resultado: Aceita.
Para ilustrar a convergncia entre os casos estudados e o modelo

Stage-Gate foi desenvolvido o Quadro 35 onde se procurou identificar a
presena dos cinco estgios propostos pelo modelo nas inovaes estudadas
nos casos, a saber: i) Investigao Preliminar; ii) Investigao Detalhada e
Preparao de um Plano de Negcios; iii) Desenvolvimento da Inovao; iv)
Teste e Validao da Inovao e v) Produo em Massa. As evidncias
encontradas nos casos foram explicitadas em cada uma das fases do modelo
de Cooper (1993) contidas no Quadro 35.
Analisando-se o Quadro 35, nota-se uma clara aderncia aos estgios

do modelo de Cooper (1993) na forma pela qual as empresas inovaram nos
casos estudados (representada pela cor verde). Com exceo da empresa
Kappa (que no foi avaliada nessa categoria de anlise), quase todas as outras
empresas apresentaram as fases do modelo de Cooper (1993).
285
As excees em relao aderncia s etapas do modelo de Cooper

(representadas pela cor vermelha) foram devidas a algumas particularidades
dos casos estudados. Primeiro, no caso da inovao do Rastreador de Frotas
pareceu no fazer sentido a sua produo em massa, posto que se tratou de
uma inovao desenvolvida para um cliente em particular a partir de uma
necessidade especfica. Segundo, nos casos das empresas Delta e Zetha, a
ausncia da fase da produo em massa deveu-se principalmente ao momento
em que o pesquisador esteve nas empresas. muito provvel que estas fases
at existam na lgica do processo inovativo das empresas, mas elas no
puderam ser confirmadas nos casos pois, na ocasio na qual o pesquisador
realizou as entrevistas, as inovaes ainda no tinham chegado a esta fase.
P2: O modelo de inovao em servios das empresas estudadas apresenta

caractersticas similares aos sistemas abertos, tal como proposto por
Chesbrough (2006).
Resultado: Aceita.
Conforme j mostrado no Quadro 34, algumas fontes geradoras das

inovaes em servios estudadas foram o prprio Setor de Inovao,
fornecedores, benchmarking com concorrentes, clientes e a alta administrao.
O uso de mltiplas fontes de inovao em servios acabou convergindo com os
resultados encontrados para a indstria apresentados pela PInTec de 2004,
segundo a qual as empresas industriais de bens fsicos esto empregando em
seus processos de inovaes, fontes no apenas internas desenvolvidas por
cientistas dedicados nas reas de Pesquisa e Desenvolvimento, mas tambm
conhecimentos oriundos de fontes diversas. Conforme apontado pela pesquisa
conduzida pelo IBGE:
No processo de inovao tecnolgica, as empresas podem
desenvolver atividades que produzam novos conhecimentos (P&D)
ou utilizar conhecimentos cientficos e tecnolgicos incorporados nas
patentes, mquinas e equipamentos, papers, softwares, etc. Neste
processo, as empresas utilizam informaes de uma variedade de
fontes e a sua habilidade para inovar, certamente, influenciada por
sua capacidade de absorver e combinar tais informaes. (PInTec,
2004, p. 27)
286
Empresa
1: Investigao Preliminar
2: Investigao Detalhada e
Preparao de Um Plano de
Negcios
Aps
sinalizao
positiva,
3: Desenvolvimento da Inovao 4: Teste e Validao da Inovao

foi
preparado um plano de negcios

No caso do Localizador de Frotas a
rea de Marketing conduziu um
estudo preliminar para analisar, num
primeiro momento, a questo da
viabilidade tecnolgica da inovao.
Beta
contendo informaes como o custo

da
inovao
potencial de
mercado. Este plano foi apresentado

formalmente pela rea de Marketing
s
reas
de
Finanas
5: Produo em Massa
de
Uma vez aprovado o plano de

negcios, a rea de Marketing
elabora um cronograma de aes e
o valida junto a todas as reas
envolvidas.
Toda
gesto
do
cronograma centralizada na rea
de Marketing .
Foi realizado um teste piloto num

nmero restrito de clientes com a
finalidade de identificar possveis
falhas e solucion-las antes de
disponibilizar a inovao para uma
base de clientes maior.
A inovao do Localizador de Frotas

foi desenvolvida para um cliente
especfico e no foi produzida em
massa.
A realizao de teste ou prottipo do

futuro produto ou servio foi uma das
fases citadas pela empresa. O
sistema de reconhecimento de voz
foi
implementado
inicialmente
apenas para uma rea geogrfica de
atuao da empresa.
Aps a validao do sistema de

reconhecimento de voz para uma
rea restrita, ele foi disponibilizado
para todos os clientes do estado.
Operaes.
A rea de Inovao Estratgica foi
encarregada de preparar um estudo
inicial da viabilidade da inovao. No
caso do Sistema de Reconhecimento
de voz foram investigadas as
operaes de outros pases que j
utilizavam esta tecnologia e que
pertenciam ao mesmo conglomerado
de empresas.
usual a preparao de um estudo

de caso (plano de negcios) para
aprovao junto ao board da
empresa.
No
Sistema
de
Reconhecimento
de
Voz,
a
informao de reduo de custos foi
fundamental para a aprovao.
Ficou sob a responsabilidade da

Vice-Presidncia de Atendimento a
identificao e o desenvolvimento
dos potenciais fornecedores do
sistema para a Lngua Portuguesa.
Delta
A diretoria de Portiflio de Novos

Negcios juntamente com a rea de
atendimento conduziram um estudo
preliminar para levantar a existncia
de servios similares disponveis no
mercado para o Servio de
Assistncia Tcnica Domiciliar.
Aps
levantamento
inicial,
responsabilidade da Diretoria de
Portiflio de Novos Negcios a
elaborao e a apresentao de um
plano de negcios que contm
informaes como i) a motivao da
oportunidade, ii) a prova de que o
servio ainda no fornecido pelo
mercado, iii) o desenvolvimento do
fluxo financeiro e do
retorno
projetado em cinco anos; iv) a
apresentao das aes necessrias
com reas e recursos envolvidos.
Uma vez aprovado o plano de

negcios, a diretoria de portiflio de
Novos Negcios coordenou as aes
necessrias para levar a cabo a
inovao. No caso estudado, a etapa
mais crtica foi a seleo do parceiro
que iria atuar em todo territrio
nacional.
Como teste piloto, o servio de

Assistncia Tcnica Domiciliar foi
oferecido apenas para as regies de
Campinas e Curitiba.
Durante a elaborao do caso, a

empresa ainda no tinha chegado a
esta fase, mas os entrevistados
ressaltaram que aps alguns ajustes
nos casos piloto, a inovao do
servio de Assistcia Tcnica
Domiciliar
ser
oferecida
nacionalmente.
Zetha
A rea de Produtos e Servios

preparou um pr-projeto do Controle
Remoto
infantil
que
continha
informaes preliminares em relao
aos potenciais retornos (financeiros
e no-financeiros) da inovao.
Com o aval da Diretoria de

Marketing para o pr-projeto, partiuse para a elaborao de um estudo
formal num formulrio especfico que
foi apresentado para o board da
empresa.
Uma vez aprovado o projeto no

board da empresa, a rea de
Produtos
e
Servios
ficou
responsvel pelo gerenciamento das
aes
necessrias
para
o
lanamento do Controle Remoto
Infantil.
O Controle Remoto Infantil foi

disponibilizado gratuitamente para
um grupo especfico de clientes,
determinado pelo valor da fatura,
rea geogrfica e quantidade de
filhos.
Durante a elaborao do caso, a

empresa tambm no havia chegado
a esta fase, pois os ajustes no
aparelho ainda estavam sendo
efetuados
pelo
fornecedor.
Entretanto,
os
executivos
entrevistados garantiram que a
inovao seria produzida em massa
num momento posterior.
Gama
Quadro 35: Evidncias encontrados nos casos das fases do modelo Stage-Gate de Cooper (1993)
287
De fato, essa descoberta apresenta tambm forte relao com o modelo

proposto por Chesbrough (2006) com seu conceito de inovao aberta. Esse
autor defende a ideia de que a inovao no deve ser mais alavancada
exclusivamente por grandes investimentos em laboratrios de Pesquisa e
Desenvolvimento, sendo que a empresa deve buscar caminhos internos e
externos para auxiliar no seu processo inovativo.
A heterogeneidade das fontes para gerao de ideias encontradas nas

empresas estudadas pode, ento, ser fruto de tentativas das empresas de
servio estudadas para compensar a falta de grandes investimentos em
Laboratrios de Pesquisa e Desenvolvimento. Dessa forma, pelo que foi
encontrado nos casos, no seria demasiadamente arriscado afirmar que a
inovao em servios segue a lgica proposta por Chesbrough (2006), da
inovao aberta.
Pode-se dizer tambm que os resultados de mltiplas fontes para

gerao de idias convergente com o trabalho proposto por Jensen et al
(2007). Esses autores j haviam chamado a ateno para a interao entre a
empresa e seus clientes, empregados e fornecedores para alavancar o
processo inovativo, tal como foi verificado nos estudos de casos das empresas
analisadas.
P3. O Call Center exerce um papel significativo para o processo de inovao

das empresas prestadoras de servio analisadas onde ele o principal canal
de interao com o usurio.
Resultado: Parcialmente Aceita.
Os casos revelaram que o papel de um Call Center dentro da lgica do

processo inovativo dependeu, na realidade, da estratgia adotada por cada
empresa. H casos onde verdadeiramente ele adquiriu importantes funes no
processo de inovao, como servir de fonte geradora de ideias ou permitir que
288
seus operadores tomem parte de times que trabalhem para a promoo da

inovao.
Tome-se como exemplos os casos das inovaes de Implementao de

URAs pela empresa Beta, a Assistncia Tcnica Domiciliar da Empresa Delta,
ou o Controle Remoto Infantil na empresa Zetha. Em todos esses exemplos, o
Call Center foi vital para levar a cabo essas inovaes, exercendo sem sombra
de dvidas um papel significativo para as mesmas.
conveniente lembrar tambm que, quando uma empresa opta por

incluir o Call Center na sua lgica para o processo inovativo, ela provavelmente
desenvolve uma espcie de rotina prpria de trabalho para repassar a
informao obtida atravs da interao com o consumidor para o Setor de
Inovao. Somente para uma ilustrao, vale resgatar o que foi encontrado
num dos casos.
Na empresa Delta, foi criado pela Diretoria de Atendimento um canal

especfico dentro das telas de atendimento por onde os operadores enviam
sugestes e crticas sobre os servios oferecidos pela empresa para a Diretoria
de Novos Negcios. Muitas sugestes so dadas pelos prprios clientes aos
operadores. Estes, por sua vez, so recompensados quando alguma sugesto
enviada acaba se tornando uma realidade. Embora no sejam prmios em
dinheiro, mas alguns produtos que ficam expostos em vitrines na rea de
atendimento (pen drives, aparelhos de mp3, DVDs, etc), essa iniciativa constitui
um atrativo contundente para envolver o operador, tanto na melhoria do
atendimento, quanto em seu engajamento no processo inovativo. Nota-se
dessa forma uma preocupao ntida da empresa em trazer a voz do cliente
para dentro da empresa atravs da figura do operador do Call Center.
Por outro lado, tambm foram identificados casos onde o Call Center
sequer considerado dentro do desenvolvimento de novos produtos e
servios. As empresas optaram por no conferir ao Call Center nenhum papel
dentro da lgica de seu processo inovativo.
Nestas empresas a rea de
atendimento apenas mais um centro de custo associado a sua operao,
289
representando uma espcie de apndice que acaba onerando a operao

global. No foi surpresa quando os entrevistados relataram para o pesquisador
que a ateno destas empresas voltou-se para buscar formas de reduzir o
valor pago por essa prestao de servio, numa ntida iniciativa estratgica de
minimizao de custos.
Da mesma forma que estas empresas no esto estruturadas para

receber as informaes captadas junto aos clientes via Call Center, elas
tambm no revelaram muita preocupao em prestar um servio de
atendimento de excelncia.
A empresa Gama, por exemplo, a campe
absoluta de reclamaes no rgo de defesa do consumidor no estado de So

Paulo, sendo que grande parte das reclamaes so devidas qualidade de
atendimento de seu Call Center, como relatado por Ruhman (2009).
Dito em outras palavras, h empresas que optam por conferir um papel

significativo ao Call Center no processo inovativo, e outras empresas que no
escolhem essa via para tal finalidade. Trata-se uma opo estratgica da
empresa, por isso, o mais sensato para esta proposio seria afirmar que um
Call Center pode exercer um papel significativo, mas no afirmar de maneira
categrica que ele exercer tal papel. Depender, na realidade, da estratgia
de cada empresa.
P4. As empresas inovadoras em servios analisadas empregam diferentes

modelos de Call Center, em termos de: i) emprego de indicadores de
desempenho; ii) decises de terceirizao; iii) qualificao e remunerao dos
operadores; iv) utilizao de Scripts.
Resultado: Aceita.
Nos estudos de casos realizados pelo pesquisador ficou claro o fato de

que as empresas empregam diferentes modelos de Call Center. As categorias
de anlise: tipos de indicadores, integrao vertical/horizontal, qualificao e
remunerao dos operadores e utilizao de scripts podem ser utilizadas para
ilustrar estas diferenas.
290
A Figura 27 apresenta as principais diferenas encontradas pelo

pesquisador, tomando-se como base a forma pela qual Souza e Voss (2001)
apresentaram seus resultados parciais das comparaes das empresas e de
suas variveis. A ideia bsica da figura a seguinte: se as empresas
estudadas apresentassem o mesmo modelo de Call Center, o resultado da
Figura 27 seria um conjunto de retas paralelas num mesmo patamar,
retratando que as variveis de anlise no se modificaram consideravelmente
nos casos estudados.
Os nmeros esquerda da figura so na realidade frutos dos critrios

apresentados na anlise cruzada, j explicada na Tabela 6. Somente para
exemplificar, o nmero trs na categoria de indicadores de desempenho
significa que as empresas adotam indicadores que estimulem a inovao; o
nmero dois significa uma estrutura intermediria de indicadores; e o nmero
um significa que a empresa emprega indicadores que medem aspectos
tradicionais de desempenho, tais como tempos mdios de atendimento,
chamadas em espera e quantidade de chamadas abandonadas.
Como se percebe na Figura 27, apenas as empresas Kappa e Gama

apresentam retas paralelas num mesmo patamar. As demais empresas no
apresentam esse comportamento, revelando que os modelos de Call Center
das empresas estudadas so, de fato, diferentes para estas variveis de
anlise, confirmando a quarta proposio da pesquisa.
291
3
Beta
2
1
3
Gama
2
1
3
Delta
2
1
3
Kappa
2
1
3
Zetha
2
1
Figura 27: Comparao de Modelos de Call Center das Empresas Estudadas

Fonte: elaborado pelo autor com base em Souza e Voss (2001)
P5. As empresas inovadoras em servios analisadas que utilizam o Call Center

para tal finalidade tendem a empregar uma organizao do trabalho
adhocrtica no seu Call Center em detrimento de uma organizao taylorista
fordista
Resultado: Refutada.
A ideia central desta proposio pode ser fundamentada nos trabalhos

de Jensen et al (2007) ou Mintzberg (2003). Segundo estes autores, as formas
de organizao clssicas podem no conseguir propiciar a flexibilidade e a
agilidade necessrias para alavancar o processo inovativo. Idealmente, a
292
soluo seria adotar estruturas com formas de organizao e comunicao que

incentivassem e utilizassem o aprendizado por experincia, os grupos de
soluo de problemas e rotatividade de cargos e tarefas para contribuir
positivamente para as atividades inovadoras.
Todavia, no foi encontrado em nenhum caso estudado uma estrutura

de Call Center onde no houvesse a prevalncia de caractersticas da escola
clssica, tais como estabelecimento de tempos padro para a esmagadora
maioria de operaes de atendimento, diviso estruturada do trabalho,
separao clara entre o planejamento e a execuo da tarefa, e superviso
intensiva. Na realidade, a estrutura dos Call Centers estudados se revelou
muito mais prxima da abordagem de linha de produo do que da abordagem
por empowerment conforme proposto por Bowen e Lawler (1992).
Vale ressaltar que a empresa Beta foi uma exceo. Durante o estudo
de caso, foi identificado um time de trabalho denominado internamente de QAT
que guarda distante semelhana com a estrutura de trabalho adhocrtica
apresentada por Mintzberg (2003). Trata-se de equipes especialmente
formadas (orgnicas) por profissionais, que muitas vezes envolvem operadores
de Call Center, alm de outros profissionais de diferentes reas para soluo
de problemas especficos. No seria arriscado afirmar que este tipo de
estrutura com a participao de operadores facilitado, em parte, tanto pela
integrao vertical do Call Center, quanto pela estratgia da empresa em
prestar um atendimento de excelncia.
Dificilmente os operadores de Call Center terceirizados poderiam tomar

parte de projetos especficos como os da empresa Beta fazem. Um provvel
empecilho para isso seria a possvel caracterizao de vnculos trabalhistas
dos operadores terceirizados com os profissionais das empresas, fato que
geraria uma enxurrada de processos judiciais, como foi apontado por um
executivo da empresa Gama. Excetuando-se a empresa Beta, as demais
organizaes
de
trabalho
encontradas
assemelham-se aos formatos clssicos.
nos
Call
Centers
estudados
293
Uma possvel forma de contrapor os resultados encontrados nos casos

com os elementos dos sistemas organizacionais inovadores proposto por
Salerno (1999) e os componentes de uma estrutura adhocrtica de Mintzberg
(2003) apresentado no Quadro 36. As empresas Kappa e Gama foram
desconsideradas pois, conforme critrios anteriormente estabelecidos, seus
Call Centers no so utilizados para auxiliar o processo inovativo, como
especificado nesta proposio.
294
Elementos da Estrutura
Resultados nos Casos
Estrutura orgnica, formada por equipes

ad hoc de projetos
- Beta: os QATs so exemplos das poucas estruturas

orgnicas de que os operadores podem tomar parte.
- Delta e Zetha: no foi constatada a participao de
nenhum operador em projetos de trabalho especficos.
Alm disso, as estruturas destas empresas so
estanques, no havendo redefinies de tarefas como
estruturas orgnicas demandariam.
Pouca formalizao do comportamento
- Beta: houve formalizao do comportamento, mas foi

menos intensa que nas demais empresas.
- Delta e Zetha: o comportamento dos operadores
extremamente formalizado. Nos Call Centers destas
empresas, pode-se notar os trs tipos de formalizao
apresentados por Mintzberg (2003), isto ,
formalizao por posio, fluxo de informao e
regras.
Ajustamento mtuo entre equipes de

trabalho,
sem
necessidade
de
coordenao funcional formal
- Beta: os QATs so coordenados formalmente

sempre por um executivo da empresa.
- Delta e Zetha: h poucos casos de trabalhos em
equipe onde os operadores tomam parte. Mesmo
assim, o trabalho coordenado sempre por um
supervisor ou gerente.
No h padronizao dos produtos ou

processos utilizados
- Beta, Delta e Zetha: os produtos e processos so

padronizados.
Descentralizao das decises das

atividades inter e intra equipes de
projetos
- Beta, Delta e Zetha: as decises acerca da operao

de Call Center so tomadas de forma centralizada,
usualmente pela funo do Gestor de Contas, ou
Diretor de Atendimento. Mesmo na empresa Beta as
decises das QATs so centralizadas sempre num
executivo.
Organizao e gesto por processos

(transversais), em contraposio quela
funcional/departamentalizada
- Beta: somente as QATs apresentam um organizao

por processos conforme as necessidades dos
projetos.
- Delta e Zetha: a organizao
funcional/departamentalizada.
Coordenao das atividades

direto feita prioritariamente
nvel operrio e no pela
direta (hierarquia) ou pelo
tcnico
- Beta, Delta e Zetha: todo o trabalho do operador

coordenado pelo supervisor e pelo prprio sistema de
atendimento (dispositivo tcnico).
de trabalho
no prprio
superviso
dispositivo
Quadro 36: Elementos de Sistemas Organizacionais Inovadores

Fonte: Adaptado de Salerno (1999) e Mintzberg (2003)
295
6.2 Retomando as Questes que Orientaram o Desenvolvimento da

Pesquisa
Para concluir o presente trabalho, foram resgatadas as questes

propostas no incio da pesquisa que foram apresentadas no item 1.3
Objetivos da Tese. As respostas, embora em muitos casos j tenham sido
expostas ao longo da anlise cruzada, da discusso dos resultados ou das
proposies anteriormente expostas, foram condensadas para facilitar a leitura
e verificar o cumprimento dos objetivos inicialmente propostos.
Questo 1: Como inovam as empresas de servios onde o Call Center

representa o principal canal de interao empresa/usurio ?
Para responder a esta questo foi empregado o conceito de Cadeia da

Inovao proposto por Hansen e Birkinshaw (2007). Segundo esses autores o
processo de desenvolvimento de uma inovao no mercado pode ser
decomposto em trs fases distintas: a gerao da idia, a converso da ideia
na inovao propriamente dita e a difuso.
A Figura 28 procura descrever, baseada nos casos estudados e de

maneira sintetizada, a forma pela qual as empresas de servios onde o Call
Center representa o principal canal de interao empresa/usurio inovam,
segundo o modelo da Cadeia de Inovao apresentado por Hansen e
Birkinshaw (2007).
296
Gerao de Ideias
Converso
Difuso
Como a ideia da inovao
(internas e externas) empregadas pela
transformar em inovao? Quais so os critrios
empresa?
empregados ?
Normalmente realizado um lanamento/
As empresas seguem a lgica do modelo dos Stage-
disponibilizao da inovao para um pblico
Internas
Setor
de
Inovao,
Alta
Administrao, Funcionrios, reas da
Gates
empresa (incluindo o Call Center).
apresentao e aprovao de um Plano de Negcios
Externas: Concorrentes, outras empresas

do grupo, Fornecedores, Clientes, feiras e
proposto
Cooper
(1993),
com
Os critrios mais comuns empregados para anlise so
restrito (teste piloto).

A ampliao para o mercado uma das fases
cronograma
aprovado
no
plano
de
negcios conforme a disponibilidade do novo

produto ou servio desenvolvido.
de
mercado
projeo
de
vendas,
lucratividade e custos associados inovao.

Qual a importncia relativa de cada
Caso haja dificuldade no levantamento destes critrios
fonte?
mercado?
do
conduzido pelo Setor de Inovao.
potencial
exposies.
por
escolhida para se
Como ocorreu o lanamento da inovao no
Quais so as fontes de gerao de ideias
Como
ela
foi
(funcionrios)
comunicada
internamente
externamente
(para
os
consumidores)?
realizada uma anlise de sensibilidade.

Internamente: atravs de banners afixados
No h uma fonte predominante, sendo

Como o processo de desenvolvimento?
nas reas (principalmente para os operadores
forma de gerao das ideias (ver quadro
O processo de desenvolvimento est descrito na no
de Call Center), divulgao na intranet e
34 na pgina 279)
item 5.4.2 na pgina 280.
que as empresas diversificam muito a
envio de mensagens aos empregados, alm

de apresentaes sistemticas em reunies
Como
estas
fontes
podem
ser
Como a inovao financiada pela empresa?
especficas.
estimuladas?
O processo de financiamento est descrito no item
Atravs de sistemas de sugestes para
5.4.2.2 na pgina 281.
diversas
funcionrios e de uma maior integrao
H testes/validaes da inovao no mercado?
oferecimento da inovao pelo Call Center,
do Setor de Inovao com as demais
Sim, os testes e validaes foram previstos na maioria
envio de mensagens via SMS.
reas da empresa.
das inovaes estudadas.
Externamente:
Campanhas
(televiso,
Figura 28: Descrio da forma pela qual as empresas inovam segundo o modelo da Cadeia da Inovao
Fonte: elaborado pelo autor a partir da Cadeia Proposta por Hansen e Birkinshaw (2007)
rdio,
em
mdias
internet),
297
Questo 2: Nestas empresas, qual a contribuio do Call Center para a

inovao ? Ele pode ser utilizado como fonte geradora da inovao ? Em
caso afirmativo, de que forma ?
Nas empresas estudadas, onde intencionalmente, para efeito de anlise da

pesquisa, o Call Center representou o principal canal de interao com o cliente,
uma das contribuies mais significativas para a inovao encontrada nos casos se
deu quando ele, de fato, foi empregado como uma importante fonte de captao das
informaes dos clientes, e essas informaes foram utilizadas na criao de um
novo produto ou servio.
Nestes casos, as empresas que utilizaram o Call Center como fonte geradora
da inovao acabaram projetando uma rotina de trabalho estruturada para que o
operador repassasse as informaes obtidas com os clientes para o Setor de
Inovao da empresa. Tal como proposto pelo modelo de Sundbo e Gallouj (1998),
o Call Center acabou exercendo um papel decisivo atuando como uma fora
importante para a inovao das empresas. Ele serviu de ponto de conexo entre um
dos atores externos (cliente) at a fora atuante interna representada pelo Setor de
Inovao das empresas.
Todavia, poucas empresas estudadas encararam o Call Center desta forma.

Houve casos onde o Call Center esteve mais associado a um mero prestador de
servios gerenciado atravs de indicadores quantitativos presentes nos contratos
entre a empresa contratante e a terceirizada, do que a uma rea que poderia
apresentar uma contribuio efetiva para o processo inovativo. Para estas
empresas, o Call Center se revelou, na realidade, mais um de seus vrios centros de
custos. Medidas que implicassem na minimizao de seus custos, tais como baixos
salrios oferecidos aos operadores e uso intensivo de unidades de respostas
automticas, seriam bem vindas segundo esta lgica.
Esse fato explica, em parte, a forma que o Call Center percebido por
algumas empresas, como Gama e Kappa. Os executivos destas empresas at
reconheceram que precisariam de operadores mais qualificados e mais bem
298
remunerados para a incorporao do Call Center dentro do processo inovativo, mas

as suas contrataes significariam um nus financeiro que a empresa no estaria
disposta a pagar.
importante ressaltar aqui que uma remunerao precria, aliada baixa

qualificao dos operadores, pode estar intimamente relacionada com uma intensa
leitura de scripts aliada a uma baixa autonomia dos operadores. A combinao
desses fatores pode dificultar o processo de utilizao do Call Center como uma
fonte geradora de inovao. O que foi encontrado nos casos das empresas Kappa e
Gama pode ser resgatado para ilustrar este fato. Os operadores so treinados para
seguir rigidamente os scripts dinmicos desenvolvidos pela empresa, no possuindo
nenhuma autonomia para dialogar livremente com os clientes e tentar interpretar o
que o cliente est relatando.
Nestas empresas, provvel que muitos clientes at relatem suas crticas e

sugestes atravs do Call Center, e que dentro desse arcabouo de informaes
esteja algum insight importante para o processo inovativo. Mas como o processo
de atendimento no est estruturado para receb-las e envi-las para as reas da
empresa, nenhuma ao tomada pelo operador e muito menos pela empresa. A
crtica ou sugesto do cliente acaba morrendo no atendimento do Call Center,
sendo que provavelmente ela sequer registrada de maneira formal pelo operador.
Por outro lado, h casos que confirmaram que o Call Center pode ser uma
fonte geradora da inovao. Tome-se o caso da empresa Delta como referncia: ela
trabalha rotineiramente com as informaes obtidas pelo Call Center em seu
processo inovativo. Somente para exemplificar, no Servio de Assistncia Tcnica
Domiciliar, o Call Center foi uma importante fonte geradora da inovao. Dito em
outras palavras, a ideia bsica do servio inovador proveio de uma dificuldade
operacional repassada ao Setor de Inovao pelo Call Center.
evidente que a empresa Delta tomou os devidos cuidados para assegurar

que o fluxo de informaes obtidas no Call Center seguisse uma lgica estruturada.
Semanalmente uma rea do Call Center envia um relatrio com as principais
sugestes captadas pelos operadores ao Setor de Inovao. Ademais, ela foi a
299
nica empresa estudada que criou um sistema de incentivos para que os operadores
repassassem as informaes obtidas junto aos clientes, mesmo empregando um
Call Center terceirizado.
O emprego do Call Center como fonte de inovao , portanto, possvel. Mas

depender de como a empresa direcionar seus esforos para extrair e encaminhar
as informaes obtidas pelo Call Center. oportuno colocar nesta parte da
concluso do trabalho que, ao tomar a opo por no incluir o Call Center dentro de
seu processo inovativo, as empresas podero estar negligenciando uma fonte
relevante de informao. Isto agravado pelo fato de que, para estas empresas, o
Call Center representa um dos principais meios de interao com o usurio do
servio. Alm de perder uma fonte relevante para a inovao, provvel que estas
informaes tambm pudessem ser cruciais para uma melhoria da qualidade global
do servio prestado.
Questo 3 - Quais so as principais diferenas entre os Call Centers das

empresas que utilizam o Call Center como parte integrante do processo
inovativo daquelas que no o utilizam ? Por que so diferentes ?
Para ilustrar as diferenas encontradas no Call Center das empresas que

utilizam o Call Center como parte integrante do processo inovativo daquelas que no
o empregam, necessrio voltar ao Quadro 28 da pgina 259, onde se avaliou o
seu nvel de participao neste processo. Os casos das empresas Kappa e Gama
mostraram nitidamente que o Call Center no participa do processo inovativo. Por
outro lado, as empresas Beta, Zetha e principalmente a empresa Delta,
demonstraram que o Call Center pode exercer uma participao efetiva para a
inovao destas empresas.
As diferenas entre os Call Centers destas empresas ficaram evidentes. A

comear pelo nvel de autonomia dos operadores. Nos casos Kappa e Gama,
grande parte do processo de atendimento realizado atravs da leitura rgida de
scripts, sendo que os operadores dificilmente tomariam parte do planejamento
desses scripts. O planejamento realizado por uma outra rea das empresas, tal
como dita o figurino das escolas tayloristas ou fordistas.
300
J na empresa Beta, por outro lado, no h a leitura intensiva dos scripts. Os

operadores tm relativa autonomia em relao padronizao do discurso com os
clientes. O termo relativa vem da obrigatoriedade em seguir os processos de
atendimento. Colocado de outra maneira, os operadores no so puramente
seguidores de scripts num atendimento que beira um processo automatizado, mas
tambm no podem sair daquele atendimento previsto, sob o risco de serem
penalizados por no cumprirem os padres do processo de atendimento. Se h
relativa autonomia para os operadores no sentido de no obrig-los a ler um script
dinmico, no se pode falar o mesmo para o cumprimento dos processos de
atendimento padronizados.
importante deixar claro que na empresa Beta, conforme revelado por um

operador durante as entrevistas, os operadores podem interferir no planejamento
desses processos de atendimento. Esse fato contraria a lgica taylorista fordista
segundo a qual h uma ntida separao entre as atividades de execuo e
planejamento. Seria muito pouco provvel que nas empresas Gama e Kappa fato
equivalente ocorresse, j que, para estas empresas, os operadores so meros
leitores de scripts de atendimentos padronizados.
As diferenas em termos de remunerao dos operadores tambm foram

reveladoras. As empresas Gama e Kappa foram as empresas que possuam a
menor remunerao (isto , um salrio bruto mensal por volta de quinhentos reais),
enquanto a empresa Beta foi a empresa que apresentou os melhores salrios (com
um operador ganhando uma remunerao de mais de trs vezes os salrios
oferecido pelas empresas Gama e Kappa). Ademais, um salrio maior foi um dos
fatores, segundo os entrevistados, que contribuiu positivamente para o reduzido
turnover de operadores da empresa Beta, comparando-se s empresas Gama e
Kappa.
A integrao vertical da empresa Beta foi outra diferena contundente

encontrada nos Call Centers dos casos estudados. Com exceo desta empresa
todos os demais Call Centers foram terceirizados para prestadores de servios. Os
motivos da deciso de terceirizar o Call Center gravitaram sempre em torno de
301
justificativas relacionadas aos custos de atendimento e da facilidade de gesto de

pessoas (principalmente no que diz respeito contratao/demisso dos
operadores).
Ainda no caso da integrao vertical da empresa Beta, os executivos

entrevistados relataram que somente um operador prprio poderia satisfazer os
nveis de qualidade do atendimento que seus clientes demandam. Este foi o motivo
pelo qual a empresa Beta reverteu o processo de terceirizao que vinha
executando h nove anos e seguiu o caminho oposto ao das demais empresas,
integrando verticalmente o seu Call Center.
Outra diferena apontada no trabalho em relao aos Call Centers das

empresas foi o tipo de indicadores de desempenho empregados. Nas empresas
Gama e Kappa foi notada pelo pesquisador uma maior importncia para indicadores
que medissem a vazo do Call Center e que pudessem ser mais facilmente
empregados para se colocar num contrato de prestao de servios no sentido de
fiscalizar e cobrar o fornecedor. Vale ressaltar que o uso intensivo desta categoria de
indicadores, segundo Zarifian (1998) inapropriado para facilitar o processo
inovativo.
Mas
houve
casos
onde
as
empresas
empregaram
indicadores
de
desempenho em seus Call Centers que tentavam mensurar a satisfao dos

clientes, tanto em termos da capacidade do operador resolver efetivamente os
problemas e dvidas dos usurios quanto para medir a qualidade do atendimento do
operador sob a tica do cliente. Houve ainda uma nica empresa (Delta) que, alm
destes indicadores, criou um outro indicador, capaz de captar o nmero de
sugestes enviadas pelo operador para alavancar o processo inovativo.
Todas essas diferenas encontradas nos Call Centers convergiram para um

ponto em comum: para analisar sua contribuio para a inovao, preciso
compreender como a empresa enxerga e utiliza seu Call Center. Se ela segue uma
linha de estratgia de minimizao de custos, provvel que o Call Center ser
tratado como um centro de custo. A terceirizao da rea de atendimento torna-se
302
uma alternativa factvel e medidas que impliquem na sua minimizao de custos so

bem vindas e podem at se justificar para estas empresas.
Por mais que a literatura de inovao apregoe que os processos de interao

entre o cliente e a empresa so importantes para a inovao (JENSEN et al, 2007;
CHESBROUGH, 2006; HATCHUEL e WEIL, 1999), no ser atravs do Call Center
que, para estas empresas, isso ir ocorrer. Mesmo que o Call Center represente um
canal de interao importante com o usurio, ele acabar sendo uma rea isolada,
parte da lgica inovativa da empresa.
Por outro lado, as empresas podem reconhecer e empregar o Call Center

como um elemento importante do processo inovativo. Neste caso, elas optam
estrategicamente por conferir um papel determinante ao Call Center, seja como
captador de informaes dos clientes, seja como elemento fundamental na difuso
externa da inovao.
Neste caso, o Call Center representar muito mais que um centro de custos
para as empresas, aproximando-se de um centro de resultados, que poder gerar
impactos positivos em temos de competitividade atravs de uma maior contribuio
para uma estratgia de inovao. Caber aos formuladores das estratgias das
empresas tomar estas decises, escolhendo a alternativa mais vivel e adequada
para os Call Centers de cada empresa.
303
6.3 A Sntese das Contribuies da Tese
Pode-se destacar que uma contribuio fundamental deste trabalho foi

estudar o fenmeno da inovao em servios sob um ponto de vista distinto de
trabalhos anteriores que utilizaram dados agregados de pesquisas setoriais como
Gallouj (2007), Tidd e Hull (2005); Miles (2005); Bernardes e Kallup (2006), ou
Kubota (2000). Diferentemente desses trabalhos, que abordaram a questo da
inovao sob uma tica exgena empresa, este trabalho optou por seguir uma
linha de pensamento segundo a qual, para se estudar e compreender o
funcionamento
do
processo
inovativo,
primeiramente
se
deve
entrar nas
organizaes e investigar com maior profundidade os casos individuais.
Estudando-se os casos de inovaes das empresas de servios, percebeu-se

que a Inovao segue uma lgica similar em relao s inovaes encontradas na
literatura para bens fsicos. Mas isso no que dizer que a lgica absolutamente
idntica. H pequenas nuances. Para exemplificar, nos casos estudados no foram
encontrados departamentos especficos de pesquisa e desenvolvimento, com a
presena de cientistas exclusivamente dedicados s atividades que promovam a
inovao. Contudo, as empresas de servio possuam sempre um Setor de Inovao
com pessoas trabalhando para essa finalidade. Esse setor normalmente esteve
associado s reas de Marketing das empresas. Tambm foi encontrada nas
organizaes de servio a funo de um executivo que centralizou as principais
decises dos projetos de inovaes, usualmente apresentados para um comit
decisor. Estas descobertas contriburam para uma melhor compreenso da Inovao
no Setor de Servios.
Outra contribuio da tese foi desenvolver uma estrutura de anlise de um

Call Center para o processo de inovao, segundo algumas caractersticas bsicas,
como
tipos
de
indicadores
de
desempenho,
integrao
vertical/horizontal,
qualificao e remunerao dos operadores e utilizao de scripts. A aplicao da

estrutura de anlise desenvolvida nas empresas estudadas revelou que as
empresas empregam diferentes modelos de Call Center segundo estratgias
distintas. Houve casos onde nitidamente as empresas optaram por no utilizar o Call
Center no processo inovativo, mesmo que ele representasse um canal de interao
304
importante com o usurio, o que, em tese, serviria como fonte de ideias que
poderiam ser utilizadas como fonte de inovao.
Por outro lado, houve casos onde o Call Center desempenhou um papel
importante dentro do processo inovativo, como no desenvolvimento da Assistncia
Tcnica Domiciliar da empresa Beta ou do Controle Remoto Infantil da empresa
Delta. Diferenciar modelos de Call Center segundo critrios pr-estabelecidos pelo
pesquisador e identificar sua possvel participao para a inovao das empresas
foram outras contribuies deste trabalho.
Todavia, parece oportuno apontar nesta parte final do trabalho, que mesmo
nos casos mais avanados, leia-se, as empresas Beta e Zetha, o Call Center ficou
distante do papel que potencialmente poderia representar para estar mais inserido
no processo de inovao das empresas. Em nenhum dos casos o Call Center das
empresas apresentou todas as caractersticas propostas pela estrutura de anlise.
Mas esse fato no quer dizer que uma nova realidade para Call Centers no
possa ser sugerida. A adoo de um novo modelo de Call Center no deixaria de ser
uma significativa inovao para as empresas. Cabe ento ao pesquisador sintetizar
alguns pontos que poderiam auxiliar as empresas no emprego do Call Center como
um diferencial estratgico e como uma importante contribuio para a inovao. Tais
pontos seriam:
Conferir Oportunidade de Dilogo Real entre operador e usurio do
servio: parte-se do pressuposto que o operador deva exercer um
espectro mais amplo de responsabilidades, tal como proposto por
Zarifian (2005). O valor para o cliente poderia derivar do dilogo, da
interpretao e da compreenso das demandas dos clientes e a partir
da, do atendimento de sua solicitaes, quando possvel. As
oportunidades de inovao no servio prestado poderiam ser geradas
a partir da operao de atendimento, o que poderia ser caracterizado
como uma inovao ad hoc conforme proposto por Gallouj e Weinstein
(1997).
305
Competncia dos Operadores: o perfil dos operadores se distanciaria

de meros leitores de scripts e passaria a contemplar o uso de
competncias profissionais, buscando o alinhamento com a funo do
Conselheiro Comercial defendida por Zarifian (2005). Dito em outras
palavras, as competncias dos operadores deveriam retratar o estoque
de recursos de que ele individualmente deveria dispor, em termos de
conhecimentos, habilidade e atitudes necessrias operao de um
atendimento inovador. As empresas deveriam estar preocupadas com
o desenvolvimento destas competncias (FLEURY e FLEURY, 2001).
Indicadores de Desempenho: os indicadores de vazo, como tempos
mdios de atendimento e quantidade de chamadas atendidas
perderiam importncia frente aos indicadores como percentual de
soluo efetiva de problemas ou nvel de satisfao do usurio com o
atendimento
prestado.
Alm
disso,
poderiam
ser
implantados
indicadores que contemplassem as sugestes dos operadores, tanto

para melhoria no atendimento quanto para estimular um maior
engajamento no processo inovativo.
Uma Estrutura Organizacional que contemplasse:
o Rotinas Estruturadas para Tratamento de Informaes: seria
preciso criar um canal estruturado para encaminhamento das
crticas e sugestes captadas pelo Call Center. Uma sub-rea
dentro do Setor da Inovao das empresas poderia exercer este
papel, criando rotinas para a anlise e a apresentao das
informaes recebidas do Call Center. Poder-se-ia pensar
inclusive numa possvel variao da origem das ideias, incluindo
a possibilidade do consumidor repass-las diretamente, atravs
de outras interfaces do Call Center, tais como uso de chats ou emails. De qualquer forma, a rotina de tratamento das
informaes deveria ser previamente pensada e disponibilizada
na empresa.
o Incentivos (financeiros e no-financeiros) para envolver o
operador no processo inovativo: o encaminhamento de
306
sugestes a partir das operaes do Call Center deve ser

estimulado. A ideia seria premiar atravs de incentivos
financeiros e no-financeiros as sugestes que acabariam se
transformando em inovaes. Seria preciso estimular o operador
de Call Center a participar do processo de inovao.
Por fim, como contribuio da tese, vale ressaltar que, ao aplicar a estrutura
proposta com todos os critrios de anlise estabelecidos pelo pesquisador, as
empresas podero verificar se as caractersticas de seu Call Center esto
compatveis com a estratgia da empresa. Est proposta ento uma ferramenta que
est disposio da comunidade acadmica e empresarial, para quem tiver
interesse na continuidade do trabalho em outras empresas ou setores.
6.4 Limitaes do Trabalho e Recomendaes para Estudos Futuros
A escolha pelo mtodo do estudo de caso foi impulsionada por uma

constatao j apontada pelo pesquisador e que foi identificada durante a fase de
levantamento bibliogrfico: a maioria dos trabalhos tratou a questo da inovao sob
uma perspectiva econmica, utilizando bases de dados secundrias como pesquisas
produzidas pela OECD, PInTec ou PAEP, mas poucos trabalhos trataram a questo
da inovao sob outro ponto de vista, isto , investigar como a inovao ocorre sob
a tica da empresa, quais reas so mobilizadas, quais os critrios empregados pela
empresa para avaliar e levar a cabo a inovao propriamente dita.
A primeira limitao desta tese decorreu desta escolha, aproveitando a lacuna

de pesquisa identificada, e optando por estudar casos de empresas reais que
colocaram suas inovaes no mercado. Como j apontado no captulo 3
Metodologia, em estudos de casos, os resultados da pesquisa so de difcil
generalizao. Desta forma, o pesquisador tem plena cincia dos limites deste
trabalho, na medida em que ele foi um estudo de caso mltiplo, sendo seu poder de
generalizao restrito.
Todavia a metodologia escolhida foi determinante no sentido de promover

uma melhor compreenso de dois fenmenos principais estudados no trabalho: o
307
modelo de gesto de inovao das empresas de servio e o papel que um Call

Center pode exercer para contribuir para a estratgia de inovao.
Isto no significa em absoluto que outras empresas de servio inovam da

mesma forma que as empresas pesquisadas, e que o papel do Call Center esteja
limitado quele que foi apontado neste trabalho. Seria conveniente e necessrio em
termos de generalizao de uma teoria, que outros servios fossem estudados.
Outra limitao da pesquisa decorrente de um processo de mudana dos

Call Centers patrocinado pelo governo. Durante a elaborao do trabalho, o governo
alterou algumas regras de funcionamento para os Call Centers. Esse fato trouxe um
complicador adicional no previsto inicialmente pelo pesquisador, pois muitas
empresas estavam alterando seu processo de atendimento para se enquadrar
naquilo que foi imposto pelo decreto promulgado em julho de 2008 e que passou a
valer em dezembro do mesmo ano.
Ao mesmo tempo que esta alterao tornou a anlise ligeiramente mais difcil
pela instabilidade das operaes de Call Center que estavam se adaptando s
exigncias do governo, a promulgao do decreto trouxe alguns questionamentos.
Seria possvel se cumprirem todos os tpicos do decreto? Haveria melhora real no
atendimento? Qual seria o impacto em termos da contribuio para o processo
inovativo das empresas? Para responder a estas questes uma pesquisa
quantitativa tipo survey parece fazer sentido. Est aberta ento uma avenida para
futuras pesquisas que explorem os temas relacionados Call Centers e Inovao
em Servios.
308
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Avaliao. So Paulo: SENAC So Paulo, 2001 a.
ZARIFIAN, P. Valor, organizao e competncia na produo de servioesboo de um modelo de produo de servio. In: Salerno, M. Relao de
Servio. Produo e Avaliao. So Paulo: SENAC So Paulo, 2001 b.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo, Atlas,
2001 c.
ZARIFIAN, Philippe. Eventos, autonomia e enjeux na organizao industrial. In:
LEITE, M.P.; NEVES, M. A. (orgs.) Trabalho, qualificao e formao
profissional. So Paulo; Rio de Janeiro: ALAST, p. 21-30, 1998
321
8 Apndices e Anexos
8.1 Anexo A: Principais Propostas da Regulamentao dos Servios de Call
Center Decreto no 6.523, 31 de julho de 2008
Fonte: Secretaria de Defesa Econmica (SDE), julho de 2008
322
8.2 Apndice A: Carta de Apresentao da Pesquisa para o Contato do

Pesquisador nas Empresas
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA POLITCNICA ENGENHARIA DE

PRODUO
Prezado: Nome do Contato

Conforme conversado por telefone em contato prvio, a ideia bsica do trabalho
estudar o papel de um Call Center no processo de inovao das empresas
prestadoras de servio.
Para viabilizar metodologicamente nosso trabalho faz-se necessrio entrevistar trs
pessoas chaves de uma organizao.
A primeira entrevista dever necessariamente ser com um executivo do setor de Call
Center da empresa, preferencialmente de nvel de diretoria ou gerncia executiva.
A segunda entrevista dever se realizada aps o endereamento da primeira, com
um executivo responsvel por uma inovao citada na primeira entrevista.
Na terceira e ltima entrevista, voltaremos ao Call Center, mas agora num nvel
operacional, isto , deveremos entrevistar um supervisor (que em alguns casos da
empresa terceira) .
Cada entrevista deve ter a durao mdia de 30 a 60 minutos.
Envio uma cpia dos questionrios da pesquisa para um contato inicial sobre o que
ser perguntado. No necessrio respond-lo por escrito.
conveniente colocar aqui, que o propsito de nosso trabalho totalmente
acadmico, e em hiptese nenhuma, os nomes das empresas ou pessoas sero
divulgados.
Grato
Lus Henrique Henrique Rigato Vasconcellos
323
8.3 Apndice B: Roteiro para Entrevista Executivo Responsvel pelo

Call Center
ROTEIRO PARA ENTREVISTA: A CONTRIBUIO DO CALL CENTER PARA A
INOVAO EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS
Nome: _______________________ Cargo:____________
Empresa: __________________
Questes Particulares da Inovao Rastreada
Questes Gerais
1.
Data:_____________
Executivo Responsvel pelo Call Center ECC

Questo
1.Quais as principais inovaes na prestao do
servio implementadas pela empresa?

Identificar as principais inovaes da empresa segundo
a percepo do entrevistado.
2. Dentro as inovaes apresentadas, qual a que

proporcionou o maior benefcio para o consumidor
final? Por que e Qual foi esse benefcio?
Aps compreender as inovaes citadas pelo

entrevisdado e seus benefcios para a prestao do
servio, o pesquisador deve selecionar uma inovao
para utiliz-la como objeto de anlise do estudo de caso.
3. Como ocorreu essa inovao?

3.1 O processo de gerao da idia?
3.2 Converso da idia num novo servio ou num
servio melhorado?
3.3 A Difuso da inovao na empresa e para os
clientes?
Fornecer uma breve explicao sobre o processo da

inovao segundo a cadeia de inovao proposta por
Hansen e Birkinshaw (2007). Essa questo voltar a ser
discutida com maior profundidade com a rea
responsvel pela inovao na segunda entrevista.
4. Qual foi a rea responsvel pelo desenvolvimento e

pela implementao da inovao em questo?
Identificar a rea responsvel para a execuo da

segunda entrevista que ser realizada.
5. Houve alguma participao do CC para a inovao

em questo? Qual/Quais ?
Compreender o papel do CC para a inovao em

questo.
6. Se a resposta da 5 for positiva: Quais so as outras

reas da empresa que o CC se relaciona para a
promoo da inovao? Como ocorre essa relao?
Identificar as reas da empresa que o CC se relaciona

para a promoo da inovao e examinar como ocorre
essa relao.
7. Se a resposta da 5 for negativa, o CC poderia ter

Examinar a forma pela qual o CC poderia ter sido
contribuido para a Inovao em questo? Como e Por empregado na inovao em questo, mesmo que ele
que?
no tenha participado do processo inovativo.
Questes Gerais
8. Como a estrutura organizacional do CC? Desenhar

Levantar a estrutura organizacional do call center,
o organograma, nmero de operadores, supervisores e
incluindo organogramas e principais fluxos.
gerentes.
9. H casos onde o Call Center atuou na construo
interativa para um problema particular de um cliente
gerando um servio inovador? Explique.
Identificar se o CC pode ser empregado como fonte de

inovao a partir de uma solicitao/sugesto de um
cliente.
10. Qual a rotina de trabalho caso o operador capte

uma informao importante para a produo de um
servio inovador?
Compreender o fluxo de trabalho quando o CC capta

informaes que podem contribuir para o processo
inovativo.
11. Quais so os principais indicadores utilizados para

avaliar um Call Center? Explicar resumidamente.
Identificar os principais indicadores utilizados para a

avaliao do CC e analisar se eles so adequados para
a promoo do processo de inovao
12. Quem so os principais usurios dos indicadores e Compreender a maneira pela qual a empresa utiliza os
de que forma eles so utilizados?
indicadores do CC.
13. A empresa emprega CC prprios ou terceirizados? Examinar a questo da terceirizao dos CC e levantar
Por que? Quem tomou essa deciso?
as principais causas dessa deciso.
324
8.4 Apndice C: Roteiro para Entrevista Executivo Responsvel pela

Inovao
Nome: _______________________ Cargo:____________
Empresa: __________________
Data:_____________
Executivo Responsvel pela Inovao - ERI
Geral
Questo
1) Como a estrutura formal da empresa para as

Descrever a estrutura da empresa para o processo de inovao,
atividades de inovao ? H uma rea de pesquisa e
incluindo rea responsvel e reas participantes, os principais
desenvolvimento? A quem ela subordinada? Porque? cargos e funes. Desenhar organograma (quando houver).
Fase da Gerao de Idias
2) Como ocorreu a inovao "x"? (x foi a inovao que

foi rastreada na entrevista anterior)
3) Como foi o processo de gerao da idia? Ele foi

diferente de outras inovaes? Explique.
Considerando a inovao rastreada na entrevista anterior, propese examinar o cadeia da inovao composta das fases da gerao
da idia, da converso e da difuso, conforme propostopor Hansen
e Binkirshaw (2007).
Identificar como nasceu a inovao rastreada e explicitar se o
processo de gerao da idia foi diferente das outras inovaes
implementadas pela empresa. Caso seja diferente, prope-se
examinar as principais causas dessa diferena.
4) Quais so as fontes de gerao de idias (internas e

Levantar as principais fontes de gerao de idias e examinar se o
externas) empregadas pela empresa de forma geral? O
CC empregado para essa finalidade.
CC empregado para tal finalidade? Como e por que?
Identificar a posio relativa do CC frente 'as outras fontes
5) Caso afirmativo, qual a posio relativa do CC
geradoras de idias (grau de importncia).
frente as outras fontes geradoras de idias para a
Levantar como a relao do CC com as demais reas da
inovao? Como ele se relaciona com as demais reas
empresas participantes do processo. Se possvel mapear o fluxo de
para a promoo da inovao?
trabalho com a participao do CC.
Compreender como ocorre a converso de uma idia at ela se
6) Como ocorreu a converso da idia na inovao x?
transformar num servio inovador, identifivando as reas da
Quais as reas participantes do processo? Qual o
empresa que participaram do processo. Se possvel desenhar um
papel de cada rea?
fluxo para facilitar o entendimento da converso.
Identificar o processo de seleo de idias utilizado pela empresa
7) Como a idia da inovao "x" foi escolhida para se
no caso especfico da inovao "x". Levantar as outras
transformar em inovao?
formas/critrios de seleo de idias. Caso o critrio de seleo da
Quais os critrios de seleo das idias?
inovao "x" seja diferente dos critrios gerais da empresa, deve-se
levantar os principais motivos.
8) Como a inovao "x" foi financiada pela empresa?
Que recursos (estruturais e financeiros) a idia
consumiu antes de ser transformada em inovao?
Levantar como a inovao "x" foi financiada pela empresa,

identificando os principais recursos estruturais (instalaes,
sistemas de informao, computadores, redes especficas,
treinamentos, etc) e o financeiro (total do montante empregado).
Fase da Difuso
9) Como ocorreu a difuso da inovao x para a

Identificar como a inovao foi difundida, isto , como ocorreu a
empresa? Como ela foi comunicada internamente
divuso interna (para os funcionrios) e externa (para os
(funcionrios) e externamente (para os consumidores)? consumidores)
10) Voc considera os processos de implantao de
Examinar a velocidade da implantao da inovao, identificando
novos servios lentos ou geis? Por que? De que forma as principais virtudes ou deficincias no processo de difuso da
ele poderia ser melhorado?
inovao.
Geral
Fase da Converso
Examinar de uma forma ampla quais so as prticas gerenciais

12) De forma geral, quais so as prticas utilizadas pela
empregadas pela empresa para se estimular um ambiente
empresa para estimular a inovao? Onde o CC se
inovativo. Compreender onde que o CC se encaixa (ou poderia
encaixa dentro dessas prticas? Por que? Poderia ser
se encaixar) dentro dessas prticas de modo a colaborar com o
diferente? De que forma?
processo inovativo.
11) A inovao "x" pode ser rapidamente copiada e

lanada pelos competidores? Por que? Quais so os
mecanismos de proteo empregados pela empresa?
Levantar o grau de dificuldade enfrentado pelos competidores para

implementar uma inovao semelhante a inovao "x" . Examinar
se existem mecanismos de proteo, e caso afirmativo explic-los.
325
8.5 Apndice D: Roteiro para Entrevista Supervisor Responsvel pelo

Call Center
Nome: _______________________ Cargo:____________
Empresa: __________________
Data:_____________
Supervisor Responsvel pelo Call Center SCC

Questo
1) Voc considera que o CC interage com outras reas da empresa dentro de

Determinar o nvel de interao do CC com as demais reas da empresa
uma lgica que estimule a inovao de novos servios? Por que? Caso
que participam do processo de inovao.
afirmativo, cite exemplos.
2) Qual a rotina de trabalho caso o operador capte uma informao

importante para a produo de um servio inovador?
Compreender o fluxo de trabalho quando o CC capta informaes que

podem contribuir para o processo inovativo.
3) H casos onde o Call Center atuou na construo interativa para um

problema particular de um cliente gerando um servio inovador? Explique.
Identificar se o CC pode ser empregado como fonte de inovao a partir

de uma solicitao/sugesto de um cliente.
4) Quais so os principais indicadores utilizados para avaliar um Call Center? Identificar os principais indicadores utilizados para a avaliao do CC e
Explicar resumidamente. Esses indicadores so apropriados para estimular a analisar se eles so adequados para a promoo do processo de
inovao? Por que?
inovao.
5) A empresa emprega CC prprios ou terceirizados? Por que?
Examinar a questo da terceirizao dos CC e levantar as principais

causas dessa deciso.
6) Como a estrutura organizacional do CC? Desenhar o organograma.

H equipes de trabalhos por projeto?
Como a formalizao do comportamento?
Como as decises no CC so tomadas? H participao dos operadores?
O operador pode influenciar no desenho das tarefas? Caso positivo, de que
forma?
Identificar se h elementos na estrutura organizacional que caracterizem

o CC como uma estrutura "ad-hocrtica" ou clssica.
7) Qual a remunerao mdia de um operador? Voc considera compatvel

com as funes? Por que?
H faixas salariais diferenciadas conforme a habilidade/qualificao do
operador? Casos afirmativo explicar
Examinar a remunerao de um operador, comparando-a com a mdia

praticada pelo mercado para a mesma funo.
8) O operador possui autonomia para tomar decises nas operaes de

atendimento? Explique?
Verificar se o operador possui alguma autonomia na operao de

atendimento que podem colaborar com a criao de um servio
inovador.
9) H utilizao intensiva de scipts? Por que? Quem desenvolve os scripts.
Examinar o nvel de utilizao de scripts e levantar a rea responsvel

pelo seu desenvolvimento.
326
8.6 Apndice E: Exemplo de Protocolo de Dados utilizado na Pesquisa
B
e
t
a
Respondente/Cargo
Nvel de Formao
Data da Entrevista
Durao da
Entrevista
Ps Graduao/Engenharia
20 de maio de 2009
53 minutos
Gerente de Marketing
03 junho de 2009
1 hora e 04 minutos
Supervisor (01) e
Operadores de Call Center Graduao e Nvel Tcnico
(04)
11 de junho de 209
1 hora e 20 minutos
Ps Graduao/Anlise de
Sistemas
22 de maio de 2009
1 hora e 02 minutos

G
a
m
a
Z
e
t
h
a
Diretoria de Customer Care e Implementao de URAs (Unidades de Respostas

Gerncia de Novos Produtos e Automticas)
Servios
Fora(s) para Inovao
Fornecedor
Clientes
Recursos Humanos
Clientes
Setor de Inovao
Sistema de Reconhecimento de Voz
Administrao e Estratgia
Fornecedor
Ps
Graduao/Administrao
08 de junho de 2009 57 minutos
Supervisor (01) /e Operador

Tcnico em Administrao
de Call Center (01)
10 de junho de 2009 47 minutos
Ilha de Reiterao
15 de junho de 2009 1 hora e 32 minutos
Servio de Rdio pela Internet
Diretora de Atendimento
K
a
p
p
a
Comunicao por ondas de rdio acoplado ao telefone

celular.
Diretoria de Call Center e

Diretoria de Inovao Estratgica
Gerente de Atendimento
D
e
l
t
a
Ps
Graduao/Administao
Nome do Setor do Call Center e

Inovaes Encontradas
da Inovao
Diretor de Portiflio de
Novos Negcios
Ps
Graduao/Administrao
Ps
Graduao/Administrao
04 de agosto de
2009
Supervisor de Call Canter
Graduao Administrao
Supervisor Call Center
Ps
Graduao/Administrao
06 de agosto de
2009
09 de setembro de
2008
Gerente do Call Center
Ps
Graduao/Administrao
Supervisor de novos
negcios
Diretor de Call Center
Diretoria de Relacionamento com

o Cliente e Diretoria de Portlio
de Novos Negcios
Assistncia Tcnica Domiciliar
Setor de Inovao
Recursos Humanos
Clientes
Ilha de atendimento especfica para usurios do i-phone
13 de outubro de
2008
42 minutos
Sistema de Faturamento Unificado
Recursos Humanos
Graduao
13 de outubro de
2008
49 minutos
Utilizao do Windows Live Messenger
Setor de Inovao
Fornecedores
Ps Graduao/Anlise de
Sistemas
20 de agosto de
2009
1 hora e 23 minutos
Triple Play - TVs por assinatura, internet banda larga e

telefone num s cabo.
Setor de Inovao
03 de setembro de
2009
1 hora e 38 minutos
03 de setembro de
2009
57 minutos
Graduao em
Administrao
Caso: O Localizador de Frotas

A Gerao da Idia ok
Posio relativa do Call Center em relao s outras fontes ok
Converso da Idia em Inovao ok
Seleo das Idias ok
Financiamento da Idia ok
Difuso da Idia ok
Proteo da Inovao ok
Caso: O Sistema de Reconhecimento de Voz

A Gerao da Idia ok
Seleo das Idias ok
Difuso da Idia ok
Proteo da Inovao ok
Caso: A Assistcia Tcnica Domiciliar

A Gerao da Idia ok
Seleo das Idias ok
Difuso da Idia ok
Proteo da Inovao ok
53 minutos
47 minutos
Gerente de
Ps
Desenvolvimento Produtos
Graduao/Administrao
(2)
Supervisor Atendimento
1 hora e 03 minutos
Categorias de Anlise Abordadas
Diretoria de Atendimento e
Diretoria de Novos Produtos e
Servios
Diretoria de Marketing e Gerncia Banda Larga Ultra Rpida

de Produtos e Servios
Controle Remoto Infantil
Concorrentes
Clientes
Clientes
Setor de Inovao
Fornecedor
Caso: A Ilha de Atendimento para usurios do i-phone

No foi obtido acesso para entrevistar o Executivo do Setor de Inovao que
detinha estas informaes.
Caso: O Controle Remoto Infantil

A Gerao da Idia ok
Seleo das Idias ok
Difuso da Idia ok
Proteo da Inovao ok

Tese Luis Henrique Rigato Vasconcellos

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LUIS HENRIQUE RIGATO VASCONCELLOS

A CONTRIBUIO DO CALL CENTER PARA A INOVAO EM

LUIS HENRIQUE RIGATO VASCONCELLOS

A CONTRIBUIO DO CALL CENTER PARA A INOVAO EM EMPRESAS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So

Vasconcellos, Luis Henrique Rigato

Dedico este trabalho pequena

Palavras-chave: Inovao; Call Center; Servios

Key Words: Innovation; Call Center; Services

Figura 1: Diagrama de Problemas e Objetivos

Figura 2: Lgicas Lineares de Inovao: Science Push, Demand Pull e

Figura 3: Modelo Stage-Gate para o Desenvolvimento de Produtos

Figura 4: A Cadeia da Inovao

Figura 5: O Servio como resultado de vetores de caractersticas e de

Figura 6: Modelo de Foras Atuantes nas Inovaes em Servios

Figura 7: Modelo de Quatro Dimenses da Inovao em Servios

Figura 8: Modelo de Complexidade de Competncias e Velocidade de

Figura 9: Modelo de Linha de Frente e de Retaguarda

Figura 10: Vantagens e Desvantagens da Movimentao da Linha de

Figura 11: Matriz Volume-Variedade para Classificao de Servios

Figura 12: Estrutura de Anlise de Call Centers e Diferentes Configuraes

Figura 13: Nveis de Complexidade Entre Diferentes Sistemas

Figura 14: Critrios de Seleo de Empresas para Estudos de Caso

Figura 15: Sequncia das Entrevistas dos Estudos de Caso

Figura 16: Organograma Simplificado da Empresa Beta

Figura 17: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Beta

Figura 18: Organograma Simplificado da Empresa Gama

Figura 19: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa

Figura 20: Organograma Simplificado da Empresa Delta

Figura 21: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa Delta 215

Figura 23: Organograma Simplificado da Empresa Zheta

Figura 24: Esquema Simplificado do Processo de Inovao da Empresa

Figura 25: Estrutura Tpica de um Call Center com 3.000 Operadores

Figura 27: Comparao de Modelos de Call Center das Empresas Estudadas

Figura 28: Descrio da forma pela qual as empresas inovam segundo o

Grfico 1: Diviso das Referncias Utilizadas Segundo a Cronologia de Publicao 137

Quadro 1: Tipos de Inovao segundo o Manual de Oslo

Quadro 2: Caractersticas dos Servios e seus Impactos na Organizao

Quadro 3: AbordagensTericas sobre Inovaes em Servios

Quadro 4: Exemplos de Inovaes Tecnolgicas em Servios Captadas pela

Quadro 5: Exemplos de Indicadores Considerados na Pesquisa de

Quadro 6: Proposta para Indicadores para avaliar inovaes em servios

Quadro 7: Modelos de Inovaes em Servios

Quadro 8: Modelos de Inovao em Servios e a Ligao com um Call Center 70

Quadro 10: Caractersticas Tradicionais de um Call Center

Quadro 11: Caractersticas de Eventos

Quadro 12: Os Modelos para Classificao de Servios

Quadro 13: Principais Diferenas Encontradas no Brasil entre Call Centers

Quadro 14: Indicadores Tradicionais de um Call Center

Quadro 15: Quadro de Referncias Tericas dos Principais Fatores Para

Quadro 16: Principais Requisitos de uma Pesquisa Qualitativa ou Quantitativa 132

Quadro 17: Situaes Relevantes para Diferentes Instrumentos de Pesquisa

Quadro 18: Subdivises das Atividades Econmicas do Setor de Telecom e

Quadro 23: Categorias de Anlise dos Casos Estudados

Quadro 24: Delineamento Metodolgico da Pesquisa

Quadro 25: Resumo das Inovaes Investigadas na Pesquisa

Quadro 26: Principais Foras Atuantes nas Inovaes Estudadas Segundo o

Quadro 27: Denominaes para as reas de Call Center e para os Setores

Quadro 28: Evidncias Objetivas Encontradas nos Casos para Determinao

Quadro 29: Classificao das Empresas quanto ao Tipo de Indicadores

Quadro 30: Anlise da Categoria de Integrao Vertical/Horizontal do Call

Quadro 31: Classificao das Empresas quanto Remunerao e

Quadro 32: Classificao das Empresas quanto Utilizao de Scripts e

Quadro 33: Estrutura das Empresas de Servio para a Inovao