MATERIA: COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
MATERIA: COMPORTAMIENTO
TEMA 4. DESARROLLO DE EQUIPOS DE
ORGANIZACIONAL
TRABAJO DE ALTO DESEMPEO
SUBTEMAS
MATERIA:
COMPORTAMIENTO
4.1 El Surgimiento del Equipo de trabajo Autodirigido
ORGANIZACIONAL
4.2 La naturaleza de los Grupos de Trabajo
4.3 Tipos de grupos de trabajo
4.5 Caractersticas de los grupos de trabajo efectivos
4.6 Las Bases del Buen Desempeo del Grupo
4.7 Cmo se Desarrollan los Grupos de Trabajo
4.8 Estrategias para mejorar el desempeo del Grupo

DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO.

Se habla bastante
acerca de Equipos
de Alto Desempeo
(EAD), Equipos de
Alto
Rendimiento
(EAR) o Equipos de
Autogestin (EAG),
entre otros conceptos
similares.
Muchas
organizaciones dicen
que
quieren
generarlos. Quienes lo han hecho, sin embargo, saben que no es una tarea rpida ni fcil. El
desarrollo y consolidacin de los equipos de alto rendimiento exige tiempo, dedicacin y esfuerzo de
todos los miembros y especialmente de quien lo dirige. Adems es muy relevante el incentivo de sus
miembros. Los valores que se practican y se priorizan harn que el ejercicio del grupo darn como
resultado la orientacin positiva o no a la creacin de un equipo de alto rendimiento. La velocidad de
las respuestas, la valoracin del impacto del trabajo en el entorno son tan importantes como las
cuantificaciones de mejores o peores resultados.
La motivacin es una fuerza o impulso interno y auto gestionado. Nadie puede convencer a otro a
que se motive pero s se le puede acompaar en el proceso de comprender, explicar y desarrollar
sus necesidades y cules son los incentivos, motivos, actitudes y valores que hacen que las
personas se esfuercen por permanecer motivadas en todas las circunstancias. Lo que se encuentra
con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los
trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus
amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza entorpeciendo o saboteando el buen
nombre de la organizacin, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la
frustracin.

Concepto de Equipo de Alto Desempeo.

Es un conjunto limitado de personas con talentos y habilidades complementarias directamente
relacionadas entre s que trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto
grado de compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque acordado por lo cual se
consideran mutuamente responsables.
La mayora de los logros empresariales sobresalientes son fruto de equipos de trabajo altamente
capaz y efectivo. Cada vez ms esfuerzos se dedican al trabajo en equipo calculndose que
representa entre un 40% a un 60% del tiempo laboral. Sin embargo, la mayora de las personas en
las empresas no ha recibido entrenamientos efectivos para desarrollar hbitos de colaboracin y
trabajo de equipo.

Las consecuencias se registran en mltiples estudios globales que concluyen: 3 de 4 reuniones no

producen resultados, ms de la mitad de los proyectos no logran los objetivos y 2 de cada 3
sobrepasan tiempos y costos.
Un equipo de alto rendimiento es aquel que consigue un elevado nivel de resultados con una
elevada satisfaccin y motivacin de sus integrantes. Conseguir tener equipos cohesionados,
integrados, motivados y productivos es una de las principales prioridades que las empresas tienen
en este momento para conseguir el xito. Construir un equipo cohesionado es difcil, pero no
complicado. La sencillez es clave. En teora es sencillo, pero en la prctica requiere disciplina y
perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo
llegar a altas cuotas en la consecucin de resultados. Sin embargo, en muchas ocasiones los
equipos no funcionan con el nivel de eficacia deseado: no tienen definidos ni conocen sus objetivos,
no saben lo que se espera de ellos, existen conflictos y rivalidades entre sus miembros, tienen poca
experiencia y no asumen su rol, no se cumplen los objetivos y su rendimiento y resultados son bajos.
Estas situaciones tienen como consecuencia una baja productividad en la organizacin, conflictos
que derivan en malas relaciones interpersonales, desmotivacin e insatisfaccin de las personas.
Es difcil encontrar personas que se sientan parte de un equipo en su trabajo u ocupacin. Es
interesante que los jefes, gerentes o lderes hablen de su gente como su equipo pero en la
mayora de los casos su gente no se siente parte de un equipo. Normalmente se sienten
simplemente como empleados. Cada da es ms frecuente que en las empresas se constituyan
estas modalidades de trabajo para realizar una determinada tarea; los equipos suelen ser
multidisciplinarios y cada uno est liderado por la persona idnea para resolver un problema
concreto. El factor ms importante del equipo, y que no debemos desaprovechar, es la madurez de
cada integrante del grupo y su trato con el resto; hay que generar confianza para dar oportunidad a
todos de cooperar con ideas, puntos de vista y, por qu no, que opinen libremente en el rea laboral
y extra laboral.
Tambin es claro que no hay equipo ideal debido a que los grupos estn conformados por personas
con diferentes habilidades, expectativas y formas de ser. La suma de talentos deber enfocarse a la
eleccin de gente que apoye al equipo, ya sea por experiencia o habilidades.
Por otro lado, las organizaciones que han logrado hacer a su gente sentirse parte de un equipo
logran los mejores resultados utilizando la menor cantidad de recursos. Es decir, son organizaciones
eficientes y de alto desempeo.

Principios para crear equipos de alto desempeo.

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el
objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su
energa y trabajo en ello. Es tener actitud de servicio donde los miembros del equipo deciden,
voluntariamente, subordinar parte de su libertad e intereses particulares a un objetivo.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la
informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no
existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es
importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos
para ser aplicados en el proyecto. Existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los
cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Roles y asignaciones de trabajo claros. El reparto de tareas y/o actividades realizado de

manera equitativa y sin ambigedad en cuanto a expectativas.

5. Liderazgo compartido. Si bien existe un lder formal, todos, y cada uno, asumen conductas de
liderazgo efectivas.

6. Relaciones externas. El equipo se preocupa por: a) el desarrollo de relaciones con otros grupos
o personas, b) los recursos necesarios provenientes del exterior y c) la credibilidad externa. Se
proyecta de manera eficaz hacia afuera la imagen del equipo.

7. Diversidad de estilo. El equipo efectivo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de

habilidades en sus tareas.

8. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como
parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del
equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la
discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.

9. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la
solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y
confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello
ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

10. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las
relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus
resultados. Es abrir los ojos a nuevas y mejores formas de lograr constancia en el propsito, proveer
directrices que deban seguirse en busca de la excelencia para el Mejoramiento Continuo.
Cuando eres parte de un equipo necesitas estar seguro que los otros miembros actuarn de la
manera esperada. De la misma manera, ellos esperan que t actes de cierta manera. Por ello, los
equipos de alto rendimiento documentan todos los procesos claves y se aseguran que los miembros
los ejecuten a la perfeccin. Un punto importante es que todo equipo, luego de documentar los
procedimientos, necesita evaluarlos constantemente para asegurarse de que estn actualizados
(debido a los constantes cambios de tecnologa, cultura, metas, etc.).

11. Autoevaluacin. El equipo tiene sus momentos de reflexin conjunta para examinar lo bien que
est funcionando, se detiene peridicamente para realizar una autoevaluacin y discutir al respecto.

4.1 El Surgimiento del Equipo de trabajo Autodirigido.

Conforme se han ido complicando los problemas que enfrentan las organizaciones, la resolucin de
problemas por parte de individuos ha ido demostrando su ineficacia. Las corporaciones de Estados
Unidos y las extranjeras, en parte fundamentndose en el xito alcanzado por los japoneses en el
campo de la manufactura en los aos setenta y ochenta, han modificado sus culturas con el
propsito de fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin. Los ejecutivos de las organizaciones
autorizan y legitimizan los equipos a fin de propiciar la creatividad, facilitar el aprovechamiento de
diversos recursos intelectuales e inspirar la resolucin de problemas multifacticos.

Los ejecutivos han optado por brindar a los trabajadores mayor autonoma y control de su trabajo,
aumentando con ello su satisfaccin laboral. En
consecuencia, los trabajadores han adquirido mayor
responsabilidad en el manejo de sus trabajos y la cultura
en el centro del trabajo ha dado paso a los equipos
autodirigidos. Aun cuando las prcticas administrativas
tradicionales y la consecuente mentalidad de las
organizaciones administradas en forma tradicional
podran entorpecer el desarrollo de los equipos
autodirigidos, las organizaciones estn superando estas
barreras requiriendo que los gerentes cambien su
concepcin del poder y el control. Los equipos
autodirigidos estn proliferando y, al hacerlo, estn
alcanzando resultados positivos, las compaas perciben
los beneficios de los equipos autodirigidos como una
mayor productividad, la modernizacin de funciones,
flexibilidad, calidad, dedicacin y satisfaccin de los clientes.
Para introducir equipos autodirigidos se requiere una persona que acta como especialista de
producto, que ser la encargada de desarrollar un producto nuevo. Esta persona crea un equipo que
trabajara en el desarrollo del producto, el equipo ampla su cantidad de miembros segn lo requiera
para cumplir con las diversas funciones encaminadas a desarrollar el producto y, en ltima instancia,
para fabricarlo. Ningn empleado tiene un nombramiento formal (todos se consideran asociados),
para que alguien sea contratado, debe estar bajo el patrocinio de un empleado ya existente, quien
tambin se debe de encargar de encontrar el trabajo que desempeara el empleado nuevo. El
patrocinador continua asesorando al asociado e incluso vendiendo sus capacidades para que
forme parte de los equipos de proyectos que existan en la compaa.

Los miembros del equipo deciden cmo deber operar ste y qu personal y recursos financieros se
necesitan, ellos mismos se hacen cargo de las funciones que tradicionalmente desempean los
gerentes, como programar y asignar trabajos, conservar el equipo, ordenar abastos y llevar los datos
empresariales sobre el desempeo del equipo. Los equipos pueden ir creciendo hasta llegar al
tamao de una planta, pero no pueden tener ms de 200 asociados, con el propsito de que los
miembros puedan conocer a todos los componentes del grupo. En principio, una operacin entera se
puede convertir en un equipo autodirigido grande, en el cual cada miembro se administra a s mismo.
Conforme va creciendo el equipo, se va dividiendo en mltiples equipos, llamados clulas de
manufactura. Un equipo de trabajo autodirigido carga con la responsabilidad entera de terminar una
parte del trabajo bien definida, por lo general un producto o servicio terminado o un componente
significativo del mismo, adems tiene discrecin para decidir. Cada uno de los miembros del equipo
puede ejecutar la mayor parte de los procesos fabriles, pero conviene en asumir slo la
responsabilidad de algunos de estos procesos, cuando un asociado acepta el compromiso se espera
que lo cumpla. En las compaas que funcionan de la manera tradicional, los lderes son nombrados
y los equipos no son autodirigidos, sino que son supervisados por un gerente. Sin embargo, tambin
se puede decir que los grupos de trabajo estn administrados en forma tradicional, en cuyo caso la
persona que ha sido designada hace las veces de lder o administrador oficial, o son grupos
autodirigidos, en los cuales los trabajadores comparten la responsabilidad de administrar el grupo de
trabajo.
Si bien los administradores no supervisan las actividades laborales cotidianas de los miembros de un
equipo autodirigido, si pueden seguir dirigiendo al equipo, desarrollar una estrategia global para los
equipos de su rea, introducir innovaciones y proporcionar recursos para el equipo. Los
administradores tambin sirven de vnculo con otras partes de la organizacin, los proveedores y los
clientes.
Los equipos de trabajo auto-dirigidos que existen son el prototipo del centro de trabajo del futuro. La
reingeniera, con los cambios que produce a largo plazo en la forma de realizar el trabajo, ha
contribuido a suprimir estratos administrativos y a aumentar la responsabilidad que se deposita en
empleados no administrativos. Conforme los equipos de trabajo autodirigidos vayan siendo ms
comunes, cambiarn nuestra concepcin de los grupos de trabajo, as como la de los especialistas
del campo del comportamiento organizacional.
Equipos de Trabajo Auto-dirigidos.
El mundo de los negocios sigue cambiando a pasos acelerados. Por ende, las organizaciones tienen
que adaptarse a su medio ambiente de negocios para poder cambiar y competir. Esto a su vez ha
creado la necesidad de desarrollar un nuevo enfoque en torno a los equipos de trabajos. Uno de
estos nuevos enfoques es el de los equipos de trabajo auto-dirigidos. Cul es la diferencia entre un
equipo de trabajo y un equipo de trabajo auto dirigido? Examinemos los siguientes contrastes.
En su rol tradicional de gerencia, un supervisor se responsabiliza de proveer instrucciones,
comunica, planifica, da rdenes, imparte disciplina, da reconocimientos, recompensa a sus
empleados y toma decisiones por virtud de su posicin.

El supervisor tiene toda la responsabilidad de lograr los objetivos del equipo y por ende toma todas
las decisiones necesarias para cumplir los mismos. Algunas de estas decisiones no sern del agrado
ni contaran con el respaldo de los miembros de un equipo de trabajo tradicional. Si el supervisor no
es experimentado como lder o gerente el lograr que los miembros de su equipo trabajen juntos y
que se comprometan con la consecucin de las metas puede ser cuesta arriba. En cambio los
equipos auto-dirigidos pueden lograr ese compromiso.
Un equipo de trabajo auto-dirigido se puede definir como un grupo de personas que trabajan
conjuntamente y a su manera hacia un objetivo comn el cual es definido por la gerencia de la
organizacin. Como equipo auto-dirigido, la gerencia le concede permiso para organizar y controlar
el trabajo que realizan. El concepto general de estos equipos es que el supervisor no ejerce una
posicin de autoridad sino un rol donde supervisa ms como un asesor. En este modelo, el
supervisor delega la responsabilidad y la toma de decisiones al equipo con el propsito que una
decisin tomada por el equipo es mejor que una decisin tomada por una sola persona. Las
decisiones se toman por consenso y el equipo es responsable por la decisin y sus resultados. Los
miembros se comprometen con la consecucin de las metas porque son los miembros quienes
dictan como se realizara el trabajo.
Los equipos auto-dirigidos no slo realizan un trabajo determinado en funcin a un producto o
servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo. En lugar de organizar el trabajo segn el
modelo tradicional de Taylor, reduciendo un proceso en pasos, el trabajo se reestructura alrededor
de todo el proceso. Tiene que haber interdependencia y responsabilidades compartidas para obtener
resultados. Mientras el sistema habitual reduce las habilidades requeridas en cada nivel del trabajo,
provocando tedio y aburrimiento en las categoras de puestos ms bajas, el sistema de equipos
autogestionados, integran las necesidades de las personas con el trabajo que hay que realizar.
Este concepto (disear el sistema de trabajo con la participacin total de la gente que realizar el
trabajo) ha ayudado a la productividad de muchsimas organizaciones desde la dcada de los '90.
Las empresas redistribuyen el
poder,
la
autoridad
y
la
responsabilidad entonces la gente
que trabaja cercana al cliente o al
productor final o resultado tienen
la capacidad de tomar decisiones.

1. Los

equipos
auto-dirigidos,
representan un enfoque de diseo
organizacional que va ms all de
los crculos de calidad o la
resolucin de problemas. Estos
equipos hacen que los mandos
enseen, coacheen, desarrollen y
faciliten ms que simplemente
dirigir y controlar.

Los equipos auto-dirigidos se utilizan para sistemas de trabajo donde se exige un alto desempeo
individual y grupal.
Estas son algunas ventajas de los equipos autodirigidos:
Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente
Ms flexibilidad
Reduccin de costos operativos
Rpida respuesta al cambio tecnolgico
Mayor respuesta a las necesidades de los trabajadores
Aumento del compromiso del empleado con la organizacin
Habilidad para atraer y retener a las mejores personas
La aparicin de equipos autogestionados obliga a las empresas a repensar un conjunto de factores
que componen la cultura organizacional. Para que existan los equipos autogestionados, tiene que
haber un clima laboral que fomente el empowerment, la toma de decisiones de los trabajadores en
cuanto a su trabajo diario, debe darse un cambio en la supervisin y control, se trabaja por proyectos
y por desempeo no por horario o tarea asignada,
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace
posible que el desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y
tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeo del equipo tambin es superior,
porque superiores son los valores de sus integrantes.

Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo Auto-dirigidos.

Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas
personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposicin a escuchar y a
responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el
beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus
logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas
enfocado en el problema y no en la simpatas o antipatas hacia las personas; demostrar autocontrol
en momentos de presin y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o
de que sean ordenadas.
Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad personal, gente lder de s misma,
dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce,
que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para
fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas
fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos replantea el tema del liderazgo como
componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por
alguien a quien se respeta y se sigue como lder, y lo acerca al concepto de liderazgo de s mismo o
liderazgo personal.

1.
Los ETAD requieren de los
miembros una slida autodireccin,
autocontrol y autopercepcin de yo
puedo, a fin de hacerse cargo de
uno como persona responsable, de
ser lder del propio desempeo y
del logro de las metas compartidas.
El rol tradicional del lder, del que
influencia, aquel a quien se sigue
por auctritas o por credibilidad
tiende a desaparecer, porque los
ETAD facultan y habilitan el
liderazgo
personal
de
cada
miembro, con lo cual se rompe la
dependencia
de
alguien
en
particular, fortalecindose tremendamente el concepto de meta compartida y de atencin de cada
quien a ella. Por ello, suele decirse en los ETAD: El lder es la meta.
Como lo ha sealado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero Garca, trabajar en equipos es
un reto que requiere una disposicin psicolgica particular. Aprender a trabajar en equipos
autodirigidos exige de las personas flexibilidad en la construccin de los otros, manejo eficiente del
fracaso propio y ajeno, y persistencia inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas.
Este conjunto de disposiciones psicolgicas, se manifiesta a travs de diversas conductas en la
interaccin con los compaeros de equipo: respeto y sensibilidad al dar feedback, humildad al
solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades; y construccin de las deficiencias en el
desempeo ms como retos que como fracasos
Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas que oscila entre
un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda o promedio de 10. Difcilmente, se encontrar un
equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos
ms pequeos, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de
evaluacin y clarificacin del progreso en el logro de los resultados. Se suele hablar de grupo y
equipo como si fueran lo mismo. Se parecen pero ciertamente, son diferentes en sus objetivos,
funcionamiento y resultados.

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Auto-dirigido

(ETAD).
Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y
otro, y que adems, sirven como herramienta de diagnstico para revisar cmo se trabaja en la
propia organizacin.

La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido

de visin del lder, que es el centro motor de la accin. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el
cual cada miembro es su propio lder, el rol de lder de una actividad especfica es compartido por
cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en s mismo, la interdependencia y la toma de
decisiones de stos. Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del lder nico y faculta la
funcin de liderazgo lo que colectivamente multiplica el logro de resultados, la eficacia y la
coordinacin.
La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el nfasis est en la responsabilidad
individual, independientemente de cmo afecta esto lo que los otros miembros tienen que lograr en
su trabajo. En oposicin, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las
actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la
complementariedad colectiva esencial a un buen Equipo de Trabajo. Si el uno no cumple con su
asignacin y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra.
En tercer lugar, est el
propsito. En los GT, el
propsito es usualmente
el mismo establecido en
la misin de la empresa,
organizacionalmente
genrico para todos los
grupos. Los ETAD tienen
normalmente propsitos
especficos, diseados y
trabajados
por
ellos
mismos, que guan sus
acciones
y
uso
de
recursos para asegurar el
logro de los objetivos de
la organizacin.
La cuarta caracterstica est relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del
trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinrgica de productos colectivos
del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este
aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.
En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo de sus reuniones de
trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas. Mientras que los equipos de trabajo son
supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin abierta de los miembros, a fin de
asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de problemas en el seno del equipo. Hay
mayor inversin de tiempo, porque este proceso sinrgico, agrega valor al resultado final. Es
importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que
es necesario convertir en una inversin, de manera que se produzca un resultado cualitativamente
superior al aporte especfico de las partes.

En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los
resultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de mercadeo o de personal, dirigen
notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante
para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con l. En los ETAD
no se presenta este fenmeno como resultado de la rotacin del liderazgo y de la
complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta comn. As nadie puede
concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia interna
alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del
entorno organizacional.
Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con la delegacin. En los GT se discute, se
decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se haba acordado.
En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el
trabajo de manera independiente. Cada quin responde ante el equipo por la realizacin de su
actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propsito comn.

4.2 La naturaleza de los Grupos de Trabajo.

Por naturaleza humana, todo individuo se relaciona con su entorno para satisfacer sus necesidades.
En esta bsqueda, encuentra caminos que lo llevan a la formacin de grupos. El ser humano es
gregario por naturaleza. Desde que nace pertenece al grupo familiar y a lo largo de su vida se va
integrando a diversos grupos, de tal manera que encontramos como grupos primarios de
socializacin: La familia, la iglesia, el barrio y los amigos, as como la escuela. Posteriormente,
cuando crece su principal grupo lo constituye la escuela y el trabajo. Las personas forman grupos por
diversos motivos, tales como la satisfaccin de necesidades, la cercana, la atraccin, las metas y la
economa.

1. La satisfaccin de las necesidades: Una motivacin importante para formar grupos

puede ser el deseo de satisfacer las necesidades, ya sea de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin.

2. De Seguridad: Algunos empleados podrn sentirse desamparados ante la Gerencia y ante

toda la organizacin al no contar con un grupo en quien apoyarse cuando se aportan las exigencias
gerenciales; esta soledad provoca inseguridad, siendo el empleado miembro de un grupo puede
participar en las actividades de ste y discutir las exigencias de la gerencia con otros integrantes que
tengan puntos de vista de respaldo. La interaccin y comunicacin entre los integrantes del grupo
amortiguan el efecto de las exigencias gerenciales.

3. De Tipo Social: La sociabilidad de la gente estimula su necesidad de afiliacin; el deseo de

formar parte de un grupo resalta la intensidad de las necesidades sociales.

4. De estima: A los empleados con mucha necesidad de estima, pertenecer a un grupo de esta
naturaleza puede proporcionarles satisfaccin.

5. Cercana y Atraccin: Cuando las personas trabajan muy cerca de otros tienen
oportunidades para intercambiar ideas, pensamientos y actitudes acerca de actividades de trabajo y
ajenas a l. Tales intercambios fomentan la formacin de grupos.

6. Las Metas de los Grupos: Las metas de un grupo pueden constituir las razones para que
una persona se sienta atrado hacia l. Pero no siempre es posible identificar las metas de los
grupos. La suposicin de que los grupos formales cuentan siempre con metas claras se debe
moderar mediante la compresin de que la percepcin, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje
pueden distorsionar las metas.

7. La Economa: En muchos casos los grupos se integran porque los individuos piensan que si se
organizan pueden obtener mayores beneficios econmicos de su trabajo. Al trabajar y cooperar
como grupo los individuos pueden percibir beneficios econmicos ms altos
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el
nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o
sea, el de formar un equipo de trabajo. Hasta hace poco tiempo, se sola todava confundir dos
trminos que se han vuelto muy diferentes: el grupo de trabajo y el equipo de trabajo. Un equipo de
trabajo suele estar constituido por un pequeo nmero de personas con habilidades
complementarias que se han comprometido con un propsito comn, con unos objetivos de
actuacin y con un enfoque de los que ellos son responsables, cuyas consecuencias se concretan
en la eficacia, la ganancia de productividad de los trabajadores pertenecientes a dicho equipo.
Por el contrario, un grupo es, a primera vista, un conjunto homogneo en el sentido de que, para
alcanzar unos objetivos que sean los de la empresa, hace falta una base, una organizacin comn a
todos los miembros de dicho grupo. As, cuando un grupo de personas no tiene un propsito
diferente y claro como grupo, y no genera un producto de trabajo conjunto y, cuando su liderazgo
est determinado por la jerarqua externa y no por la necesidad interna, tal grupo no es un verdadero
equipo. De aqu surgen tres conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo, grupo de trabajo y
trabajo en equipo.

Equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de
un coordinador que establece una serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utilizar
un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la
misma manera equipo que grupo, hay quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en
un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo
la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:

1.
Grupo
de
personas
seleccionadas
y
organizadas
para
participar en una actividad deportiva, de
rescate, etc., no es solo un conjunto de
personas sino que entre ellos comparten
una actividad en comn para la cual deben
poner
en
juego
sus
habilidades,
conocimientos, y saberes para llegar a
objetivos previamente definidos y que son
conocidos por todos los que integran el
equipo.
Adems,
en
el
equipo
generalmente no todos tienen el mismo rango de autoridad, sino que cada uno responde a un
superior y tiene asignadas actividades especficas de acuerdo al rol que cumple. Por ejemplo, en un
equipo de investigadores, habr siempre uno o dos que son directores y subdirectores, aquellos que
estn encargados de (precisamente) dirigir a todo el equipo. Luego, estarn los integrantes del
equipo, en general separados entre quienes tienen un ttulo universitario (o de posgrado) y aquellos
que no lo tienen.

Equipo:

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. Un grupo es un conjunto de

personas que comparten una o ms caractersticas, pero que pueden o no conocerse entre s o tener
intereses comunes. Por ejemplo, un grupo puede ser un conjunto de personas que se ha reunido en
determinado espacio de la ciudad para reclamar ante el gobierno local por el aumento de impuestos.
Puede que se conozcan entre s desde antes o no, que lo hagan en ese momento, o incluso podrn
compartir el hecho de movilizarse sin conocerse (en el caso de que las personas sean muchas).
Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos
resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas
recomendadas.
Grupos vs. Equipos: Cul es la diferencia?
Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner
juntos a un grupo de personas pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los
locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente algunas diferencias entre equipos y
grupos. El concepto de equipo implica una sensacin de misin compartida y de responsabilidad
colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podra no ser tan fuerte. Los miembros de un
equipo tienen metas o tareas comunes; los miembros de un grupo muchas veces trabajan ms
independientemente.
Los miembros de un grupo tienen un lder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo
compartidos. En un equipo hay rendicin de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo
enfatiza la rendicin de cuentas individual.

Los equipos son caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos estrellas y cada cual
suprime su ego individual para el bienestar de todos. Es importante tener en mente que estas
distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los equipos tambin pueden ser
considerados como grupos altamente especializados.

En resumen, podemos definir que un grupo trabaja como una unidad. En ste, la comunicacin entre
sus integrantes fluye fcilmente y las actividades se realizan sin problemas y casi sin la necesidad de
la intervencin de un supervisor. Un equipo comparte una visin, se enfoca, se energiza y obtiene
confianza. Sabe hacia dnde se dirige y por qu debe llegar ah. Implica que cada miembro del
equipo debe comprender no slo qu debe hacer, sino tambin para que lo debe hacer, por su parte,
el trabajo en equipo son las estrategias, procedimientos y mtodos que utilizar el grupo para tratar
de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la
cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo
aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se
observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de stos
Evaluar los resultados del equipo

Definicin de Grupo de trabajo. Es un conjunto de personas que interactan entre s, en el

seno del trabajo, para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a
desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad.
Nos damos cuenta, con esta definicin, que un grupo de trabajo se puede entender como un sistema
abierto compuesto de subsistemas conductuales mutuamente interdependientes. Son subsistemas
que no solamente se afectan entre s, sino que adems responden a influencias exteriores. El
tamao de un grupo no es predefinido, no sabemos si con diez, cien o mil personas el grupo ser
ms o menos eficaz. Por lo tanto, ste estar limitado por las posibilidades de interaccin y
conocimiento mutuos.
Hay que aadir, por ltimo, que todo conjunto de personas no tiene porqu formar un grupo. En
efecto, si un grupo no interacciona aunque exista un conocimiento mutuo, como es el caso de una
asociacin o un sindicato, no sera considerado como tal. En cambio, un comit, una junta o una
comisin si pueden considerarse como grupo.

4.3 Tipos de grupos de trabajo.

Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su
seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en
cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Idalberto Chiavenato indica
que pueden ser formales e informales.

Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de
trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno
debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro
de estos grupos formales se encuentran:

Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de autoridad y definidos por el
organigrama. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
Grupo de Tareas: Estn determinados por la organizacin, comprende a los empleados que
trabajan juntos para completar una tarea particular o un proyecto. Sin embargo, las fronteras
del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar
relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una
empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un accidente u otro
percance constituiran un grupo de tarea.
Grupos temporales o creados "ad hoc": Se conciben para realizar tareas, proyectos o
actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez
concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y
desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que no estn
estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones
naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un
contacto social, entre estos podemos encontrar:

 Grupo de Inters: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn o
de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es
un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones,
para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de
trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn.
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros
individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones
grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la
situacin de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia tnica, aficiones,
preferencias polticas y otros.

4.5 Caractersticas de los grupos de trabajo efectivos.

Al hablar de grupos y mxime de grupos efectivos no podemos sustraernos al anlisis de la accin
cooperativa y la accin competitiva; la primera implica que todos los integrantes tienen una conexin
intelectual y emocional con los objetivos y las actividades del grupo. Se destaca entonces, el
desarrollo y la evolucin de todos los miembros del grupo, y no el desarrollo de un solo miembro
seleccionado del mismo. El supuesto bsico es que cuando el grupo ayuda a todos a desarrollarse,
se logra la evolucin mxima de cada uno de sus miembros, crendose as una sociedad
interdependiente. La segunda, es decir, la accin competitiva; aparece como una cualidad humana
ms primitiva que la accin cooperativa. La competencia ocurre menos en el reino animal que la
cooperacin. Cuidadosas observaciones realizadas con bebs confirman que en la especie humana
la conducta competitiva ocurre antes de que el nio aprenda a cooperar para alcanzar una meta
grupal. Por otro lado, en experimentos donde se observaron en un primer momento conductas de
cooperacin en los individuos, con el tiempo se identific que stos realizaban conductas de
cooperacin con individuos con caractersticas similares a las de ellos, para posteriormente
manifestar conductas de competitividad con estos ltimos.
Resulta interesante analizar los resultados de estos experimentos porque al considerar que como
seres humanos contamos con una tendencia en nuestros actos ms orientada a la competencia, esto
nos obliga como personas y especficamente como maestros a encontrar caminos o estrategias
orientadas a promover que las conductas de cooperacin sobrepasen a las de competencia, sobre
todo porque con esta proporcin aseguramos de alguna manera que el beneficio ser global y
abarcar a todos los miembros del grupo.

El modelo de Gene Stanford.

Despus de haber revisado las propuestas de varios autores que han realizado trabajos en el rea
del desarrollo de grupos, se puede concluir que poseen varios elementos en comn; aunque algunas
son ms completas que otras. En la experiencia de la autora manejando grupos, se ha encontrado
que Gene Stanford ofrece un modelo bastante completo en esta rea, es este modelo precisamente
el que servir para que el grupo viva cada una de las etapas que el modelo propone y que todo
grupo pasa a lo largo de su existencia.

Si se han revisado las definiciones de otros autores con respecto a lo que ellos entienden por
dinmica de grupo, resulta importante conocer cmo define Stanford a la dinmica de grupo: la
dinmica de grupo examina la manera en la cual se comporta la gente en grupos e intenta
comprender los factores que hacen ms efectivo un grupo. Examina estilos diferentes de direccin y
patrones de influencia, en los procesos por los que se toman decisiones en el grupo, las normas, es
decir, ideas de lo que es comportamiento o procedimientos adecuados en el grupo, el modelo de
comunicacin y factores como desenvoltura y cohesividad. Como se puede apreciar nuevamente
entenderemos a la dinmica de grupo, de una forma muy general como la manera en que se
comporta el grupo y todo lo que ocurra como consecuencia. Stanford, propone una grfica para
ilustrar las diferentes etapas por las que atraviesa un grupo a lo largo del tiempo en que convive. Su
grfica resulta interesante ya que marca cmo se espera sea el comportamiento del grupo con
respecto a la productividad a lo largo del tiempo, dependiendo de la etapa que el mismo este
viviendo; es as como se observa que en un primer momento la productividad es poca para ir
aumentando paulatinamente (claro, esto ser posible siempre y cuando el manejo del mismo sea el
adecuado) hacia la adquisicin de un mayor grado de productividad, desde luego se espera una baja
en la misma cuando el grupo atraviese por alguna etapa de conflictos o est finalizando su
conjuncin como tal.
Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas caractersticas: estructura,
jerarquas, papeles, normas, liderazgo, cohesin y conflicto. Los grupos estn integrados por
miembros y enfrentan desde una etapa de iniciacin (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el
grupo termina), pero tambin atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo est en etapa de
definicin de reglas y polticas, as como normas y sanciones. Luego viene la integracin, la cual es
la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesin. A continuacin revisaremos a detalle las
caractersticas del grupo:

1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn tipo de estructura; se
distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el estatus. Cada miembro
del grupo ocupa una posicin dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones
constituye la estructura del grupo.

2. La Jerarqua de Estatus: Es estatus que se asigna a una posicin particular, es consecuencia de

ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el
puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona.

3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempean, lo que
constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el
papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la
persona que ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos el papel percibido
puede corresponder con el esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho
tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los
papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las
diferencias entre los tres papeles.

4. Las Normas: Son estndares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del
individuo que se desarrollan a raz de la interaccin de los integrantes con el paso del tiempo. Las
normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden
estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos
grados, algunos de aceptan totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada
uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignacin de recursos y
normas de desempeo.

5. El Liderazgo: El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el lder
ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el grupo es respetado reconocido que:
Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el lder es la
personificacin de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, adems representa
los de vista de su grupo cuando interacta con lderes de otros grupos; es mediador en los conflictos
del grupo.

6. La Cohesin: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que
las fuerzas que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se
incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede
arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de
la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentar la cohesin del grupo,
empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo
siguiente:

Reducir el tamao del grupo.

Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
Estimular la competencia con otros grupos.
Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
Si fuera posible asle fsicamente al grupo.

7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin
por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese
conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, as como al
cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del
grupo y paraliza cualquier otra actividad.

4.6 Las Bases del Buen Desempeo del Grupo.

El desempeo de los grupos de trabajo ha sido objeto de anlisis e investigaciones en los ltimos
aos, debido al impacto que stos aportan al logro de los objetivos en las organizaciones,
contribuyendo con el desarrollo exitoso o en su defecto con el bajo perfil organizacional.

Qu hace que algunos grupos de trabajo sean ms exitosos que otros?

Son muchas las variables que pueden influir en el buen desempeo de un grupo de trabajo. No
caben dudas, que las potencialidades internas representan un factor determinante.

No obstante, existen variables externas al grupo que aportan un abanico de oportunidades y

beneficios que contribuyen al logro de sus objetivos. A continuacin, se muestra una referencia de
algunas variables internas y externas que son influyentes para que un grupo sea exitoso.

Variables externas.
En el estudio del desempeo de un grupo de trabajo, ste no debe ser considerado como un ente
aislado, puesto que est dentro de una estructura organizacional, que ejerce una influencia en su
desenvolvimiento. Es importante evaluar el grado de apoyo que aportan las condiciones externas de
los grupos.
El primer paso es aceptar que los grupos forman parte de una Organizacin y por ende todos los
factores inherentes a la Organizacin generan un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada
uno. Algunos de estos aspectos son: las estrategias de la empresa, la estructura de la autoridad, los
procedimientos de seleccin, el sistema de recompensas entre otros. Un grupo tendr mayor
rendimiento, cuando la Organizacin de la que forma parte, se desarrolla y brinda apoyo Directivo y
los recursos para el logro de los objetivos.

Variables internas.
Los miembros del grupo forman su principal potencial. Al participar de un grupo, los individuos
desarrollan habilidades y destrezas, crecen a medida que se interrelacionan y buscan interese
comunes. El rendimiento del grupo depende del aprendizaje grupal y de cuan bien sus miembros
aprendan a trabajar entre s. Por tanto, el grupo ser ms productivo si sus miembros tienen las
habilidades necesarias para realizar las tareas y las caractersticas de personalidad que faciliten el
trabajo en conjunto.
De igual forma, existen otros factores asociados al comportamiento del individuo en su relacin
grupal y a la percepcin que stos puedan desarrollar sobre aspectos como: la complejidad de
tareas, los roles, el establecimiento y cumplimiento de las normas, la capacidad para el trabajo en
grupos grandes, la cohesin, los estatus, entre otras.
Por ejemplo, las normas delimitan la conducta de los miembros del grupo cuando establecen criterios
de lo que funciona bien o mal. Si las normas de un grupo de trabajo estn basadas en valores
morales como la honestidad, la honradez, la responsabilidad entre otros, los Directivos pueden
contar con un grupo que es potencialmente productivo.
En conclusin vale decir que si las organizaciones se proponen evaluar a sus grupos de trabajo y
disear mejores estrategias para hacer que stos sean ms productivos y eficientes, fortaleciendo
las variables interna y el apoyo externo, estarn en el camino hacia consolidacin, ya que el recurso
humano y la forma en cmo se relacionan entre s son el motor fundamental para la aplicacin de los
planes estratgicos, las polticas y el logro de la metas de toda Organizacin.

4.7 Cmo se Desarrollan los Grupos de Trabajo.

Bruce Tuckman es un respetado psicopedagogo quien primero describi las 4 fases del desarrollo de
un grupo en 1965. Observando el comportamiento de pequeos grupos en distintos mbitos,
distingui varias fases que atraviesan los grupos. Tuckman crea que los grupos por lo comn
prueban algunas etapas tentativas antes de llegar a una etapa madura y efectiva. Permite a los
integrantes entender el proceso por el cual atraviesa su grupo. Este proceso puede ser
subconsciente pero entender las etapas puede ayudar al grupo a alcanzar su efectividad ms rpido
y con menos inconvenientes.
La primera etapa de formacin, los miembros centran sus esfuerzos en la definicin de
objetivos y en desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. Se caracteriza por
una gran incertidumbre; sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los
miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa
concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
La segunda etapa de conflicto se distingue; precisamente, por los conflictos internos que en
ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones
que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta
etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.
En la tercera etapa estableciendo normas, tiene que ver con "las reglas del compromiso"
para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son
claras y acordadas. Se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta
su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se da por
concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de
expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
La etapa de suspensin, implica la terminacin de los comportamientos de las tareas y el
alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones. Es tambin conocida como
fase de luto, ya que los miembros de los grupos que se han suspendidos se sienten tristes y
nostlgicos.
Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En
cambio para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Se tiene la impresin, que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa por las
primeras cuatro fases. Aunque sta suposicin sea verdaderamente general lo que hace que un
equipo sea ms eficaz, es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en
cuenta el contexto de la organizacin; algunas tareas darn un desarrollo acelerado del equipo y
otras no.

Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera
el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del
equipo la organizacin o en los resultados alcanzados por la empresa.
Partiendo de la base de que un equipo es un grupo de personas que trabajan en conjunto para lograr
objetivos comunes. Aunque se logre formar un buen grupo de trabajo, siempre se necesitar la
intervencin de alguien que funja como lder. La habilidad de conectar con los dems, de generar
ideas y compartirlas claramente, la capacidad de proyectar pasin y la actitud que se adopta ante las
situaciones del da a da, jams son iguales en los integrantes del equipo. As pues, es importante
encontrar a aquella persona que sea capaz de sacar lo mejor de cada individuo y del equipo en su
conjunto, que pueda conectar mejor que nadie con dems y que logre poner un ambiente amigable y
motivante para que las ideas fluyan.

Estudios de retencin de talentos han mostrado que un factor fundamental para que las personas
permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados
sobresalientes y es reconocido como tal. Cuando existe una incompatibilidad entre las metas
personales y las del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se
esfuerzan u ocultan informacin, etc.).
Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando stos surgen,
se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los
integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo,
esto refuerza la motivacin. Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se
esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos. Adquieren un
sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus necesidades individuales.

4.8 Estrategias para mejorar el desempeo del Grupo.

Cuando un grupo de personas se une para trabajar en equipo, pasan por una serie de dinmicas
grupales conocidas como "Formacin, Enfrentamiento, Normalizacin, Desempeo" (segn
Tuckman). Al equipo le lleva tiempo pasar por cada una de estas etapas. Progresan, tienen
retrocesos, discuten y se llevan bien. Con el tiempo, a menudo varios meses, y con el apoyo
adecuado, el equipo logra conocerse y trabajar bien juntos. El equipo sobresale. La productividad
aumenta. Hacen un trabajo increble.
Para proyectar el mejoramiento de un grupo, es necesario comprender

a)
b)
c)
d)
e)

Nuestra posicin real (diagnstico);

A dnde nos dirigimos (expectativas);
A dnde queremos llegar (modelo ideal);
De qu recursos disponemos y
Cul es nuestro plan de accin para alcanzar las metas.

Como todos los problemas de una organizacin la solucin de los problemas que se presenten en la
interaccin de los miembros de un equipo de trabajo requieren de una intervencin planificada.
Esta intervencin deber tener al menos las siguientes etapas:
Realizar un diagnstico de la dinmica grupal
Elaborar un programa de trabajo de la intervencin
Evaluar los resultados de la estrategia

Tcnicas para el mejoramiento del trabajo en equipo:

Mejoramiento Continuo.
El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los procesos
y la empresa sean ms competitivos en la satisfaccin del cliente. La mejora continua debe formar
parte de la cultura de la organizacin, convirtindose en una filosofa de vida y trabajo. Esto incidir
directamente en la velocidad del cambio.
Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que:

1. Las personas estn convencidas de los beneficios que les brinda la mejora.
2. La Alta Direccin motive a todas las personas, les brinde procedimientos y tcnicas, as como el
poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que se requieran.

Continuidad del equipo.

Usualmente, cuando un proyecto termina el equipo se desarma. Se pierde entonces toda la
confianza y cohesin que el equipo form durante ese tiempo. El prximo proyecto empieza con un
equipo nuevo, y tienen que volver a pasar por las cuatro etapas de la formacin de equipos otra vez.

Se puede evitar este desperdicio si se mantiene a los equipos productivos juntos. La mayora de las
organizaciones piensan en las personas como "recursos". En cambio, deberan pensar en los
equipos como recurso. En vez de asignar personas a los proyectos, debemos asignar equipos a los
proyectos. Hagamos que las personas se unan a los equipos, y mantengamos este equipo formado
por mltiples proyectos.
Algunos equipos sern ms productivos que otros. Aprovechemos esto usando a estos equipos ms
efectivos como rea de entrenamiento para los otros equipos. Podemos rotar a miembros junior
hacia estos equipos para que puedan aprender del mejor; podemos rotar a miembros
experimentados para que lideren sus propios equipos. Si hacemos esto de forma gradual,
mantendremos intacta la cultura de equipo y la confianza.
La continuidad de equipo es una prctica avanzada: no porque sea difcil de lograr, sino porque
desafa las estructuras organizacionales normales. Aunque la continuidad del equipo es muy valiosa,
no es necesaria para tener xito.
Otra manera de mejorar la cohesin del equipo es comer juntos. Las comidas ayudan a bajar las
barreras y fomenta la cohesin del equipo. Pueden probar con un almuerzo gratis por semana. Si
traen el almuerzo a la oficina, pongan la comida en una mesa "estilo familia" para que las personas
no se lleven la comida a sus escritorios. Si salen a comer afuera, pidan una nica mesa grande en
vez de mesas separadas.