LOQUEDEVERDADHACENLOSLIDERES

Whatleadersreallydo
JohnP.Kotter
HarvardBusinessReview1990.

RESUMEN.

ELLIDERAZGOESDIFERENTEDELAGESTION,peronoporlosmotivosquepiensala
mayoradelagente.Elliderazgonoesalgomsticoymisterioso.Notienenadaque
vercontenercarismaocualquierotrorasgoexticodelapersonalidad.Noesel
dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la
gestin,nisirveparasustituirla.

Por el contrario, el liderazgo y la gestin son dos mtodos de actuar diferentes y

complementarios.Cadaunotienesupropiafuncinysusactividadescaractersticas.
Ambossonnecesariosparaelxitoenelentornoempresarialactual.

La direccin se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prcticas y

procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparicin en el siglo XX de
grandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del
cambio.Unadelasrazonesporlasqueelliderazgohaadquiridoimportanciaenlos
ltimos aos es que el mundo empresarial es cada vez ms competitivo y voltil.
Cuantomscambios,msliderazgosenecesita.

Enlaactualidad,lamayoradelascorporacionesestadounidensestienenexcesode
gestin y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el
liderazgo. Las sociedades con xito no esperan a que aparezcan los lderes
espontneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y les
exponenaexperienciasprofesionalesdiseadasparadesarrollaresepotencial.De
hecho, con una cuidadosa seleccin, formacin y estmulo, docenas de personas
pueden desempear una importante funcin de liderazgo en una organizacin
empresarial.

Peromientrasmejoransucapacidaddeliderar,lasempresasdeberanrecordarque
unliderazgofuerteconunadirectivadbilnoesmejor,yenocasionespuedellegar
aserpero,quelocontrario.Elverdaderoretopasaporcombinarunliderazgofuerte
conunagestinfuerteyconseguirqueambosseequilibrenentres.

Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como lder y como director.
Algunaspersonastienenlacapacidaddellegaraserextraordinariosgestores,pero
nunca ser lderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por
unaseriederazones,tienendificultadesenconvertirseengestoreseficientes.Las
empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para
conseguirqueseintegrenensuequipo.

De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeen

funcionesejecutivas,estasempresashacenbienendesentendersedelasrecientes
teorasqueafirmanqueunapersonanopuedegestionaryliderar.Porelcontrario,
intentan crear lderesgestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias
fundamentales entre la gestin y el liderazgo, pueden empezar a preparar a sus
mejoresempleadosparaqueofrezcanambas.

ELLIDERAZGOESDIFERENTEDELAGESTIN,peronoporlosmotivosquepiensala
mayoradelagente.Elliderazgonoesalgomsticoymisterioso.Notienenadaque
vercontenercarismauotrorasgoexticodelapersonalidad.Noeseldominiode
loselegidos.Elliderazgotampocoesnecesariamentemejorquelagestin,nisirve
parasustituirla.

Por el contrario, el liderazgo y la gestin son dos sistemas de accin distintos y

complementarios.Cadaunotienesupropiafuncinysusactividadescaractersticas.
Los dos son necesarios para tener xito en un entrono empresarial cada vez ms
complejoyvoltil.

Enlaactualidad,lamayoradelasempresasestadounidensestienenunexcesode
gestinyundefectodeliderazgo.Tienenquedesarrollarsucapacidadparaejercitar
el liderazgo. Las sociedades de xito no esperan a que los lderes surjan
espontneamente. Buscan activamente a las personas que tengan potencial de
liderazgoylossometenaexperienciasprofesionalesdiseadasparadesarrollarese
potencial.Dehecho,conunacuidadosaseleccin,formacinyapoyo,docenasde
personas pueden desempear funciones de liderazgo en una organizacin
empresarial.

Noobstante,alavezquemejoransucapacidadparaliderar,lasempresasdeberan
recordarqueunliderazgofuerteconunadireccindbilnoesmejor,yenocasiones
puedellegaraserpeor,quelocontrario.Elverdaderoretoconsisteencombinarun
liderazgo fuerte con una gestin fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren
entres.

Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como lder y como director.
Algunaspersonastienenlacapacidaddellegaraserextraordinariosgestores,pero
nuncasernlideresfuertes.Otrastienenungranpotencialdeliderazgo,pero,por
unaseriederazones,tienendificultadesparaconvertirseengestoreseficientes.Las
empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para
conseguirqueseintegrenensuequipo.

Detodasformas,cuandosetratadeprepararapersonasparaquesedesempeen
funcionesejecutivas,estasempresashacenbienendesentendersedelasrecientes
teorasqueafirmanqueunapersonanopudegestionaryliderar.Porelcontrario,
intentan crear lideresgestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias

fundamentales entre el liderazgo y la gestin, pueden empezar a preparar a sus

mejoresempleadosparaqueseofrezcanambas.

Ladiferenciaentrelagestinyelliderazgo

Lagestinseocupadehacerfrentealacomplejidad.Susprcticasyprocedimientos
son,engranmedida,unarespuestaaunodelosacontecimientosmsimportantes
del siglo XX: la aparicin de las grandes corporaciones. Sin una buena gestin las
empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia
existencia.Labuenagestinaportauntoquedeordenycoherenciaendimensiones
esenciales,comolacalidadylarentabilidaddelosproductos.

Elliderazgo,porelcontrario,seocupadelcambio.Unodelosmotivosporlosqueel
liderazgo a adquirido importancia en los ltimos aos tiene que ver con que el
mundo empresarial se ha hecho ms competitivo y ms voltil. Los cambios
tecnolgicos rpidos, la mayor competencia internacional, la liberalizacin de los
mercados, la saturacin de los sectores intensivos en capital, un crtel petrolfero
inestable, los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografa
cambiantedelafuerzalaboralseencuentranentrelosnumerososfactoresquehan
contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se haca en el
pasado, o hacerlo un 5% mejor, ya no sirve para conseguir el xito. Cada vez son
necesarios cambios fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en este
nuevoentorno.Mscambiosrequierenmsliderazgo.

Considere una sencilla analoga militar: un ejrcito en tiempo de paz puede

sobrevivir con una buena administracin y una buena direccin en los diversos
niveles de la jerarqua, en combinacin con un buen liderazgo concentrado los
niveles superiores. En poca de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo
competenteentodoslosniveles.Nadiehaencontradolamaneradegestionarcon
eficaciaalossoldadosenmediodeunabatalla;esnecesarioliderarlos.

Estasdosfuncionestandiferenteocuparsedeladificultadyocuparsedelcambio
determinanlasactividadescaractersticasdelagestinyelliderazgo.Cadamtodo
de accin tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes de personas y
relaciones que puedan llevar a cabo un programa y despus tratar de que esas
personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de
formadiferente.

Lasempresasgestionanlacomplejidad,enprimerlugar,mediantelaplanificaciny
la elaboracin de presupuestos; fijando objetivos o metas para el futuro
(habitualmente para el ao o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas
paraalcanzarlosobjetivosydespusasignandorecursosparallevarlosacabo.Por
el contrario, a la hora de liderar una organizacin para que ponga en prctica un
cambioconstructivosedebedeempezarporfijarunaorientacin:elaborandouna
visin de futuro (a menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que
permitanintroducirloscambiosnecesariosparaalcanzaresavisin.

En el campo de la gestin, la capacidad para realizar este plan se desarrolla

mediante la organizacin y la dotacin de personal: cuando una estructura de
organizacin y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del
plan,poniendoenesospuestosaestaspersonas,delegandolaresponsabilidadpara
la ejecucin del plan, e ideando sistemas para controlar esa ejecucin. Por otra
parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinacin de
personas. Esto significa comunicarla nueva orientacin a las personas que puedan
formarcoaliciones,comprendanlavisinysecomprometanaalcanzarla.

Por ltimo, la gestin asegura la realizacin del plan mediante el control y la

resolucin de problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan
original,tantoformalcomoinformalmente,medianteinformes,reunionesydems
instrumentos; analizando las desviaciones; y despus planificando y organizando
para resolver los problemas. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visin hace
falta motivacin e inspiracin: consiguiendo que las personas avancen en la
direccin adecuada, a pesar de los grandes obstculos que dificulten el cambio,
apelandoalasnecesidades,emocionesyvaloreshumanosbsicos,quetantasveces
sedesaprovechan.

Un examen ms a fondo de cada una de estas actividades servir para aclarar las
aptitudesquenecesitanloslderes.

Fijarunaorientacinencontrasteconplanificarypresupuestar.

Puesto que la funcin de liderazgo consiste en provocar el cambio, determinar la

orientacindedichocambioesfundamentalparaelliderazgo.

Fijar la orientacin nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo,

aunque e frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de
gestin,denaturalezadeductiva,queestdiseadoparaobtenerunosresultados
esperados, no un cambio. Fijar una orientacin es un proceso ms inductivo. Los
lderesrenenunaampliagamadedatos,ybuscanpautas,relacionesyvnculosque
ayudenaexplicarlascosas.Loqueesms,lafijacindelaorientacinenelmbito
del liderazgo no da lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen a la
empresa,latecnologaolaculturaempresarialentrminosdeloquedeberasera
largoplazoyarticulaunaformafactibledeconseguireseobjetivo.

Lamayoradelosdebatessobrelavisintiendenadegenerarhacialamstica.LO
que se quiere dar a entender es que la visin es algo misterioso, que los simples
mortales, aunque tengan talento, nunca pueden esperar tener. No obstante,
avanzarporlabuenadireccinempresarialnoesalgomgico.Esunprocesodifcil,
en ocasiones agotador, de recogida y anlisis de informacin. Las personas que
articulan estas visiones no son magos, sino pensadores estratgicos de aspectos
generales,queestdispuestosacorrerriesgos.

Tampocohacefaltaquelasvisionesolasestrategiasseaninnovacionesbrillantes;
de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones empresariales eficaces

suelentenercaractersticascasitpicas;esfrecuentequesetratedeideastrilladas.
La articulacin concreta o su ordenacin de las ideas puede ser nueva, pero en
ciertoscasos,nisiquieraesas.

Porejemplo,cuandoelconsejerodelegadoJanCarlzonplasmsuvisinparahacer
deScandinavianAirlines(SAS)lamejorlneaareadelmundoparaelviajeroquese
desplazaba con frecuencia por trabajo, no estaba diciendo nada que no supiese
nadiequetrabajaseenelsectordelaslneasareas.Lospasajerospormotivosde
trabajoviajanconmsfrecuenciaquelospertenecientesacualquierotrosegmento
demercado,ynormalmenteestndispuestosapagarmayorestarifasDemodoque
centrarse en los clientes de empresa ofrece a una lnea area la oportunidad de
obtenerunosmrgenesmselevados,unvolumenconstanteconscientedenegocio
y un considerable crecimiento. No obstante, en un sector ms conocido por su
burocracia que por la visin, ninguna empresa haba combinado estas ideas ni las
habapuestoenprctica.SASlohizo,yfuncion.

Lo ms importante sobre una visin no es una originalidad, sino lo adecuada que

resulte a los intereses de los principales grupos a los que dirige clientes,
accionistas, empleados y la facilidad con la que se pueda convertir en una
estrategia competitiva realista. Las visiones deficientes suelen pasar por alto las
necesidades y los derechos legtimos de importantes grupos de implicados,
favoreciendo, por ejemplo, a los empleados sobre los clientes o los accionistas. O
son insensatas en el plano estratgico. Cuando una empresa que nunca ha sido
mejorqueunmalcompetidorempiezaahablardeconvertirseenelnmerounodel
sector,esoesunsueoimposible,nounavisin.

Unodeloserroresmsfrecuentesquelasempresasexcesivamentegestionadasy
deficientementelideradassuelencometereseldeadoptarlaplanificacinalargo
plazocomolapanaceaparasufaltadedireccinysuincapacidaddeadaptacina
un entorno empresarial cada vez ms competitivo y dinmico. Pero este enfoque
malinterpreta la naturaleza del proceso de fijacin de la orientacin, y nunca
funciona.

La planificacin a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre
algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno empresarial
dinmico,loinesperadoseconviertefrecuentementeenlanorma,ylaplanificacin
alargoplazosepuedeconvertirenunaactividadterriblementeengorrosa.steesel
motivo por el cual la mayora de las empresas que tienen xito limitan el marco
temporaldesusactividadesdeplanificacin.Dehecho,algunasinclusoconsideran
quelostrminosplanificacinyalargoplazosonunacontradiccin.

En una empresa sin orientacin, hasta la planificacin a corto plazo se puede

convertirenunagujeronegrocapazdeabsorberunacantidadinfinitadetiempoy
energa.Sinvisinysinestrategiaqueimponganlmitesalprocesodeplanificacin,
o que lo guen, cualquier eventualidad se hace merecedora de un plan. En estas
circunstancias,laplanificacindecontingenciaspuedeprolongarsehastaelinfinito,
robando dinero y atencin a actividades ms importantes, y sin ni siquiera

proporcionar la sensacin clara de direccin que todas las empresas necesitan

desesperadamente.Despusdeuntiempo,losdirectivosacabandesarrollandoun
sentimiento de cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificacin puede
degenerarenunjuegoextraordinariamentepolitizado.

La planificacin funciona mejor cuando no es sustitutivo de la fijacin de la

orientacin, sino su complemento. Un proceso adecuado de planificacin es til
para comprobar la realidad en las actividades de fijacin de orientacin. De la
mismamanera,unprocesoasproporcionaunncleoenelqueentoncessepuede
desarrollar una planificacin realista. Ayuda a aclarar qu tipo de planificacin es
esencialyqutipoesirrelevante.

Fijarlaorientacin.LouGerstnerenAmericanExpress

CUANDO EN 1979, LOU GERSTNER LLEG A LA PRESIDENCIA de Travel Related

Services (TRS), filial de American Express, la unidad se enfrentaba a uno de los
mayores retos de los 130 aos de historia de AmEx. Cientos de bancos estaban
ofreciendooplaneandointroducirtarjetasdecrditoatrovesdeVisayMasterCard
quecompetanconlatarjetaAmericanExpress.Ymsdedosdocenasdeempresas
deserviciosfinancierosestabanentrandoenelnegociodeloschequesdeviaje.En
un mercado maduro, este aumento de competencia normalmente reduce los
mrgeneseimposibilitaelcrecimiento.

PeronoeraascomoGerstnerveaelnegocio.AntesdeunirseaAmericanExpress,
habapasadocincoaoscomoasesorenTRS,analizandolasprdidasdeladivisin
deviajesylacrecientecompetenciaenlasoperacionescontarjetas.Gerstnerysu
equipoplantearonlascuestionesfundamentalessobrelaeconoma,elmercadoyla
competencia y lograron una comprensin a fondo del negocio. Mientras tanto,
empezaidearunavisindeTRS,quenotenanadaqueverconunaempresacon
130aosdeexistenciaenunsectormaduro.

Gerstner pensaba que TRS tena el potencial suficiente para convertirse en una
empresa dinmica y en crecimiento, a pesar de la fuerte embestida de la
competenciadeVisayMasterCardatravsdemilesdebancos.Laclaveestabaen
centrarse en el mercado mundial y, en concreto, en el cliente relativamente
acaudalado que American Express haba estado atendiendo con productos de gran
calidad.Segmentandomasestemercado,desarrollandounaampliagamadenuevos
productos y servicios e invirtiendo para aumentar la productividad y reducir los
costes,TRSpodraprestarelmejorservicioposiblealosclientesquetenaningresos
suficientes para contratar muchos mas servicios de TRS que los que tenan en el
pasado.

Enlaprimerasemanadespusdesunombramiento,Gerstnerreunialaspersonas
quediriganlaorganizacindetarjetasycuestiontodoslosprincipiosmediantelos
que dirigan su negocio. En particular, puso en tela de juicio dos creencias de
aceptacin general, que la divisin deba tener solamente un producto, la tarjeta
verde,yqueesteproductoteniaunpotenciallimitadodecrecimientoeinnovacin.


Gerstner tambin se movi con rapidez para desarrollar una cultura mas
emprendedora y para contratar y formar a personas que pudieran prosperar con
ella, y comunicarles claramente la orientacin general. El y otros altos directivos
recompensabanalaspersonasquecorranriesgosconinteligencia.Parahacerque
la adopcin del espritu emprendedor resultara ms fcil, eliminaron toda la
burocracia innecesaria. Tambin elevaron los niveles de contratacin y crearon el
Programa de Gestin TRS para Graduados, que ofreca formacin especial a
personas jvenes de gran potencial, una serie de experiencias y un nivel poco
habitualderelacinlaspersonasdelaaltadireccin.Paraanimaralosempleados
de TRS a arriesgarse, erstner tambin estableci algo denominado Programa de
Grandes Artfices para reconocer y recompensar los servicios del cliente
verdaderamente excepcionales, un dogma fundamental de la visin de la
organizacin.

Estos incentivos llevaron rpidamente a nuevos mercados, productos y servicios.

TRS expandi su presencia en el extranjero de forma espectacular. Para 1988, se
expedan tarjetas American Express en 29 divisas diferentes (cuando en la dcada
anterior se expedan slo en 11 divisas). La unidad. tambin se dedico con gran
empuje a dos segmentos del mercado a los que histricamente se les haba
prestadopocoatencin:losestudiantesuniversitariosylasmujeres.En1981,TRS
combinsutarjetaysuscapacidadesdeserviciosdeviajeparaofreceralosclientes
corporativosunsistemaunificadoparasupervisarycontrolarlosgastosdeviaje.Y
paraelao1988,AmExhabacrecidohastaconvertirseenlaquintamayorempresa
deventadirectaporcorreodelosEstadosUnidos.

Entre otros nuevos productos y servicios se incluyeron un seguro de 90 das para

todaslascomprashechasconlatarjetaAmEx,unatarjetaAmericanExpressPlatino,
y una tarjeta de crdito abierto Conocida Como ptima. En 1988, la empresa
tambin se pas a la tecnologa de procesado de imgenes para la facturacin,
ofreciendouninformemensualmsconvenienteparalosclientesyreduciendolos
costesdefacturacinenun25%.

Comoresultadodeestasinnovaciones,losbeneficiosnetosdeTRSaumentaronen
un excepcional 500% entre 1978 y 1987, una tasa anual compuesta del 18%. Esta
empresasuperamuchasdelasdenominadasempresasdealtatecnologaygran
crecimiento. En 1988 con un rendimiento sobre el activo neto del 28%, tambin
superalamayoradeempresasdeescasocrecimientoperoelevadosbeneficios.

Alinearalaspersonasencontrasteconorganizarydotardepersonal.

Unacaractersticaesencialdelasorganizacionesmodernaseslainterdependencia,
que hace que nadie tenga una autonoma completa, que la mayora de los
empleadosestnunidosamuchosotrosporsutrabajo,latecnologa,lossistemas

degestinylajerarqua.Estosvnculosplanteanunodelosprincipalesretosalos
que se enfrenta una organizacin cuando quiere introducir un cambio. Cuando
tienenquemoverse,laspersonasqueestnagrupadas,salvoqueestncoordinadas
yavancenenlamismadireccin,suelenempujarseycaerunassobreotras.Paralos
ejecutivosqueestnexcesivamentepreparadosenlagestinypocoenelliderazgo,
laideadeconseguirquelaspersonasavancenenlamismadireccinesunproblema
deorganizacin.Sinembargo,loquelosejecutivosdebenhacernoesorganizaralas
personas,sinocoordinarlas.

Los directivos organizan para crear sistemas humanos que puedan poner en
prctica planes tan precisa y eficazmente como sea posible. Para conseguirlo, lo
normalesquehayaqueadoptarunaseriededecisionespotencialmentecomplejas.
Laempresadebedefinirunaestructuradelospuestosdetrabajoylasrelacionesde
dependencia; dotarla con las personas adecuadas para esos puestos; facilitar
formacinalosquelanecesiten;comunicarlosplanesalafuerzalaboral;ydecidir
cuntaautoridadsevaadelegaryaquin.Tambinesnecesariocrearincentivos
para llevar a cabo el plan, as como sistemas para controlar su ejecucin. Estas
valoracionesdelaorganizacinsonmuysimilaresalasdecisionesarquitectnicas.
Esunacuestindeencajeenuncontextodeterminado.

Coordinar es diferente. Es ms un desafo de comunicacin que un problema de

diseo.Enprimerlugar,coordinarsiempreimplicahablarconmuchasmspersonas
deloquesueleimplicarlaorganizacin.Elgrupoobjetivopuedeincluirnosololos
subordinadosdeldirector,sinotambinsusjefes,suscolegas,elpersonaldeotras
partes de la organizacin, as como los proveedores, los funcionarios de la
Administracin o incluso los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a poner en
prcticalavisinylasestrategias,opuedabloquearsuejecucin,esrelevante.

Tratar de conseguir que las personas comprendan una visin de un futuro

alternativo es tambin un desafo de comunicacin de una magnitud
completamente diferente de la de organizarlas para que realicen un plan a corto
plazo. Es muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador de ftbol
explicando las dos o tres jugadas siguientes y sus explicaciones sobre un enfoque
totalmente nuevo de juego que se va a aplicar durante la segunda mitad de la
temporada.

Noquieredecirqueporquelosmensajes,transmitidosconmuchaspalabrasocon
unos pocos smbolos cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean
aceptadosautomticamente.Otrodesafoimportanteenlosesfuerzosdeliderazgo
eseldelacredibilidad:conseguirquelaspersonassecreanelmensaje.Haymuchos
factores que influyen en la credibilidad; el historial de la persona que lanza el
mensaje, el contendi del mensaje, la reputacin de integridad y fiabilidad del
comunicador y la coherencia entre las palabras y los hechos. Por ltimo, la
coordinacin conduce a la delegacin de autoridad de una forma que es difcil de
encontrar en la gestin. Uno de los motivos por los que algunas organizaciones
tienen dificultades para ajustarse a los cambios rpidos de los mercados o de la
tecnologa es que muchas personas de esas empresas se sienten relativamente

desvalidas. La experiencia les ha enseado que aunque perciban adecuadamente

cambios externos importantes y despus inicien las acciones adecuadas, son
vulnerablesantecualquieraqueestporencimadeellasalquenolegusteloque
han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: Eso va
contralasnormas,oNonoslopodemospermitir,oCllateyhazloquetehan
dicho.

La coordinacin permite superar este problema, delegando autoridad en las

personas por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido
una sensacin clara de direccin a toda la organizacin, los empleados de nivel
inferior pueden iniciar acciones sin sentirse tan vulnerables. Siempre que su
comportamiento sea coherente con la visin, los superiores tendrn ms
dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo el mundo aspira al
mismo objetivo, es menos probable que la iniciativa de una persona sea detenida
porqueentraenconflictoconladeotro.

Coordinar a las personas: Chuck Trowbridge y Bob Crandall en

EastmanKodak

EASTMANKODAKENTRENELNEGOCIODELASFOTOCOPIADORASaprincipiosde
los aos setenta, concentrndose en mquinas tcnicamente muy avanzadas que
vendan,portrminomedio,aunos60.000dlarescadauna.Durantelasiguiente
dcada,elnegociocrecihastaobtener1.000millonesdedlaresdeingresos.Pero
loscosteseranelevados,losbeneficiosescasosyhabaproblemasportodaspartes.
En1984,Kodaktuvoqueanular40millonesdedlareseninventario.

Lamayoradelagentedelaempresasabaquehabaproblemas,peronosepona
de acuerdo sobre cmo solucionarlos. De manera que durante sus dos primeros
meses como director general del nuevo grupo de productos para fotocopiadoras,
creadoen1984,ChuckTrowbridgesereuniprcticamentecontodaslaspersonas
clavedentrodesugrupo,ascomoconpersonasdeotrasdivisionesdeKodakque
pudieran ser importantes para el negocio de las fotocopiadoras. Un rea
especialmente importante eran las divisiones de ingeniera y fabricacin, dirigidas
porBobCrandall.

La visin de Trowbridge y Crandall para la ingeniera y la fabricacin era sencilla:

convertirse en fabricantes de mbito mundial y crear una organizacin menos
burcrata y ms descentralizada. Con todo, este mensaje fue difcil de transmitir
porqueeraradicalmenteopuestoalascomunicacionesanteriores,nosolamenteen
elgrupodeproductosdefotocopiadorassinotambinenlamayorpartedeKodak.
De manera que Crandall cre docenas de mtodos para recalcar la nueva
orientacin y para coordinar a los empleados: reuniones semanales con sus 12
subordinados directos; << foros mensuales sobre productos para fotocopiadoras
enlosqueunempleadodiferentedecadaunodesusdepartamentossereunancon
l como grupo; discusiones sobre mejoras recientes y nuevos proyectos para
obtener todava mejores resultados; y una reunin trimestral de << estado del
departamento,enlaquesusdirectoressereunancontodoslosempleadosdesus

propiosdepartamentos.

Unavezalmes,Crandallytodossussubordinadosdirectossereunanconentre80
y lo0 empleados de alguna 6rea de su organizacin para discutir lo que quisieran.
Para coordinar a su mayor proveedor, la Divisin de Aparatos de Kodak, que
suministrabaunatercerapartedelaspiezasutilizadaseneldiseoylafabricacin,
lysusdirectivossereunanconlaaltadireccindeesegrupoparacomertodoslos
jueves. Mas recientemente, ha creado un procedimiento denominado reuniones
empresarialesenelquesusdirectivosserenenconentre12y20personaspara
trataruntemaespecifico,comoinventariooplanprincipal.Lametaesestarconsus
1.500empleadosporlomenosunavezalaoenestasreunionesdeempresariales.

Trowbridge y Crandall tambin incluyeron en su mtodo la comunicacin por

escrito.UnovezalmesseenviabaalosempleadosunPeridicodeproductospara
fotocopiadorasqueteniaentrecuatroyochopginas.Unprogramadenominado
Cartasparadialogardabaalosempleadoslaoportunidaddeplantearpreguntas
annimamenteaCrandallyasusaltosdirectivosyselesgarantizabaunarespuesta.
Pero la forma ms visible, y convincente, de comunicacin por escrito eran los
grficos.Enelpasillocentralcercadelacafetera,estosgrandesgrficosinformaban
a todo color de los resultados de calidad, costes y entrega de coda producto,
comparados con objetivos bastante difciles. Un ciento de versiones menores de
estos grficos se reparta por el rea de fabricacin, informando de los niveles de
calidadydeloscostesdegruposdetrabajoconcretos.

Losresultadosdeesteprocesodecoordinacinintensivaempezaronaapareceral
cabodeseismesesytodavafueronmspalpablesdespusdeunao.Estosxitos
hicieronelmensajem6screbleyayudaronaquemsgenteseincorporara.Entre
1984 y 1988, la calidad de una de las principales lneas de producto aument
prcticamente cien veces. Los defectos por unidad posaron del 30% al 0,3%.
Duranteunperododetresanos,loscostesenotralneadeproductoseredujeron
prcticamente un 24%. Las entregas a tiempo aumentaron pasando del 82% en
1985al95%en1987.Losnivelesdeinventarioseredujeronmsdeun50%entre
1984 y 1988, a pesar de que el volumen de productos aumentaba. Y la
productividad,medidaenunidadesporempleadodefabricaci6n,aument6enms
deldobleentre1985y1988.

Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver

problemas.

Puesto que el cambio es la funcin del liderazgo, ser capaz de generar un

comportamientoenrgicoesimportantearahacerfrentealasbarrerasinevitables
al cambio. De la misma manera que la fijacin de la orientacin determina un
caminoadecuadoparaelmovimiento,ydelamismamaneraqueunacoordinacin
eficaz hacen que las personas avancen por l, la motivacin adecuada asegura la
energanecesariaparasuperarlosobstculos.


Segn la lgica de la gestin, los mecanismos de control comparan el
comportamiento del sistema con el plan y toman medidas cuando se detectan
desviaciones. En una fabrica bien gestionada, por ejemplo, esto significa que el
proceso de planificacin establece unos objetivos de calidad sensatos, el proceso
organizadorcreaunaorganizacinquepermitaalcanzaresosobjetivos,yelproceso
decontrolgarantizaquelosfallosdecalidadsedetectendeinmediato,ynoenun
plazodetreintaosesentadas,ysecorrijan.

Poralgunasdelasmismasrazonesporlasqueelcontrolestanimportanteparala
gestin, un comportamiento muy motivado o genial es prcticamente irrelevante.
Los procesos de gestin deben de ser tan seguros y exentos d riesgo como sean
posibles.Estosignificaquenopuedendependerdealgoqueseainfrecuenteodifcil
delograr.Elobjetivodelossistemasyestructurasconsisteenayudaralaspersonas
normales,quesecomportandeformanormal,acompletarsustrabajosordinarios
con buenos resultados, das tras das. No es excitante ni atractivo. Pero en eso
consistelagestin.

Elliderazgoesdiferente.Conseguirllevaracabograndesvisionessiemprerequiere
un estallido ocasional de energa. La motivacin y la inspiracin dan energa a las
personas,noimpulsndolasenladireccinadecuada,comohacenlosmecanismos
de control, sino satisfaciendo necesidades bsicas de xito, un sentimiento de
comunidad, aprecio y autoestima, una sensacin de control sobre su vida y la
capacidad de estar a la altura de los ideales personales. Estos sentimientos nos
emocionanprofundamenteyprovocanunarespuestaintensa.

Los buenos lderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar,
siemprearticulanlavisindelaorganizacindeformaqueacentelosvaloresdela
audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas
personas.Loslderestambinimplicanalaspersonasenladecisinsobrelaforma
dellevaracabolavisindelaorganizacin(oenlapartemsrelevanteparauna
personadeterminada).Estolesdasensacindecontrol.Otraimportantetcnicade
motivacin consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en
prcticalavisin,ofrecindolesformacin,informacinysirviendodemodelo,con
lo que se ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su
autoestima.Porltimo,losbuenoslderesaprecianyrecompensanelxito,loque
noslodaalaspersonasunasensacindexito,sinoquetambinleshacesentir
quepertenecenaunaorganizacinquesepreocupadeellos.Cuandosehahecho
todoesto,eltrabajoseconvierteenalgomotivadorporsmismo.

Cuanto ms caracterstico del entorno empresarial sea el cambio, ms debern

motivarloslderesalaspersonasparaquetambinofrezcanliderazgo.Cuandoesto
se consigue, el proceso suele reproducirse, trasladando el liderazgo a todos los
nivelesdeorganizacin.Estoesunacaractersticamuyvaliosa,porquehacerfrente
alcambioencualquieractividadcomplejaexigeiniciativasdemltiplespersonas.Si
no,noseconsiguenada.

Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qu ser

convergente. Al contrario, es muy probable que genere conflictos. Para que
mltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de las
personastienenqueestarcuidadosamenteorganizadaspormecanismosdiferentes
delosqueorganizanlasfuncionesdegestintradicionales.

Las redes de relaciones informales con vnculos fuertes del tipo que se suelen
encontrarenempresasconculturassaludablesayudanaorganizarlasactividades
de liderazgo de forma muy similar a la que emplea la estructura formal para
organizar las actividades de gestin. La principal diferencia es que las redes
informalespuedenhacerfrentealaumentodeexigenciasdeorganizacinasociado
con las actividades no rutinarias y con el cambio. La multitud de canales de
comunicacin y la confianza entre las personas conectadas por estos canales
permite un proceso constante de acomodacin y adaptacin. Cuando surgen
conflictos entre funciones, esas mismas relaciones ayudan a resolverlos. Tal vez lo
ms importante sea el hecho de que este proceso de dilogo y acomodo puede
generar visiones conectadas y compatibles entre s, en vez de desconectadas y
competidoras.Todoellorequiereunacomunicacinmuchomayordelaquepuede
hacer falta para organizar las funciones de gestin, pero, a diferencia de las
estructurasformales,lasredesinformalesconvnculosfuertespuedencontrolarlo.

Porsupuesto,entodaslasempresasexistenrelacionesinformalesdealgntipo.No
obstante, es muy frecuente que estas redes sean muy dbiles algunas personas
estn muy bien conectadas, pero la mayora no lo estno que estn muy
fragmentadas existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de
Marketing o de I+D, pero no entre los dos departamentos. Estas redes no son
adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo mltiples. De hecho, las redes
informales extensas son tan importantes que, si no existiesen, su creacin tendra
queserelobjetivodelasiniciativasdeliderazgo.

Motivaralaspersonas:RichardNicolosienProcteryGamble

EN LOS VEINTE AOS SIGUIENTES A SU FUNDACION EN 1956, la divisin de

productosdepopeldeProcter&Gamblehabatenidopococompetenciadebidoa
que sus bienes de consumo eran de gran calidad, tenan un precio razonable y
estaban bien comercializados. Pero a finales de los aos setenta la posicin de
mercado de la divisin haba cambiado. Los nuevos toques competitivos afectaron
seriamente a P&G. Por ejemplo, los analistas del sector calculan que la Cuota de
mercado de la empresa en el sector de los paales desechables baj del 75% a
mediadosdelossetentaal52%en1984.

Ese ao, Richard Nicolosi Llego a la divisin de productos de popel como director
general adjunto, tros haber estado tres aos en la divisin de refrescos de P&G,
menor y de mayor rotacin. Se encontr Con una organizacin muy burocrtica y
centralizada que se preocupaba excesivamente de los objetivos y proyectos
funcionalesinternos.Casitodolainformacinsobrelosclientesllegabaatravsde
una investigacin de mercado de carcter meramente cuantitativo. Se

recompensaba al personal tcnico por lograr un ahorro de costes, el personal

comercial centraba su obtencin en el volumen y la cuota de mercado, y los dos
gruposestabanapuntodeempezarunoguerraentreellos.

Afinalesdelveranode1984,laaltadireccinanunciqueNicolosiseconvertiraen
el jefe de productos de papel en octubre, y para agosto ya estaba dirigiendo la
divisindemaneraoficiosa.Comenzdeinmediatoarecalcarlanecesidaddequela
divisinsevolvieramscreativayorientadahaciaelmercado,enlugardelimitarse
a intentar ser un fabricante de bajo coste. Tuve que dejar muy claro, contaba
mastardeNicolosi,quelasreglasdeljuegohabancambiado.

Enlanuevaorientacindestacabalamayorimportanciadeltrabajoenequipoylos
papelesdeliderazgomltiple.Nicolosiimpulslaestrategiadeutilizargrupospara
gestionar la divisin y sus productos concretos. En octubre, l y su equipo se
nombraronasimismoscomoconsejodeadministracindeladivisindepapely
comenzaronareunirse,alprincipiounavezalmes,ydespusunavezalasemana.
En noviembre, crearon los equipos de categoras para gestionar sus principales
grupos de marcas (como paales, pauelos de papel y compresas y empezaron a
delegar la responsabilidad en estos equipos. Rehuid los avances progresivos,
recalcabaNicolosi,eidyaporlosavancesespectaculares.

En diciembre, Nicolosi particip mas a fondo en algunas actividades de forma

selectiva. Se reuni con su agencia de publicidad y conoci a los principales
creativos.Pidialdirectordemrketingdepaalesqueleinformasedirectamentea
l, eliminando un nivel de la jerarqua. Habl ms con las personas que estaban
trabajandoenlosproyectosdedesarrollodenuevosproductos.

En enero de 1985, el consejo de administracin anunci una nueva estructura de

organizacin que no solo inclua a los equipos de categoras sino tambin a los
equipos de nuevas actividades. Para primavera, el consejo estaba listo para
planificarunimportanteacontecimientomotivadorconelfindecomunicarlanueva
visindeladivisindeproductosdepapelalmayornumerodepersonasposible.EI
4dejuniode1985,todoelpersonaldeCincinnatideldepartamentodepapel,ms
los directores de distrito de ventas y los directores de fbrica de papel, en total
variosmilesdepersonas,sereunieronenelMasonicTempledelaciudad.Nicolosiy
los demos miembros del consejo de administracin describieron su visin de una
organizacinenlacualcadaunodenosotrosesunlder.Eseacontecimientose
grabo en video y se envi a todas las oficinas de ventasy fabricas una copia para
quelavieratodoelmundo.

Todas estas actividades ayudaron a crear un entorno emprendedor en el que un

gran nmero de personas estaba motivado para llevar a cabo la nueva visin. La
mayorpartedelasinnovacionesprocedierondelaspersonasqueestabantratando
con nuevos productos. Ultra Pampers, que se presento en 1985, consigui que la
cuota de mercado de la lnea de productos Pampers pasara del 40% al 58% y del
umbral de la rentabilidad a los beneficios. Ya los pocos meses del lanzamiento de
luvsDeluxenmayode1987,lacuotademercadodelamarcacreciun150%.


Otras iniciativas de los empleados se orientaron mas hacia el rea funcional, y
algunas procedieron de los niveles inferiores de la jerarqua. En la primavera de
1986, algunas de las secretarias de la divisin, que gracias a la nueva cultura se
sentan mas autnomas y con mas margen de maniobra, crearon una red de
secretarias. Esta asociacin creo subcomits sobre formacin, retribucin y
reconocimientodemeritos,ysobrelasecretariadelfuturo.Hacindoseecodelos
sentimientos de muchas de sus compaeras, una secretaria de la divisin de
productos de papel dijo: no entiendo por que nosotras no podemos tambin
contribuiralanuevaorientacindeladivisin.

A finales de 1988, los ingresos de la divisin de productos de papel haban

aumentado en un 40% a lo largo de un periodo de cuatro aos. Los beneficios
haban aumentada un 66%. Y todo esto sucedi a pesar de que la competencia
sigui6endurecindose.

Crearunaculturadeliderazgo.

A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el xito de las

empresas,lasexperienciaslaboralesdelamayoradelaspersonasparecensocavar
eldesarrollodelosatributosquehacenfaltaparaejercerlo.No obstante,algunas
empresashandemostradodemaneraconsistentesucapacidadparaconvertiralas
personas en lderesgestores destacados. Contratar a personas con potencial de
liderazgonoesmsqueelprimerpaso.Igualdeimportanteesdirigirsuscarreras
profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo
fundamentalessuelencompartirunascuantasexperienciasprofesionales.

Puedequelamshabitualylamsimportantesealadehabersidoexpuestasaun
grandesafoalprincipiodesucarrera.Ensujuventud,conveinteytreintaaos,los
lderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir
riesgosydeaprenderdelosxitosylosfracasos.Esteaprendizajepareceesencial
para desarrollar un gran nmero de habilidades y perspectivas de liderazgo.
Tambin ensea a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su
potencialparagenerarcambio.

Enunmomentoposteriordesucarreraprofesionaltienelugarotroacontecimiento
igualdeimportante,relacionadoconelensanchamientodemiras.Laspersonasque
desempean el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido
una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse ms all de la
estrecha base que suele caracterizar a la mayora de las carreras de gestin. Esta
oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de
ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros
medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de
gestingeneraldelargaduracin.Seacualseaelcaso,laamplituddelconocimiento
desarrollado de esta forma parece ser til en todos los aspectos del liderazgo.

Tambinloeslaredderelacionesquenormalmenteseadquieredentroyfuerade
laempresa.Cuandougruposuficientedepersonasconsigueoportunidadescomo
stas,lasrelacionesqueseestablecentambinayudanacrearlasredesinformales
convnculosfuertesquesonnecesariascomosoportedelasmltiplesiniciativasde
liderazgo.

Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creacin de lderes

conceden gran importancia a la creacin de oportunidades desafiantes para
empleados relativamente jvenes. La descentralizacin es la clave en muchas
empresas. Por definicin, la descentralizacin traslada la responsabilidad hacia los
nivelesinferioresdelaorganizacinyenelcaminocreapuestosmsretadoresen
estos niveles. Johnson & Jonson, 3M, HewlettPackard, General Electric y muchas
otras empresas muy conocidas han empleado este mtodo con bastante xito.
Algunas de esas empresas tambin crean el mayor nmero posible de pequeas
unidadesparadisponerdeabundantespuestosdegestingeneraldenivelinferior
queplanteendesafos.

En ocasiones, estas empresas crean ms oportunidades desafiantes dando

importanciaalcrecimientoatravsdenuevosproductooservicios.Alolargodeloa
aos,3Mhatenidolanormadequeporlomenosun25%desusingresosdebera
provenir de productos lanzados en los cinco aos anteriores. Esto promueve
operaciones arriesgadas de poca envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de
oportunidades para poner a prueba y exigir el mximo esfuerzo a jvenes con
potencialdeliderazgo.

Estas prcticas pueden, casi por s solas. Preparar a las personas para puestos de
liderazgodepequeaymedianatrascendencia.Noobstante,formarpersonaspara
posiciones importantes de liderazgo requiere ms trabajo por parte de los altos
ejecutivos, a menudo durante un largo perodo de tiempo. Este trabajo comienza
conlabsquedadepersonascongranpotencialdeliderazgoqueestnempezando
sucarrera,yconlaidentificacindeloquevaahacerfaltaparaqueseformenyse
esfuercen.

Una vez ms, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los mtodos que
emplean las empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente
sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados ms jvenes y las
personasdelosnivelesinferioresdelasorganizacionesentrenencontactoconlos
nivelessuperioresdeladireccin.Deestemodo,losdirectivospuedenjuzgarpors
mismosquintieneelpotencialyqunecesitandesarrollarenesaspersonas.Los
ejecutivostambindebatensusconclusionesprovisionalesentreellos,parallegara
unasvaloracionesmsexactas.

Conunanocinclaradequintieneunconsiderablepotencialdeliderazgoydequ
habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su
tiempoaplanificaresaformacin.Enocasionesestosplanessellevanacabocomo
parte de un proceso de planificacin de sucesin formal o de un proceso de
desarrollodealtopotencial;amenudo,esalgomsinformal.Encualquiercaso,el

ingrediente esencial parece ser una valoracin inteligente de las oportunidades

viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato. Para
animaralosdirectivosaparticiparenestasactividades,lasempresasbiendirigidas
suelenreconoceryrecompensaralaspersonasquepreparanaloslderesconxito.
Estarecompensararamenteseintegraenunplandecompensacinformaloenuna
frmuladeclculodebonificaciones,simplementeporqueresultademasiadodifcil
medir estos logros con precisin. No obstante, se convierte en un factor en las
decisiones sobre ascenso, en especial a los niveles ms altos y, aparentemente,
tieneungranefecto.Cuandosedicequelosascensosfuturosdependenencierta
medida de la capacidad de fomentar el liderazgo, hasta que los que dicen que la
capacidaddeliderazgoesalgoquenosepuededesarrollar,encuentranformasde
hacerlo.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las
personasvaloranelliderazgofuerteyseesfuerzanencrearlo.Delmismamanera
que hacen falta ms personas que desempeen funciones de liderazgo en las
organizacionescomplejasquedominannuestromundohoyenda,tambinhacen
falta ms personas que desarrollen culturas que permitan crear ese liderazgo.
Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la mxima expresin del
liderazgo.