UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

POLO - CENTRO DE ENSINO A DISTNCIA (CEAD)

CURSO DE CINCIA CONTBEIS

KELLY SOUZA SALLES

DISCIPLINAS DE ECONOMIA E TEORIAS DA

ADMINISTRAO

TUTORA EaD CAROLINE MORAES

GOINIA / GOIS
2013
SUMRIO

Introduo..................................................................................................03
Desenvolvimento..................................................................................04-11
Concluso...................................................................................................12
Referncias.................................................................................................13

INTRODUO
Atualmente, uma das maiores preocupaes do mundo empresarial diz
respeito sucesso em cargos de liderana. Tal preocupao ocorre devido a
alguns desastrosos processos de sucesso empresarial, principalmente no
caso de empresas familiares.
Empresas familiares tm como caracterstica principal a presena do fundador.
Este, sempre presente, o responsvel pela tomada de decises. O problema
que boa parte dessas decises so tomadas com base no emocional e
intuitivo. Mesmo assim, h casos em que o esprito empreendedor do fundador
faz com que a empresa cresa rapidamente.
Quando surge a necessidade de troca de comando, sejaela por aposentadoria

do fundador, doena ou promoo do lder, a empresa entra em um processo

de transio. Tal perodo pode ou no ser problemtico, tudo depende da
conscientizao de que a mudana de gesto inevitvel e da forma como a
sucesso conduzida. Esse um momento crtico, pois se o processo no for
bem conduzido, a empresa pode ter de ser vendida ou at fechar.
Nas empresas familiares, a sucesso s bem sucedida quando o fundador
tem plena conscincia de que seus filhos so diferentes dele e entre si. Assim,
tero atitudes diferentes frente aos desafios e os resultados tambm no sero
os mesmos. Agora, boa parte dos problemas decorrentes de uma sucesso
deve-se ao fato de que no h um plano de sucesso, tampouco o
desenvolvimento e a preparao dos sucessores.
Para que a sucesso de lideranas no seja traumtica, nem traga prejuzos
para a empresa, necessrio investir num programa de capacitao de
sucessores. Contudo, o programa de capacitao s ser eficaz se for
planejado e se todos tiverem conscincia de sua importncia. Planejar a
sucesso da empresa garantir sua continuidade.
Atravs deste trabalho estudamos todos os ramos da empresa Indstria de
Bebidas Pira. E com os dados informados, trouxemos uma proposta
organizacional para os futuros gestores.
Levando em considerao que o proprietrio Dr. Joao est se aposentando e
passando a empresa para que seusfilhos assumam as responsabilidades, j
que esto na empresa a alguns anos e ambos tem conhecimento das
dificuldades e sucessos da mesma.

DESENVOLVIMENTO

A Industria de Bebidas Pira est passando por uma fase de mudanas e

adaptaes, tendo como foco, melhoramento contnuo oferecendo produtos e
servios de qualidade para todo Brasil. Com a sada do Dr. Joo da empresa
cabe a ns colaborar com a organizao e soluo dos problemas

identificados.
O Dr. Joo sempre conduziu a empresa, porm sentindo o peso da idade,
decidiu em assembleia que pretende se aposentar e transferir as
responsabilidades para seus filhos Paulo e Iran. O que facilita para a
organizao da Industria de Bebidas Pira, que os irmos Paulo e Iran
trabalham juntos e desempenham funes gerenciais em todas as reas da
empresa. Numa empresa de grande porte como a Industria de Bebidas Pira
sem dvidas alguma, tem-se que contratar novos gestores para administrao
e organizao da empresa. Considerando que nenhum dos irmo so
formados e de que as mudanas so a curto prazo, isso tem que ser feito de
imediatamente, pois no temos tempo para que um dos irmo se forme
profissionalmente para assumir a empresa.
Podemos designar essas atividades seguindo o perfil de cada gestor.
Segue tabela organizacional de funes:
ORGANOGRAMA

Com todo conhecimento que Paulo e Iran tem pela Indstria de Bebidas Pira,
as reas que tero queser aprimoradas sero principalmente a dos novos
Gestores, pois os mesmos no conhecem as rotinas da empresa.
Para melhor administrao e funcionamento da empresa, iremos contratar mais
3(trs) Gestores, sendo que pelo menos 1(um) deles, ter que ter curso
superior para assumir o cargo mximo da empresa. O Dr. Joo sempre resolvia
todos e qualquer problema ligado a empresa, seus filhos Paulo e Iran no
tomavam nenhuma deciso importante sem antes o consultar. Mas, agora com
a sua sada, temos que implantar uma nova administrao e um novo sistema
organizacional para o melhor funcionamento da mesma. Claro no fugindo das
rotinas e metodologia anteriores a esta mudana.
Logo abaixo, vemos uma pequena lista com as principais caractersticas de um
Diretor Geral. Levando em considerao que nenhum dos filhos do Dr. Joo
tem todas as caractersticas para o novo Diretor Geral da empresa e portanto
optamos por contratar algum qualificado para assumir tal funo. Dentre

outras funes, destinamos 2(duas) delas para Paulo e Iran. Paulo passar a
tomar conta somente da Gerncia Comercial, enquanto Iran assumir apenas a
Gerncia Administrativa.

Gestor 1
Diretoria Geral
O Gestor 1 que ir assumir a Diretoria Geral da empresa, ir assegurar a
obteno dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos,
em conformidade com a misso da empresa, seus princpios e filosofia
denegcios, dentro das diretrizes estratgicas e operacionais estabelecidas,
por meio da coordenao geral de todas as reas da empresa.
Principais responsabilidades ser de conduzir a elaborao e implementao
dos planos estratgicos e operacionais, em todas as reas da empresa,
visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade.
Definir as polticas e objetivos especficos de cada rea, coordenando a
execuo dos respectivos planos de ao, facilitando e integrando o trabalho
das equipes, visando a otimizar os esforos para a consecuo dos objetivos
da empresa.
Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendaes sobre
novos investimentos ou desenvolvimento de novos negcios, visando a garantir
um retorno adequado aos acionistas e resguardar a segurana dos ativos da
empresa.

Gestor 2
Gerncia Financeira
O principal papel do Gestor 2, de cuidar da parte financeira da empresa,
relativo tesouraria, ou seja, cuidar efetivamente do dinheiro, sua entrada e

sada, e logicamente preservar o retorno exigido pelos acionistas.

Manter contatos com a direo das empresas clientes para identificar
oportunidades de ampliao ou melhoria nos produtos / servios prestados ou
soluo de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando a manter
a satisfao do cliente e projetar uma imagem positiva da empresa no
mercado.
Conduzir os processos de mudanas na cultura daorganizao, visando
conquistar o engajamento de todos os seus integrantes e garantir a
consolidao de uma cultura organizacional orientada para a contnua busca
da qualidade e de altos padres de desempenho individual e coletivo.
Coordenar as negociaes para aquisies, fuses, associaes, etc. com
outras empresas, visando ao crescimento e consolidao dos negcios.
Manter contatos com a direo de outras empresas, entidades de classe e
rgos governamentais, visando a harmonizar esforos que se traduzam em
benefcios para os clientes, o mercado e a comunidade em geral.

Contas a pagar e a receber;

Ir realizar todas as atividades pertinentes a contas a pagar e receber, realizar
os controles, fluxo de caixa e operao do sistema interno, prestar suporte a
rea financeira e contbil, fluxo de caixa, controle de budget, dos
adiantamentos, fundo fixo e despesas, manter o relacionamento com os
clientes, efetuar os pagamentos e recebimentos, efetuar o lanamento de notas
fiscais de entrada e sada em sistema informatizado, atuar com montagem de
lotes de pagamentos, emitir e controlar os cheques para os pagamentos, atuar
com a contabilizao de pagamentos de clientes, transmisses bancrias,
baixa de boletos, relacionamento com bancos, anlise de contas de bancos e
contas do balano patrimonial (relacionados a contas a receber), analisar e
executar as atividades relacionadas ao equacionamento do caixa,contas a
pagar e a receber, controle dos adiantamentos, fundo fixo e despesas com
viagem e conciliao bancria e contbil, fazer anlise de crdito e cobrana,
realizar conferncia de notas fiscais, lanamento no sistema, lanamento em

banco, conferncia de pagamentos, atendimento aos clientes e fornecedores,

recebimento de malote e arquivo.
Custos;
Ser responsvel por realizar trabalho de conciliao de estoque e
contabilizao da prestao de conta no processo de importao, analisar a
variao do custo, apurar o resultado gerencial de todas as empresas do
grupo, analisar as alteraes de oramentos, propor melhorias no processo
com o objetivo de aprimorar o controle, conferir os lanamentos no sistema e
os saldos de estoque e compras mensalmente, conferir o input de dados para
garantir a integridade das informaes, fazer o levantamento e valorao de
inventrio mensal, fazer a conciliao e calcular os custos reais de materiais,
fazer oramento de produtos ou acessrios de manufatura e revenda,
comparando-os com pr-clculos baseados nos planos de fabricao, realizar
mo-de-obra, padres e oscilaes do mercado superior, para constatar as
causas dos custos altos ou baixos, determinar, por estimativa, o preo da
venda dos produtos, analisar a apropriao dos valores de receita e despesas
por projeto, quanto a classificao de centro de custo, natureza origem e
aplicao do gasto, adequar e informarvisando atender a poltica de custo
gerencial, atravs do sistema e relatrios corporativos, ser responsvel por
compor a receita mensal, de acordo com legislao contbil e poltica da
gesto gerencial, alm de fazer anlise dos valores custeados, atravs do
suporte evoluo fsico financeira por projeto, fazendo todo o registro de
informaes no sistema e na divulgao.
Contabilidade.
Ser de sua responsabilidade, planejar, organizar e supervisionar a rea
contbil, visando assegurar que todos os relatrios e registros sejam feitos de
acordo com os princpios e normas contbeis e financeiras, dentro dos prazos
e das normas estabelecidas pela empresa. Gerenciar tambm as atividades de
escriturao fiscal (ICMS, IPI, ISS etc.) e da apurao mensal do Imposto de
Renda, assegurando que todos os tributos devidos sejam apurados e
recolhidos na forma da lei, incluindo o cumprimento das obrigaes, elabora a

Declarao Anual do Imposto de Renda, visando o cumprimento da legislao

especfica, estudando toda a legislao fiscal-tributria, dando a orientao
necessria a todas as reas da empresa responsveis por emisso, registro de
documentos fiscais, prevenindo incorrees e prejuzos empresa, bem como
a conformidade s exigncias legais, atender e acompanhar os trabalhos da
auditoria externa, prestando todos os esclarecimentos necessrios, qualidade
do trabalho da auditoria.

Gestor 3
GernciaIndustrial
O Gestor 3 ficar responsvel pela rea Industrial dentro da empresa. Ir
garantir que os produtos de onde trabalha seja fabricados dentro das regras
estabelecidas. O gerente Industrial ter que assegurar o cumprimento das
metas de produo, dentro dos padres de qualidade, quantidade, custos e
prazo estabelecidos pela empresa. O gerente Industrial tambm ter que
planejar, organizar e supervisionar as atividades de produo, junto com o
plano anual de metas e o cronograma de fabricao, visando contribuir para
aumentar a qualidade dos produtos e participao de mercado da empresa.
Frisando que o gerente Industrial ter que controlar as despesas gerais do
departamento de produo.
Programao e Controle da Produo
O Gerente Industrial ser responsvel por auxiliar na programao, controle de
produo e ir realizar emisso de ordem de produo.
Est sob suas responsabilidades realizar controle de estoque, fazer a
realizao de inventrio e follow-up, digitar contedos, relatrios dirios, fazer
cotaes, atuar no cadastro de produtos, ficha tcnica, ordens de produo,
fazer o rastreamento de peas de produo, realizar conferncia de desenhos,
verificar se todos os processos foram realizados e organizar documentos em
arquivos diariamente, verificar diariamente as programaes da produo
atualizadas de todos os clientes, checar com departamentos suportes se h
material disponvel parafabricao, checar diariamente relatrio de peas

enviadas ao cliente, alimentar dados do sistema com as informaes

recolhidas, enviar ordem de produo, e fazer acompanhamento, auxiliar na
conferncia de fretes mensalmente, executar outras atividades correlatas,
conforme solicitao do superior imediato, fazer acompanhamento de itens no
setor produtivo, cobrando prazos e verificando pendncias de entregas,
solicitar nota fiscal para envio de peas produto final e produtos subcontratos,
auxiliar na coordenao dos itens que se encontram, fazer impresso e
liberao de ordens de servios para a produo, acompanhar o setor de
compras de matria prima, se responsabilizando por responsvel por negociar
prazos entre cliente e produo para itens priorizados.

Movimentaes Internas e Expedio

O Gerente Industrial tambm ter que trazer solues que envolvem
recebimento e armazenamento de materiais, separao de pedidos (picking),
abastecimento da linha de produo, manuseio e movimentao interna,
embalagem e expedio de produtos, montagem de kits, gesto de
almoxarifado, realizao de inventrios, fornecimento e manuteno de
equipamentos de movimentao.

Iran
Gerncia Administrativa
Ele ser responsvel pelo funcionamento da empresa, levando em conta as
necessidades e rotinas internas. Iran tambm ser responsvel pelo
departamentosde Recursos Humanos RH. Ele ser responsvel por melhorar
o resultado da empresa, atravs do recurso pessoas; cuidando do processo
que selecionam as pessoas, treinando, desenvolvendo e remunerando.

Qualidade;
Responsvel tambm pela execuo dos controles de qualidade na gesto da
empresa e encarregado da anlise e satisfao dos clientes visando a
qualidade dos servios prestados no ps-venda. Ir executar as principais

atividades:
a) Padronizao dos processos da empresa; Manuteno dos indicadores de
desempenho;
b) Garantir a capacidade de gesto;
c) Acompanhamento da satisfao do cliente;
d) Zelo e aprimoramento da poltica de qualidade da empresa;
e) Acompanhamento e suporte a projetos internos;
f) Deteco de defeitos e falhas gerais;
g) Responsvel pela definio, medio, anlise, aprimoramento e controle de
processos;
h) Auditoria interna.

Administrao de Pessoas.
Responsvel por avaliar, supervisionar e controlar a execuo das atividades
de administrao de pessoal e promover o desenvolvimento individual e
profissional.

Paulo
Gerncia Comercial
Administrao de Compras e Vendas.
Paulo ir assumir a Gerncia Comercial. Ser responsvel por gerenciar as
vendas da instituio, conquistar clientes e aumentar o faturamento da mesma.
Sua funo tambm incluir o planejamento, organizao e superviso de
todas atividades comerciais da empresa, visando atingir os
objetivosestabelecidos de volume de vendas, participao de mercado e
qualidade do atendimento.
Um bom planejamento visa escolha e preparao adequada dos sucessores,
a administrao de conflitos, a descentralizao do poder, a realizao de um
plano de desligamento gradual do fundador, e a conscientizao da famlia da
importncia na participao do processo de sucesso. Aps a realizao do
planejamento, necessrio identificar as competncias que precisam ser

trabalhadas nos sucessores. Nesse programa, no s os conhecimentos

tcnicos devem ser valorizados. Os futuros sucessores devem estar
preparados para planejar e colocar em prtica estratgias. J os membros dos
conselhos, devem trabalhar a habilidade de avaliar e tomar decises.
Agora, temos que ter em mente que nenhum planejamento capaz de
identificar com exatido os problemas, mas ajudam na criao de aes para
os problemas encontrados. Alm disso, programas de sucesso de lideranas
s so eficazes se estiverem em harmonia com outros programas de
desenvolvimento profissional da organizao como, por exemplo, programas
de avaliao de desempenho e de ajustes de plano de carreira.
Outro fator importante para que a sucesso seja eficaz, entender que formar
um novo lder no trabalho para apenas um dia, tampouco os resultados
sero obtidos em curto prazo. necessrio tempo e investimento. O plano de
sucesso deve, portanto, responder a trsperguntas bsicas: Quem ficar
encarregado pela empresa?, Quando acontecer a sucesso? e Como
ocorrer a sucesso?.
Processos sucessrios envolvem a famlia, a propriedade e a administrao.
Quando bem elaborado, possibilita a perpetuao da organizao.

CONCLUSO
O planejamento quanto a sucesso evita riscos para a famlia, para os
trabalhadores e acionistas em geral, pois o empresrio deixa em vida como ele
gostaria que sua empresa tivesse continuidade. A qualidade na formao do
sucessor essencial na continuidade dos negcios da empresa, caso contrrio
o melhor seria baixar as portas. Vimos tambm que um projeto de sucesso
envolve alm dos familiares, os profissionais que ajudaram no crescimento da
empresa. J uma empresa montada na viso domstica no sobreviveria a
mais de 3(trs) geraes, onde fica o jargo pai rico, filho nobre e neto pobre.

Referncias
Fonte de pesquisa:
Wikipdia
www.promerito.com.br
www.umnovoprofissional.com.br
www.infojobs.com.br
LETHBRIDGE, Thiago. Pais e Filhos nos negcios: O desafio de trabalhar com
o pai Revista Exame. Ed. 838. 16 de maro de 2005. p. 22-30.
TILLMANN, Ctia; GRZYBOVSKI, Denise. Sucesso de Dirigentes na empresa
familiar: Estratgias observadas na famlia empresaria. O&S, v. 12, n 32,
janeiro/maro 2005. Acesso em 01 de dezembro 2010.