Administracinygestinempresariali Clases

Instituto Superior Tecnolgico
Privado de
Comercio
Exterior
R.D. 043 - 2005
ED
ADMINISTRACIN Y GESTIN
EMPRESARIAL I
2012II
I CICLO Cuaderno
de Trabajo
ADEX- Administracin y Gestin Empresarial I
INDIC
E
00 INTRODUCCIN.
..................................................................................................................... 5
01. Administracin, Etimologa Y Definiciones
...................................................................... 7
02. Importancia de la administracin.
....................................................................................... 7
03.Eficiencia y Efcacia
................................................................................................................. 11
04. Productividad
.......................................................................................................................... 11
05. Habilidades de un buen administrador
............................................................................ 14
06. Las cualidades de un Administrador
................................................................................. 14
07. La administracin cientfca
................................................................................................ 16
08. Objetivo de la Administracin Cientfica
......................................................................... 16
09. Principios de
Taylor:..............................................................................................................
16
10. Principales aportes de la administracin cientfca
...................................................... 17
11. Principales debilidades del enfoque de la administracin cientfica
....................... 17
12. Henry L. Gantt.
........................................................................................................................ 17
13. Frank y William Gilbreth
...................................................................................................... 18
14. Escuela cientfica
.................................................................................................................... 18
15. Henry Fayol
..............................................................................................................................
18
16. Principios de
Fayol.................................................................................................................
19
17. Funciones de la administracin
.......................................................................................... 20
18. Escuela clsica.
........................................................................................................................ 21
19. Mary Parker Follet
.................................................................................................................. 21
20.
Barnard................................................................................................................
...................... 21
ADEX- Administracin y Gestin Empresarial I 2
21. Escuela conductista y de las relaciones humanas.

......................................................... 21
22. Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas
................................................... 21
23. Escuela del pensamiento sistmico
................................................................................... 22
24. Definicin de
sistema............................................................................................................ 22
26. Elementos de un sistema abierto
....................................................................................... 23
27. Principios de la teora de sistemas
.................................................................................... 24
28. Escuela contingencial
............................................................................................................ 24
29. Contingencia
...........................................................................................................................
24
30. Teora Contingencial
............................................................................................................. 24
31. Escuela cuantitativa
............................................................................................................... 25
32. El enfoque de la escuela
cuantitativa................................................................................ 25
33. Entornos organizacionales
................................................................................................... 30
34. Los grupos de inters
............................................................................................................ 30
36. El Proceso
Administrativo....................................................................................................
38
37. Elementos del Proceso
Administrativo............................................................................. 38
38. La Dinmica Del Proceso
Administrativo......................................................................... 39
39. La
Planeacin...........................................................................................................
................ 39
40. Principios de la
planeacin................................................................................................. 39
41. Fundamentos bsicos de la importancia de la planeacin
......................................... 39
42. Definicin De Plan
................................................................................................................. 40
43. Tipos de planes
....................................................................................................................... 40
44. Niveles de planes dentro de una organizacin
.............................................................. 42
45. Roles Gerenciales Segn Mintberg
.................................................................................... 45
46. La
Misin......................................................................................................................
............. 46
47. Preguntas y componentes para redactar la misin
..................................................... 46
48. La Visin
.................................................................................................................................
.. 46
49. Preguntas para redactar la visin.
.................................................................................... 47
50. Anlisis del micro y macro
entorno................................................................................... 49
51. Naturaleza de la toma de decisiones
................................................................................ 49
52. El Factor Limitante
................................................................................................................. 49
53. Evaluacin de
Alternativas................................................................................................... 50
54. Tipos de
decisiones...............................................................................................................
. 50
55. El Anlisis FODA
..................................................................................................................... 50
56. Pasos para construir una matriz FODA
............................................................................. 50
57. El concepto de organizacin
............................................................................................... 56
58. La organizacin como proceso.
.......................................................................................... 56
59. Estructura organizacional
.................................................................................................... 56
60. Organizacin
formal.............................................................................................................. 57
61. Organizacin informal
.......................................................................................................... 57
62. Diseo Organizacional
.......................................................................................................... 58
63. Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalizacin
.................................................. 59
64. Organizacin Lineal
............................................................................................................... 60
64. Tipos de autoridad, segn el tipo de organizacin.
...................................................... 60
65. Organizacin
funcional......................................................................................................... 60
66.
Organigramas........................................................................................................
.................. 61
67. Tipos De Organigramas
........................................................................................................ 61
68. Por su naturaleza

.................................................................................................................... 61
69. Por su mbito
.......................................................................................................................... 62
70. Por su
contenido................................................................................................................
..... 62
71. Por su presentacin
............................................................................................................... 65
72. Otros tipos de
organigramas............................................................................................... 66
73. El Manual de Organizacin y Funciones
........................................................................... 66
74.
Direccin.................................................................................................................
.................. 78
75. Funciones de la Direccin
.................................................................................................... 78
76. Elementos de la direccin
.................................................................................................... 78
77. Comits y toma grupal de decisiones en el proceso de direccin
............................. 78
78. Definicin de lder
................................................................................................................. 79
79. Definicin de liderazgo
........................................................................................................ 79
80. Tipos de
liderazgo.................................................................................................................
. 79
81. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de
autoridad:................ 79
82. Tipologa de liderazgo y
caractersticas........................................................................... 81
83. Trabajo en equipo
.................................................................................................................. 82
85. La Motivacin
.......................................................................................................................... 83
86. Proceso Motivacional y Modelo De Maslow
.................................................................... 85
87. Clima
organizacional.......................................................................................................
...... 85
88. Modificacin de conducta
.................................................................................................... 86
89. Empowerment
......................................................................................................................... 87
90. Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio
......................................................... 88
91. Resistencia Al
Cambio........................................................................................................... 88
92. Beneficios Del Cambio
.......................................................................................................... 89
93. El
Control....................................................................................................................
.............. 98
94. Requisitos de un buen control

............................................................................................ 98
95. Importancia del control
........................................................................................................ 98
96. El proceso bsico del control
.............................................................................................. 98
97. Tipos de
control.....................................................................................................................
. 99
98. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
.................................... 99
99. reas De Desempeo Del
Control.................................................................................... 100
Caso 1. El arte de la administracin
......................................................................................... 10
Caso 2 La fbrica de helados
...................................................................................................... 12
Caso 3. Habilidades de un administrador en un taller de mecnica
................................ 15
Caso 4 Problemas en el taller de mecanica
............................................................................ 28
Caso 5. McDONALDS VUELVE VERDES SUS ARCOS
DORADOS......................................... 32
Caso 7. Construccin de un organigrama jerrquico funcional
........................................ 70
Caso 9. El control en EPSON
..................................................................................................... 104
INTRODUCCI
N.
El curso de Administracin y Gestin de Empresas I, se centra en la

evolucin de la teora administrativa y, principalmente, en el proceso
administrativo y en cuatro de sus actividades: la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control.
El logro principal del curso es el conocimiento y aplicacin de los
conceptos, tcnicas y procedimientos de las teoras de la administracin,
identificando y comprendiendo las actividades de la organizacin para una
mejor visin crtica del contexto empresarial.
Para facilitar el desarrollo de la teora administrativa y su proceso se
desarrolla el presente cuaderno de trabajo, que presenta material de apoyo al
docente y alumno de la carrera
de
administracin
de
negocios
internacionales del Instituto de Superior Tecnolgico Privado de Comercio
Exterior de ADEX.
Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos
prcticos, solucionarios y un resumen del marco terico necesario para
complementar las clases impartidas por el docente a cargo, dicho marco
terico tambin est acompaado por un conjunto de lecturas sugeridas para
el refuerzo e investigacin por parte del alumno, por lo indicado anteriormente
se recomienda su desarrollo en clase segn el cronograma del curso.
UNIDAD
I
ADMINISTRACIN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA, EFICIENCIA
Y EFICACIA, DESTREZAS ADMINISTRATIVAS.
LA ADMINISTRACIN EN LA
HISTORIA
OBJETIVO
La unidad permite Identifcar los Sfactores de xito del negocio.
Defnir la administracin y describir sus fundamentos.
Identifcar los aportes de las escuelas administrativas en la gestin

empresarial moderna.
Marco
Terico
Administracin,
Definiciones
Etimologa
La palabra Administracin viene del latn Administratione que

signifca accin de administrar.1
La defnicin dada para la administracin destaca justamente su mismo origen
etimolgico cuando expresa ambos conceptos de cooperacin y de servir
para el logro de los objetivos.
La Administracin, es la ciencia social y
tcnica que se ocupa de la planifcacin,
organizacin, direccin y control de los
recursos.
E.F.L. Brech.- Es un proceso social que

lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma efciente las
operaciones de una empresa, para lograr
un propsito dado.
J.D.Mooney.- Es el arte o tcnica de
dirigir e inspirar a los dems, con base
en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana.
George P. Terry.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante
el esfuerzo ajeno.
Importancia
administracin.
de
la
La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del

que hacer de cualquier empresa, ya que se refere al establecimiento,
bsqueda y logro de objetivos.
Segn Reyes Ponce la administracin es importante
porque:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.2
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de
su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que
ese
organismo
cuenta.
Se recomienda lectura del libro administracin pblica como ciencia: su objeto y su

estudio, escrito por Jos Juan Snchez Gonzlez Pagina 103.
2
Se recomienda la lectura del libro Administracin de empresas: teora y prctica
Escrito por Agustn Reyes, Agustn Reyes Ponce Pagina 27.
Cuestionari
oI
Ejercicio de autoevaluacin que puede utilizarse para verifcar sus
conocimientos conceptuales que cubre esta sesin.
1.
Qu es la administracin?
2.
Por qu es importante la administracin?
3.
Defna efcacia
4.
Defna efciencia
5.
Defna Produccin
6.
Defna Productividad
7.
Indique cuales son habilidades que debe poseer un buen administrador
8.
Indique las cualidades de un buen administrador.
Caso
I
EL ARTE DE LA ADMINISTRACIN
Usted es gerente de una empresa donde debe de resolver
cotidianamente problemas de interaccin entre los miembros de su
organizacin, al mismo tiempo que aprovecha los vnculos informales
existentes en la empresa para resolver este conjunto de situaciones
altamente variables y muy particulares, tambin deber de resolver
problemas de produccin, de ventas, de compras basndose en los
mtodos y principios de la administracin.
Segn las defniciones de la administracin, aqu se tratan aspectos
sociales, tcnicos y de capacidad artstica, indique donde es necesario
ello.
1
0
Efciencia
Efcacia
Miguel Fernndez en su libro Introduccin a la Gestin.- Se

entiende por efcacia lograr el objetivo marcado, mientras
que efciencia
es
obtener
determinados
objetivos
empleando los recursos adecuados.
Stephen
conseguir
las metas
efciencia
inversin;
P. Robbins.- Es completar las actividades para

de la organizacin; se defne como Hacer las cosas correctas y la
es la capacidad de obtener mayores resultados con la mnima
se defne como Hacer bien las cosas.3
Productivid
ad.
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.4
La productividad es la relacin entre
la produccin
obtenida por
un
sistema
productivo y los recursos utilizados
para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser defnida como la
relacin entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que
lleve obtener el resultado deseado,
ms productivo es el sistema. En
realidad
la productividad debe ser defnida como el indicador de efciencia que
relaciona la
cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin
obtenida.
En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice
econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para
obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P =
Produccin/Recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos
utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la
1
empresa. Por ello, el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa trata de

aumentar la productividad.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la
empresa.
3
Se recomienda la lectura del libro Administracin Escrito por Stephen P. Robbins

Pagina 8
4
Se recomienda la lectura del libro iniciacin a los negocios. Aspectos directivos
Escrito por Esteban Fernndez Snchez y Beatriz Junquera Pagina 5
1
2
Caso
II
LA FBRICA DE
HELADOS
Usted est a cargo de dos equipos de produccin en una
fbrica de helados y de manera independiente asigna a cada
supervisor S/. 1000 soles para la produccin de 1000 helados
por da, sabiendo que el costo por helado es de S/. 1.00.
Luego del da se obtienen los siguientes
resultados:
Equip
o
A
B
Helados producidos
100
0
200
0
Costo por helado

S/
1.00
S/.
0.50
Indique que equipo es efciente y cual es efectivo y por qu
1
3
Lectura:
NARANJAS PARA EL
PERSONAL
Jos trabajaba en una empresa desde haca dos aos. Siempre fue muy serio,
dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntualmente y estaba
orgulloso porque en dos aos nunca recibi una amonestacin. Cierto da
busco al gerente para hacerle un reclamo:
-Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a
gusto con mi
puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Fernando ingreso a un
puesto igual al mo hace seis meses y ya ha sido promovido a supervisor.
-Uhhhhh!-dice el gerente mostrando preocupacin Mientras resolvemos esto,
quisiera pedirte que me ayudes a solucionar un problema. Quiero darle fruta al
personal para la sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina
venden fruta. Por favor, averigua si tienen naranjas.
Jos se esmer en cumplir con el encargo y en cincos minutos estaba
de vuelta.
-Bueno,
Jos,
Qu
averiguaste?
-Seor, tienen naranjas para la
venta.
-Y
cunto
cuestan?
-Ahh, no pregunt por
eso.
-Ok. Pero viste si tenan sufcientes naranjas para todo el personal?pregunto serio.
-Tampoco pregunt eso seor, pero
creo
-Bueno,
sintate
un
momento.
El gerente tom el telfono y mand a llamar a Fernando. Cuando se
present, le dio las mismas instrucciones que le dio a Jos y en 10 minutos
estaba de vuelta.
Cuando retorn, el gerente
pregunt:
-Fernando, Qu noticias me
tienes?
-Seor tienen naranjas, lo sufciente para atender a todo el personal y, si
prefiere, tambin tienen pltanos, papaya, meln y mango. La naranja est a
1.5 pesos el kilo, el pltano a
2.2, el mango a 0.9 el kilo, la papaya y el meln a 2.8 pesos el kilo. Me
dicen que si la
1
3
compra es por cantidad, nos dar un descuento del 8 %. He dejado separada

la naranja pero, si usted escoge otra fruta, debo regresar para confrmar el
pedido.
-Muchas gracias, Fernando, pero aguarda un momento El jefe se dirige a
Jos y le dice:
-Jos,
Qu
me
decas?
-Nada seor, eso es todo, muchsimas gracias, con su
permiso.
1
4
Habilidades de un Buen Administrador

Segn Katz y Kahn, un buen administrador requiere tres tipos de habilidades5:
Conceptuales: Para determinar que se debe hacer, tomando

en cuenta la informacin disponible.
Humanas: Para manejar al personal, interactuar con los pares y
vincularse con
los superiores.
Tcnicas: Es el conocimiento sobre el trabajo que se realiza,
mtodos, procesos, etc.
Las cualidades de un Administrador

Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad
Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender.
Cualidades morales: Energa, frmeza, valor para aceptar
responsabilidades
Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no
solamente el de su funcin.
Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya sea
tcnica o
comercial.
Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica.
1
5
Se recomienda la lectura del libro Administracin moderna de personal, Escrito por

Joaqun Rodrguez
Valencia, pginas 306 y 312
1
6
Caso
III
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR EN UN TALLER DE
MECNICA
Usted es el administrador de un taller de mecnica y debe preparar el plan
de trabajo semanal para cada uno de los especialistas, para ello se debe de
informar de las necesidades de mantenimiento y reparacin de cada
vehculo en cola de espera, debe de saber con qu herramientas y
materiales cuenta, as como que necesidades de repuestos se debern de
atender, debe manejar tiempos estimados por cada trabajo y asignarlos de
acuerdo a la cola y dems prioridades que a usted deber de conocer como
administrador, al mismo tiempo deber de coordinar y dirigir a los tcnicos,
asignarles los trabajos y responsabilidades, as como supervisar su trabajo y
que la coordinacin sea efectiva con el taller y el almacn.
Indique donde se desarrollan las diferentes habilidades del
administrador.
1
7
LA ADMINISTRACIN EN LA
HISTORIA ESCUELAS
ADMINISTRATIVAS.
La
Administracin
Cientfca
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios
que intentan dar a sus teoras una base
cientfca. Los ejemplos incluyen a "Science
of management" de Henry Towne de 1890, "La
Administracin cientfca" de Frederick Winslow
Taylor
(1911),
"El
estudio
aplicado
del
movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917).
En 1912
Yoichi
Ueno
introdujo
el
Taylorismo.
Objetivo de
Cientfca
la
Administracin
Su objetivo principal consiste en eliminar el

desperdicio y las prdidas.
Para ello determina en forma cientfca los mejores
mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y
seleccionar,
capacitar
y
motivar
a
los
trabajadores.
Su nfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento
de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin.
Las principales tcnicas
administrativos son:
cientfcas
aplicables
los
problemas
Observacin
Medicin
Para Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse

cientfca y no empricamente.
Principios
Taylor:6
de
1. Determinar el mejor mtodo para realizar las

1
8
tareas.
2.
Seleccionar cientfcamente al trabajador y luego capacitarlos y
desarrollarlos.
3.
Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que
todo se realice
4. Dividir trabajo y responsabilidad
entre trabajadores y
directivos.
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administracin: conceptos

esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo Pagina 30
1
9
Principales aportes de la Administracin

Cientfca7
Concepto de administracin como ciencia.

Concepto de efciencia.
Estudio de tiempos y movimientos.
Divisin del trabajo y especializacin.
Produccin en serie.
Pago mediante incentivos y premios.
Estandarizacin.
Supervisin de funciones.
Principales
Debilidades
Administracin Cientfca
del
Enfoque
de
la
Su mecanicismo.
Especializacin excesiva del trabajo.
Enfoque incompleto de la organizacin.
Henry
Gantt.
L.
Henry Laurence Gantt8 (Condado de Calvert, Maryland,

Estados Unidos,
1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de
noviembre de
1919)
fue
un
ingeniero
industrial
mecnico
estadounidense.
Fue discpulo de Frederick Winslow Taylor,
siendo colaborador de ste en el estudio de una
mejor
organizacin
del trabajo
industrial.
Sus investigaciones
ms importantes se
centraron en el
control y planifcacin de las
operaciones productivas mediante el uso de tcnicas
grfcas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad
que indique
planifcacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula
"Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y benefcios). Fue uno de los ms
inmediatos seguidores de
Taylor, con quien trabaj durante 14
aos.
1
7
Se recomienda la lectura del libro Administracin , Escrito por Stephen P. Robbins

Pgina 28
8
Se recomienda la lectura del libro Manual para la creacin de empresas: gua de planes
de negocios
Escrito por Carlos Julio Galindo Ruz, Carlos Julio Galindo Ruz, Coleccin textos
universitarios, pgina 29
1
8
Frank
y
Gilbreth9
William
Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica

moderna del estudio de movimientos, la cual se
puede defnir como
el
estudio
de
los
movimientos
del
cuerpo humano que se
utilizan para realizar una labor determinada, con
la mira de mejorar esta, eliminando los
movimientos innecesarios y simplifcando los
necesarios, y estableciendo luego la secuencia o
sucesin de movimientos ms favorables para
lograr una efciencia mxima.
Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se
debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de
los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la
produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo
para llevar a cabo una operacin.
Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico para
estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y
consiste
en
fjar
una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y
registrar despus fotogrfcamente los movimientos mientras los operarios
efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro
permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para
lograr una posible mejora.
Escuela
Cientfca
Henry
Fayol10
Ingeniero y terico de la administracin de empresas.
Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se
gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y
desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un
importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad
Annima Commentry Fourchambault.
Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe
prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
a. Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fja objetivos, toma decisiones y
9
establece planes.
b. Organizacin. Formula una estructura dual (material y
humana).
9
Se recomienda la lectura del libro RECURSOS HUMANOS DIRIGIR Y

GESTIONAR PERSONAS EN Escrito por MIQUEL PORRET, Miquel Porret
Gelabert, pagina 400.
10
Se recomienda la lectura del libro Administracin, Escrito por James Arthur Finch
Stoner, R. , pgina 38.
2
0
c. Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin

d. Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de
unifcacin y cohesin.
e. Control. Se verifca el resultado con el plan original
Principios de Fayol:
1.
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para

aumentar la efciencia.
2.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y

el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas
deben estar en equilibradas entre si.
3.
Disciplina: obediencia, dedicacin,

respeto de las normas establecidas.
4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo

superior. Es el principio de la autoridad nica.
5.
Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
6.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los

intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7.
Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)

satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.
8.
Centralizacin: concentracin
jerrquica de la organizacin.
9.
Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms

bajo. Es el principio de mando.
de
energa,
la
comportamiento
autoridad
en
la
cpula
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en
su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
efciencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
1
9
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas

constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Funciones de la Administracin11
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de

servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Tcnica
s
Administrativas
Comerciales
FUNCIONES
DE LA
ADMINISTRA
CIN
Contables
Financieras
Segurid
ad
2
0
11
Es necesario que el alumno analice diferentes opiniones sobre las funciones de la

administracin , como
es el caso de lo propuesto por Stephen P. Robbins en su libro Administracin en la
pginas 8 y 9 , tambin es interesante notar que James Arthur Finch Stoner en su libro
Administracin indica que las funciones
son planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo en la misma pgina 11 las denomina procesos.
2
1
Escuela Clsica.
Mary Parker
Follet12
Follet estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no
ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones.
Barnar
d
Tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma efciente y subsistir
si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las
necesidades de los individuos que trabajan en ella: Organizacin informal y
Zona de indiferencia.
Escuela conductista y de las relaciones
humanas.
La escuela humanstica surgi como consecuencia de los trabajos de Elton
Mayo y sus colaboradores realizados entre los aos 1924 y 1932.
Los trabajos se iniciaron con lo que se denominaran supuestos
iniciales.
Siguiendo los conceptos Tayloristas las experiencias se iniciaron sobre los
supuestos de que:
1) El ser humano puede ser estudiado como una unidad
aislada
2) Los principales factores que afectan su
efciencia son: a) Los
movimientos intiles b)
La fatiga
c) Los inconvenientes del medio fsico
Conclusin:
El trabajo es una actividad de grupo. La interaccin grupal es el elemento
principal para explicar su conducta.
Conciencia de pertenecer a un grupo por condiciones fsicas del trabajo.
Quejas: Sntomas de trastornos relacionados con la condicin de los individuos.
La efectividad y la actitud estn condicionadas por las demandas sociales
del interior y exterior de la organizacin.
Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hbitos de trabajo y
actitudes del operario individual.
Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas
Se dice que la experiencia de Hawthorne, consider aspectos

superfciales y sac conclusiones imprecisas.
Inadecuada percepcin de los operarios, ya que no siempre
reaccionaban
positivamente a los estmulos no econmicos.
12
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administracin, Escrito por Carlos Ramrez

Cardona, pagina
Se centr en el comportamiento organizacional ms que en el

comportamiento humano individual o de pequeos grupos sociales:
El administrador necesita conocer las necesidades humanas.
Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la
motivacin como medio para mejorar la calidad de vida en las
organizaciones.
Escuela del Pensamiento Sistmico13

Definicin de Sistema
Conjunto de elementos dinmicamente interrelacionados que persiguen un fn
en comn predeterminado
Ilustracin 1: Caractersticas de un Sistema
Sinergia
Entropa
Propsito
Homeostasis
Totalida
d
Sinergia
La interaccin o interrelacin de los elementos que componen el sistema
genera una fuerza o energa positiva especial.
Entropa
Es la fuerza negativa que surge en forma natural o espontnea en
los sistemas. Es tambin conocida como el desgaste natural de los
sistemas.
Negentropa
Corresponde a la fuerza que genera o adopta el sistema para combatir a
la entropa. Energa positiva que combate a la entropa.
13
Se recomienda la lectura del libro Introduccin a la administracin con enfoque de

sistemas, Escrito por
Joaqun Rodrguez Valencia, pgina 168
Homeostasis
La homeostasis es la propiedad de un sistema que defne su nivel de
respuesta y de adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinmica.
Elementos de un sistema abierto
Ilustracin 2: Ejemplo de Sistema Abierto
Corriente
entrada
de
Corresponde a los recursos que el sistema importa o extrae del medio, tales
como los insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa,
informacin, capital, etc. para desarrollar el proceso de transformacin en
forma normal.
Estos recursos pueden ser tangibles o
intangibles.
Proceso
Transformacin
de
Es la combinacin dosifcada y efciente de los recursos importados del

medio para elaborar el producto o servicio particular del sistema.
La mayora de estos recursos se gastan o consumen en el proceso. (Ley de

conservacin)
En cambio hay otros recursos que se ven enriquecidos, como por ejemplo la
informacin. (Ley de incremento)
Corriente de Salida
Corresponde a los bienes, servicios e informacin que el sistema exporta a
su entorno. Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa.
Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el
sistema se
legaliza, puede ser viable.
Retroalimentacin
Existe cuando la energa exportada al entorno es capaz de generar una nueva
corriente de entrada al sistema para asegurar su supervivencia.
Esta informacin debe servir para que el sistema se adapte a los cambios del
entorno.
Utilizar la retroalimentacin es la nica manera que tiene un sistema para ser
viable.
Principios de la Teora de Sistemas
La organizacin: es un sistema abierto.
La administracin debe interactuar con el medio ambiente para
recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida
(produccin).
Los objetivos deben abarcar la efciencia y la efcacia.
Existe un conjunto de subsistemas en la organizacin.
Existen muchas rutas para el mismo resultado.
Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
Limitacin de la Teora de Sistemas
No proporciona una orientacin especfica acerca de las funciones y
deberes de los gerentes.
Escuela Contingencial14
Contingencia
Evento fortuito inesperado, el cual puede poner en peligro nuestras operaciones
Teora Contingencial
El enfoque contingencia explica que hay una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para
alcanzar efcazmente los objetivos
de la organizacin.
14
Se recomienda la lectura del libro Administracin moderna, Escrito por Agustn Reyes
Ponce, Agustn
Reyes, Pgina 111
En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran

variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se
toman como variables
dependientes.
Pueden generarse a
partir de
Escuela
Cuantitativa
Para
obtener
Caracterstic
as
Situacional
es
Accione
s
Administrativ
as
Resultad
os
Organizaciona
les
15
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y

la solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la escuela
cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de
varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc.
Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de
operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo cientfco
utilizando todas las herramientas cientfcas pertinentes que prev una base
cuantitativa para decisiones administrativas.
Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para la profundizacin
de las diferentes opciones de accin.
El Enfoque
Cuantitativa
de
la
Escuela
Formular el problema
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo
estudio. ste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin
de un conjunto de variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables
para una
maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo
previsto con lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las
partes que constan la solucin.
Ejecutar la solucin.
15
Se recomienda la lectura del libro Historia del pensamiento administrativo. Escrito por
Mara de Lourdes
lvarez Medina , pgina 141
Cuestionario
II
Ejercicio de autoevaluacin que puede utilizarse para verifcar nuestros
conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesin. Responda las
siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del
material del curso. Una vez que haya fnalizado, compare las respuestas con
ellas.
1. Elabore un cronograma de las diferentes escuelas de la administracin
estudiadas en esta unidad.
Escuel
a
Periodo de
aparicin
2. Indique cual es el nfasis de la administracin cientfca.
3. Segn la administracin cientfca Las principales tcnicas cientfcas

aplicables a
los problemas administrativos son
4. Cules son los principales aportes de la administracin cientfca?
5. Indique quien es el principal representante de la escuela cientfca
6. Segn la escuela cientfca, indique cuales son los elementos

del proceso administrativo
7. Indique cuales son los principios de la administracin, segn la escuela

cientfca.
8. Cules son las funciones de la administracin segn la escuela cientfca
9. Indique quien es el principal representante de escuela conductista y de las

relaciones humanas.
10. Indique las caractersticas de los sistemas
2
7
Caso
IV
PROBLEMAS EN EL TALLER DE
MECNICA
Indique 5 de los 14 principios de la Administracin cientfca, que no
han sido respetados en el caso siguiente
Teodosio es un operario califcado en pintura automotriz, su supervisor de
pintado y acabado es Filomeno, quien le ha encargado la pintura de un
automvil recin salido de planta, al momento de iniciar su trabajo es
interrumpido por el gerente de ventas quien le ordena que encere su
automvil, Teodosio opta por realizar el encerado, pero necesita buscar los
materiales para su trabajo ya que no los encontr en la casilla destinada a
ello, perdiendo 20 minutos en dicha bsqueda. Filomeno al terminar el da
encuentra que no se haba realizado la pintura encargada, por lo que
amonesta a Teodosio y lo suspende a un da sin paga incluyendo su
dominical.
2
8
UNIDAD
II
LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVO
S
Identifca y explicar los entornos organizacionales
Reconocer la importancia del desarrollo de Pymes en la economa actual
2
9
MARCO
TERICO
Entornos
organizacionales16
Segn la teora de sistemas las organizaciones no son autosufcientes ni auto
contenido. Por el contrario intercambian recursos con el ambiente externo.
Ambiente
Externo
Todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su
funcionamiento;
incluye elementos de accin directa y de accin
indirecta.
Elementos
directa:
de
accin
Elementos del medio ambiente que tienen influencia directa sobre las
actividades de la organizacin, tambin llamados grupos de inters
Los
accionistas,
los
sindicatos,
los
proveedores, etc.
Elementos
Indirecta:
de
accin
Elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se

desarrollan las actividades de la organizacin, pero no tienen influencia directa
en ella
La
tecnologa,
la
poltica,
la
economa, etc.
Los grupos
inters
de
Individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma

en que una organizacin busca que lograr sus objetivos.
Grupos
de
Externos
Inters
Los grupos o personas del ambiente externo de la organizacin, que

afectan las actividades de esta; como por ejemplo los sindicatos, proveedores,
competidores, consumidores, grupos de inters especial y oficinas del gobierno.
Grupos
de
inters
3
0
internos
Los grupos o personas, por ejemplo los empleados, que forman parte del
entorno de una organizacin, en trminos estrictos, caben dentro de la
responsabilidad de un gerente
individua
l.
16
Se recomienda la lectura del libro Administracin, Escrito por James Arthur Finch Stone
, pginas 68 a 80.
3
1
Cuestionario
III
siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del
material del curso. Una vez que haya fnalizado, compare las respuestas con
ellas.
1. Indique cuales son los elementos del ambiente externos segn
su accionar
2. Indique cuales son los grupos de inters que que son afectados, directa o
indirectamente por la forma en que una organizacin busca que
lograr sus objetivos
3
2
Caso
V
McDONALDS VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS
Indique los grupos de inters que ejercen presin en
este caso.
En 1990, McDonalds se encontr en medio de un acalorado debate en torno a
los empaques de la comida. El centro del debate eran las famosas cajas de
poliestireno (espuma de estireno) usadas para empacar las hamburguesas de
McDonalds y otros productos alimenticios. Quienes se oponan a estas cajas
argumentaban que este mtodo para empacar no asuma ninguna
responsabilidad ambiental y que existan mtodos ms verdes.
No eran las primeras crticas que se lanzaban contra las cajas. Mc.Donald
s ya haba enfrentado denuncias pblicas a fnales de los aos ochenta,
cuando el clamor expuso a esta caja hecha de clorofluorocarbonos (CFC);
sustancias qumicas que destruyen la capa de ozono de la estratosfera.
Al principio, la suerte de estas cajas estuvo en juego, pero, el 5 de agosto de
1987, McDonalds anunci que se podran salvar los proveedores optaban
por producirlas sin usar CFC.
A pesar del cambio, cuando la conciencia ambiental aument entre 1988 y
1990, el pblico volvi a recordar la caja. Una preocupacin concreta era la
velocidad alarmante con la que se llenaban los rellenos sanitarios; se deca que
para 1995 el espacio disponible para rellenos bajara al 80 por ciento del
existente en 1980. La incineracin, que se haba considerado una alternativa
viable, tambin era problemtica dada la preocupacin por la calidad del aire y
las cenizas de los desechos. Se estudiaron otras alternativas. La ofcina para la
proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls) y varios gobiernos
estatales elaboraron una jerarqua para manejar la basura, que colocaba la
incineracin y los rellenos sanitarios como alternativas de ltimo recurso. Las
opciones preferidas incluan reducir, rehusar y reciclar en ese orden.
Al principio, McDonalds respondi a la preocupacin del pblico redoblando
sus actividades para reciclar el poliestireno. En octubre de 1989, McDonalds
introdujo un plan, en 450 restaurantes de Nueva Inglaterra, para reciclar la
basura de plstico de poliestireno. Mc Donalds coloc en los restaurantes
botes especiales para desechos reciclables. Coloc carteles y panfletos que
explicaba la lgica de las actividades para reciclar y al mismo tiempo, hizo un
esfuerzo por educar al pblico respecto a estas actividades.
A pesar de las opiniones encontradas que despert el programa, en 1990

3
2
McDonalds lo llev a unas cuantas ciudades a fuera de Nueva Inglaterra.

Despus, en abril, Mc Donalds anunci su McReciclaje, una inversin de 100
millones de dlares realizada por la compaa para comprar materiales
reciclados para construir, remodelar y operar
3
3
restaurantes. Ed Resin, director general de operaciones y presidente de

McDonalds Estados Unidos, declar: retamos a los proveedores para que nos
suministren estos productos reciclados.
McDonalds se resista a cambiar sus cajas salvo que fueran del todo
necesarios. Adems de sus actividades para reciclar, McDonalds acept
trabajar con el fondo para la defensa del ambiente (EDF, por sus siglas en
ingles), un grupo no lucrativo estableciendo una alianza estratgica. Se form
un equipo de trabajo mancomunado de McDonalds y el EDF para estudiar a
profundidad los problemas de los residuos slidos del sistema de McDonalds.
Lo atrevido del experimento -explica Jackie Prince cientfca del equipo EDF- no
era slo la idea de una alianza entre una organizacin protectora del ambiente
y una enorme corporacin estadounidense, considerada por muchos un smbolo
de la sociedad de la basura, sino la profundidad de la empresa: realizar un
anlisis de pies a cabeza, de la posibilidad de reducir la cantidad de basura y
de mejorar los materiales de todo el sistema de McDonalds, as como un
anlisis global de su red de ms de 600 proveedores.
El equipo de trabajo tena el encargo de presentar un marco, un enfoque
sistemtico y una base cientfca slida para las decisiones de McDonalds
referentes a los residuos slidos. El equipo de trabajo present un programa
compuesto por 42 iniciativas para reducir la cantidad de basuras de McDonald
s y para aliviar el impacto de alguna de sus prcticas. Por ejemplo, a partir de
entonces, McDonalds empez a usar bolsas de papel reciclado. Adems,
finalmente, se descart el uso de la caja de poliestireno.
3
4
Caso VI
NUTRILAK
S.A.
Tema Relevante: Cambio del
entorno
A las diez de la maana del 10 de setiembre de 1993, Pedro Saravia, el
nuevo presidente del directorio de Nutrilak S.A., terminaba de revisar los
reportes de Marketing, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Personal,
Operaciones, e Investigaciones y Desarrollo. Pensaba que era el
momento de comenzar a hacer las cosas de otro modo.
Lo primero que haba constatado era que el equipo gerencial que tena
a su cargo la empresa haba continuado actuando como si nada hubiera
pasado en el pas despus de julio de 1990. Poda ver que las ventas se
venan cuesta abajo.
Saravia ley nuevamente sus apuntes sobre los aspectos ms
relevantes:
1.
Segn el gerente de Marketing, el mercado de su principal

producto, el yogur, se haba reducido drsticamente, aunque
haban aparecido nuevas marcas o se haba renovado las
antiguas
agregando
colores,
sabores
y hasta ofertas
promocionales dirigidas al pblico infantil y juvenil.
La gente no consideraba al yogur como un producto esencial en
sus hbitos de consumo y con la reduccin del ingreso real, lo
haba desplazado de sus gastos cotidianos.
A pesar de lo anterior, el producto an se consideraba el ms
antiguo y prestigiado, pues generaba mayor confanza que los
productos de la competencia por la calidad de sus ingredientes y
el control en su elaboracin. El pblico lo asociaba a los conceptos
de ms caro que los otros, aunque desde 1991 su precio no
difera del precio de la misma clase de producto que ofertaba la
competencia. El producto era bebible por su consistencia y
presentado en diversos sabores, colores y empaques. En
algunos periodos el producto haba sido colocado en el mercado a
precios ms altos.
Saravia haba revisado las actas de los comits ejecutivos
de 1991 y
apuntado textualmente el acuerdo de ..fortalecer la imagen
publicitaria resaltando las bondades dietticas del producto y
reforzar sus posicin en el segmento medio alto y alto de la
poblacin.
3
5
En contraste, la empresa de la competencia haba buscado

reforzar su posicin con el pblico infantil y juvenil, y al parecer,
por los resultados que tena a la vista, le haba ido mejor.
2. El gerente de Ventas indicaba que entre 1990 y 1993 su personal
haba sido
reducido en 20%, incluyendo al de mayor experiencia, antigedad
e identificacin con la empresa. A raz de las drsticas metas de
reduccin de la fuerza laboral, la gerencia de personal haba
iniciado por aquella poca
3
6
un programa de incentivos que tuvo el efecto de estimular la

renuncia de la gente ms valiosa de la compaa.
El personal de ventas que quedo actuaba sin motivacin
solidad y
continuamente sus supervisores de campo reportaban que
empleaban ms tiempo en controlar sus actuacin. Sus
remuneraciones se haban estancado por largos periodos y sus
ingresos variables se haban reducido signifcativamente por
efecto de la contraccin del mercado de consumo de yogur.
En ms de una oportunidad el gerente de Ventas se haba sentido
tentado a renunciar, sostenido que la empresa no estaba no
estaba respondiendo adecuadamente a los retos de un mercado
que haba cambiado.
3. Los reportes econmicos-fnancieros del gerente de Finanzas
reflejaban
poco menos que un desastre. Los sobregiros eran crecientes y los
gastos fnancieros ocupaban una posicin privilegiada en las
cuentas de Gastos Generales. Las prdidas acumuladas por el
producto representaban aproximadamente el 35% de los ingresos
por la venta de ese periodo, esto es, poco ms de un milln y
medio dlares.
El producto segua existiendo gracias a que otros productos
lcteos que ofertaba la
empresa
seguan
sostenindose
en
el mercado
y
proporcionaban pequeos mrgenes de utilidad, sin embargo, los
estados de Ganancias y Prdidas de 1991 y 1992 y el primer
semestre de 1993 mostraban un deterioro creciente y peligros
para la estabilidad de toda la compaa.
4.
El gerente de Operaciones sealaba que sus gastos de
fabricacin haban subido fuertemente desde 1990. Si bien los
costos de materia prima mantenan cierta estabilidad, el costo de
procesamiento observaba un incremento real cercano al 40%. Esto
poda ser explicado por la obsolescencia de los equipos y el mayor
gasto de energa.
En 1992 haba sostenido que era conveniente abaratar el
producto para
utilizar cerca del 50% de su capacidad instalada ociosa. Con ello
podran procesar
los
productos
lcteos con
un
ahorro
en
el
costo
de
aproximadamente 35%. La propuesta fue rechazada por el comit
ejecutivo, que considero que la reduccin del precio afectara la
imagen del producto. Tampoco se poda fabricar ms porque el
mercado no resistir una mayor oferta.
5. Saravia ley el informe que el gerente de Personal haba
3
7
preparado.
Mostraba como un gran xito la reduccin de alrededor del
30% de la fuerza laboral y el control del crecimiento real de las
remuneraciones, que en 1993 se haban ubicado por debajo del
nivel de 1990.
La planilla se haba reducido por igual en todas las reas,
aun cuando
inicialmente algunas de ellas- las reas de Ventas, y de
Investigacin y Desarrollo- se haban mostrado renuentes a
hacerlo. La empresa no tena sindicato y los ltimos trmites
que se haban iniciado para organizarlo
3
8
haban sido controlados por el gerente de Personal. Por

consiguiente, ste se senta satisfecho de haber logrado su
objetivo durante la crisis.
6. Finalmente, ley el informe del gerente de Investigacin y
Desarrollo. La
ayuda memoria contena apenas un par de prrafos
sealando que adjuntaba que adjuntaba todas las propuestas que
haba presentado al comit ejecutivo entre 1990-1993. Los
estudios sostenan las ventajas de elaborar el yogur con nuevas
caractersticas y precios que, de hecho, eran ms accesibles para
la poblacin.
Todas las propuestas, sin excepcin, haban sido rechazadas
argumentando que deban ser prudentes con las nuevas
inversiones y que el mercado no estaba listo para esos cambios.
Sin embargo, Saravia tambin tena ante la vista el informe de
lo que la
empresa e la competencia haba realizado en ese periodo y del
xito que haba obtenido. Su plan de accin se asemejaba a la
propuesta del rea de Investigacin y Desarrollo.
Saravia haba convocado al equipo gerencial a una reunin que
se iniciaba
dentro de una hora para evaluar la situacin. Comenz a hacer
nuevos apuntes acerca de lo que pensaba decir a los gerentes,
aunque todava no tena claro adonde podra llegar.
3
9
UNIDAD
III
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
OBJETIVO
S la planifcacin en las
Reconocer la importancia de
empresas.
Evaluar las alternativas posibles en funcin al proceso de
toma de toma de decisiones.
Elaborar instrumentos de la planeacin.
Analizar el entorno y proponer estrategias empresariales.
Describir el proceso de planeacin y su impacto en el

desarrollo de una Empresa.
4
0
I.
PLANEACIN
MARCO
TERICO
El
Proceso
17
Administrativo
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, las mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.18
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural,
en la que a partir de uno o ms fnes se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
Elementos
del
Administrativo
Proceso
4
1
17
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administracin: conceptos

Escrito por Stephen P. Robbin,
pgina 6
18
Se recomienda leer el libro Administracin I, Escrito por Joaqun Rodrguez
Valencia, pgina 91
4
2
La
Dinmica
Administrativo
Del
Proceso
La
Planeacin
Es un trabajo mental e intelectual, el cual consiste en tomar decisiones sobre
objetivos futuros y el conjunto de acciones a realizar para alcanzar dicho
objetivo.
Segn George K. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as
como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Es importante porque le da sentido a la organizacin a travs de un rumbo de
accin, con ello todos los esfuerzos y recursos sern adecuadamente
aprovechados.
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que
pueden deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas.19
Principios
planeacin
de
la
Principio de la precisin. Aqu debemos desarrollar planes precisos, sin

divagar.
Principio de la flexibilidad. Debemos dar margen para posibles cambios.
Principio de unidad. Todos los planes que se apliquen en una
empresa
o
en
tu propio trabajo deben estar coordinados
jerrquicamente hasta formar, al fnal, uno solo.
Fundamentos bsicos de la importancia de la
planeacin
3
9
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
ms no
los elimina.
19
Se recomienda leer el libro Administracin, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 158.
3
9
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las
corazonadas o empirismos.
Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de
la empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Definicin De Plan
Conjunto de actividades (tareas) interrelacionadas de manera tal, que permiten
el logro de un objetivo predeterminado dentro de un periodo de tiempo.
Estas implican el uso eficiente de los recursos:
Humanos
Financieros
Materiales
Informacin y conocimiento
Tipos de planes20
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos,
tcnicos o permanentes.
Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes:
estratgicos, tcticos, operativos y normativos.
El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano

plazo y el tercero en el corto plazo.
4
0
20
Se recomienda leer el libro Administracin Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 162.
4
1
Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto

de planes alineados para su actuacin.
Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifican la funcin o tarea
bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de
operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las
empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fnes a los que se dirige la actividad:
son los resultados a lograr. Representan el fn hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos
de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener
tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser
diferentes por completo.
Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales
o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la
toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha
de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los
objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas defnen un
rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas
ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que
sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y
unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de
manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el
pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los
procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una
compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluir al departamento de ventas, el de fnanzas, al departamento
de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de
transportacin.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que
no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de
plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan
la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra
considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un
procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin
administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a
4
2
cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y

polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar
reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque
tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.
4
3
Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. Reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general
estn respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados
en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a
nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos fnancieros o en
trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina,
o
cualquier
otro
trmino
medible numricamente.
El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir
como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo
general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s
mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la
planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de
muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin
numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital,
utilizacin del trabajo o de horas
mquina
esperada.
Una
de
las
principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los
directivos a planear.
Niveles de Planes
Organizacin
dentro
de
una
Estratgi
ca
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la
direccin a largo plazo de una entidad estableciendo
objetivos especficos en el desempeo, tomando en
cuenta circunstancias internas y externas para llevar a
cabo los planes de accin seleccionados.
Esto
suele
llevarse
a
cabo
dentro
de
las
organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se
realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un
objetivo especfico o determinado, se planifca a largo plazo ms de 5 aos.
Ver Planifcacin estratgica tambin consiste en planear estrategias en toda
materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educacin
fsica se utiliza en todos los juegos. Por medio de la interaccin entre los
niveles estratgicos se puede llegar a lo acordado.
Tctic
a
4
2
La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro

cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es
sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto
desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe
ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que
permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e
interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades
para conseguir la efciencia de los objetivos deseados.
4
3
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe

ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar
en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el
nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez,
subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.
Operati
va
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un
microplaneamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que
detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la
base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida
influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de
resultados.
La parte
operacional incluye esquemas
de tareas
y
operaciones
debidamente racionalizados y sometidos a un proceso
reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con
base
en los procesos
programablesy
las tcnicas
computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el
propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo
generalmente a menos de 1 ao.
Normativ
o
Se refere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organizacin. Se apoya en la conformacin de
estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las
actividades planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o
polticas dentro de cualquier grupo u organizacin, sobre todo para
mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el
desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est
estrechamente vinculada con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica
en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y defnen
aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.
4
4
Cuestionario
IV
Ejercicio de autoevaluacinque puede utilizarse para verifcar
nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta
sesin. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni
las impresiones del material del curso. Una vez que haya fnalizado,
compare las respuestas con ellas.
1.
Indique cuales son los elementos del proceso administrativo
2.
Qu es la planeacin?
3.
Indique cuales son los principios de la planeacin.
4.
Describa la importancia de la planeacin
5.
Indique los recursos a usarse en un plan.
6.
Indique los principales roles propuestos por Mintzberg
7.
Defna Misin
4
5
8.
Defna Visin
9.
Indique la relacin entre polticas y normas
10. Qu es el anlisis del micro y macro entorno?
Roles Gerenciales Segn Mintberg
21
Roles Interpersonales
El rol de cabeza visible

(realizar las tareas ceremoniales y
sociales como representante de la organizacin)
El rol del lder
El rol de enlace (en particular comunicacin con las personas del exterior)
Roles De
Informacin
21
Rol del monitor ( recibir informacin sobre la operacin de una empresa )
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administracin: conceptos
4
5
Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, pgina 8
4
6
Rol de difusor ( hacer llegar informacin a los subordinados )

Rol de portavoz ( transmitir informacin a las personas fuera de la
organizacin )
Roles De Decisin
El
El
El
El
rol
rol
rol
rol
emprendedor
de gestor de anomalas
de asignador de recursos
negociador ( tratar con diversas personas y grupos de personas )
La
Misin22
La defnicin especfica de lo que la empresa es, de
lo que la empresa hace (a qu se dedica o
establece) y a quin sirve con su funcionamiento.
Representa la razn de ser de la empresa; orienta
toda la planifcacin y todo el funcionamiento de la
misma; y se redacta estableciendo: La actividad
empresarial fundamental; El concepto de
producto genrico que ofrece; El concepto de tipos
de cliente a los que pretende atender.
Es la razn de ser la organizacin, es decir el rol social que desempea
en toda su amplitud, en ella deber de indicarse el porqu de su existencia,
que necesidades satisface, en que mercado actual, cules son sus
caractersticas distintivas, entre otros.
Preguntas y Componentes para Redactar
la Misin
Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. Cules productos o servicios son importantes?
Mercados. Dnde compite la empresa?
Tecnologa. Es la tecnologa de inters para la empresa?
Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y
rentabilidad. Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa. Cules son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?
Concepto de s misma. Fortalezas y ventajas competitivas claves?
Preocupacin por su imagen pblica. Se preocupa la empresa
por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
Inters por los empleados. Considera la empresa que sus
empleados son un activo valioso?
La
Visin
4
7
Es determinar a donde llegara la empresa dentro de un periodo de aos, su

crecimiento futuro, sus actividades futuras, sus nuevos mercados, etc.
22
Se recomienda la lectura del libro Administracin, Escrito por Stephen P. Robbins,

Pagina 167.
4
8
Preguntas para redactar la

visin.
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra

organizacin?
Qu contribucin deberemos hacer en el

futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en

el futuro?
Qu
valores
debern
ser
acentuados?
Cules debern ser las formas de competencia de nuestra

empresa?
Cules debern ser nuestras posiciones con respecto a los clientes,

mercados, productividad, crecimiento, tecnologa, calidad y empleados?
Visin
Compartida
Es vital para la organizacin inteligente por que brinda concentracin y energa
para el aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el
signifcado de la empresa como un sistema.
Ejemplo
s
Visin: Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo
por su excelencia en estndares de rentabilidad, productividad, ambiente de
trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.
Seremos la lnea area con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo
nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de
negocios.
Misin y Visin de
SUNAT Misin
Promover el cumplimiento tributario y aduanero mediante su facilitacin, el
fortalecimiento de la conciencia tributaria y la generacin de riesgo; a travs
de la gestin de procesos integrados, el uso intensivo de tecnologa y con un
equipo humano comprometido, unifcado y competente que brinde servicios de
excelencia.
Visi
n:
Ser aliado de los contribuyentes y usuarios del comercio exterior para
4
9
contribuir al desarrollo econmico y la inclusin social.
5
0
Misin y Visin de
INDECOPI
Misi
n
Propiciar el buen funcionamiento del mercado, en benefcio de los ciudadanos,
consumidores y empresarios, mediante la defensa de los consumidores, la
prevencin y fscalizacin de prcticas restrictivas de la libre y leal
competencia, la proteccin de la propiedad intelectual y la promocin y
desarrollo de una infraestructura y cultura de la calidad en el Per.
Visi
n
Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se benefcien de un mercado
que opera sin distorsiones, gracias a la labor tcnica, proactiva, oportuna,
predecible y confable del INDECOPI, la misma que garantiza un entorno de
libre y leal competencia en el que se respetan los derechos de los
consumidores, as como los derechos de propiedad intelectual, y se
promueve una infraestructura y cultura de calidad.
Ejercici
o
Redacte la misin y visin del
instituto.
4
8
Anlisis del Micro y Macro

entorno23
Consiste en evaluar todas aquellas variables que afectan al negocios, estas
pueden ser parte del micro entorno, donde consideramos variables internas y
las otras son variable externas dentro del mercado donde operamos, por otro
lado tenemos las variables del macro entorno donde encontraremos variables
externas pero de nivel macro, las cuales no slo afectaran a nuestra empresa
o a nuestro mercado, sino que es muy posible que afecten a otros
mercados.
Naturaleza de
Decisiones 24
la
Toma
de
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida
en diferentes
contextos:
a
nivel
laboral,
familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologas
cuantitativas
que
brinda
la
administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En
algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinin crtica.
4
9
El
Factor
Limitante
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de
un objetivo deseado.
23
Se recomienda leer el libro Somos Competitivos?: Anlisis Estratgico para Crear

Valor: Teora y Gua ... Escrito por Rodolfo Biasca, Pagina 69
24
Se recomienda leer el libro Administracin, escrito por James Arthur Finch Stone,
pgina 266
5
0
El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor curso de accin

alternativo, se deben identificar y superar los factores que ms frmemente
se oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluacin
Alternativas
de
Factores cuantitativos: Son los que pueden medirse en trminos numricos

Factores cualitativos: Son aquellos que no se pueden medir
cuantitativamente
Tipos
decisiones
de
Decisiones
programadas:
Aquella que se aplica a problemas estructurados o
programados
Decisiones
no
programadas:
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente defnidas de
naturaleza no recurrente.
El
Anlisis
FODA
Tambin conocido como Matriz o Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos
pases "FODA" 25es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de
una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas
internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la
situacin real en que se encuentra la organizacin.
ANLISIS
FODA
Qu fortalezas identifcan para favorecer el inicio del negocio?

Qu oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno
que pueda actuar a favor de iniciar la actividad empresarial?
Qu debilidades tienen que superar para hacer ms viable el negocio?
Qu amenazas se tienen que contrarrestar para reducir el impacto
1
negativo al iniciar el negocio?

Pasos
para
Matriz FODA
construir
una
Hacer una lista de fortalezas internas

claves.
25
Se recomienda leer el libro Funciones de la administracin Escrito por Boland, Lucrecia

Carro, Pagina 57.
5
2

Hacer una lista de debilidades internas claves.
Hacer una lista de oportunidades externas claves.
Hacer una lista de amenazas externas claves.
comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las

estrategias
FO
Cotejar las debilidades internas con oportunidades externas y

registrar las estrategias DO.
Comparar las fortalezas internas con amenazas externas y registrar las

estrategias
FA.
Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas

externas y registrar estrategias DA.
Las Fortalezas son

todos aquellos
elementos internos
y po
diferenciansitivos que
al o
programa
proyecto de otros de
igual clase
Las
Oportunidades
son aquellas
situaciones
externa
positivas, que
s, generan
se
en el
entorn
y que una vez
o
cadas
pueden
identif
provechadas
.
ser a
Fortalezas
Amenazas
Las
son
Amenazas gativas
situaciones ,
ne externasgrama
al pro
o
proyecto, pueden
que atentar ste, por
contra que lo caso,
llegado al
puede
ser
isear
necesario d
estrategia
ade poder
sortearla
Oportunidades
Debilidades
Las Debilidades
proble
son as
internos, que
m
z
una
v identifcados
e y sarrollando
una uada
d
e estrategia,
adec pueden y
deben
eliminarse
5
3
Caso VII
DISTRIBUIDORA LAS
DUNAS
Tema Relevante: Planeamiento
Estratgico
Corria el ao 1988 cuando en la ciudad de Ica los hermanos Felipe y marcial
Pachas decidieron asociarse con su Bernard Levano con el fn de
comercializar materiales de construccin. Bernardo confaba en una rpida
consolidacin del negocio gracias a sus conexiones.
Felipe y Marcial contaban con una experiencia previa de dos aos como
distribuidores de cemento y ladrillo. Marcial tena 26 aos y Felipe 28 aos.
Bernardo -36 aos- se caracterizaba por ser muy prctico.
La sociedad Las Dunas se inici con un capital que consista principalmente
en la gran disposicin de los socios para el trabajo, muchos deseos de
triunfar y una cartera de clientes que confaba en ellos. Esta confanza se
reflejaba en el apoyo y las facilidades que los bancos ya mostraban a favor
de la sociedad.
Ese ao fue muy fructfero para la empresa; se cerr con 30 mil dlares en
libros, mientras que en caja se dispona de 50 mil dlares, ms activos.
En febrero de 1989 Bernardo, por razones personales, se vio en la
necesidad de separarse de la sociedad. Los hermanos decidieron entonces
comprar sus acciones ofrecindole los 50 mil dlares que tenan en caja. Se
quejaban con un enorme capital consistente en:
Sus proveedores.
Sus distribuidores.
La excelente imagen lograda en los bancos Latino, Crdito y
Continental.
Por entonces Cemento El Diamante apareci en el horizonte y les
otorgo la distribucin de su produccin en la zona sur del pas, donde se
encontraba su planta industrial. Con el soporte de sistema de fnanzas
bancarias, ese ao se logr la venta de 780 mil bolsas de cemento por un
total de 3.120.000 dlares, lo que les reporto una utilidad
aproximadamente de 100 mil dlares.
La comercializacin de cemento les daba caja e imagen ante los bancos;
no obstante, el margen de utilidad inmediato era bajo. Sin dejar de tiera un
margen mayor, y vieron en Nutrifood; fabricante de alimentos balanceados,
una posibilidad de trabajo que poda redituarles hasta un 20% de utilidad
5
2
en forma muy rpida. Por otra parte, la empresa Austral les ofreci la
comercializacin de harina para consumo humano. Este producto les dara
un margen de hasta un 30% igualmente de forma muy rpida.
5
2
Tenan entre manos un negocio muy bueno. Lograron convertirse en los

primeros distribuidores de Nutrifood en su zona. Esta les retribuyo con un
viaje a Buenos Aires con gastos pagados, el que cambiaron por dos pasajes
hacia Santiago de Chile.
Luego de su regreso de Chile, Felipe y Marcial acordaron dividir su capital
de trabajo en partes iguales:
50% para continuar con Cementos El Diamante, Nutrifood y Austral, 50%
para intentar ser los pioneros en la importacin de productos chilenos en el
pas.
Tomada la decisin, colocaron 60 mil dlares en el Banco Continental y
recibieron de esta entidad unos prstamos en moneda nacional equivalente
al 300% de su capital. Dicho monto fue destinado a importar en gran escala
productos desde Chile. Los alentaba el hecho que productos similares de
origen nacional costaban el doble o algo ms de los que ellos
importaban, ya colocados en sus almacenes. En esos momentos ya se
hablaba de devaluacin.
De 1991 a 1992 las cosas no fueron buenas para
las Dunas:
La fbrica de Cemento Prisma, ubicada en la capital, viendo
afectado su mercado por Las Dunas, le declaro la guerra: envi a Ica
su producto con precios subvencionados, as como a la ciudad de
Arequipa, presionando en tal forma que Cementos El Diamante se
vio obligada a frmar un acuerdo en el que se comprometa a no
llegar a mas all de Nazca.
Nutrifood cambio de gerente general y elimino las zonas de
distribucin,
permitiendo
la
entrada
de
distribuidores
de
Lima
a
provincias. Estos ingresaban con utilidad marginal y obligaron a Las
Dunas a bajar sus mrgenes de utilidad y a elevar sus gastos de
atencin al cliente.
Sobre la base de un margen alto en la comercializacin de la harina
Austral,
Las Dunas haba establecido sueldos por encima del mercado para
sus empleados. Adicionalmente les otorgaba el 10% de participacin
sobre las ventas mensuales. Felipe y Marcial descubrieron que
exista un buen nmero de cliente que no haba cancelado tres o
cuatro pedidos consecutivos y sin embargo se les continuaba
vendiendo el producto.
En cuanto a las importaciones, las Dunas ingreso sus productos al
pas con precios muy bajos. La industria nacional reacciono bajando
los suyos, en algunos casos hasta en 50% o ms. A los pocos meses
5
3
de iniciada la importacin, Felipe y Marcial pudieron verifcar que

algunos productos chilenos no eran compatibles con la realidad
o la naturaleza del pas. El champ chileno, por ejemplo, no
produca espuma con el agua se encontraba en mercadera
transportndose de Chile hacia el Per, el gobierno peruano bajo
los aranceles. Esta medida dificulto mucho la comercializacin en el
pas.
A fines de 1992, los problemas financieros de Las Dunas eran serios:
Los mrgenes de utilidad con Nutrifood se redujeron al
mnimo.
5
4
Tena una cartera muy pesada en Harina

Austral.
Los intereses bancarios eran altsimo en moneda
nacional.
La venta de los productos importados de Chile se realizaba en
moneda nacional. Los compromisos con los proveedores chilenos
eran en dlares y resultaban cada vez ms caros por la
devaluacin de la moneda.
En el balance de Las Dunas de 1992 solo fguraban cifras en rojo. Las
deudas llegaban a 90 mil dlares, y rpidamente casi se duplicaron.
De nada vali la buena voluntad y el apoyo de sus tres bancos
amigos.
El ultimo banco que brind su apoyo cobro su dinero rematando las
propiedades de Las Dunas.
5
5
UNIDAD IV
ORGANIZACI
N
CONCEPTO, ORIGEN, DEFINICIONES E
IMPORTANCIA
OBJETIVO
S
Disear estructuras organizacionales
de acuerdo al
planteamiento de cada empresa
Reconocer los tipos de autoridad dentro de las empresas
Comprender la importancia del manual de funciones dentro de la

empresa
5
5
Marco
Terico
El
Concepto
Organizacin26
de
El trmino organizacin presenta dos referencias bsicas.

Por un lado, la palabra organizacin se utiliza para
referirse a la accin o resultado de organizar u organizarse.
Y por otro lado, se designa con el trmino de organizacin
a aquel sistema diseado para alcanzar satisfactoriamente
determinados objetivos o metas, en tanto, estos sistemas
pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
especficas.
Es decir y en otras palabras, una organizacin ser cualquier grupo social
conformado por personas, una serie de tareas y una administracin, que
interactuarn en el marco de una estructura sistmica con la meta de cumplir
con ciertos objetivos propuestos.
La
Organizacin
Proceso.
como
Es la constitucin del elemento material y humano para el desarrollo de las

actividades que soporten el cumplimiento de los planes.
Enfoques
organizativos
Los enfoques organizativos se pueden establecer en base a dos
criterios:
a)
El criterio de niveles, por el que se estructuran subsistemas que

atienden a la naturaleza de los elementos o valores que conforman la
circulacin dentro de los mismos.
b) El criterio funcional, por el cual se fracciona a la empresa en
subsistemas
funcionales, es decir, caracterizados por el desempeo de una funcin
especfica, diferenciada de las de los dems subsistemas y la
especializacin de los rganos.
Subsistemas de
organizativos
los
diferentes
enfoques
Los subsistemas que se forman siguen las funciones empresariales

tradicionales, que ya fueron formuladas por autores como Fayol o Zignoli,
distinguindose entre un subsistema administrativo (Funcin de management),
6
que tiene carcter de principal, y unos subsistemas

o
funciones
subordinados: aprovisionamiento,
produccin, personal, comercializacin, fnanzas, etc.
Estructura
Organizacional27
La estructura organizacional se defne como la suma de las formas en las
cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y luego las
coordina. Por su parte
26
Se recomienda la lectura del libro Organizar, accin y efecto Escrito por Isabel de Val
Pardo, Pgina 51
27
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por Stephen P. Robbins,
Pgina 234
5
7
diseo organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organizacin

y las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional
adecuada.
Organizacin
Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
Organizacin
Informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones
que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
5
8
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
5
9
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que

no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades
de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.
Diseo
Organizacional28
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin.
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con
el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, defniendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de efcacia y efciencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es efcaz si facilita el logro de
los objetivos.
Una estructura es efciente si
permite
Consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas
para la organizacin.
La
tarea
fundamental
del
diseo
6
0
organizacional es:
Determinar las estructuras de la organizacin que es ms
conveniente para la estrategia, El personal, la tecnologa y las
tareas de la organizacin.
2828
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por James Arthur Finch
Stone, Pagina 355
6
1
Las
4
Piedras
Angulares
Departamentalizacin
Divisin
Trabajo
De
La
del
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la
tarea en general. En ocasiones llamada divisin de la mano de obra
Departamentaliza
cin
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tienen relacin lgica
Cadena
Mando
De
El plan que especifica quien depende de quin en una organizacin, estas

forman el organigrama.
Jerarqu
a
Patrn de diversos niveles de la Estructura de una
organizacin. En la cima estn los gerentes de mayor
Rango.
En general, el concepto de jerarqua designa una forma de organizacin de
diversos elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es
subordinado del elemento posicionado inmediatamente por encima
Coordinaci
n
Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin con
6
2
objeto de alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.
6
3
Tipos de autoridad, segn el Tipo de

Organizacin. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y antigua que existe, utilizada por los primeros
ejrcitos o la iglesia en la poca medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde
los subalternos obedecen a sus superiores, y fue muy utilizada y defendida
por Fayol, en su teora clsica de la administracin.
La comunicacin suele ser formal, respetando en todo momento el
organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los
subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La
confguracin es piramidal, por lo que en la bas habr muchos empleados
que se reducirn conforme se acerquen a la cima.
Ventaja
s:
Estructura sencilla y fcilmente comprensible por cualquiera.

Suele ser indicado para pequeas empresas.
Su implantacin es fcil y goza de una gran estabilidad.
Se defne claramente la responsabilidad de cada empleado.
Desventaj
as:
Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rgidas e

inflexibles para mantenerse en el tiempo. o La flexibilidad es muy
limitada, algo no muy aconsejable hoy en da.
La direccin suele ser nica y directa, por lo que pueden aparecer
tendencias autoritarias.
Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la
base de la organizacin.
No fomenta mucho la especializacin, muy demandada en la actualidad.
Si la empresa crece, con sta organizacin corre el riesgo de colapso.
Organizacin
funcional
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se
compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un
punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es
parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo
que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman
los rganos o cargos especializados.
6
0
Ventaja
s.
La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.

Su sea de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
Desventaj
as.
Subordinados: existen problemas de delegacin de autoridad y

delimitacin de responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una
tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede
derivar en posiciones casi irreconciliables.
Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo
que en
ocasiones perjudica a la empresa.
Objetivos: ante la subordinacin mltiple se producen problemas de
comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe
exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y
desorientacin o confusin en determinados momentos.
Mandos: pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal,
ya que la disciplina se modera.
Organigrama
s29
Los organigramas son la representacin grfca de la estructura orgnica de
una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de
las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de
asesora.
Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para
empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas,
polticas, etc.
Tipos
Organigramas
De
Los organigramas pueden clasifcarse en cuatro grandes

grupos:
Por su naturaleza
Micros administrativos: Corresponden a una sola organizacin,
y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de
las reas que la conforman.
Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin.
6
1
Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de

un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que
el trmino meso administrativo corresponde a una convencin
utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector
privado.
29
Se recomienda la lectura del libro Anlisis administrativo. tcnicas y mtodos,

Carlos Hernndez Orozco, Pagina 88.
6
2
Por su mbito
Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u ofcina.
Por su contenido
Integrales:
Son
todas
representaciones grfcas de
las
unidades
3
administrativas de una organizacin y sus relaciones de

jerarqua o
6
4
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e

integrales son equivalentes.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este
tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal
y presentar a la organizacin en forma general.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades

en
cuanto
a puestos y el nmero de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
6
3
6
4
Por su presentacin
Verticales: Presentan las unidades ramifcadas de arriba abajo
a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso
ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales
de organizacin recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

verticales
y horizontales para ampliar las posibilidades de
grafcacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones
con un gran nmero de unidades en la base.
6
5
Otros
Tipos
Organigramas
de
Circular
es
Matrici
al
El Manual de Organizacin y
Funciones
El Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) es el documento de gestin
que permite a los diferentes niveles jerrquicos tener un conocimiento integral
de la organizacin y la funciones generales de cada cargo, contribuyendo de
6
6
esta manera a mejorar los canales de comunicacin y coordinacin; as como

determinar las funciones especficas, responsabilidades y requisitos mnimos de
cada uno de los cargos asignados a los diferentes rganos de la empresa.
6
7
Contenido
Marco Legal
Organigrama
Descripcin departamental
Cargo:
Cdigo:
Divisin:
Objetivo:
Reporta a:
Le reportan:
Coordina con:
Funciones Generales
Funciones Especificas
Requisitos de Perfil:
6
8
Cuestionario
IV
conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesin.
1.
Qu entiende por el proceso de organizacin?
2. El administrador puede encontrar dos tipos de organizaciones en las

empresas.
Indique cuales son estas.
3.
Indique cuales son las piedras angulares de la departamentalizacin.
4.
Indique cual es el origen de las organizaciones lineales
5.
Indique 4 ventajas de las organizaciones lineales
6.
Indique 3 ventajas de la organizacin funcional.
7.
Indique los cuatro grandes grupos de clasifcacin de organigramas
6
9
8.
Explique la fnalidad de un MOF
9. Detalle los elementos que corresponden a la descripcin de un puesto

de trabajo
en el MOF
10. Qu es un organigrama hibrido?
7
0
Caso
VIII
Construccin de un Organigrama Jerrquico Funcional
Con la siguiente informacin elabore un organigrama jerrquico para la
empresa de fbrica y venta de calzado, Buena Suerte SAC.
Esta empresa cuenta con un Gerente General, el cual se encarga del
planeamiento y direccin estratgica del negocio, genera las directivas y
polticas organizacionales, aprueba el presupuesto y controla la gestin
del departamento de sistemas, la gerencia de marketing y ventas, la
gerencia de produccin, la gerencia de Administracin y fnanzas y la
gerencia de logstica, el departamento de sistemas es una unidad de
apoyo para toda la organizacin , por las actividades del negocio es
necesaria la presencia de una asesor legal para toda la organizacin, se
sabe que reportan a la gerencia de marketing de ventas la jefatura de
marketing y la jefatura de ventas, a la gerencia de produccin le reportan
como unidades de lnea la jefatura de diseo y la jefatura de planta, le
reportan a la Gerencia de Administracin y fnanzas la jefatura de
contabilidad, la jefatura de fnanzas y la jefatura de servicios generales, por
ltimo a la gerencia de logstica le reportan la jefatura de compras, la
jefatura de almacn y la jefatura de distribucin.
7
1
Cas
o
LAS CHICAS
VENDEDORAS
Tema relevante: Organizacin
informal
La agencia de publicidad Marshall S.A. se dedica, por cuenta de terceros, a
concebir, crear, ejecutar y distribuir campaas publicitarias en todos los medios
de comunicacin.
Comenz sus actividades a inicios de 1970, cuando una autentica competencia
de medios publicitarios empezaba a perfilarse en el pas. Apoyada en su
lineamiento bsico de que ya no basta con producir o fabricar mejor, sino que
es necesario vender y, aun mas, saber vender bien, se ha mantenido en el
mercado, logrando crear una imagen de confanza y seguridad en sus clientes.
La labor de la empresa es ejecutada a travs de distintos departamentos. El
departamento de Produccin, conformado por mercadotecnistas y ejecutivos de
ventas, se encarga bsicamente de realizar estudios referentes a los productos
y mercado, supervisando y coordinando la publicidad con el departamento de
Publicidad. Presta a los anunciadores constante asistencia tcnica y brinda
asesoramiento respecto a las posibles alternativas de servicio.
El departamento de Publicidad, cuya misin es crear la demanda, facilita el
conocimiento de
los productos.
Esta
labor depende
en gran
parte
de
las conclusiones
y
recomendaciones obtenidas en los estudios efectuados. En este
departamento se encuentra la seccin Artstica, en la cual labora en forma
permanente el dibujante Bentez Castro, quien da forma a las ideas
publicitarias y es responsable por todo el complicado andamiaje que exige una
campaa.
Esta seccin consta adems- de acuerdo con el volumen de trabajo- de tantos
auxiliares como haga falta para la ms perfecta y rpida ejecucin de
las campaas. Bentez responde por la categora artstica del trabajo, pero no
tiene jerarqua de mando sobre el resto del personal, el que est a rdenes
directas del jefe de Publicidad, Carlos Sambrano.
Finalmente est el departamento de Servicios y Atencin de Cuentas, cuyo
trabajo tiene dos aspectos particulares: la atencin al cliente y la formacin de
un ambiente favorable para la relacin entre la empresa y el pblico. Para
implementar este departamento, la gerencia general selecciono a cuatro
seoritas entre las secretarias ejecutivas que destacaban por el buen trato y la
atencin que brindaban a los clientes. Luego se les proporciono un
7
2
entrenamiento adecuado ene l rea de publicidad. Estas seoritas laboraban

en la empresa desde haca aproximadamente cinco aos y conocan muy bien
los objetivos y el desenvolvimiento de esta.
Entre otras funciones, las seoritas del departamento de Servicios y Atencin
de Cuentas se encargan de atender directamente a los clientes que requieren
que se les haga publicidad a travs de folletos, etiquetas, impresos, regalos,
descuentos y todo aquello que
7
3
signifca poner de relivela calidad de los productos, el prestigio de los clientes

y el de la empresa.
Una vez aceptado el trabajo por el cliente al cual se ha hecho el acercamiento,
se asigna a alguna de las asistentes para que lo atienda, bajo la supervisin
del ejecutivo de cuentas del departamento de Produccin.
Las asistentes se desempean a satisfaccin en el trato personal con los
ejecutivos de las empresas clientes; sin embargo, no estn en capacidad de
dominar asuntos muy especializados en la materia, dado que su formacin no
es tcnica y han sido elegidas por ser muy buena secretarias. En tal sentido,
constantemente recurren al departamento de Publicidad para obtener el
soporte y ayuda necesarios, ya que con frecuencia se encuentran con
anunciantes que tienen inquietudes particulares, y el conocimiento en el asunto
lo dan la experiencia y el estudio a fondo de las necesidades de la empresa y
del producto.
El departamento de Publicidad cuenta con especialistas y personal
capacitado en campaas publicitarias con varios aos de experiencia. Entre
ellos destaca el dibujante Bentez, quien lleva trabajando cerca de diez aos en
la empresa. Bentez tiene un defecto fsico: es medianamente sordo. No
obstante, a pesar de limitacin es muy disciplinado, estudioso y de gran
dedicacin al trabajo. De personalidad introvertida, habla nicamente de
asuntos vinculados con el trabajo y no tiene ms relaciones que nunca lo
utiliza, por lo que la comunicacin con l es difcil. Con el tiempo ha adquirido
un grado avanzado de conocimientos en publicidad, y siempre est dispuesto a
ayudar a las asistentes cuando estas se lo piden.
La funcin de las asistentes es relevante para la empresa, ya que estn en
contacto diario con los clientes y su presencia ha aumentado sensiblemente las
ventas. En tal sentido las mejores atenciones, los mejores aumentos de sueldo
y otras concesiones de tipo laboral, son siempre notoriamente dirigidos a estas
seoritas. Adems, con el tiempo y el crecimiento por consiguiente, a depender
ms del apoyo del departamento de Publicidad en especial de Bentez y son
conscientes de ellos.
Desde hace algn tiempo Bentez se ha vuelto agresivo. Compara las
concesiones que se les otorgan a estas seoritas con las suyas y nota una
gran diferencia a favor de ellas. Cierto da, al entrar a su ofcina encontr a
las cuatro asistentes esperndolo, lo que les disgusto profundamente. Les dijo
que, en adelante, atendera sus consultas previa cita y de acuerdo con el orden
de llegada, siempre y cuando dispusiera de tiempo. Enfatizo que no era su
obligacin darles soporte, ya que su funciono era la elaborar campaas.
Las asistentes aceptaron las exigencias de Bentez, y cumplieron con ellas,
pero luego de algunas semanas recibieron un memorndum frmado por l
7
4
en el cual les comunicaba que a partir de la fecha las consultas se haran y se

responderan por escrito. Bentez consideraba que algunas veces ellas no
saban interpretar las respuestas verbales debido a sus
limitados
conocimientos de publicidad y, en consecuencia, se podan presentar
7
5
equivocaciones con el cliente. Con la nueva forma de trabajar quedaran

deslindadas las responsabilidades de las partes.
Desde entonces la agresividad de Bentez se han acentuado: a la menor
oportunidad recuerda a las asistentes que, como ellas ganan ms que l,
deberan dejar de consultarle y realizar su trabajo en forma autnoma.
Las asistentes, de comn recuerdo, han decidido comunicar esta situacin al
gerente general.
7
6
CASO
PRCTICO I
EL ENTORNO DE TRABAJO: LA
EMPRESA
La empresa de fabricacin y ventas de vehculos de motor "Veloz S.A" Tiene su
sede social en la calle Paulet N 14 del Centro de Lima. Como S.A. tiene un
capital social de 600.000
Nuevos Soles que ha sido desembolsado ntegramente por los socios; adems
dispone de
unos talleres situados en la Santa Clara Industrial de Ate en los que se
fabrican todos sus
productos. Los objetivos de la empresa para el ao 2013 son incrementar las
ventas en un
15 %, contratar a 50 nuevos tcnicos y obtener unos benefcios de 60.000
Nuevos Soles.
En ella se acaba de contratar a Juan Lpez como Director de Recursos
Humanos, al cual se le encarga que haga un estudio de la estructura formal e
informal de la empresa. Para la realizacin del citado estudio Juan se ha puesto
a trabajar recogiendo la siguiente informacin:
La empresa como cualquier Sociedad Annima, tiene su Consejo de
Administracin, del cual es Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual

depende el Director General de la Empresa.
Tiene los siguientes departamentos: Produccin, Marketing, Recursos
Humanos y Econmico-Financiero; al frente de cada uno de ellos est
un director.
El departamento de Produccin est dividido en 5 secciones,
(Turismos, Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras) cada una de
ellas con sus jefe de seccin.
El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4
grandes zonas (Sur, Este, Norte y Oeste) cada una de ellas con su
director.
El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual est
Juan Lpez, cuenta con dos departamentos: uno encargado de la
contratacin y otro de la formacin.
El Departamento Econmico-Financiero, est compuesto por una
seccin encargada de los temas Fiscales, que cuenta con un Abogado
y 2 Economistas,
y otra seccin encargada de la contabilidad compuesta por un
jefe de contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables.
Cuestion
es
1.- Identifca y cita los elementos que componen la empresa

Veloz S.A.
2.- Elabora el organigrama de la empresa "
Veloz S.A."
7
7
3.- Identifca los tipos de organigrama que se pueden observar en

sta empresa
4.- Qu es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso
Humanos?
Pon 3 ejemplos de estructura
informal.
5.- Cules son las reas funcionales de esta
empresa?
7
8
UNIDAD V DIRECCIN
Y LIDERAZGO
OBJETIV
O
Lograr que el alumno reconozca la importancia de la
comunicacin, motivacin y la influencia del lder en el buen
desempeo individual y organizacional
7
9
Cuestionario
V
siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material
del curso. Una vez que haya fnalizado, compare las respuestas con ellas.
1.
Defna Direccin
2.
Indique las funciones de la direccin.
3.
Defna Lder
4.
Qu es un lder tradicional?
5.
Cul es la diferencia entre un lder formal y un lder informal
8
0
6.
Qu es la motivacin?
7.
Qu es un equipo?
8.
Cules son los supuestos de trabajo en equipo?
9.
Indique las dimensiones para medir el clima organizacional
10. Indique los benefcios del cambio organizacional.
8
1
Marco
terico
Direccin
30
Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr

que sus subordinados obtengan los objetivos
encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzo.
Funciones
Direccin
de
la
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los

subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo
social.
Elementos
Direccin
de
la
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin
Comits y Toma Grupal de Decisiones en el Proceso

de Direccin
Comit
Es un grupo que regularmente se rene con el propsito de deliberar y tomar

decisiones, para el benefcio o representacin de una colectividad.
Funciones
comit
del
7
8
30
Apoyar la Estructura Organizacional

Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal
Se recomienda leer el libro Administracin Escrito por James Arthur Finch Stone, Pgina 13
7
9
Definicin
Lder31
de
Caracterstica de un individuo que crea un compromiso

generando credibilidad, que ste transmite a las personas
que lo rodean. Un lder es aquel que hace lo apropiado por
su capacidad, direccin, accin y opinin.
Tambin se puede decir que lder es Aquella persona que
tiene la
capacidad de ejercer influencia sobre un grupo o de hacer que otros
modifiquen su conducta de una manera voluntaria e informal.
Definicin
Liderazgo
de
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en

un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo
en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a
un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma efcaz y efciente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo
de la organizacin).
Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a
los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga
nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma
de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la
importancia que histricamente se le haba otorgado
y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir
el liderazgo.
Tipos
Liderazgo
de
La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de

liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo
es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales defnidas), las clasifcaciones corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas
8
0
de autoridad: Lder Tradicional32

Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece
a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
31
Se recomienda la lectura de Harvard Business Review. Liderazgo, Escrito por John P.

Kotter, Pagina 68
32
Se recomienda la lectura del libro Manual del lder, Volumen 2, escrito por Anthony
D'Souza, Pagina 34.
8
1
Lder
legtimo
Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad
a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede
considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin per se.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede signifcar un grupo colectivo de
lderes, o puede signifcar caractersticas especiales de una fgura clebre
(como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el
lder no dirige, sino que se trata de una fgura de respeto (como una autoridad
c ientfca, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la
comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores,
un uso ms superfcial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn
mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en
algn mercado.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el
lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as
ellas te tratarn.
Lder
carismtico
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por
su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo
desarrollador
De acuerdo con esta clasifcacin, existen varios estilos de
liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de

la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
8
0
subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones fnales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
8
1
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del

potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su
jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de
consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas

Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justifcarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el
lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin
del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un
problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene
que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor
parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su
labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos,
motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona
el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados
8
2
vlidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las
principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer
8
3
a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para

conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en
primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango
dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede defnir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en
los ejecutivos, con la intencin de verifcar su capacidad de direccin: por un
lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el
aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad
de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de
marketing.
El
liderazgo
clasifcarse as:
tambin
puede
Liderazgo individual (ejemplo a

seguir)
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
Liderazgo
institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una
organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y efciencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona
responsable, comunicativa y organizada.
Trabajo
Equipo33
en
Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones

verticales.
Los equipos no ocurren por
que s.
El trabajo en equipo no hace el trabajo
ms fcil.
Los
equipos
son
organizaciones
8
2
voluntarias.
El trabajo en equipo requiere ms que una buena
actitud.
Supuestos del trabajo en
equipo
Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enrgico, y que sea
un N1. Un
Llanero
solitario.
No es mi problema. Yo hago lo mo, que otro lo
asuma.
El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso,
creatividad.
33
Se recomienda la lectura del libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en

equipo, escrito por John C. Maxwell
8
3
Cuando hace falta, practico la poltica del divide y vencers.

Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno est en
lo suyo.
Para gestionar conocimiento hace falta, un Lder que transforme un
Comit en un
Equipo. Nada
menos!
Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal
Exigir responsabilidad. Entrenarse y comprometerse con resultados.
El divide y vencers destroza la gestin del conocimiento.
La comunicacin horizontal es la que crea equipo y aade valor al cliente.
La Motivacin34
Teoras de la motivacin: Leer el captulo 16 del libro de Stoner
Administracin. Si
maneja el tema, puede leer slo el resumen fnal
Teoras de las necesidades (Jerarqua de necesidades, teora ERG,

Teora de las 3 necesidades, Teora de los 2 factores: Higinicos y
satisfactores
Teora de la equidad
Teora de las expectativas
Teora del reforzamiento
Teora de las metas
FACTORES DE LA TEORIA DE HERZBERG

FACTORES DE HIGIENE
FACTORES MOTIVACIONALES
(MANTENCIN)
(SATISFACTORES)
DIMENSIONES DEL CONTEXTO
DIMENSIONES DEL CONTENIDO
8
4
34
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por Stephen P. Robbins,

Pagina 393
8
5
POLITICA Y ADMINISTRACIN DE
LA COMPAA.
CUMPLIMIENTO DE
METAS. REALIZACIN.
CONDICIONES DEL
RECONOCIMIENTO,
AVANCES.
TRABAJO. SEGURIDAD EN
EL PUESTO. SALARIOS Y
PROMOCIN,
EL TRABAJO EN SI
(ENTRETENIDO, DESAFIANTE).
BENEFICIOS.
POSIBILIDADES DE
CRECIMIENTO O ADELANTO.
RELACIN
PARES,
SUPERIORES,
SUBORDINADOS.
RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA
EN SI.
FACTORES DE MANTENCIN Y
SATISFACTORES DEBEN SER UTILIZADOS
EN FORMA CONJUNTA
8
6
Proceso Motivacional y Modelo De

Maslow35
Clima
Organizacional.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidades el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral (Gonalves,
1997
).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores.
35
Se recomienda la lectura del libro Comportamiento organizacional: impacto de las

emociones
Escrito por Eduardo Soto, Pagina 119.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Actitudes
Actitudes
Actitudes
Actitudes
Actitudes
Actitudes
Actitudes
Modifcacin
Conducta.
hacia
hacia
hacia
hacia
hacia
hacia
hacia
la compaa y la gerencia de la empresa

las oportunidades de ascenso
el contenido del puesto
la supervisin
las recompensas fnancieras
las condiciones de trabajo
los compaeros de trabajo
de
Reglas recomendadas por Hammer y Organ (1978: 49-51) para usar

apropiadamente las tcnicas del condicionamiento operante:
1.
2.
No refuerce a todos por igual

La falta de retroinformacin tiene consecuencias reforzadoras.
Ejemplo: Si un empleado hace un mal trabajo y el Jefe lo ignora,

fortalecer dicha conducta. Igualmente si otro empleado hace un trabajo
excelente y su Jefe lo ignora la conducta se debilitar
3.
Asegrese de decirle que puede hacer para conseguir reforzamiento.
Ejemplo: Cuando la persona logra la conducta esperada, el Jefe tiene que

cumplir con proporcionarle el refuerzo correspondiente.
4.
No castigue delante de los dems.
Ejemplo: El castigo pblico, al involucrar a la persona en vez de comprometer

solo a la conducta, acarrea consecuencias negativas.
5.
Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.
Ejemplo: Si la persona hace un buen trabajo, dgaselo. Lo mismo si lo hace mal.

No se quede callado.
Empowermen
t36
Empowerment signifca potenciacin o empoderamiento que es el hecho
de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que
fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que
permite que la calidad total deje de ser una flosofa motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la
direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de
los limites defnidos) para actuar en nombre de la empresa.
Cmo integrar
Empowerment?
la
gente
hacia
el
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual
es un arma de dos flos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas
para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para
integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y
slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben defnir
los roles.
El Compromiso. Congruente y decidido en
promovido por los lderes y agentes de cambio.
Cmo
crear
Empowerment?
una
empresa
todos
los
niveles,
con
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
pero
36
Rendimiento Signifcativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Se recomienda la lectura del libro Manual del Empowerment , Escrito por Terry Wilson
Cultura Del Reconocimiento
El reconocimiento como herramienta estratgica, trae consigo cambios

positivos dentro de una organizacin.
Reconocer el desempeo de los trabajadores se traduce en efectos
tangibles.
Amplia los niveles de satisfaccin y retencin del trabajador.
Mejora la rentabilidad en la organizacin.
El ser humano que se siente apreciado, desarrolla una actitud
positiva, mayor confanza en s mismo, habilidad para contribuir y
colaborar.
Como Usar El Reconocimiento En Forma Efcaz
El tiempo es oro el reconocimiento requiere tiempo y dedicacin.

Erradamentepensamos que siempre hay algo ms importante que el
reconocimiento.
Los factores que impiden dar aprobacin son:
No saber cmo darlo en forma
efcaz.
Ausencia de claridad y
consistencia.
Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio
Comprensin y desarrollo de la necesidad de cambio y de las

conductas facilitadoras para la modifcacin que se desea.
Movilizacin, para estabilizar la situacin provocada.
Mantencin del cambio, alimentndolo con ideas y estrategias.
Fortalecer este mantenimiento.
Resistencia Al Cambio
Siempre va a existir oposicin al cambio:

Por temor a lo
nuevo.
Es parte de la naturaleza humana resistirlo.
No puede imponerse, debe ser voluntario y fruto del convencimiento
propio.
El cambio tiene que ver con las personas, no es posible modificar las
empresas sin variar a los que laboran en ella.
No se puede forzar el cambio
El inicio del cambio parte del conocimiento de la realidad.
Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio.

Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables
dentro de la organizacin y a la reduccin del poder individual o
grupal.
Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los organizadores.
Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.
Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad
presente.
El cambio debe verse como una oportunidad de avanzar.

Hay fuerzas que reducen las restricciones y temores:
Un clima propicio basado en el respeto por las personas.
Beneficios Del Cambio
Lograr una participacin efectiva y real no manipuladora.

Asumir una actitud experimental y curiosa.
Mostrar una exposicin gradual a los procesos, no hacerlo en forma
impulsiva sino planeada.
Para administrar el cambio existen algunos aspectos importantes como:
Conocerse a s mismo.
8
9
Caso
VIII
UN NEGOCIO
GENIAL Tema Relevante: Estilos de
Direccin, Motivacin
Juan Buenda, excelente ejecutivo de una prestigiosa frma de golosinas,
encargado del rea de Marketing, logro un xito rotundo al implementar un
sistema de ventas por catlogos que permiti la expansin de los
productos de esa empresa a nivel internacional.
En febrero de 1991, re retiro de dicha empresa debido a que no estuvo de
acuerdo con nuevas polticas aplicadas. Sin embargo, sus ex compaeros
de trabajo ejecutivos y personal en general- guardan gratitud hacia su
persona.
Con el dinero ahorrado y el producto de su indemnizacin, el seor Buenda
decidi abrir un restaurante de cinco tenedores. Preparara comida
netamente peruana dirigida a la clase media alta, para aquellos clientes que
gustaban este tipo de platos y no encontraban un lugar elegante, agradable y a
la vez tpico donde consumirlos.
Tres meses despus, nombr como gerente general del restaurante al doctos
Luis Abad, un joven abogado que formaba parte del departamento legal de
su antigua empresa, y que colaboro con l en la constitucin del negocio.
Pens que su eleccin no poda ser ms acertada, pues Abad le ayudara a
establecer el negocio y sobre todo se ocupara de los aspectos legales,
aspectos tcnicos que el desconoca, y por ende, le inspiraba temor. Para
mantenerlo contento, le ofreci el 5% de los ingresos por ventas, remuneracin
que estaba muy por encima de sus ingresos como abogado.
Para julio de ese ao, todos los aspectos legales de apertura haban concluido
satisfactoriamente. La empresa estaba en orden legalmente y lo que entonces
necesitaba era un gerente que la administrara y organizara adecuamente.
Por lo pronto se haba contratado los servicios de un contador externo, a quien
Abad entregaba la documentacin que crea conveniente y que estaba
disponible dentro del desorden en que se mantena la administracin. Con este
modo de trabajo, el resultado de la contabilidad no reflejaba lo que suceda
realmente, por lo que permita tomar decisiones adecuadas ni conocer la
real situacin fnanciera de la empresa, que no obstante, incrementaba
continuamente sus ventas.
El doctor Abad entregaba al dueo la mayor parte de los ingresos, sin tomar en
cuenta los costos y los gastos necesarios para la marcha del negocio.
0
Elaboraba sus propios presupuestos, pero pasaba por alto muchas obligaciones.
Por ello poda mostrar utilidades respetables que mantenan satisfecho al
dueo y lo acostumbraron a una situacin fcticia. En efecto, estos ingresos
permitan al seor Buenda cubrir todo su presupuesto familiar e incluso
cultivar una aficin muy cara: la crianza de caballos de carrera.
9
1
En enero de 1992, Juan Buenda inaugur una sucursal del restaurante y

decidi contratar a un contador a tiempo completo para que se encargara de
ordenar e implementar controles internos y estableciera la situacin
econmico-fnanciera de la empresa.
Al cabo de seis meses, Diego Sanchez, el contador, pudo reconstruir e
implementar controles, establecer con exactitud los ingresos por ventas y
determinar los gastos y obligaciones reales. Adems, regulariz la situacin de
los trabajadores e implement un sistema de costos. Finalmente, logr
determinar la situacin econmica- fnanciero real. Las utilidades que
peridicamente se entregaban al dueo no eran tales y haban sido generando
pasivos que se iban postergando indefinidamente.
El doctor Abad decidi renunciar al enterarse de estos resultados,
admiti que los negocios no eran su campo, y antes de retirarse quiso
colaborar con el contador en todo lo que estaba a su alcance. Le hizo saber
que el tren de vida del seor Buenda y de su familia era exageradamente alto
y que los propios trabajadores lo haban empezado a notar. Le coment que
estos solan decir: Para el dueo, los caballos son ms importantes que
nosotros.
A la salida del doctor Abad, el dueo asumi la gerencia general y asign al
seor Snchez la jefatura de Finanzas. Tambin le pidi que se encargara de
todo lo concerniente al personal, suponiendo que como contador estaba al
tanto de todas las disposiciones legales referidas al personal. La contabilidad
fue encargada a un service bajo la supervisin del Seor Sanchez.
Al poco tiempo, el jefe de Finanzas pudo comprobar que, en efecto, los gastos
particulares del seor Buenda eran excesivos: el costo de mantenimiento de
sus caballos equivala a la planilla semana de los obreros. Dada la situacin de
la empresa, decidi plantearle la posibilidad de reducir la asignacin que como
utilidades se le entregaba cada mes.
-Est bien, seor Sanchez- le contest el dueo-. Pondr de mi parte para
ceirme a un monto menor, pero comprenda que aqu est toda mi inversin.
Yo vivo de esto, y lo mnimo que puedo exigir es una cantidad adicional
semanalmente para el mantenimiento de mis caballos. Entrgueme esa
asignacin el sbado. Con respecto a los jornales de los obreros, pguelos el da
domingo con la venta en efectivo del da sbado.
El jefe de Finanzas pens que se trataba de una broma, pero luego se acord
del comentario del doctor Abad. Acept, creyendo que fnancieramente podra
manejar el asunto.
-De acuerdo, Seor Buenda, haremos lo que dice. Pero quisiera aprovechar la
oportunidad para hablarle del personal. Yo me encargo de lo legal, pero creo
9
2
que es necesario que usted conozca ms de cerca a los trabajadores. Son

personas valiosas y han apoyado a la empresa en momentos difciles, aun
cuando a veces no se les pagaba oportunamente.
A raz de esta conversacin, se convoc a una reunin a todas las reas
administrativas del mismo nivel jerrquico: al jefe de Bebidas y Alimentos, al
encargado de las Compras y
9
3
atencin en el Saln, al jefe de Produccin y al encargado de la Cocina

(preparacin de alimentos). A pedido del gerente general, el seor Sanchez les
comunico que la empresa requera aumentar sus ventas y que para ello se
necesitaba el concurso de todo el personal. Les inform que se fjaran
metas y se dictaran cursos de capacitacin con la fnalidad de que se pudiera
llegar mejor al cliente.
En efecto, la capacitacin se hizo realidad muy pronto. Se dictaron varios
cursos de Calidad Total, Relaciones Humanas, etc; pero el gerente nunca
se hizo presente. Los propios expositores manifestaron su extraeza, porque
en algunas sesiones la presencia del gerente era indispensable.
En los informes que presentaban al trmino de cada curso recomendaban
insistentemente mayor integracin con el personal. Mencionaban, por ejemplo,
que en las encuestas realizadas, muchos trabajadores se haban puesto como
meta llegar a conversar algn da con el dueo sobre sus problemas y los de la
empresa.
Los cursos motivaron a los trabajadores y los ayudaron a tomar conciencia
de que el cliente era lo primero, pero tambin contribuyeron a hacerlos pensar
que no se les estaba dando la importancia debida.
Mientras esto suceda, el seor Buenda, en su afn de acomodarse al nuevo
presupuesto que se le haba asignado, traslado al local del restaurante la
ofcina de su esposa, antes de ubicada en un lujoso distrito de la capital
donde pagaba un alquiler relativamente muy alto, pues sus ingresos no cubran
la totalidad de los gastos-.
En el restaurante, la seora Buenda empez disponiendo libremente de los
tiles de escritorio y de una lnea telefnica cuya mensualidad era mayor
que de las tres lneas que utilizaba el restaurante- y termino disponiendo hasta
del personal, sin coordinar previamente con los jefes inmediatos. Por ejemplo,
los citaba a reunin o les encargaba tareas durante sus horas de descanso. Por
otro lado, exiga al jefe de Bebidas y Alimentos la compra de productos de
caractersticas especfcas sin tener en cuenta la hora y el da en que se
realizaban las compras para el restaurante. Todo esto causo gran malestar en
la empresa y motivo comentarios adversos.
Finalmente el jefe de Bebidas y Alimentos pidi hablar con el seor Buenda y
lo puso al tanto de los reclamos del personal.
-Lo que est sucediendo es preocupante, seor. No se puede recurrir al
personal durante sus horas de descanso. Ellos tienen una jornada muy larga y
necesitan descansar; adems cumplen turnos previamente establecidos y
cualquier cambio altera totalmente el servicio.
-Ya estoy harto de tanto problema, Jimnez le dijo- quien no quiera colaborar
que se largue ahora mismo. Hay mucha gente en la calle dispuesta a trabajar.
9
4
Por su parte, el jefe de Finanzas habl con la Seora

Buenda.
No lo tome a mal, seora, pero en lo posible evite disponer del personal o por
lo menos coordnelo con los jefes. Aqu cada uno tiene una funcin que cumplir.
9
5
Al parecer la seora entendi, pero previo conflicto

familiar.
Despus de estos incidentes, el gerente general empez a pensar en la
conveniencia de contratar los servicios de una psicloga para que investigara
porque le personal no se encontraba motivado pese a todos los cursos que se
les haba dado. Consideraba que tal vez existan lderes ocultos que influan
en el personal. Antes- pensaba-aguantaban peores cosas y ahora quieren
exigir.
9
6
Liderazg
o
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa
informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio
mayoritario) y
su
hermano
Carlos
Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en
las ofcinas
centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su
mayora consultores que trabajan parte del tiempo en las ofcinas centrales y
parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios
de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64
aos de edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente
en todas las decisiones. Carlos Mondino, si bien es socio, no participa
formalmente de la conduccin, ni est interesado, aunque a veces se
permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la
empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial,
Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el
gerente de administracin, Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos,
Guillermo Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos
altibajos, ha
crecido en su facturacin anual de manera
sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula
para nada.
Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente
ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos,
que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la
organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha
crecido sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de
expertos en gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que
no saben cmo es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se
enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en
general los termina despidiendo, antes de la fnalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero,
sin estudios
universitarios, y sin ayuda de
consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir
personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que
9
4
debe trabajar demasiado.

R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se
cometern errores.
Y la realidad confrma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no
interviene, se le
hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta
complejidad,
ya que no logran mover al resto de la
organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por
esa razn no
son
respetados
por
los
empleados..
9
5
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve

obligado a trabajar muchas horas, y fnes de semana, para resolver las
mltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su
escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus
gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus
gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no
duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los
desautoriza, y esta es una discusin que est instalada en la empresa,
prcticamente desde sus orgenes.
Descripcin
de
la
situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus
cuatro gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la
maana, se desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una
propuesta para
implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de
consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de
todos modos poseen puestos de trabajo fjos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes benefcios econmicos,
al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en
un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la
existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por
no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio
personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos
Pazos, su
mano derecha, que le pareca la
idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien
a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los
negocios y, como
suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso
rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que mantena con R.
Mondino y que lo haban llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos
preparados para
esto
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo:

no va andar,
9
6
es demasiado moderno, no es para nosotros y

similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a
la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg:
trabajar en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la
casa?, es una pavada!, no se a quin se le puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo
presidente.
El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y
anlisis detallado
de factibilidad y costo-benefcio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti
herido, ya no
soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no
dispuestos al cambio.
9
7
A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y

degener en una discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta
que el presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo.
Descripcin
consigna
El
grupo
deber:
de
la
1. Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e
identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no
ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta
Cmo debera haber procedido para tener mayor probabilidad de

xito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5. Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.
6. Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y
colegas
cmo debera haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que
permitan incrementar la efcacia y efciencia de su organizacin.
9
8
UNIDAD
VI
CONTROL
OBJETIV
O
Describir el proceso bsico de control y el impacto de la
aplicacin de herramientas de control en contextos
empresariales
9
9
Marco
terico
El
Control37
Proceso para asegurarse que las actividades reales se cien a las actividades
proyectadas
La funcin administrativa del control es la medicin del desempeo a fn de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa.
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede defnirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planifcadas y
corrigiendo cualquier desviacin signifcativa" (p.654).
Requisitos de un Buen
control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e
indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
Importancia
Control
del
Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos
Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo
El Proceso Bsico del

Control
Establecimiento de normas
Medicin del desempeo en base a esas normas
Comparar
Correccin de las variaciones
Concepcin desfasada del control

Ver que las cosas se hubieran hecho de acuerdo a lo planeado
9
8
Concepcin actualizada de control

Ver que las cosas se estn haciendo de acuerdo a lo planeado.
37
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por James Arthur Finch Stone,
Pagina 612
9
8
Tipos
Control
de
G. Terry (1999) en su libro Principios de Administracin" expone que

existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el
de retroalimentacin.
Importancia Del
Administrativo
Control
Dentro
Del
Proceso
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades

de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la
organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es
solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identifcar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos
en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para
que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin
respecto a desviaciones signifcativas contra el desempeo planeado. La
retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control
puede afectar el proceso de planeacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que

principien las operaciones e incluye la creacin de polticas,
procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar
problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede
tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios
publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
9
9
ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con

esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados
deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
1
0
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase

de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras,
pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el
tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin
directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado
de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que
puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas
para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn
error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu
es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre

el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos,
se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en
el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento
en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es
decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas
por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general
ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas fnancieros,
mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente.
Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa
sufciente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias
que han venido implementando.
reas De Desempeo Del

Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en
los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo
tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes
en la empresa.
10
0
Entre las reas del control dentro de una organizacin

se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad.

Este consiste en la verifcacin de la calidad (peso, resistencia,
consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen
con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea
necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso
10
1
y todas las etapas hasta el producto fnal. La deteccin temprana de

una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms
trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena
toma de
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa,
oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin
debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y efcaces ya
que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor
prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en
verifcar que
esta informacin
sea veraz
y
comprobable,
que permita a
los administradores
ser ms efcientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el

control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el
ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado
los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera
efciente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del

control de correspondencia. En toda empresa se redactan
documentos legales que, en algunos
casos,
van
dirigidos
a
otras
organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la
compaa. Este tipo de control consiste en verifcar cuidadosamente
estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organizacin.
10
2
Cuestionario
VI
siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material
del curso. Una vez que haya fnalizado, compare las respuestas con ellas.
1.
Defna el proceso de control
2.
Cules son los requisitos del buen control?
3.
Importancia de un buen control
4.
Indique los elementos bsicos del proceso de control
5.
Indique en que difieren la concepcin actual y la concepcin desfasada

del proceso de control.
10
3
6.
Indique los tipos de control segn George Terry.
7.
Indique los elementos que comprenden el control preliminar
8.
Cules son las areas de desempeo del control?
10
4
Caso
IX
El control en
EPSON
Epson, es una compaa japonesa y uno de los mayores fabricantes del mundo
de impresoras de inyeccin de tinta, matricial y de impresoras lser,
escneres, ordenadores de escritorio,
proyectores,
home
cinema, televisores, robots,equipamiento
de
automatismo
industrial, TPV, mquinas registradoras, ordenadores porttiles, circuitos
integrados, componentes de LCD y otros componentes electrnicos.
Tradicionalmente, la compaa ha fabricado relojes desde su fundacin y es una
de las tres compaas fundamentales del grupo Seiko. Con base en la
prefectura de Nagano, Japn, tienen numerosas fliales alrededor del mundo. El
actual presidente es Saburo Kusama. Las ventas netas en el perodo 2006-2007
ascendieron a 1 billn 416 millardos de yenes.
Epson se ha esforzado en cumplir sus objetivos de calidad en sus cartuchos
aplicando tcnicas modernas de monitoreo, usando un sistema de control
tradicional esttico, donde los defectos slo se detectaban cuando se
sobrepasaba el lmite establecido en la fase fnal de inspeccin, los cartuchos
fuera del lmite son retirados y no comercializados (La poltica es no
comercializar cartuchos defectuosos), hoy se est utilizando un control
numrico continuo, de manera tal que se detectan errores y tendencias durante
el proceso, as se informa de las variaciones y se hacen correcciones antes de
que estos se excedan de los lmites aceptables, la verifcacin numrica
continua se aplica a parmetros tales como la resistencia de la vlvula a la
presin, el volumen de cada cartucho y la cantidad de tinta en cada cartucho,
con ello EPSON ha optado por una nueva poltica que es: No comercializar
cartuchos defectuosos en lugar de No producir cartuchos defectuosos
Pregunta
s
1.
2.
Indique como influye el control preliminar en este caso

Qu tipo de control especifico permite que Epson realice las
correcciones de inmediato?
10
5
TRABAJO
FINAL
NDICE GENERAL
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Empresa
3.1. Fundamentacin de la idea del negocio
3.2.
Plane
acin
:
Misi
n
Visi
n
Objetivos
Generales
Anlisis del Micro y Macro
entorno Desarrollo de la
Matriz FODA Diagrama
Gantt
3.3. Organizacin:
Estructura Organizacional y Fundamentacin
Manual de funciones
(MOF)
3.4. Direccin:
Actas de Reunin del Proyecto (Segn formato)
Evaluacin de Competencias para Trabajar
en Equipo y competencias personales. (Segn
formato)
3.5. Control:
Lecciones Aprendidas
Diseo de Seguimiento de Objetivos y
estrategias.
Descripcin del Bien o Servicio
4.1. Defnicin del Bien o Servicio y Procesamiento
4.2. Flujograma y descripcin del proceso de produccin.
4.3. Informacin Nutricional ( En caso de ser un producto
consumible)
4.4. Sector Productivo
4.5. Identifcacin de Zonas de produccin
4.6. Mix del Producto
Limitaciones del Proyecto
Conclusiones Y Recomendaciones
10
6
VII. Fuentes consultadas

VIII. Anexos
10
7
CHECKLIST DE PRESENTACION PARA REUNION DE KICK

OFF Reunin de Arranque de Proyecto
Hecha por
Revisada
por
Nombre del Proyecto
CONTENIDO DE LA PRESENTACION
KICK OFF
Objetivo de la Presentacin Defnido
Contenido de la Presentacin o Agenda
Establecida
Defnicin del Proyecto (Qu, quin,
cmo, cundo, dnde?)
Defnicin del Producto-Servicio del
Proyecto
(Descripcin del producto
proyecto,
Necesidades
Negocio adel
satisfacer
Finalidad del Proyecto (Fin ltimo,
propsito general, objetivo, programas o
estrategias
de la
organizacin)
Lnea
Base del
Tiempo
(Cronograma, hitos,
tiempo
estimado)
Lnea Base de Costo (Presupuesto, general
o fases,
por tipo dederecursos,
gestin)
Objetivos
Calidad por Factor
relevante
de calidad
Organigrama
del Proyecto
Principales riesgos del proyecto y
respuestas planificadas
Aprobada
por
Fech
a
Siglas del Proyecto
REALIZADO OBSERVACIONES
A
SATISFACCI
ON
ACTA DE CONSTITUCION DE
PROYECTO (PROJECT
Hecha por
Revisada
CHARTER)Aprobada
por
por
Nombre del Proyecto
Fech
a
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL PROYECTO: Qu, Quin, Cmo, Cundo y Dnde?
DESCRIPCION DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: Descripcin del

producto, servicio
DEFINICION DE REQUISITOS DEL PROYECTO: Descripcin de
Requerimientos del
proyecto/Producto.
FINALIDAD DEL PROYECTO: Fin ltimo, propsito general, u objetivo
superior por el cual se
ejecuta el proyecto.
JUSTIFICACION DEL PROYECTO: Motivos, razones o argumentos que

justifican la ejecucin del
proyecto. (Cualitativos y Cuantitativos)
DESIGNACION DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO ( Lder del

Proyecto)
Nombre:
Funci
Reporta a:
Exigir el n:
cumplimiento de
Supervisa a:
entregables del
CRONOGRAMA DE HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
INICIO DEL PROYECTO
FIN DEL PROYECTO
ACTA DE REUNION DE COORDINACION DEL PROYECTO

Hecha por
Revisada
por
Aprobada
por
PROYECTO
FECHA Y HORA
LUGAR
OBJETIVO
Fech
a
CONVOCADA POR
FACILITADOR
PERSONA
ASISTEN
CARGO TES
FIRMA
ACTIVIDAD
AGEND
A
RESPONSABLE
TIEMPO
CONCLUSIONES
ACCIONES
RESPONSABLE
FECHA
LIMITE
OBSERVACION
ES
SCOPE STATEMENT (ALCANCE DEL PROYECTO)

Nombre del Proyecto
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL ALCANCE DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO

REQUISITOS:
Condiciones
o CARACTERISTICAS:
capacidades que
debe poseer o satisfacer el Propiedades
producto para cumplir con
fsicas, qumicas,
contratos,
energticas
normas,
psicolgicas
que
1.
1.
2.
3.
o
son
2.
3.
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO: Especificaciones o

requisitos de
rendimiento, funcionalidad, etc que deben cumplirse antes
que se acepte
el producto del proyecto. Criterios de Aceptacin
Concept
1. Tcnicos os
2.
3.
4.
5.
De calidad
Administrativos
Comerciales
Sociales
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: Factores que limitan el

rendimiento del proyecto, el
rendimiento de un proceso o las opciones de planifcacin
del proyecto.
Internos de la Organizacin
Ambientales
o
Externos de la
Organizac
SUPUESTO DEL PROYECTO: Factores que para propsitos

de la planificacin del
proyecto
se consideran
verdaderos, reales Ambientales
o ciertos.
Internos
de la Organizacin
o
Externos de la
Organizac
EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA TRABAJAR

EN EQUIPO
Hecha por
Revisada
por
Nombre del Proyecto
Aprobada
por
Fech
a
Siglas del Proyecto
I.
La Evaluacin de las Competencias Personales, es una herramienta de
retroalimentacin, basada en la
recoleccin de informacin de mltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que
permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence)
del evaluado, con la finalidad II.
de ayudar
al evaluado
a mejorar los resultados de su
DATOS
DEL EVALUADO
Nombr
e:
rea
:
Carg
o:
III.
DATOS DEL
EVALUADOR (Relacin con el Evaluado
con un X)
Lder Marcar
del
Proyecto el
Supervisa
Proyecto
Colega del
Proyecto
Autoevaluacin
IV.
Las
competencias estn relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras

caractersticas personales que
afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o ms roles
o responsabilidades claves), se puede medir con estndares aceptados, y se pueden
mejorar a travs del V.
entrenamiento
y desarrollo.
COMPETENCIAS
PARA TRABAJAR EN EQUIPO
EQUIPO , EN SU DEFINICIN MS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE
TRABAJAN EN PROCESOS
TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO
EN EQUIPO IMPLICAN LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
COOPERAR CON LOS DEMS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO
DESCRIPCION
1.
CALIFICACI
1
2
3 ON
4
5
(Nunc
(Poc
(Medianame (Habitualme
(Siempr
a)
o) Equipo:
nte)
nte
Personas
del
Tiene la capacidad
dee)
Enfoque en las
colaborar, cooperar, y trabajar junto a las personas del equipo,
enfocndose principalmente en la satisfaccin de estas
Alienta
y fomenta el
personas.
espritu
de equipo en
toda
la
Expresa
satisfaccin
personal
por los xitos de
sus compaeros
Acta
para generar
un
11
0
ambiente de
trabajo amistoso,
de buen clima, y
cooperacin entre
las personas
del
Solicita
opinin a
las
personas de su
equipo.
2. Apoyo a los Miembros del Equipo: confa en los dems
como sistemas de apoyo informales, basndose en la

confanza mutua y el respeto, mediante los cuales los
Reconoce, respeta
y
colaboradores
reciben feedback informal de sus
valora las
opiniones y
Aportes realizados
por
los miembros
Constantemente
da
feedback
informal,
con
el
fin de
mejorar
trabajo
Apoya
eleldesempeo
de
otras reas de la
Compaa,
fomentando el
intercambio
de y
Inicia, mantiene,
fomenta el
contacto con
Otros equipos para
construir
una3.
slida
red de en los objetivos del equipo: moviliza los aspectos
Enfoque
positivos, y el entusiasmo de
Hace aportes
concretos para
que su equipo no
Pierda de vista los
objetivos
Apoya y alienta las
actividades en equipo
a fin de
Obtener resultados
comunes
Facilita
alexitosos.
equipo el
acceso a
conocimientos e
Informacin que
puedan
aadir con
Se
compromete
los
objetivos
del equipo.
4. Desarrollo
del equipo: desarrolla a su equipo,
comprendiendo el valor de su equipo como Parte de los

Es consciente
delhumanos
valor
recursos
en la organizacin.
estratgico que tiene
su Equipo de trabajo
como parte de los
recursos
Humanos
de la para
Motiva al equipo
que
11
1
continen
Desarrolland
o sus
competencia
Hace circular la
informacin
que le llega, a fin
De mantener
actualizadolaal
Promueve
participacin de
su equipo en
Cursos y actividades,
orientadas al
desarrollo
VI.
SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE

LAS COMPETENCIAS
PARA TRABAJAR
EN EQUIPO DE DE
LA
FORTALE
OPORTUNIDADES
ZAS
MEJORA
QU LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA

MEJORAR SUS
SUGERENC
COMPETENCIAS
PARA TRABAJAR EN EQUIPO?
VII.
IAS
EVALUACION DE COMPETENCIAS PERSONALES

Hecha
por
Revisada
por
Nombre del Proyecto
Aprobada por
Fech
a
Siglas del Proyecto
I.
La Evaluacin de las Competencias Personales, es una herramienta de
retroalimentacin, basada en la
recoleccin de informacin de mltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que
permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence)
del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development
Framework del PMI, con la finalidad
ayudar DEL
al evaluado
a mejorar los resultados de
II. deDATOS
EVALUADO
Nombr
e:
rea
:
Carg
o:
III.
DATOS DEL EVALUADOR
(Relacin con el Evaluado Marcar con un X)
Lder del
Proyecto el
Supervisa
Proyecto
Colega del
Proyecto
Autoevaluacin
IV.
11
2
Las
competencias estn relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras

caractersticas personales que afectan una parte importante del rendimiento en el
trabajo (es decir, uno o ms roles o responsabilidades claves), se puede medir con
estndares aceptados, y se pueden mejorar a travs del entrenamiento y desarrollo.
V.
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Son los comportamientos, actitudes, y caractersticas de personalidad, que le permiten a

una persona
gestionar exitosamente un proyecto
DESCRIPCION
1
(Nunc
a) con
Intercambia
Comunicacin:
relevante con los stakeholders,
Escucha
usando mtodos apropiados.
CALIFICACI
2
3 ON
4
5
(Poc
(Medianame (Habitualme
(Siempr
o)
nte)
nte
efcacia,
informacin
apropiada
y e)
activamente,
entendiendo los
Contenidos implcitos y
explcitos de la
Comunicacin
con
los
Mantiene la
comunicacin
formal e informal,
Distribuyendo la
informacin
Asegura
la
calidad
de la
comunicacin,
Proporcionando
Adapta
la
comunicacin segn
el auditorio al que se
dirige,
utilizando
mtodos adecuados de
Comunicac
Liderazgo: gua, inspira y motiva al equipo, y a otros stakeholders del
proyecto para gestionar y

Crea
un problemas
ambiente de
superar
de forma efectiva, logrando los objetivos del
equipo,
que promueve el
Alto rendimiento,
animando
constantemente
el
Construye
y
mantiene
relaciones efectivas,
Estableciendo
confianza con los
stakeholders
Asume la
responsabilidad por
los entregables del
proyecto,
Usa las demostrando
habilidades
de
influencia cuando las
requiere,
aplicando
tcnicas
apropiadas
11
3
stakeholder.
Gestin: Administra efectivamente el proyecto a travs del uso y la

implementacin de los
Construye
y gestiona financieros,
el
recursos humanos,
materiales, intelectuales e intangibles.
equipo
de proyecto de
Forma efectiva.
Planifica
y gestiona de
una
manera organizada
El proyecto para que
sea
Resuelve conflictos con
la
participacin del
Grupo
de la informacin
Organiza
del
proyecto
Enfatizando en los
niveles
apropiados
Habilidad
cognitiva: Aplica una apropiada opinin, criterio, y juicio para
dirigir con efcacia un

Tiene
una visin
proyecto,
dentro de un ambiente cambiante.
integral del
proyecto,
Entendiendo las
necesidades e
intereses
de los y
Resuelve dudas
soluciona
problemas,
Simplificando las
complejidades
del proyecto
Usa
las herramientas y
tcnicas
apropiadas en
Gestin
de proyectos.de
Busca oportunidades
mejorar los resultados
Del proyecto.
Efectividad: Produce resultados deseados usando recursos, herramientas y
tcnicas apropiadas dentro de
todas las los
actividades
del proyecto.
Resuelve
problemas
del
proyecto,
utilizando
Tcnicas
Mantiene el
compromiso, la
motivacin, y el
Soporte de los
stakeholders
del de
Modifica
su forma
trabajar
segn las
Necesidades del
proyecto,
mostrndose
Usa la asertividad
cuando es
preciso,
11
4
Previniendo la
discusin
destructiva.
Profesionalismo: Tiene un comportamiento tico, guiado por la
responsabilidad, respeto, justicia y
honestidad su
en la prctica de la gestin de proyectos.
Demuestra
compromiso con
el proyecto,
Haciendo a veces
sacrificios
para
sea
Actaque
respetando
la
tica e integridad,
Conducindose
dentro de un sistema
reconocido
De
estndares
ticos.
Trata
las adversidades
personales y de equipo
De una manera
apropiada,
conservando su
Autocontrol en
situaciones en
donde se
Muestra
capacidad para
gestionar
personal Diverso,
respetando sus
diferencias
VI.
SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE

FORTALE
DE
LAS COMPETENCIAS
PARA TRABAJAROPORTUNIDADES
EN EQUIPO DE LA
ZAS
MEJORA
QU LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA

MEJORAR SUS
SUGERENC
COMPETENCIAS
PARA TRABAJAR EN EQUIPO?
VII.
IAS
11
5
LECCION APRENDIDA N 001

Hecha por
Revisada
por
Nombre del Proyecto
Aprobada
por
Fech
a
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL PROBLEMA

DESCRIPCION DE CAUSAS
ACCIONES TOMADAS CORRECTIVAS
RESULTADOS OBTENIDOS
LECCION APRENDIDA (Conocimiento reutilizable que se
puede aprovechar
para manejar futuros proyectos)
GLOSARIO DE TERMINOLOGA DEL PROYECTO

Hecha por
Revisada
por
Nombre del Proyecto
Aprobada
por
Fech
a
Siglas del Proyecto
TERMINOLOGIA
DEFINICION
11
6
DIRECTORIO DE PERSONAL
Hecha por
Revisada
por
Nombre del Proyecto
Rol/
Persona
ROL
1
ROL
2
Aprobada
por
Fech
a
Siglas del Proyecto
Datos Personales
Nombres y
Apellidos:
Direccin:
Telfono:
Celular:
Correo
Personal: y
Nombres
Apellidos:
Direccin:
Telfono:
Celular:
Correo
Personal:
Datos de Empresa
Nombre:
re
a:
Carg
o:
Telfono:
Correo
Empresa:
Nombre:
re
a:
Carg
o:
Telfono:
Correo
Empresa:
11
7
BIBLIOGRAFA
COSTA CABANILLAS, Miguel.
2009 Los secretos de la direccin: liderar y fortalecer personas y
equipos, 3a. ed., Madrid: Pirmide
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2009 Las organizaciones del siglo XXI: apuntes de administracin general -Lima: San
Marcos: Universidad de Piura
HINDLE, Tim.
2008 Management: las 100 ideas que hicieron historia. -- Buenos Aires: Cuatro
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2007 Cmo dirigir una pyme: pequeas y medianas empresas.
Estrategia, planeamiento y control de gestin mensual Florida,
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BOYETT, Joseph H.
2006 Hablan los gurs: las mejores ideas de los mximos
pensadores de la administracin -- Bogot: Norma
ROBBINS, Stephen P.
2005 Administracin -- 8a. ed. -- Naucalpan de Jurez: Pearson Educacin,
KOONTZ, Harold.
Elementos de administracin: enfoque internacional / Harold Koontz, Heinz
Weihrich. - 5a. ed. -- Mxico, D.F. : McGraw-Hill, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto.
2002 Administracin en los nuevos tiempos -- Bogot: McGraw-Hill
STONER, James A. F.
1996 Administracin -- 6a. ed. -- Mxico, D.F.: Prentice-Hall,
GMEZ CEJA, Guillermo.
1994 Planeacin y organizacin de empresas -- 8a. ed. -- Mxico, D.F.:
McGraw-Hill,
RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun.
Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas / Rodriguez
Valencia. -ADEX- Administracin y Gestin Empresarial I
11
8
Mxico: ECASA, 1989.

TERRY, George R.
Principios de administracin / George R. Terry y Stephen G. Franklin. -Mxico, D.F.: Continental, 1987.
11
9
TAYLOR, Frederick Winslow.

1985 Principios de la administracin cientfca -- Mxico, D.F.: Herrero Hnos.
DVILA L. DE GUEVARA, Carlos.
Teoras organizacionales y administracin: Enfoque crtico / Carlos Dvila L. de
Guevara, Ph.D. -- Bogot : McGraw-Hill, 1985.
RECURSOS EN INTERNET
www.gestiopolis.com/dirgp Informacin empresarial variada. Suscripcin
gratuita
www.perugobierno.gob.pe: Gua de los principales organismos pblicos del
Per.
www.soyentrepeuneur.com: Pgina empresarial
www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.
www.businness.com : Portal de Negocios.
www.empresa.org: Forum de la Empresa
www.empresas.gob.pe Constitucin de Empresas
www.davidfschman.com/ : Liderazgo
www.peru2021.org: Responsabilidad Social Empresarial
www.promperu.gob.pe: Informacin de productos y mercados internacionales.
www.inei.gob.pe: Informacin estadstica del Per
www.produce.gob.pe: Sector Produccin del Per
www.crecemype.pe : Formacin de Empresarial
http://www.arellanomarketing.com/content/index.php: Investigacin de
Mercados
http://www.ipsos-apoyo.com.pe/: Investigacin de Mercados
12
0

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