10 IDEAS PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL A TRAVS DE LA
COMUNICACIN INTERNA
El 28 de abril celebramos un nuevo encuentro de la Asociacin Argentina de Comunicacin
Interna, esta vez en las salas de formacin de Carrefour en la Ciudad de Buenos Aires. Como
siempre el equipo de Carrefour nos recibi con mucha amabilidad y nos hizo sentir como en
casa.
All nos reunimos ms de 60 socios para compartir ideas, estrategias, herramientas y casos
acerca de Cmo mejorar el clima laboral a travs de la Comunicacin Interna.
Quiero compartir con vos algunas de las ideas principales que construimos entre
todos y adems invitarte a que te asocies a la AADECI, la mayor red de comunicadores
internos de la Argentina. Record que es un espacio gratuito e inclusivo.

Ahora s, aqu van 10 ideas para mejorar el clima laboral a travs de

la Comunicacin Interna.

1. Tenemos que lograr que los empleados sean protagonistas en

nuestras comunicaciones internas.
2. La comunicacin interna puede mejorar el clima laboral si
logra poner en el centro a la persona: escucharla, brindarle
informacin y hacerla sentir parte.
3. La comunicacin interna tiene que enfatizar los logros de los
empleados, sus trayectorias profesionales y sus hitos.
4. La Comunicacin Interna tiene que ser bidireccional o, an
mejor, multidimensional.
5. La Comunicacin Interna va a mejorar el clima labora si se
convierte en un canal de deteccin de necesidades, no slo
una herramienta informativa.
6. La Comunicacin Interna tiene que alimentar con informacin
til a todas las reas de la organizacin.
7. La Comunicacin Interna tiene que trazar puentes entre las
distintas reas de una organizacin.
8. Tenemos que lograr que los lderes comprendan que la
comunicacin interna no la hacemos slo los responsable del
rea.
9. Tenemos que generar comunicaciones cada vez ms
transparentes.
10.
La Comunicacin Interna va a mejorar el clima laboral si
logra que haya el mximo de coherencia entre lo que se dice y
hace.

60% DE LOS PROBLEMAS EN UNA

EMPRESA SON POR MALA
COMUNICACIN
Les comparto una nota que sali publicada en Revista Nueva acerca de la
comunicacin organizacional y su impacto en el negocio. Cuando la periodista Anita
Pando me llam para entrevistarme me pidi mi opinin acerca de una frase bien fuerte
de Drucker quien afirma que el 60% de los problemas empresariales son consecuencia
de una mala comunicacin.
Ese fue el punto de partida para una nota muy interesa en la que participaron
destacados especialistas. Aqu va:

La Palabra Perfecta

Las empresas y los lderes necesitan de una buena comunicacin para poder transmitir
claramente sus ideas y proyectos. Esto que parece tan sencillo, muchas veces, es difcil
alcanzar. Los especialistas afirman que a mayor comunicacin, mayor claridad, y a mayor
claridad, mayor seguridad de lograr los objetivos. Los escuchamos?
El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin. El
artfice de esta sentencia no es otro que Peter Drucker, el terico del Management por
excelencia. A pesar de haber fallecido hace 6 aos, sus declaraciones resuenan en el mbito
organizacional, y los especialistas en comunicacin analizan el escenario planteado por el
autor.
No s cmo lleg a calcular ese 60% analiza el Lic. en Comunicacin Alejandro
Formanchuk, presidente de la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna, especializado
en Comunicacin Organizacional, pero rescato la mirada que tiene esta frase y es la que
concibe que una estructura nace a partir de una comunicacin. Cualquier tipo de organizacin
ya sea una empresa multinacional o la preparacin de un Mundial se inicia a partir de una
conversacin. Todo tiene una raz comunicacional. O sea que, desde este punto de vista, es

interesante lo que postula Drucker: cuando hay un problema de comunicacin la organizacin

se ve afectada.
Tambin es cierto que, hoy en da, el tema de la mala comunicacin es muy usado como
caballito de batalla. Frente a cualquier dificultad, las instituciones o sus lderes le adjudican a
ella el problema. Y en ese sentido, se abren dos caminos. En las empresas tambin surgen
problemas a raz de la gestin organizacional cuentaFormanchuk. Si un puesto gerencial
es ocupado por una persona que no tiene la capacidad como para serlo, esto generar un
problema entre los empleados. En este caso, el dilema no surgi por la comunicacin, sino por
una decisin que se tom y que gener un impacto negativo. Por eso hay que tener cuidado.
Muchas veces, es ms fcil catalogar a los asuntos que causan mella como problemas de
comunicacin, que como un problema de estructura organizacional.
El Lic. en Ciencias Polticas Andrs Hatum, doctorado en Management y Organizacin en la
Universidad de Warwick, Inglaterra, adems de profesor del IAE y director del Centro de
Investigacin Gua Laboral de dicha institucin, considera que para todas las organizaciones
es vital tener una buena comunicacin. Las empresas o los lderes necesitan lograr una
comunicacin fluida para poder transmitir en forma clara la direccin que tienen en mente. A
mayor comunicacin, mayor claridad, y a mayor claridad, mayor seguridad en las
personas.Ahora bien, los problemas de comunicacin surgen porque, muchas veces, los
lderes no pueden o no saben hacer frente a una comunicacin clara. Esto es porque no son
claros ellos o porque una buena comunicacin implica confrontar a la gente con la verdad,
compartir informacin, hablarles de frente, etc.. Para Hatum, los problemas de comunicacin
ms comunes son la no-comunicacin, muy distintos a la falta de comunicacin. La nocomunicacin es evitar el contacto con los colaboradores de la organizacin. La falta de
comunicacin es ms remediable ya que no es adrede, sino producto de intentar entender una
estrategia adecuada. La gravedad de la no-comunicacin de aquellos que la evitan es la
generacin de organizaciones esquizofrnicas donde nadie sabe bien qu sucede y donde el
radiopasillo reina.
Tenemos un plan

La comunicacin con el pblico interno es fundamental para generar, afianzar e introducir

cambios en la cultura organizacional y repercute directamente en la comunicacin global de la
compaa. Tener en cuenta el perfil de los empleados, el entorno propio de la empresa y los
factores sociales, polticos y econmicos que influyen en forma externa es fundamental para
elaborar planes de comunicacin interna efectivos, explica Marisa Cuervo, Lic. en Publicidad
y Analista de Medios de Comunicacin, especialista en Imagen Corporativa y Comunicaciones
Integradas. Las organizaciones son sistemas econmicos y sociales con caractersticas
particulares e irrepetibles y demandan, en consecuencia, lenguajes, mensajes y canales de
comunicacin especficos diseados a partir del cuadro de situacin. Para que la
comunicacin sea til para los resultados que se quieran obtener, no puede quedar librada al
azar, debe formar parte de la agenda del lder.
El primer paso es disearla y planificarla en relacin con los objetivos propios y especficos de
cada empresa. Es necesario que el lder realice un autodiagnstico del lugar que tiene la
comunicacin en su gestin. Que detecte dnde est hoy y qu aspectos y estrategias en la
forma que se produce la comunicacin quiere generar, evitar, mantener o cambiar comenta la
psicloga Andrea Churba, experta en programacin neurolingstica, metodologa del
lenguaje, gestin y liderazgo. El segundo paso consiste en que el lder planifique,
estratgicamente, la comunicacin: objetivos, contenido, personas involucradas, cundo
comunicar y dnde. El presidente de la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna
coincide con Churba y agrega que cuando se elabora un plan de comunicacin, la primera
consigna que se debe tener en cuenta es que tendr un accionar limitado. Qu quiere decir
esto? Que se podrn pautar reuniones, hacer revistas internas, publicar informacin en la
cartelera, etc. Pero existe un universo significante muy grande en una organizacin y el
principal responsable de la comunicacin interna pasar a ser el lder de la compaa.
El lder, aunque no se d cuenta, est todo el tiempo elaborando mensajes a travs de lo que
dice o no dice, de lo que hace o no hace. Si se pone en la balanza el tiempo que un empleado
le dedica a leer el contenido de las herramientas de comunicacin interna (house organ,
carteleras, afiches, Intranet, etc.), se puede comprobar que al final del mes, son pocas horas,
mientras que el resto del tiempo, es el lder el principal motor de comunicacin.Por
eso, Formanchuk remata: La primera clave para elaborar el plan es contar con el
convencimiento de los lderes acerca de la importancia de la comunicacin y que ellos se vean

como parte de este plan. Es imposible hacer un plan efectivo si los lderes no son conscientes
de su rol: hay que lograr convencimiento y apoyo poltico.
Por su parte, el Lic. Andrs Hatum sostiene que para lograr una buena estrategia
comunicacional, hay que pensarla desde la direccin. Definir qu se quiere comunicar y cmo
se comunicar; y pensar que la comunicacin externa e interna van de la mano. Lo que se
comunica adentro repercute afuera y viceversa.
Lo interno y lo externo

Hay que planificar la comunicacin interna respetando el mensaje corporativo global de la

empresa para facilitar la construccin de una imagen interna coherente con la imagen
percibida por los pblicos externos, desliza la Lic.Marisa Cuervo en la publicacin de su
autora El desafo de la comunicacin interna en las organizaciones. Todo parece indicar que
hay una vinculacin muy fuerte entre lo interno y externo. A tal punto que los empleados
parecen ser, hoy, los comunicadores externos de la empresa por excelencia, algo que podra
traducirse como los principales embajadores. Si una empresa tiene una buena gestin de
comunicacin interna, esto termina afectando a la comunicacin externa, porque los
empleados se convirtierten en voceros. Si ellos no estn bien dentro de la organizacin, su
malestar repercutir directamente en la atencin al cliente y no brindarn un buen servicio.
Este panorama es ms preocupante hoy, con el estallido de las redes sociales,
suelta Formanchuk.
Y en este punto, tambin coincide el Lic. Hatum: Es un tema cada vez ms crtico. En las
redes sociales y en la web aparecen crticas despiadadas a organizaciones, y todo el mundo
tiene acceso a esa informacin. Adems, existen webs que se focalizan en opiniones de
empleados o ex empleados, al mejor estilo foro, donde los potenciales empleados pueden
consultar y saber qu sucede en esa organizacin. Mientras los empleados estn satisfechos
no habr problema. El conflicto surge cuando el personal descontento comenta sus malas
experiencias en las redes. Estas tienen un poder indito: hacer pblicas las experiencias
positivas o negativas.

El concepto 2.0 se basa en una construccin horizontal de los mensajes y en un feedback

inmediato. Si una empresa establece un blog o canales amplios de comunicacin y de
feedback, pero despus no est dispuesta a escuchar lo que la gente escribe, no sirve de
nada su implementacin porque no utilizan las herramientas con el concepto que tienen. Una
reunin cara a cara comenta Formanchuk es la mejor herramienta 2.0. El personal est
sentado uno al lado de otro, hay interactividad inmediata, una construccin colectiva del
pensamiento, todos aprenden, debaten. Y Hatum agrega: si en una empresa hay buena
comunicacin, los lderes obtienen legitimidad y aprendizaje. Al haber ms comunicacin, hay
mayor informacin, y los niveles de participacin aumentan.
Para concluir, resta saber si una buena comunicacin garantiza el xito de las compaas. Y si
bien no lo certifica, ayuda. La comunicacin es una pieza fundamental dentro del
funcionamiento interno y externo de la compaa, pero tambin hay muchas decisiones
organizacionales que no dependen de la comunicacin. Una buena comunicacin tiene que
estar acompaada de una buena empresa, concluye Formanchuk.

AS 7 DIMENSIONES QUE TENS

QUE CONSIDERAR PARA HACER UN
PLAN DE COMUNICACIN INTERNA
Mucha gente se pregunta para qu sirve la comunicacin interna. La pregunta es vlida y
desafiante. Los comunicadores tenemos que explicar con precisin los alcances de nuestra
actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organizacin. Cuanto ms
claros seamos, ms puertas se nos van a abrir.

Te presento a continuacin un modelo propio que desarrollamos en nuestra agencia, al que

denominamos Las 7 Dimensiones de Accin de la CI, y que son, ni mas ni menos, las
dimensiones clave donde la comunicacin interna puede y debe intervenir para aportarle valor
concreto a una organizacin:

1)

Esencial: Que la organizacin exista.

2)

Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3)

Estratgica: Que sepa por qu debe hacerlo.

4)

Cultural: Que sepa cmo debe hacerlo.

5)

Motivacional: Que quiera hacerlo.

6)

Aprendizaje: Que sepa cmo lo est haciendo.

7)

Inteligencia: Que proponga cmo hacerlo mejor.

Cada dimensin est conectada entre s, forman un sistema y me las imagino trazando un
recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo. Hace
muchos aos que utilizamos este modo como una herramienta prctica tanto para entender
los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnstico, planificacin,
accin y medicin. Lo mejor es que este modelo ya lo probamos y validamos con muchos de
nuestros 200 clientes en 13 pases de Iberoamrica. As que es no slo es un esquema
terico, es una herramienta prctica de verdad.
Ok, estas son las dimensiones:

1. Esencial
En primer lugar pensemos que una organizacin nace a partir de una conversacin, es el
resultado de un compromiso conversacional como dice Rafael Echeverra. Esto significa,
bsicamente, que todo comienza con un dilogo, con una palabra fundadora que pone a
andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudfrica arme el Campeonato Mundial de Ftbol fue necesario
que un sudafricano le haya dicho a otro: Qu te parece si hacemos el Campeonato ac?.
Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo
que manifestar que le pareca buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las
negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.
En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe
haber lo que yo llamo un PVI (Puntapi Verbal Inicial) porque todo emprendimiento
humano brota de una comunicacin (lo cual nos demuestra que no slo los dioses crean
mundos a partir de la palabra).
Una vez que el proyecto est configurado, la comunicacin vuelve a entrar en juego para
ponerlo en marcha. Los libros dicen que una organizacin son dos o ms personas que se
vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculacin consiste en que los miembros coordinen
sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. Cmo logran hacerlo? A
travs de la comunicacin, desde luego. De hecho, si buscamos su raz etimolgica,
descubrimos que la palabra comunicacin significa poner en comn. Por eso la considero
un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nacin deben
generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.
Incluso podramos decir que la comunicacin es ms que un recurso, es el ser de la
organizacin, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus reas, es multidimensional,
une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay
comunicacin la actividad organizada no existe.
Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este
punto: el relato bblico de la Torre de Babel. Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para
detener ese emprendimiento? No mand un rayo o un huracn para destruir la Torre sino que
opt por algo ms sutil y efectivo: le cambi el idioma a los que la estaban construyendo para
que no pudieran entenderse entre s. De este modo quebr la organizacin pulverizando la
comunicacin. Fue una decisin acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo
creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. As
de porfiados somos.

2. Operativa
La comunicacin permite crear la organizacin y generar el acuerdo de base. El paso
siguiente es que las personas se pongan en accin para alcanzar los objetivos pautados. Hora
de trabajar.
La comunicacin interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos
sepan lo qu tienen que hacer,por qu estn ah y qu se espera de ellos. Lo bsico, lo
operativo, lo esencial.
Esto implica comunicar:

Para quin estn trabajando: qu es la organizacin, cmo esta integrada, qu lugar

ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.

Dnde estn trabajando: cul es su lugar dentro de la estructura, a quin responden,

cmo son los vnculos y las relaciones.

Cules son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, cdigos, lugares,

espacios, normativas, etc.

Qu tienen que hacer hoy: informacin acerca de su puesto, su trabajo y sus

actividades.

Qu tienen que hacer maana: todo lo que impacta, como ser los cambios de
procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratgica
Cuando implementamos acciones de comunicacin interna dentro del plano estratgico, lo
hacemos con el objetivo de que los miembros de la organizacin sepan por qu hacen lo que
hacen.
Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que estn poniendo ladrillos y que
cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que
est colocando un ladrillo arriba del otro, el segundolevantando una pared, y el
tercero construyendo una iglesia para el pueblo.
Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes comunicaciones
estratgicas que cada uno recibi por parte de la organizacin, y uno puede suponer que la
ltima persona es la que va a brindar lo mejor de s porque:

Se siente orientada: Ya sabe hacia dnde est yendo. Conoce el rumbo, objetivos,
visin y misin de la organizacin.

Se siente comprometida: Sabe cules son sus objetivos personales y cmo su

esfuerzo permite alcanzar metas globales.

Se siente respetada: Ya no es ms un simple colocador de ladrillos.

Se siente valorada: Alguien le explic la trascendencia de su trabajo y le confi cul es

el objetivo final.

Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y ms importante.

Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cul es el impacto de su tarea

sobre el resto.

Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la
conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben
comunicacin estratgica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen
son intiles o que la organizacin se las ordena por capricho, malevolencia o
estupidez.

4. Cultural
Quiero ponerle un condimento ms a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos ms fino
creo que la ltima persona va a dar su mayor esfuerzo si adems de conocer el objetivo, lo
comparte. Es decir: si est convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus
recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor an, va a
boicotear el proyecto.
Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de
la organizacin sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando
trabajamos en el rea cultural buscamos generar esta comunin para que la gente se
implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se
sienta orgullosa por la manera en que se hacen las cosas.
Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar
automviles, armar un concierto de msica para comprarle un tomgrafo a un hospital,
mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una
eleccin legislativa, construir rutas o ganar un partido de ftbol. Lo que diferencia a cada
organizacin es la forma de alcanzar esas metas.
Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana
huir despavorida por lo que vio, por lo que descubri, por el modus operandi, por la forma en
que ah se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres,
pensemos qu sucedera si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia
provinieron de una donacin que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del
pueblo, seguira levantando la pared?
Entonces, gestionar el rea cultural implica comunicar:

Cmo se hacen las cosas en la organizacin.

Cul es la cultura, valores, normas, cdigos, principios y tica.

Qu est permitido y qu no.

Qu es lo que est por encima de todo.

Desde luego que adems de enunciarlo (la parte ms fcil) se debe demostrar con hechos. No
hay nada ms intil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches
que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prcticas que van en
la direccin opuesta.
La comunicacin de valores es una de las ms difciles de gestionar porque debe ser 100%
verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organizacin pueden
modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no
son flexibles, no son circunstanciales. La organizacin nace con principios (aunque no los
escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su eleccin y sus
consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integracin,
unidad, fortaleza y atraccin.

5. Motivacional
La persona sabe hacer su trabajo, saber por qu debe hacerlo, sabe cmo hacerlo ahora
falta lo ms importante:que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no
nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.
Motivar al otro es un desafo, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso
porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el rea motivacional
busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.

Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.

Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.

Se sienta comprendida, valorada y escuchada.

Se sienta tratada como una persona, no como un recurso humano.

Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales

6. Aprendizaje
Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un rea de aprendizaje.Bsicamente es
un espacio de comunicacin en el que se le brinda retroalimentacin acerca de cmo est
llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algn ajuste, cambie algo o siga tal
cul. La clave es que cada miembro sepa cmo puede mejorar lo que est haciendo.
Pensemos que la organizacin vive en equilibrio dinmico y que para seguir en el mismo
lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el
espacio de aprendizaje debe ser simultneo a la tarea. De qu sirve darle feedback a una
persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director tcnico viera jugar a su
equipo sentadito y calladito y recin le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90
minutos. No lo sirve a nadie.
Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organizacin:

Abra espacios de dilogo.

Defina claramente lo que espera de una persona.

Preste atencin a la gente y a su desempeo.

Busque medidas objetivas de evaluacin.

Accione con justicia.

Transmita que los ajustes son normales y positivos en s mismos.

Elija personas adecuadas para dar retroalimentacin.

Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.

Brinde retroalimentacin en forma constante y no slo a fin de ao o cundo lo exige

alguna normativa externa.

7. Inteligencia
Finalmente llegamos a esta dimensin, que la llamo inteligencia, porque implica abrir un
espacio de dilogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de
cmo mejorar la organizacin.
El impacto de esta dimensin es gigante para la organizacin porque:

Le permite crecer, aprender y mejorar.

Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.

Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes
y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.

Potencia el capital humano.

Este espacio participativo tambin puede darse al comienzo del proceso, en la etapa
operativa. Ah mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan
de accin. Pero tambin es til que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el
trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso feedback ascendente.

Conclusiones espiraladas
Mihaly Csikszentmihalyi (se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro Creatividad: el
fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin algo muy interesante:

Cada mbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su

dominio sobre los recursos sociales. La Asociacin Americana de Psicologa sera feliz si cada
escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psiclogo permanente.
Mi intencin con este texto es que la comunicacin interna encuentre, gane, conserve y
ample espacios cada vez ms genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a
sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de accin y
transformacin. Porque la comunicacin, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un
marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o
subestimado.
Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicacin interna, concluyo entonces
que es la herramienta que permite que organizacin exista y que la gente:

Sepa hacer su tarea

Sepa por qu hacerla

Sepa cmo hacerla

Quiera hacerla

Sepa cmo la hizo

Proponga cmo hacerla mejor

En definitiva, la comunicacin interna sirve para generar valor desde 7 reas complejas,
interconectadas, mensurables e imprescindibles.