Nacido en el hogar de un humilde carpintero japons en 1867, Sakichi

Toyoda sinti desde pequeo curiosidad por los artefactos mecnicos. En su

adolescencia, aplic los conocimientos de carpintera heredados de su padre
en la modernizacin del viejo telar de su madre, un pasatiempo que pronto
se convertira en un lucrativo negocio. En 1891, Sakichi patent su primer
telar automtico y se mud a Tokio para probar suerte como empresario. En
1910, Toyoda viaj a los Estados Unidos para evaluar la potencialidad de
aquel enorme mercado para sus mquinas.
Cuando Sakichii Toyoda muere, Kiichiro Toyoda queda encargado del
proyecto y tras cinco aos de investigacin y arduo trabajo, en mayo de
1935, terminan el primer prototipo de auto para pasajeros producido en
Japn: El modelo A1. En el ao 1936 la compaa Toyoda somete a concurso
pblico en Japn la bsqueda de un nuevo nombre para su compaa,
siendo entonces modificado el nombre a TOYOTA.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, Japn enfrenta la peor crisis
econmica de su historia adems de la tragedia causada por la explosin de
dos bombas atmicas. TOYOTA no poda mantenerse ajena a esta situacin,
razn por la cual Kiichiro Toyoda, tras una preocupante crisis financiera y de
produccin, se ve obligado a renunciar a la compaa, quedando bajo el
liderazgo de Eiji Toyoda.
En el ao 1965 TOYOTA conquist el Mercado Norteamericano con el
producto Toyopet Crown. Durante las ltimas dcadas, TOYOTA no slo ha
continuado con la ubicacin de nuevas plantas en el mundo, sino que ha
dedicado cada planta a la produccin estratgica de sus productos,
mejorando la logstica de distribucin en el mercado mundial y el control de
costos.
En la actualidad TOYOTA contina dedicando grandes esfuerzos a la
investigacin de nuevas tecnologas y al descubrimiento de vehculos que
mantienen el respeto y el cuidado del medio ambiente y es as como
TOYOTA ha logrado la produccin de vehculos hbridos, asegurando la
continua bsqueda de nuevas alternativas de combustible y transporte ms
eficientes.
Toyota es uno de los mayores fabricantes de automviles en el mundo,
presente en ms de 160 pases: lder indiscutible del mercado japons y
asitico, siendo el mayor vendedor de vehculos en los EE.UU. y lder de la
marca Japonesa en Europa. Reconocido mundialmente por sus productos de
calidad, Toyota siempre ha puesto en primer lugar al cliente, tratando de
proporcionar la mejor experiencia de compra. Los vehculos son
desarrollados con alta tecnologa para mejorar la calidad de vida de todos,
haciendo hincapi en la seguridad y el respeto por el medio ambiente. Estas
son las razones que hacen que Toyota sea uno de los mejores fabricantes de
automviles en relacin con la satisfaccin del cliente. Con una excelente
reputacin por la calidad, durabilidad y fiabilidad de sus productos y servicio
postventa.
Desde aqu, analizamos, dos factores que son decisivos en el
comportamiento organizativo (TOYOTA WAY).

1. La CULTURA ORGANIZATIVA de Toyota vela por salvaguardar el

capital humano.
2. El LIDERAZGO de Toyota fundamentado en dos ideales muy
importantes:
- Kaizen () un concepto filosfico basado en la mejora continua.
- El respeto por las personas.

Filosofa Toyota Way:

QUE ES EL TOYOTA WAY?

Toyota Way es una concepcin filosfica que refleja las creencias de la
empresa. Es por tanto un modo de cultura organizativa a la manera de
Toyota.
Estas creencias ayudan a entender la misin, la visin y los valores de la
compaa mostrada a clientes, accionistas, socios comerciales y resto de la
comunidad global.

Toyota Way define cmo se debe desarrollar el trabajo y el comportamiento

del personal de Toyota para hacer efectivos estos valores, para lo cual se
plantearon 14 principios.
LOS 14 PRINCIPIOS DEL TOYOTA WAY
Estos principios se agrupan en cuatro secciones:
1.
2.
3.
4.

Filosofa a largo plazo

El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos
Aade valor a tu organizacin mediante el desarrollo de las personas
Aprendizaje, resolucin de problemas y Mejora Continua.

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su

trabajo. Al tiempo que es lo que espera de ellos.
Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque
la gente lo hace funcionar, respetando los estndares y contribuyendo
continuamente a las mejoras. El sistema de gestin que describe el Toyota
Way provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos
son la clave del xito de Toyota.

SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1 / Principio 1
Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo,
incluso a costa de resultados financieros a corto plazo
Esto bien podra haber sido influenciado por el concepto de constancia en
el propsito de W.Edwards Deming.
Segn Deming, la constancia en el propsito para la mejora de productos
y servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el
trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de
beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarn con
creces el esfuerzo.
SECCIN 2 El proceso correcto dar lugar a los resultados
correctos

Seccin 2 / Principio 2
Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se
hagan evidentes
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:
En este apartado nos referimos a lo conocido en japons como MUDA (lo
intil)
1- Sobreproduccin (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma
de volumen de produccin de ritmo de fabricacin)
2- Defectos (averas, chatarras, reprocesos)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas)

4- Esperas (de material, de documentacin, de personal)

5- Operaciones innecesarias (por tiles o instrucciones inapropiadas, por
exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (bsquedas, distancias, falta de
ergonoma)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se
llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia)

Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de

modo que los problemas se hagan evidentes y sea ms fcil conseguir el
hbito de la mejora continua de los procesos por parte del personal.
Seccin 2 / Principio 3
Aplica PULL (traccin) para evitar la sobreproduccin
La sobreproduccin (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor
de los despilfarros, ya que es causa de todos los dems.
El principio de Traccin (PULL en ingls) es uno de los principios del JIT (Just
In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production
System).
Al trabajar segn el principio de traccin o flujo tirado se produce slo
segn la demanda del cliente, que en cada operacin es representado por el
proceso siguiente. Si el proceso siguiente no demanda nuestros
productos, no estamos autorizados a producir.

Esto obliga a establecer sistemas de comunicacin entre operaciones que

no son necesarios en la fabricacin tradicional por empuje (fabricamos sin
saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo empujamos al
proceso siguiente, que lo procesar a su vez si saber si es necesario en la
etapa posterior).
La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que
posibilitan la traccin es mediante Kanban.
Seccin 2 / Principio 4
Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no
como la liebre.
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De
nada sirve si no atendemos tambin a las otras dos categoras de
Despilfarro:
MURA falta de uniformidad
MURI sobrecarga
En la fbula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la
constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricacin tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes
esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeos lotes
son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo
constante. Esta secuenciacin permite una nivelacin de la carga de trabajo
que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con
eso se consigue la uniformidad que elimina el MURA y elimina las
inconveniencias de la sobrecarga MURI.

Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de
Flujo, Traccin y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In
Time).

Seccin 2 / Principio 5
Forja una cultura de parar para resolver problemas, para
conseguir resultados de calidad a la primera
La calidad es directamente uno de los aspectos crticos para la satisfaccin
del cliente.

Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de

forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema
antes que permitir que ste se propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production

System) al pilar JIDOKA.
JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.
Seccin 2 / Principio 6
El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la
implicacin del personal
Para asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que
sean respetados.
Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y
experiencia en la creacin de nuevos estndares que sustenten sus
propuestas de mejora.

Seccin 2 / Principio 7
Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean

evidentes
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal
conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden
o no al estndar.
Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One
Point Lesson), el Informe A3, etc.
Seccin 2 / Principio 8
Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las
personas y procesos
Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de
estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los
procesos que pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por
lo simple y seguro. Slo cuando est suficientemente probado que una
nueva tecnologa dar servicio a las personas y los procesos, entonces debe
ser inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.

SECCIN 3 Aade valor a tu organizacin mediante del desarrollo

de las personas

Seccin 3 / Principio 9
Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la
filosofa y la enseen a los dems
Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya
que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan
son muy valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un
comportamiento ejemplar que inspire al resto.
Seccin 3 / Principio 10
Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la
filosofa de la empresa
La filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable.
Debe ser conocida y compartida por todos.
Mientras que la mayora de las empresas tienen como Visin ser los

mejores, marcar tendencias, Toyota tiene como objetivo contribuir al

desarrollo de la sociedad, tener un crecimiento estable, en armona con el
medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su
actividad, y avanzar junto a sus socios.
Existe incluso un cdigo de conducta que indica qu comportamiento
espera de sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para
mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua,
esto a la comunicacin eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un
proveedor esperar que la comunicacin sea eficaz, que pueda confiar en
l, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar.
Seccin 3 / Principio 11
Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalos
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido
proveedor de Toyota. La compaa se asegura proveedores excepcionales
ayudndoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofa de
gestin y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son
fundamentales para sostener su modelo de gestin.

SECCIN 4 Aprendizaje, Resolucin de Problemas y Mejora

Continua

Seccin 4 / Principio 12
Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la
situacin
Ve all donde est el problema para entenderlo, localizar la causa raz y
resolverlo. Esto es ms efectivo que confiar en bases de datos u opiniones
de otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y
propone formas para facilitar la interpretacin de cada situacin.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza
el trmino genchi genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren

las cosas. Al ingls suele traducirse como go and see (acude y observa).

Seccin 4 / Principio 13
Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con
cuidado todas las opciones; despus, implementa la decisin con
rapidez
El principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las
acciones, es preciso saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer.
Una vez tomada la decisin, se debe actuar con diligencia, pues no habr
ms que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, ser otro
acto de nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las
personas afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que
todas las alternativas posibles se consideren.
Seccin 4 / Principio 14
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la
reflexin (hansei) y la mejora continua (kaizen)
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha
sido minimizado. Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora
de forma sistemtica cules son las oportunidades de mejora existentes en
los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una
reflexin sistemtica (o mirada crtica) sobre los procesos.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen:
Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora
continua

Ahora que ya conocemos los 14 principios del Toyota

Way podremos entender me mejor manera la Misin,
Visin y Valores de la empresa.