ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una

verdadera revolucin conceptual:
se
pasa
de
enfatizar
en
la
tarea
(Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en
las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque
humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin
del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y
los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta
importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su
desarrollo:
1.
El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste.
2.

La adaptacin del trabajo al trabajador.

ORIGENES
La teora de las relaciones humanas se origina en:
1.
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;
2.

El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a

demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica;

3.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt

Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin;

4.

las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo

la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales
postulados de la teora clsica de la administracin

Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del
progreso en que viven las naciones; sin l, no cabe pensar en mejoras que solo la
ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo
piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos tambin quieren "ser" y
"subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atencin del
trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus
jefes y superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios
que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a
nuevas injusticias.
Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez
mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando
injusticias e insatisfaccin entre las mayoras.
Como la poltica no resolvi el problema, se busc solucionar las diferencias entre
el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empez la
complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intencin de que en

un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios, porque los hombres habrn
encontrado el justo medio de satisfacerse moral y econmicamente.
Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso
hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos
aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los aos
30, se encontraron con que la mano de obra era escasa.
Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo as que
no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar de esto, vean
que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas que no remuneraban
tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos, ya que era
un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costossimo,
donde se dieron cuenta de que a los obreros superar la fase del temor al hambre y al
obtener un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y
familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde
no tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz
a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba
segn su mayor conveniencia.
"En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir
la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo cientfico y
clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna
opcin".

CIENCIAS QUE LO SUSTENTA

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa, ahora se hace en las PERSONAS que trabajan o participan en las
organizaciones. El estudio de la opresin del hombre a manos del abusador desarrollo de
la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del
siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras
tantas etapas de su desarrollo:

APORTES DE ELTON MAYO

La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre a
manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras
la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo
ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento
espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe
haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo.

En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las
dos teoras enfrentadas.
TEORIA CLASICA
Trata la organizacin como una mquina.
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera.
Autoridad centralizada.
Lneas claras de autoridad.
Especializacin y competencia tcnica.
Acentuada divisin del trabajo.
Confianza en reglas y reglamentos.
Clara separacin entre lnea y staff.
Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la
administracin
NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA
El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia
empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y
el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los
propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ltimas instancias y siempre se
llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin,
organizacin, sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda
beneficios y rinda cada vez ms beneficios.
Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que
directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin
de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos
objetivos.
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar
al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr
el rendimiento.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el
barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de
la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa experiencia,
fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigacin de la

escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la fatiga, de los

accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que
los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica.
Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se
prolongara
hasta
1932.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,
desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los
obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su
fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban
empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de su rapidez. Una
empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en
aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.

LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin

industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del
movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos
derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la
tecnologa.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos
200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las
comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado
de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la
solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de
organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones
humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en
la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos
materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin
humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional,
sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el
cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de
la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas
de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo,
la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa
son factores decisivos en la productividad.

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de
camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque
debe responder por su produccin.

La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de

comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la

administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las

limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en
que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas
establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus
postulados". Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin
embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa
de la historia, mostramos una total incompetencia social". Se hace necesaria la
educacin de una lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en
compaa", de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est en
desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador
es slo salarial (homo econmicas), puesto que ste se preocupa por producir el mximo
posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms
elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin
porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen
debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las
diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el
primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto,
crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras
que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario,
disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de
satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge
como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la
comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica,
el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de
satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales.
Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los
problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada
mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar
los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser
completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin
no puede ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento
espontneo".
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y
mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial:
la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los
trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la
preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el
conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que
implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin
son la Clave para evitar el conflicto social.
Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el
conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar
social.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms
renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos
conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica
como un sistema social.
Segn
ellos,
la
organizacin
industrial
tiene
dos funciones principales:
producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar
satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La
organizacin industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultneo.
Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba
por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y
carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin
fundamental para alcanzar equilibrio interno.
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
(instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una
organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene
como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las
circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus
interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una
fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y
constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin
social de la fbrica.
Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos,
ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el
comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada
hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo,
neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores
sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas
y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden
conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y
apliquen.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal,
son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se
producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se
mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes
provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente
antes de presentarse la modificacin. Lo dicho seala la influencia de la nocin de
equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Funciones Bsicas de la Organizacin, segn Roethlisberger y Dickson

La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la
organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico,
tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y
modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de
psicologa.
As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms
importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo
econmico no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al
establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto
(cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y
psicolgica.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje administrativo la
motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupo,
etc. Los antiguos principios de la administracin basados en la jerarqua y el poder fueron
criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organizacin al psiclogo y la
sociologa. El Homo Economices cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas
y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que
su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las
personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le
motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios

de los de mayor antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos
hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente
darle un enfoque ms profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es
tarea de los administradores en empresas modernas.
La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las personas.
Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos econmicos y
salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales.
Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de la motivacin
en el comportamiento de las personas.

LIDERAZGO
La teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia del liderazgo en la
conducta de las personas. Mientras que la teora clsica hacia nfasis en la autoridad
formal
al
reconocer
slo
la
direccin
de
los
niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionadoscon
las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el mrito, entre
otros, de demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y
expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el comportamiento del mismo
y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado.
CONCEPTO
El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situacin orientada a la
consecucin de una o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad
personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo
un lder) y el del liderazgo como funcin (derivado de una distribucin de la autoridad para
tomar decisiones dentro de una empresa): el grado de cualidades de liderazgo
demostradas por un individuo dependen no slo de sus propias caractersticas sino
tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra.

TEORA DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de
estos grupos presentan enfoques y caractersticas muy interesantes, como son:
Teora de rasgos de personalidad.Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Las teoras del liderazgo parten del
supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales. Sin
embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos caractersticos de
liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente
sobre los rasgos de personalidad que definen al lder ayuda a resumir algunos delos
principales rasgos enumerados por los diversos autores:
Rasgos fsicos, energa, apariencia, estatura y peso.
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo autoestima.

Rasgos sociales: cooperacin, habilidades intergrupales y administrativas.

Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la relacin, pertinencia e iniciativa.
En resumen, segn las teoras de los rasgos del a personalidad, un lder debe inspirar
confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de
liderar con xito.

Teoras sobre los estilos de liderazgo.Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del
lder en relacin con sus subordinados, es decir, son maneras como el lder orienta su
conducta. La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia
a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. En la prctica el lder utiliza
los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y las tareas por
ejecutar. Hace cumplir rdenes, para tambin consultar a los subordinados antes de tomar
una decisin y sugiere realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo autoritario, el
democrtico y el liberal. La principal dificultad en el liderazgo es saber cundo aplicar cual
proceso, con quien y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.
Teoras situacionales del liderazgo
.- Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o
caracterstica de liderazgo valido para cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero:
cada situacin
requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras
situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus
posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso,
cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. En la dcada de 1980
algunos autores formularon teora de liderazgo que destacaban en la capacidad del lder
para adaptarse a contingencias

incluidos los factores ambientales- sobre las cuales posee poco o ningn control personal.
De este modo, el verdadero lder es capaz de adaptarse un grupo particular de personas,
en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los elementos

fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la

situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de
quin ser el lder y qu deber poner en prctica. Para que el lder pueda decidir qu
patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar
y evaluar tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad.

COMUNICACIN
Despus de analizar los resultados del experimento de Hawthorne y los experimentos
sobre liderazgo los investigadores concentraron su atencin ellas oportunidades de
escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y observar los problemas de integracin
grupal de las empresas. Se identific la necesidad de aumentar la competencia de los
administradores, a travs del trato a teora de las relaciones humanas constat la enorme
influencia del liderazgo interpersonal, para enfrentar con xito los complejos problemas de
comunicacin y establecer confianza y franqueza en sus relaciones humanas. En este
sentido, la teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la
administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las
personas. El enfoque de las relaciones humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo
efecto real fue obligar a los administradores a:a) Asegurar la participacin de las
personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa)
Incentivar la franqueza entre los individuos y los grupos en las empresas. La
comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esenciales: a)
Proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las personas puedan
desempear sus tareas.
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la
satisfaccin en los cargos
REDES DE COMUNICACIN
Los patrones, cadenas o redes de comunicacin han sido investigados con amplitud. Una
persona goza de varios patrones o canales de comunicacin alternativos para enviar un
mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones canales presenta caractersticas

diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las

redes de comunicacin intent encontrar la mejor manera (te ves hay) de comunicar. En la
actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera universal de
comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la informacin se envan con una
inmensa variedad de propsitos. La manera ms eficaz de comunicar mensajes depende
de factores situacionales, que ya estudiamos en la seccin destinada al liderazgo. No
obstante, un anlisis de las redes de comunicacin puede ayudamos a determinar cul es
la manera ms indicada de comunicar en cada una de las diversas situaciones.

ORGANIZACIN INFORMAL
A partir de los resultados de Hawthorne, se verific que la conducta de losindividuos en el
trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la
organizacin informal de los grupos as como las relaciones entre esa organizacin
informal y la organizacin total de fbrica.
La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las
tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la
organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relaciones con el sentido de
los valores, de los estilos de vida y de los logros de la vida social, que el hombre se
esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas veces a luchar y
revelarse.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
Relacin de cohesin o de antagonismo.
Relaciones personales de simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata).
Estatus.
Posicin social o estatus que adquiere el individuo en funcin del papel que desempea
en el grupo.
Colaboracin espontnea.
La organizacin informal se caracteriza por un alto ndice de colaboracin espontnea
que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa.
Posibilidad de organizacin formal.
La organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en
desacuerdo con los objetivos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes.
En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan con espontaneidad
patrones de relaciones y actitudes aceptados por sus miembros, pues reflejan los
intereses y aspiraciones.
Cambios de nivel y modificaciones.
En los grupos informales. El cambio de nivel informal un individuo en la organizacin
formal puede llevarlo a realizar otros grupos informales surgido de las relaciones funcional
es que ingresar a otros grupos informales surgidos a las funcionales que deber mantener
con otros grupos informales surgido de las relaciones funcionales, que deber mantener
con otro individuo, en otros niveles y sectores de la empresa.

La organizacin informal trasciende la organizacin formal.

La organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas
cuya duracin y naturaleza trasciende las interacciones y relaciones formales. Mientras
que la organizacin formal est circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la
empresa la organizacin informal escapa a esas limitaciones.
Estndares de desempeo en los grupos informales.
Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre
corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores menores,
pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del grado de
motivacin del grupo en cuanto a los objetivos dela empresa.
En la organizacin informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la
aprobacin social del grupo al cual pertenece.
Inconsecuencia, su adaptacin social refleja su integracin al grupo. La organizacin
informal se

DINMICA DE GRUPO
ste es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones humanas, Kart Lewin,
considerado el fundador de la escuela de la dinmica de grupo, introdujo el concepto de
equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales para sealar el campo de fuerza
existente en los grupos, los cuales generan los procesos de autorregulacin y
mantenimiento
del
equilibrio. As como el nivel fisiolgico del cuerpo humano se mantiene en un nivelrelativa
mente constante, gracias a los procesos reguladores un grupo puede compensar la
ausencia de un colega aceptando la contribucin de los dems. Los procesos grupales y
los hbitos sociales no son estticos sino vivos y dinmicos, se originan en una variedad
de causas. El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra
entre si y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un
grupo se comunican de manera directa, cara a cara razn perla cual cada miembro influye
en lo dems y es influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes caractersticas:
a) Una
finalidad sea
u objetivo
comn) Una
estructura
dinmica
de comunicaciones) Una cohesin interna.
LA DINMICA DE GRUPO Y LOS CAMBIOS.
La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual "el
comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuos originan en los
grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperacin de una persona,
su grado de autoestima, su energa y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su
opinin sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y
prejuicios, son caractersticas determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el
individuo. Estas caractersticas son propias de grupos y de relaciones entre personas".
Los autores de la teora de las relaciones humanas afirman que la supervivencia de
nuestra civilizacin depender de la capacidad del hombre para lograr invenciones
sociales capaces de aprovechar todas las energas fsicas de aqul, para el
uso constructivo por parte de la sociedad. Es necesario cambiar el comportamiento de las

personas en sus relaciones recprocas, sin restringir su libertad ni limitar su potencial de

desarrollo, paraqu se acepten y respeten recprocamente, cualquiera sea su raza,
religin, poltica o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnologa social que
desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio o la resistencia al cambio
estn muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cuales pertenece la
persona, los intentos de cambio deben considerar la dinmica delos grupos.
EL GRUPO COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO
En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Los
esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar
apoyo o resistencia de los miembros. Cinco principios explican el grupo como instrumento
de cambio:
"Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que deben cambiar y
aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso
sentimiento de pertenencia al grupo".
"Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo ser ms
atractivo para stos".
"En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto ms
pertinentes sean para atraer el grupo, tanto mayor ser la influencia que ste ejercer
sobre ellos".
"Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros,
tanto mayor ser la influencia que l puede ejercer".
"Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios individuos, de las
normas del grupo encontrarn fuerte resistencia".
EL GRUPO COMO AGENTE DE CAMBIO
Ciertos cambios de comportamiento slo pueden ser provocados por medio de
actividades organizacionales de grupos que acten como agentes de cambio. La
resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenmeno general de los organismos
sociales, puede esquematizarse como una ley de accin y reaccin: toda accin tiende a
provocar una reaccin para anular sus efectos. La preocupacin reciente por la
resistencia al cambio se debe al hecho de que slo hasta hace poco tiempo la industria
desarroll a plenitud sus caractersticas esenciales: la complejidad organizacional y la
necesidad readaptarse a los cambios permanentes. Estas dos caractersticas se acentan
de manera concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad
creciente, y sta provoca nuevos cambios.
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS
Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los individuos y
los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de
una seccin
y
los
de
otra. Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayorrendimient
o de la fuerza laboral (dentro del mximo de satisfaccin y el mnimo de desgaste), pas a
ser uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador de empresas debe
crear condiciones para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos empresariales

e individuales, respectivamente. Segn este concepto, "practicar relaciones humanas

significa mucho ms que establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa
estar condicionado en esas relaciones por una actitud, un estado de nimo o una manera
de ver las cosas que nos permitan comprender a las dems personas y respetar su
personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de lanuestra"38. Es precisamente en
el trabajo donde se renen personas con problemas de adaptacin, comprensin,
orientacin y estmulo, las cuales laboran en reas, niveles y actividades heterogneos en
extremo. Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisin, aprender a
influenciar y orientar en la empresa el sentido de las relaciones entre los individuos, y
propiciar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que la
empresa pueda realizar sus funciones principales. Un programa de relaciones humanas
debe fomentar la cooperacin eficaz entre los miembros de una comunidad de trabajo;
mediante tal cooperacin "se consiguen slo una mayor satisfaccin de las necesidades
materiales y espirituales del hombre, sino tambin un sustancial aumento de la
productividad. Para lograron clima de cooperacin en el trabajo no basta mejorar las
condiciones, los mtodos de trabajo y la remuneracin, sino que es necesario que los
empleados tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una
"moral" de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar, una adecuada organizacin de
la estructura empresarial, como tambin experiencia y cualidades personales por parte de
los dirigentes, que no pueden ignorar los problemas psicolgicos que orientan la
estructura orgnica de la empresa.