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MERCADOTECNIA V
MGR. RAMIRO ZAPATA
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
(NECTAR DE FRUTAS )
Materia: Mercadotecnia V
Estudiante: Andia Gonzales Elizabeth
Docente: Mr. Ramiro Zapata
GRUPO: 01
FECHA: 17/07/2016
Cochabamba- Bolivia
MERCADOTECNIA V
MGR. RAMIRO ZAPATA
INDICE
1.- ANTECEDENTES .............................................................................. Error! Marcador no definido.
2.- OBJETIVO GENERAL........................................................................ Error! Marcador no definido.
3.- ORGANIGRAMA.............................................................................. Error! Marcador no definido.
4.- PLANILLA DE SUELDOS ................................................................... Error! Marcador no definido.
5.- COMO DEFINIR EL VALOR Y LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES ................ Error!
Marcador no definido.
5.1.- El valor para los clientes ..................................................... Error! Marcador no definido.

5.2.- La satisfaccin de los clientes ........................................... Error! Marcador no definido.
6.- COMO PROPORCIONARLE VALOR Y SATISFACCIN AL CLIENTE .............. Error!
Marcador no definido.
6.1 La cadena de valor ................................................................ Error! Marcador no definido.
6.1.1.- Logstica hacia el interior ............................................. Error! Marcador no definido.
6.1.2 Operaciones .................................................................... Error! Marcador no definido.
6.1.3.- Logstica para el exterior ............................................. Error! Marcador no definido.
6.1.4.- mercadotecnia y ventas............................................... Error! Marcador no definido.
6.1.5 Servicios........................................................................... Error! Marcador no definido.
6.1.6 Infraestructura de la empresa ....................................... Error! Marcador no definido.
6.1.7 Gerencia de Recursos Humanos.................................. Error! Marcador no definido.
6.1.8 Desarrollo de la tecnologa ............................................ Error! Marcador no definido.
6.1.9 Procuracin...................................................................... Error! Marcador no definido.
7.- MANUAL DE FUNCIONES ....................................................... Error! Marcador no definido.
8.- ANLISIS DE FODA DE 9 CUADRITOS ................................ Error! Marcador no definido.
9. MOTIVACION ............................................................................... Error! Marcador no definido.
9.1. Introduccin ........................................................................... Error! Marcador no definido.
9.2. Teora de la recompensa ..................................................... Error! Marcador no definido.
9.2.1 teora bsica de la recompensa .................................... Error! Marcador no definido.
9.3 Pirmide de Maslow .............................................................. Error! Marcador no definido.
9.4 Desarrollo de la teora de Maslow ....................................... Error! Marcador no definido.
10. Herzberg ..................................................................................... Error! Marcador no definido.
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Teoras de Motivacin ................................................................... Error! Marcador no definido.

Tabla de comparacin de las Teorias de Motivacin ........ Error! Marcador no definido.
10.1. Comparacin de satisfactorias e insatisfactorias ........... Error! Marcador no definido.
11.- Teora X y teora Y ................................................................... Error! Marcador no definido.
11.1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y .......... Error! Marcador no definido.
12. COMO COMUNICARSE CON SU EQUIPO DE VENTAS ... Error! Marcador no definido.
12.1 Naturaleza de comunicarse ................................................ Error! Marcador no definido.
12.2. Reuniones de ventas ........................................................ Error! Marcador no definido.
12. Como redactar buenos informes.......................................... Error! Marcador no definido.
13. Estrategias de servicios al cliente .................................................. Error! Marcador no definido.
MERCADOTECNIA V
MGR. RAMIRO ZAPATA
1. ANTECEDENTES
Por una inquietud de mejorar la produccin nacional; por la falta de empresas nacionales
que elaboren productos naturales; aportando a la economa del pas; aprovechando la
calidad y variedad de nuestra materia prima y creando fuentes de trabajo, es que surge el
deseo de crear una empresa en la que la prioridad sea servir a los consumidores locales y
nacionales ofrecindoles productos de excelente calidad y 100% naturales; es as que
Industrias Alimenticias "dely-Frut, fue crea gracias a la incentivacin del Magister Ramiro
Zapata Docente de la materia de Mercadotecnia V.
As mismo la empresa ofrecer productos naturales especficamente nctar de frutas.
"dely-Frut" es una empresa con marca consolidada en el mercado cochabambino y la meta
es consolidarse en todo el mercado nacional, con un equipo de ventas y personal de apoyo
en direccin, mercadeo, promocin y publicidad.
"dely-Frut", se encuentra activa en busca de una relacin industrial, con empresas que
tengan mercado establecido para productos alimenticios. Mediante inversiones se pretende
desarrollar la produccin con la calidad exigida y a precios competentes, de esta forma
garantizar la continua entrega de productos de exportacin para la empresa asociada y
potencializar un crecimiento sostenido. Paralelamente, no se descartan otras opciones de
venta de productos terminados o sami-elaborados para exportacin o encarar el desarrollo
de nuevos productos requeridos por clientes nacionales o extranjeros.
Si no tenemos mucha idea de nutricin el or la palabra nctar seguro que nos hace pensar
que es un producto maravilloso, pero lamentablemente no es as, simplemente es el nombre
que se le da a un derivado del zumo natural que tiene un exceso de azcares.
El nctar de fruta se obtiene al aadir agua, azcares y otras sustancias a la pulpa de la
fruta, con lo que las diferencias nutricionales con respecto a un zumo natural son notables:
ms caloras y azcares aadidos, que no es precisamente sinnimo de saludable. Estos
productos por ejemplo tienen que limitarlo en la dieta las personas diabticas por su
contenido azucarado.
Al ser una bebida con mucha azcar tiene gran sabor y apetencia, ms si le aaden
saborizantes y dems productos. Sin duda no hay mejor zumo de frutas que un zumo
natural recin exprimido, donde nos aseguramos el mximo de vitaminas, minerales y
ningn exceso de caloras o azcar.
Un vaso de nctar de frutas puede contener hasta 30 gramos de azcar, ni ms ni menos
que 6 sobres de azcar que vemos en cualquier bar, algo que nos parecera desmesurado
echarle por ejemplo al caf. Sin duda este es un alimento que estara en la cspide de la
pirmide, un alimento ocasional.
Misin
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Procesar y comercializar con Calidad Total productos alimenticios para satisfacer y superar
las necesidades de nuestros consumidores.
Visin
Industrias Alimenticias "dely -Frut", tiene la visin de ser una empresa Lder de clase
mundial, proveedor de los alimentos naturales que superan las expectativas sensoriales,
nutricionales y econmicas de sus consumidores con una atencin de excelencia. Donde
los empleados tienen crecimiento laboral e integral y los proveedores son socios
estratgicos.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Elaborar producir y comercializar nctar de frutas, realizando un plan de produccin para la
empresa que logre establecer los parmetros polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos
indicando la factibilidad de su aplicacin produciendo los mejores productos de calidad
tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Preparar los productos dely-Frut con insumos calificados.
Innovar nuestro nctar de frutas cada da.
2.2. Objetivo especifico
Cuantificar la demanda y las proyecciones de ventas potenciales.
Identificar la mejor forma de elaborar nuestro proyecto.
Implementar el sistema de costos para la optimizacin de materiales por lo tanto una
mayor rentabilidad
Elaborar nctar de frutas a partir de los recursos que encontramos en la regin
fortaleciendo nuestro conocimiento acerca del mismo.
Producir diariamente una bebida que beneficie a la comunidad en general, y
especficamente a la Institucin.
Determinar cul es el costo adecuado del producto dentro del mercado.
Comercializar un nctar de frutas de calidad.
Calcular el precio adecuado del producto en el mercado.
Realizar un estudio de mercado donde podamos analizar la demanda, oferta y
poblacin consumidora del producto.
Obtener beneficios econmicos para los integrantes del proyecto y para la
Institucin.
Determinar la composicin qumica de las bebidas gaseosas como sustancia
generadora de problemas a la salud.
Evaluar el nivel del consumo de bebidas gaseosas.
Identificar las consecuencias que produce el consumo excesivo de bebidas
gaseosas.
Obtener beneficios econmicos para los integrantes del proyecto y para la
Institucin.
MERCADOTECNIA V
3. Organigrama
MGR. RAMIRO ZAPATA
MERCADOTECNIA V
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4.-Planilla de sueldos y salario
Descuentos
N
Apellidos y nombres
Cargo
Fecha de
ingreso
Haber
bsico
Das de
trabajo
Haber
bsico
ganado
Bono de Bono de Horas

antigedad produccin extras
Total
ganado
Gestora
publica
Anticipos Prestamos
Total
descuentos
Liquido
pagable
(Bs)
RC-IVA
Alex Camacho
Gerente General
02/01/2015
2000
30
5000
5000
635,5
635,5
4364,5
Alvares Clara
Secretaria
02/01/2015
2000
30
2000
2000
254,2
200
454,2
1545,8
Obando Maribel
Gerente de Produccin
02/01/2015
4000
29
3866,67
3866,67
491,45
100
591,45
3275,21
Muoz Laura
Gerente de Comercial
02/01/2015
4000
30
4000
4000
508,4
508,4
3491,6
Merino Mirian
Gerente de Adm. y Finanzas 02/01/2015
4000
30
4000
4000
508,4
508,4
3491,6
Siles Marluz
Encargado de Produccin
02/01/2015
3000
27
2700
2700
343,17
200
543,17
2156,83
LedesmaAxel
Encargado de Ventas
02/01/2015
3000
30
3000
3000
381,3
100
481,3
2518,7
Lpez Silvia
Encargado de RR.HH.
02/01/2015
3000
28
2800
2800
355,88
100
455,88
2344,12
ColqueEdid
Auxiliar Contable
02/01/2015
2000
30
2000
2000
254,2
254,2
1745,8
27000
264
29366,67
29366,67
4087,8
700
4432,5
24634,16
Total
5.-COMO DEFINIR EL VALOR DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

Hace ms de 35 aos, Peter Drucker tuvo la visin de observar que la tarea primordial de una
empresa es crear una clientela. No obstante, crear una clientela puede resultar una tarea muy
difcil. Los clientes de hoy tienen elegir de entre una amplsima gama de productos y marcas,
precios y proveedores. La empresa debe contestar la pregunta bsica: Cmo eligen los clientes?
La respuesta es que los clientes eligen la oferta de mercadotecnia que les ofrece ms valor. Los
clientes quieren maximizar el valor, dentro el marco de los costos de la bsqueda y los
conocimientos limitados, la movilidad el ingreso. Tienen expectativas en cuanto al valor y actan
en consecuencia. A continuacin, comparan el valor real que esperaban, el valor real que obtienen
al consumir el producto y el valor que esperaban y ello afecta su satisfaccin y el comportamiento
para volver a comprar. A continuacin, se analizan los conceptos de valor para el consumidor y la
satisfaccin del cliente con ms detenimiento.
5.1. El valor de los clientes
Los consumidores compran a la empresa que, en su opinin, ofrece mayor valor proporcionado
al cliente; es decir, la diferencia entre el valor total para el cliente y el costo total para el cliente.
5.2. La satisfaccin de los clientes
A si pues, los consumidores se forman una opinin en cuanto al valor de las ofertas
mercadotcnicas y toman sus decisiones de comprar con base en dichas opiniones. Satisfacer al
cliente con una compra, depender del rendimiento del producto con relacin al as expectativas
del comprador. Un cliente puede experimentar diferentes grados de satisfaccin. Si la actuacin
del producto no llega a cumplir sus expectativas, el cliente estar insatisfecho. Si la actuacin est
a la altura de las expectativas, el cliente estar insatisfecho. Si la actuacin supera sus
expectativas, el cliente estar muy satisfecho o encantado.
Pero, Cundo se forman expectativas los compradores? Las expectativas se fundamentan en las
experiencias que ha tenido el cliente al comprar, en la opinin de amigos y compaeros y en la
formacin y las promesas del comercializador y la competencia. Los comercializadores deben tener
cuidado cuando establecen el grado de expectativas si establecen expectativas demasiado bajas,
quizs satisfagan a quienes compran, pero no pueden atraer a suficientes compradores. Por el
contrario, si establecen expectativas demasiadas altas, es probable que los compradores se
decepcionen.
6. COMO PROPORCIONARLE VALOR Y SATISFACCIN AL CLIENTE
El valor y la satisfaccin proporcionados al cliente son ingredientes importantes de la frmula del
del mercado logo para alcanzar el xito. Pero Qu se requiere para producir valor para el cliente
y proporcionrselo? A efecto a contestar esta pregunta, se estudiarn los conceptos de la cadena
de valor y del sistema para proporcionar valor.
6.1. La cadena de valor
Michael Porter propuso la cadena de valor como el instrumento bsico para identificar la manera
de crear ms valor para el cliente. Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas
para disear, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. La cadena
de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el propsito de
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entender el comportamiento de los costos en negocios especficos y las fuentes potenciales de

diferenciacin de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades
primarias y cuatro actividades secundarias.
Las actividades primarias ensean la secuencia para llevar materiales al negocio (logstica hacia
el anterior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logstica hacia el exterior),
comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y dales mantenimiento (servicios). Las actividades
secundarias se presentan dentro de cada una de estas actividades primarias; el departamento de
adquisiciones solo se ocupa de una fraccin de la procuracin. El desarrollo de la tecnologa y la
administracin de recursos humanos tambin se presentan en todos los departamentos. La
infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos
de planeacin, finanzas, contabilidad y jurdico, y los aspectos de gobierno correspondientes a
todas las actividades primarias y secundarias.
Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeo para
cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos, adema debe estimar los costos y
la duracin de los competidores que le servirn como punto de comparacin. En la medida que la
empresa pueda realizar ciertas actividades mejor la competencia, podr contar con una ventaja
competitiva.
El xito de la empresa no solo depende de la medida en cada departamento ejecute su trabajo
debidamente, sino tambin en la medida en que las actividades de los diversos departamentos se
coordinan como se debe. Con mucha frecuencia, los departamentos maximizan individualmente
sus propios intereses, en lugar de los de la empresa total y los del cliente.
Estos procesos de los negocios medulares incluyen, entre otros, los siguientes:
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El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que entraa identificar,
investigar y desarrollar productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a costo
razonable.
El proceso de administracin de inventarios: todas las actividades que entraa

desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias primas, as como
de productos sami terminados y terminados, de tal manera que existan suficientes
suministros disponibles, al tiempo que se evita el costo del exceso de existencias.
El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades que entraa recibir
pedidos, aprobarlos, enviar los bienes en su oportunidad y cobrar el pago.
El proceso de pago al cliente: todas las actividades que permitan facilitar que el cliente
se ponga en contacto con las partes de la empresa que lo proporcionaran servicios,
respuestas a sus preguntas y solucin a sus problemas.
Las empresas que tienen xito desarrollan una capacidad extraordinaria para administrar estos
procesos centrales y otros ms. A su vez, las empresas, por el hecho a dominar estos procesos
totales de sus actividades, consiguen una ventaja competitiva considerable.
6.1.1.- LOGSTICA INTERIOR

Mostramos la recepcin de los insumos, de los productos necesarios para el proceso de
Servicio:
6.1.2.- OPERACIONES
Las operaciones del servicio se las realizare en tres fases:

o Servicio de producto natural y fresco
o Servicio de entrega a pedidos
o
6.1.3.- LOGSTICA PARA EL EXTERIOR
Se dar de dos maneras, que se las explicar a continuacin:
Entrega al cliente
Al terminar las operaciones, se mandar a comprar los insumos para el
dia siguiente.
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se har pedido al proveedor

Se verificar, el estado de las frutas.
se realizar el pago por los insumos
se har entrega del producto al consumidor
6.1.4.- MERCADOTECNIA Y VENTAS

Justificaremos el por qu los clientes deben optar por nuestro servicio, haciendo nfasis
en nuestros atributos que caracterizaran a nuestra empresa.
Contamos buen trato a los clientes, adems con docentes profesionales en la enseanza
infantil, asegurndose que todo el servicio recibido sea de agrado para el cliente, y si
hubiese algn reclamo por parte de la demanda, ofrecemos una pronta solucin que
haga que nuestro cliente sea recompensado y no deje a la empresa.
6.1.4.1.- PRODUCTO Y SERVICIOS
Nuestro servicio, es el
proceso de extraccin de jugo de frutas teniendo las
consideraciones, tecnologa adecuada y trabajando con materiales de primera calidad,

que existen en nuestra regin.
Teniendo un recelo por el cuidado y por la salud de los clientes garantizando que nuestro
servicio sea de mejor atencin y calidad a comparacin de la competencia, buscando
una mayor eficiencia y eficacia en relacin a otras empresas de jugos.
Dentro de los servicios que ofrecemos, tenemos:
desarrollo de productos de calidad
desarrollo de una alienacin sana
Comodidad del cliente

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6.1.4.2.- PRECIO LISTA DE PRECIOS (Bs)

6.1.4.3.- PLAZA O DISTRIBUCIN
6.1.4.4..-
Materia prima
COSTO (Bs)
frutas
azucar
PLAZA O
200
costo mensual
frutas
azucares
endulcolorantes
1000
450
DISTRIBUCIN
Nuestra empresa se ubicar en el centro de la ciudad de Cochabamba

ofrece los jugos de frutas
Tambin debemos mencionar que la empresa dely-frut vindrara informacin
sobre la empresa por medio de redes sociales, y tambin podr hacerse
pedidos, responderemos inquietudes del cliente para que este pueda
prestar de nuestros productos
Consideramos un canal de distribucin indirecto
6.1.4. 5..- PROMOCIN
Nuestra promocin ser que Dentro los medios de comunicacin masiva: la

TV y radios locales. Debemos mencionar, la reparticin de volantes y
trpticos de nuestro producto
de calidad y bienestar para la poblacin ,
mismo que se encontraran en nuestro establecimiento para la reparticin a

nuestros clientes que hayan gustado de nuestros productos
6.1.4.6..- PERSONAL
El personal debe ser nuestros primeros clientes. Conociendo estos mismos la calidad
con la que se trabaja en nuestro establecimiento.
Como estrategia del comportamiento organizacional se optar por implementar un
modelo de apoyo, queriendo que el personal logre obtener el mayor conocimiento sobre
la produccin de las frutas y procesamiento de las mismas. Haciendo que nuestro
personal este empeado con su trabajo, tambin que se realiza dentro la empresa, y
darles cada 3 semanas si es posibles capacitaciones para que ellos lo hagan su trabajo
de la mejor manera posible.
6.1.4.7..- PROCESOS
Se la realizara de la siguiente manera:

Servicio que se ofrecer
jugos frescos
entrega a domicilio
6.1.4. 8..-PRESENSIA FSICA
En este punto, consideraremos los factores con la que los consumidores

sientan que los productos sean como o mejor que lo hecho, creando un
ambiente clido y seguro que este mismo sea agradable. Pondremos
medios que recreen y que de alguna manera eduquen a nuestros clientes.
6.1.4. 9..- VENTAS
Nuestra venta se estimar de acuerdo a nuestro punto de equilibrio que

logremos encontrar.
Las ventas y oferta de nuestros servicios se las har mediante distintos
medios de comunicacin como ser:
_ Peridicos
_ Internet
_ Radio
_ Cotizaciones por correo
_ Twitter, Facebook y dems redes sociales.
6.1.5.- SERVICIOS
Nuestros servicios estn enfocados hacia todas las personas en general

Contribuimos con el cuidado de la salud de la poblacin
La mxima prioridad de nuestra empresa es poder ofrecer jugos de calidad.
Para conseguirlo con xito, nuestro personal de produccin y de ventas
trabajara arduamente en los objetivos.
6.1.6. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Nuestra infraestructura se reflejar en el plano siguiente:
Almacenamiento de insumos
o Mostradores
Recepcin
o Dos mesas
o Doce Camas
o Sillas
o Sillones
o TV o Msica de ambiente
o Cobijas
rea de maquinas
o Dos cocinas
o Dos refrigeradores
o Exprimidora
o
rea de transporte
o dos carros transportadores para la compra de alimentos

Baos
o Dos duchas
o Dos lavamanos
o Dos inodoros
6.1.7. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
En esta, veremos el trato hacia los empleados, segn Frederick Irving
Herzberg quien propuso la teora de la Motivacin e Higiene, tambin
conocida como La Teora de los Dos Factores. Segn esta teora, las
personas estn influenciadas por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores
de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del
individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin que es principalmente el resultado de los factores

de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo
Factores de Higiene
Sueldo y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Estatus
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
Factores de Motivacin
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
Ascenso
Obviamente se buscar de reducir los factores de Higiene que son factores

de insatisfaccin de los empleados, para que el trabajador se sienta bien
en el ambiente laboral de la empresa. Se aumentar los factores de
Motivacin para que los empleados tengan un compromiso con ellos
mismos y por ende con la empresa.
Posteriormente se estar dando un estudio exacto sobre estos puntos.
6.1.8. DESARROLLLO DE LA TECNOLOGIA
Nuestra tecnologa ser reflejada en nuestra infraestructura del la

empresa y en el equipamiento de las maquinas que se las describe
a continuacin:
6.1.9. PRODUCCION Y ADQUISICION
El rea de administracin (DIRECCION), es responsable de

conservar y controlar los insumos requeridos que se necesitara.
Como estrategias del rea podemos mencionar:
Planeacin anual de actividades.
Realizar reuniones de trabajo con el personal.

Realizar nuevos enfoques de trabajo.
Medicin y evaluacin del desempeo de los empleados.
Facilitar talleres y cursos sobre la manipulacin de los
productos.
7.-MANUAL DE FUNCIONES
MANUAL DE ORGANIZACIN
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NIVEL
:Estratgico
UNIDAD
General
: Gerencia
I.
DENOMINACION DE LA UNIDAD
Gerente General
II.
GENERALIDADES
CODIGO:500
Esta unidad se encuentra en el nivel estratgico en el rea de gerencia general

cumpliendo la funcin del manejo de toda la organizacin.
III.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Los objetivos de la unidad estn orientados al manejo de todas las reas a travs de
sus componentes de organizar y dirigir toda la empresa.
IV.
FUNCIONES BASICAS O PRINCIPALES

Planificar organizar dirigir y controlar toda la empresa.
analizar informes entregados y tomar decisiones.
cumplir y hacer cumplir los reglamentos normas de procedimientos.
Elabora y estructura el organigrama.
Coordinar las acciones de las distintas reas a su cargo.

Definir planes de trabajo de cada rea de la empresa.
Propone unidades.
Maneja toda la empresa.
Toma decisiones en la empresa.
ELABORADO POR:
GESTION
REVISADO Y
SUPRVISADO POR:
RRHH.
2015
Gerente General: Lic. Alex

Camacho
V.
NIVEL
: Estratgico
UNIDAD
General
: Gerencia
PAGINA No:
2 DE 2
CODIGO: 500
RESPONSABILIDADES
La unidad es responsable de :
Dinero: autoriza el dinero si es prstamo o ventas.
Recursos materiales: de toda la empresa para sus actividades.
Recursos humanos: controla a sus subordinados y todos los asignados a su
unidad.
Resultados:Evala constantemente cada trimestre o semestre o dependiendo
de los
diferentes planes de la empresa.
VI.
CARACTERISTICAS DEL CARGO

1. Depende formalmente de:
Ninguno
2. Tiene autoridad formal sobre:
Todos
3. Tiene relaciones internas con:
Toda la empresa
4. Tiene relaciones externas con:
Bancos clientes, socios, estado, etc.
VII.
ESPECIFICACIONES DEL CARGO

Nivel de educacin.
Ttulo en Provisin Nacional en Lic. Administracin de Empresas o
Ingeniera Comercial.
Experiencia.
Dos aos en funciones similares.

Otros conocimientos.
Manejos de paquetes (Word, Excel, otros), conocimientos bsicos de las
actividades de los subordinados y psicolgicas.
ELABORADO POR:
GESTION
REVISADO Y
SUPRVISADO POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
: Estratgico
UNIDAD
: Gerencia
CODIGO:
I.
Secretaria de Gerencia
II.
GENERALIDADES
Este cargo se encuentra en el nivel estratgico de staff al gerente general de la

empresa cumpliendo la funcin de dar un servicio de apoyo al gerente general.
III.
Los objetivos de este cargo estn orientados a dar un servicio de apoyo al gerente
general de la empresa a travs de una gestin profesional en el servicio de
secretariado.
IV.

Realizar todas las actividades afines a el cargo
Presentar un servicio de apoyo bien estable
Participar en las capacitaciones
Cumplir el reglamento y las normas internas de la institucin
Se encarga de presentar y ayudar a coordinar diversas actividades del gerente
general.
Coordina actividades entre el gerente general y los diversos responsables de
rea.
Ayuda coordinar la agenda del gerente general.
Recepciona llamadas mensajes del gerente general.
ELABORADO POR:
GESTION
REVISADO Y
SUPRVISADO POR:
RRHH.
2015

Camacho
NIVEL
: Estratgico
UNIDAD
: Gerencial
PAGINA No:
2 DE 2
CODIGO
V.
RESPONSABILIDADES
Recursos materiales: todos los activos asignados a su cargo tales como
escritorio, computadora, equipos de telfono, etc.
Resultados: del cumplimiento de los objetivos de gestin en cuanto al servicio de
apoyo que ofrece.
VI.
1.Depende formalmente de:
Gerente General
2. Ejerce autoridad formal sobre:
Ninguno
3.Tiene relaciones internas con:
Todo el personal de la empresa
Clientes a los cuales decepciona llamadas
Cualquier otra empresa por la cual el gerente le pida informacin y que tenga
que obtenerla.
VII.
Nivel de educacin.
Ttulo de secretariado ejecutivo administrativo.
Experiencia.
Un ao en funciones similares.
Manejos de paquetes (Word, Excel, otros); amplia capacidad de
relacionamiento y trabajo bajo presin; capacidad para sistematizacin,
manejo de informacin y proactiva; excelente redaccin.
ELABORADO POR:
GESTION
REVISADO Y SUPRVISADO
POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
: Tctico
UNIDAD
: Gerencia De Produccin
CODIGO:501
I.
Gerencia De Produccin
II.
GENERALIDADES
Encabeza la labor productiva de la empresa por medio de actividades en el rea de
gerencia de produccin tomando decisiones para lograr cumplir con los objetivos del
rea de produccin
III.
El objetivo de esta unidad est orientado a Desarrollar mtodos y tcnicas
econmicas en el proceso de produccin y planificacin, para brindar productos de
la mejor calidad optimizando las materias primas.
A travs de la utilizacin ptima y eficiente de los recursos materiales por parte de
personal capacitado.
IV.

Planificacin de la produccin
Manejo de materiales
Provisin de herramientas
Fabricacin
Control de calidad
Entrega a comercializacin
Manipuleo y transporte de materiales que sean con la mayor seguridad para
evitar rupturas y prdidas.
Proveer a cada organizacin de herramientas ya sean, herramientas tiles y
necesarias o tambin herramientas complejas.
Produccin de los productos
Control de que se haya producido de acuerdo a lo planificado
ELABORADO POR:
GESTION
REVISADO Y SUPERVISADO
POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
2 DE 2
V.
NIVEL
: Tctico
UNIDAD
Produccin
: Gerencia De
CODIGO:501
RESPONSABILIDADES
Sobre Recursos Humanos.
Sobre Recursos Materiales.
Sobre Recursos financieros.
Sobre Resultados de la produccin.
VI.
Gerencia General
De almacenes y de fabricacin
Gerencia de Comercializacin y Gerencia Administrativo financiero.
Empresas y los distribuidores de insumo.
VII.
Nivel de educacin.
Especialista en gerencia de produccin y productividad.
Experiencia.
Otros Conocimientos
Debe tener un perfil directivo y financiero, adems de un profundo
conocimiento de todas las disciplinas de produccin incluyendo un claro
entendimiento de las interacciones entre ellas durante el proceso de
produccin.
ELABORADO POR:
GESTION
RRHH.
2015
REVISADO Y SUPERVISADO
POR:

Camacho
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
:Tctico
UNIDAD
: Gerencia Comercial
CODIGO:502
I.
Gerencia Comercial
II.
GENERALIDADES
Este cargo se encuentra en la estructura organizacional de la administracin central
en el departamento comercial, se ubica en el nivel tctico.
III.
El objetivo principal de esta unidad est orientado a Optimizar las utilidades sobre
ventas de la empresa
A travs de Estudios de mercado efectivos tomando en cuenta todas las variables
que intervienen en el mercado
IV.
Velar por el orden del mismo.
Participar de capacitaciones.
Recoleccin de datos histricos sobre las ventas de la empresa, para la
realizacin del presupuesto de ventas
Anlisis de mercado con todas sus variables, las controlables (producto,
precio, plaza, promocin, publicidad) y las incontrolables (competencia,
aspectos socioeconmicos y socioculturales)
Estudio de las nuevas necesidades del consumidor, el posicionamiento de los
diferentes productos de la empresa y como se encuentra la empresa ubicada
frente a la competencia (consumo, nuevos hbitos de compras, etc.)
Utilizacin de tcnica comercial, que nos permite dar a conocer sobre la
existencia de nuestros productos. Ya sea a travs de medios de comunicacin
masiva o individual.
Proyectar las ventas futuras, definiendo los planes de corto, mediano y largo
plazo
Reparticin de los productos, aplicando el concepto moderno, que significa salir
a buscar clientes, para as conocer como es aceptado un producto en el
mercado.
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
2 DE 2
NIVEL
: Tctico
UNIDAD
: Gerente Comercial
CODIGO: 502
V.
RESPONSABILIDADES
VI.
Sobre Recursos Humanos.

Sobre Recursos Materiales.
Sobre Recursos Financieros.
Sobre Resultados.

Gerencia general.
Encargado de ventas
Gerencia de Produccin y Gerencia Administrativa Financiera.
Todas las unidades administrativas.
VII.
Nivel de educacin.
Ingeniero Comercial
Experiencia.
Lic. en contabilidad.
Tcnico superior en Informtica.
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015
Gerente General:Lic. Alex

Camacho
PAGINA No:
1 DE 2
I.
NIVEL
: Tctico
UNIDAD
finanzas
: Gerencia Administracin y
CODIGO:503
Gerente de administracin y finanzas
II.
GENERALIDADES
Esta unidad se encuentra en el nivel tctico en el rea administrativa financiera
cumpliendo la funcin de gestionar los recursos financieros administrativos de
la empresa.
III.
Los objetivos de la unidad estn orientados a controlar los recursos econmicos
de la empresa a travs del cumplimiento de regulacin de los recursos
econmicos.
IV.

Definir criterios que permitan evaluar proyectos, medir riesgos y controlar de
manera continua el desempeo de la empresa y el cumplimiento de los
objetivos.
Elaborar una evaluacin financiera y un control de gestin empresarial.
Elaborar fondos para compras.
Organizar cuentas de acuerdo a demanda.
Elaborar los estados financieros.
Elaborar los clculos impositivos.
Crear una armona en el trabajo de la gerencia de compras con la gerencia de
ventas.
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
2 DE 2
NIVEL
: Tctico
UNIDAD
: Gerencia
CODIGO:503
V.
RESPONSABILIDADES
La unidad es responsable de:
Dinero: Fondos asignados a la unidad y los de la empresa.
Recursos materiales: Todos los activos asignados a su unidad.
Recursos humanos: Controla a sus subordinados y todos los asignados a su
unidad.
Resultados: Ver si aumento el capital neto de trabajo o si disminuye.
VI.

Gerente general.
Encargado de RR.HH. y Auxiliar contable.
Gerente de comercializacin y Gerente de produccin.
El gobierno, impuestos internos, seguro social, ministerio de trabajo.
VII.

Nivel de educacin.
Lic. Administracin de empresas.
Experiencia.
Conocimiento tcnico en manejo de RR.HH. y finanzas.
ELABORADO POR:
GESTION
REVISADO Y SUPRVISADO POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
: Operativo
UNIDAD
: Encargado De Produccin
CODIGO:504
I.
Encargado De Produccin
II.
GENERALIDADES
Es el encargado de elaborar las estrategias de esta rea, tomando decisiones y

planificando los procesos que suele formarlo junto a la gerencia de produccin.
III.
El objetivo es elaborar productos de calidad oportunamente y con una inversin mnima
de capital y con un mximo de satisfaccin.
IV.
Elaborar, revisar y digitar documentos como kardex, hojas de distribucin, de ruteo,
canales de distribucin, inventarios, almacenes.
Organizar, verificar y entregar documentos a los interesados de acuerdo con los
procedimientos y requisitos establecidos.
Enviar documentos requeridos a otras dependencias.
Recaudar ingresos en efectivo y elaborar los comprobantes necesarios.
Liquidar, descargar o ajustar novedades en el sistema.
Atender, orientar y suministrar informacin a los usuarios de los servicios de la
dependencia.
Organizar, controlar, cuidar y archivar documentos.
Realizar actividades de apoyo productivo cuando se requieran en la dependencia.
Elaborar un informe de labores anualmente, sealando labores desarrolladas,
problemas y soluciones.
ELABORADO POR:
GESTION
RRHH.
2015
Gerente General: Lic. Alex Camacho
PAGINA No:
2 DE 2
NIVEL
: Operativo
UNIDAD
: Encargado De Produccin
CODIGO:504
V.
RESPONSABILIDADES
Son las acciones orientadas hacia el logro de la misin, con las que se compromete
el empleado.
Controlar y dirigir actividades productivas encaminadas al logro de objetivos del
encargado de produccin
VI.
Ninguno
Proveedores, y todo el personal de la empresa.
VIII.

Nivel de educacin.
Ttulo de Bachiller en Provisin Nacional
Experiencia.
Otros Conocimientos
Tener conocimiento en el proceso de produccin, conocer las normas
de calidad, manejo de inventario.
ELABORADO POR:
GESTION REVISADO Y SUPRVISADO POR:
RRHH.
2015
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
: Operativo
UNIDAD
: Encargado de ventas
CODIGO:505
I.
Encargado de ventas
II.
GENERALIDADES
Su funcin principal es la formulacin y desarrollo de los mtodos ms adecuados
para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano
de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
III.
El objeto principal de la unidad est orientado al proceso de transformacin
necesario para la obtencin de un bien o servicio.
IV.

Emitir informes peridicos sobre el funcionamiento del departamento.
Elaborar presupuestos.
Velar por el orden del mismo.
Participar de capacitaciones
Suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y
herramientas requeridas.
ELABORADO POR:
GESTION
RRHH.
2015
NIVEL
: Operativo
UNIDAD
: Encargado de ventas
PAGINA No:
2 DE 2
CODIGO:505
V.
RESPONSABILIDADES
Realizar el diseo pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las
especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.
Establecer los estndares necesarios para respetar las especificaciones
requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y mximos
de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los informes

referentes a los avances de la produccin como una medida necesaria para
garantizar que se est cumpliendo con la programacin fijada.
Un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e
internacionales que se realicen sean las ms apropiadas.
VI.

Gerente Comercial
Ninguno
Gerencia General
Gerencia de comercializacin
Clientes, personal de la empresa.
VII.

Nivel de educacin.
Tcnico superior en ventas.
Experiencia.
Tres aos en funciones similares.
rea de Marketing
Idioma de ingles
ELABORADO POR:
GESTION
RRHH.
2015
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
: Operativo
UNIDAD
: Encargado de RRHH.
CODIGO:506
I.
Encargado de Recursos Humanos
II.
GENERALIDADES
Esta unidad se encuentra en el nivel operativo en el rea administrativa financiera

cumpliendo la funcin de gestionar los recursos humanos de la empresa.
III.
El objetivo de la unidad est orientado a conseguir y conservar un grupo humano de
trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a
travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo. A travs de la gestin profesional del capital intelectual.
IV.

Elaborar presupuesto.
Proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para que puedan ejercer
su trabajo e intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades.
Elaborar planillas salariales de una empresa.
Administrar proceso de contratacin de personal.
Actividades relacionadas con la planificacin de la planilla, seleccin y formacin
del personal.
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA No:
2 DE 2
NIVEL
: Operativo
UNIDAD
: Encargado de RRHH.
CODIGO:506
V.
RESPONSABILIDADES
La unidad es responsable de:
La gestin de los recursos humanos de la organizacin.
De los bienes activos entregados para el funcionamiento de la unidad.
Clculo exacto de las planillas salariales.
Elaborar proyectos de liquidacin, finiquitos e indemnizaciones.
Supervisar la aplicacin de las tablas y tarifas de sueldos y salarios vigentes.
VI.

Gerente de administracin y finanzas.

Empleados de la empresa.
Auxiliar contable y empleados de la empresa.
El gobierno y ministerio de trabajo.
VII.

Nivel de educacin.
Lic. Administracin de empresas.
Experiencia.
Conocimiento tcnico en manejo de RR.HH.
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015
Gerente General:Lic. Alex

Camacho
MANUAL DE ORGANIZACION
PAGINA No:
1 DE 2
NIVEL
: Operativo
UNIDAD : Gerencia De Administracin Y

Finanzas
Emitir informes peridicos sobre el

funcionamiento del departamento.
Proporcionar a los trabajadores los

medios necesarios para que puedan ejercer
su trabajo e intentar que el trabajador
satisfaga sus necesidades.
Elaborar planillas salariales de una

empresa.
Administrar proceso de contratacin

de personal.
Actividades relacionadas con la

planificacin de la planilla, seleccin y
formacin del personal.
CODIGO:507
I.
Auxiliar Contable
II.
GENERALIDADES
Este cargo se encuentra en el nivel operativo en el rea administrativa financiera
cumpliendo la funcin colaborar de obtener, procesar la informacin econmica financiera de la empresa.
III.
Los objetivos de este cargo estn orientados al manejo eficiente de la informacin
contable de la empresa para proporcionar informes oportunos y confiables que
permitan una adecuada toma de decisiones.
IV.

Realizar todas las actividades afines al cargo.
Proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para que puedan ejercer
su trabajo e intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades.
Presentar informes a su superior inmediato.
Cumplir con las tareas encomendadas, velar por el rea de trabajo y remitir
informes al inmediato superior
Se encarga del manejo adecuado de las actividades operativas del encargado
de contabilidad.
Elaborar proyectos de liquidacin, finiquitos e indemnizaciones.
Observar, determinar las cuentas.
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015

Camacho
PAGINA
No:
2 DE 2
NIVEL
: OPERATIVO
UNIDAD : Gerencia De Administracin Y

Finanzas
V.
CODIGO:50
7
RESPONSABILIDADES
Dinero: del dinero asignado a su cargo.
Recursos materiales: todos los activos asignados a su cargo tales como escritorio,
computadora, equipos de telfono, etc.
Recursos humanos: de los asignados a su cargo.
Resultados: del cumplimiento de los objetivos planteados a nivel de departamento
en el servicio que ofrecen.
Supervisar la aplicacin de las tablas y tarifas de sueldos y salarios vigentes.
Resultados planillas salariales
VI.
CARACTERISTICAS DE LA UNIDAD
Gerencia Administrativa Financiera
Ninguno
La gerencia de administrativa financiera y con empleados de la empresa.
AFP s, Impuestos Internos, alcalda municipal, funde presa.
VII.
ESPECIFICACIONES DE LA UNIDAD
Nivel de educacin.
Tcnico superior de contabilidad o Auxiliar de contabilidad con ttulo con
provisin nacional.
Experiencia.
Debe de poseer conocimientos en contabilidad general y paquetes
contables poseer conocimientos en manejo de inventarios y/o manejo de
almacenes
ELABORADO POR:
GESTION
POR:
RRHH.
2015

Camacho
8. ANALISIS FODA DE 9 CUADRANTES

FOTALEZAS
DEBILIDADES
MATRIZ FODA
1 Personal capacitado
2 Fcil acceso a la
informacin
3 Recursos financieros
abundantes
1 Falta de comunicacin
entre los centros que
desarrollan
proyectos
similares
2 pobre imagen del
mercado
3 Falta de tiempo en el
horario escolar.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIA DO
1 Posibilidad de que otros

institutos apoyen al proyecto
2
Padres
de
familias
interesados en inscribir a sus
hijos en una guardera
3 Servicios bsicos econmicos
en la zona
1 Con la imagen del

personal
capacitado
convencer
a
otras
instituciones para que
apoyen al proyecto.
2 Utilizar el fcil acceso a
la informacin para llamar
la atencin de padres que
estn
interesados
en
inscribir a sus hijos en una
guardera.
3 Aprovechar lo suficiente
de los servicios bsicos
con
los
recursos
disponibles.
1 Comunicarse con otros

institutos que apoyen el
proyecto
2
Realizar
una
investigacin
de
los
padres
de
familia
interesados en inscribir a
sus hijos a una guardera
para ampliar la imagen del
mercado.
9.- 10. Motivacin

10.1. Definicin de motivacin y responsabilidad
La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada
manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que
decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma. La
motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
La palabra motivacin se deriva de la palabra motivo. Una ojeada al diccionario nos podr
ante una doble definicin de esta palabra: la razn de algo, como sustitutivo, de productor
de movimiento, como nombre adjetivo. Por lo tanto una definicin bsica podr ser:
<<Aquella (la razn) que impele actuar a una persona. >>A un que esta definicin nos
brinda una base para comprender mucho de lo que nos importa, comprobaremos que es
necesario aadir algo ms, conforme vayamos avanzando en nuestra exposicin.
Tambin necesitamos decidir desde el principio porque deseamos motivar a los dems, y
la respuesta ms sencilla es porque deseamos que consigan unos determinados
resultados. Nuestra motivacin bsica para desear motivar es, por la tanto, el egosmo, y
por ms que tratemos de dorar la pldora y pretender que lo hacemos por altruismo y por el
bien que la motivacin representa para quien lo recibe, nuestra razn bsica es conseguir
que hagan algo que nosotros no podemos o no queremos hacer, por nosotros mismos.
Y esto es cierto si hablamos de la vida profesional, en la que no hay director Que pueda
conseguir personalmente todos los resultados necesarios para alcanzar su propio objeto o
el de la empresa, como si lo hacemos de la vida familiar, en la que tratamos de motivar a
otros para que laven el coche o vayan por el pan porque nosotros no tenemos tiempo o
ganas de hacerlo. La razn de que comentemos esto aqu y ahora es que resulta vitalmente
importante, al considerar algo tan potencialmente poderoso como es la motivacin, aceptar
que nosotros, los motivadores, somos responsables, es cierta medida es hacer aquello que
redunde tambin en beneficio de la persona a la que estamos motivando.
En la prctica
Echemos una ojeada al mtodo. Los directores emplearon miedo de una manera
descarta.<<Si no hace usted lo que le mando, le echare a la calle>> y, como es natural, en
que aquel entonces eso era un motivador harto poderoso, puesto que los directores eran
muy libres de llevar a la prctica sus amenazas,. Entonces era mucho ms fcil que ahora
plantar desde principios de siglo. El ao 1900 se podr caracterizar por una
palabra:<<miedo>>os de motivacin que han utilizado los directores.
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro
como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo
y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.
Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar
a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo
debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el
rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y
estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar
a aquellos que son improductivos.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que
ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral
se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos

les da mrito o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que
quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.
10.2. Teora de la recompensa
La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las estrategias porque
dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien
diseados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organizacin. Motivan a
los empleados para que dirijan su desempeo hacia las metas de la organizacin. El
sistema de recompensas tiene que ser compatible con el carcter arriesgado de la
estrategia.
La organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de opciones
Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones?
Cmo se medirn los resultados? Cunta discrecin tendrn los gerentes para conceder
los bonos? Cul ser el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos
de la organizacin. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto
o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperacin con otros
gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya que en la
actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les
ayuden a implementar sus estrategias. Las recompensas y los incentivos son una parte
dominante de la vida de las organizaciones al igual que desempean un papel importante
en la sociedad en general. La idea central es que las personas adoptan una conducta
porque esta les producir recompensas, adems conforme ha ido evolucionando el
concepto de la implantacin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es
necesario ligar la consecucin y la implantacin de metas y plan estratgico a un sistema
especfico de recompensas.
MOTIVACION
Oferta de
recompensa
Deseo/necesidad
recompensa
Accin
Recepcin de la
recompensa
Teora bsica de la recompensa

Muchas empresas recompensas especialmente las realizaciones que son importantes para
toda la organizacin, tales como las ideas para ahorrar costos, el servicio excepcional al
cliente y el logro de un objetivo determinado de ventas, Una de las recompensas ms
frecuente en la mayora de las organizaciones es la del Empleado excepcional o
Empleado del mes. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos criterios,
formales o informales, y puede otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por
muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra ms importancia si en la seleccin
de candidatos intervienen los compaeros de trabajo y no solamente los directivos. Para
que el personal sea productivo y se sienta satisfecho y motivado el desempeo eficiente
debe ser altamente valorado y recompensado. Cuando un equipo de empleados obtiene un
logro hay que recompensar a todo el equipo. Si slo se expresa reconocimiento al lder o al
integrante de mejor desempeo, el grupo tiende a perder motivacin.
LA DIRECCION DE VENTAS
Oferta de
recompensa
Deseo/necesidad
de la recompensa
Accin
Recepcin de la
recompensa
Teora cclica de la recompensa

Finalmente dos factores de naturaleza humana plantean un ulterior problema de la teora
de la recompensa:
a) Que lo que se da se convierte en un derecho.
b) El nivel de expectativas de una persona que aspira a una segunda recompensa se
sita siempre y como mnimo en el nivel que hubiera alzado la primera.
A pesar de estos factores, la mayora de las empresas estn utilizando la teora de la
recompensa como motivadora bsica para conseguir unos rendimientos superiores.
11. Teora de la Motivacin
11.1. Maslow: el padre de la moderna motivacin
Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando
origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las
necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua,

sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una
satisfaccin total de las necesidades.
Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de
importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o
primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias.
Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la sicologa, fue
Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el
estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas.
Pirmide de Maslow
Su teora consta de dos partes:
Establece una jerarqua de las
necesidades humanas.
Postula un dinamismo por el que
aparecen motivaciones para
satisfacer aquellas necesidades.
11.1.1. Jerarqua de necesidades:
Fisiolgicas: alimento, descanso,
proteccin contra los elementos de la
naturaleza, etc.
De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros
Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.
Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias
cualidades
Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades
que tiene la persona.
Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es
operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores.
As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un
parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la
jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras
clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso
podra sealarse que no hay ninguna conexin de estas necesidades con el concepto del
ser humano, conexin que permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la
humanidad busca conseguir a travs de sus acciones.
Autor relacin
Propia estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Cobijo
Perteneca al
grupo
Actividades
sociales
Respeto as
mismo
Posicin social
Reconocimiento
Perfeccionamie
nto
Satisfaccin
personal
Logros
Amor
Hambre
Sed
Sueo
Proteccin
entre los
peligros
Amistad
Etc.
Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el

modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para
satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del
sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido
satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta
insatisfaccin de necesidades inferiores.
11.1.2. Jerarqua de Maslow
Necesidades de orden inferior: fsicas y de seguridad.
Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealizacin.
Necesidades Fsicas
Supervivencia
Necesidades de Seguridad
Asegurar que las necesidades bsicas

estarn satisfechas en el futuro inmediato y
tanto tiempo como sea posible. Hay grados
diferentes de seguridad, pero todas las
personas tienen necesidad de ella.
Necesidades Sociales
Se refieren a lo afectivo, la pertenencia y la

participacin.
Necesidades de Estima
Necesidad de sentir que uno vale y que los

dems as lo piensan.
Necesidades de Autorrealizacin
Llegar a ser todo lo que se puede ser,

usando las habilidades al mximo.
La jerarqua de Maslow plantea que las personas se sentirn ms motivadas por lo que
buscan que por lo que ya tienen.
Su contribucin al mbito organizacional es haber ayudado a los gerentes a identificar mejor
las necesidades de sus empleados con el fin de motivarlos en forma efectiva. De ese modo,
se evita dar ms de una recompensa que puede estar disminuyendo la motivacin pues no
satisface la necesidad especfica de cada individuo.
Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las
investigaciones no apoyan la presencia de cinco niveles nicos, ni la progresin de un nivel
a otro.
Necesidades fisiolgicas
Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como
la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos
a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
Motivaciones
Higinicos
En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como
no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que
tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas,
(medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba
Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua
de necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
o
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la
necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las
personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para
Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en
tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
o
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de
David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin
que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociacin con los dems.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas
manejan tanto el xito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como
ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que
cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida,
la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestra la
satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido
alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin,
comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
travs del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de
Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.
11.-TEORA X Y TEORA Y
McGregor: la teora X y la teora Y
Douglas McGregori sugiri que la actitud del director hacia el personal tena un efecto muy
significativo en la motivacin del personal, o en su falta de motivacin. Muchos directores
creen en la teora X, segn la cual:
Las personas son indolentes por naturaleza.
No trabajan al menos que uno les fuerce a hacerlo mediante la zanahoria o el palo.
No estn interesadas por asumir responsabilidad alguna, ni quieren hacerlo.
McGregor surgi que, si esto es cierto, se debe a que, desde el principio de la revolucin
industrial, los directores han esperado que su personal reaccionara de esa forma, y si usted
trata a una persona como una bestia de carga, es bastante probable que acte como una
bestia de carga. Es significativo, no obstante, que muchas de esas personas que
reaccionan sin inters alguno en su trabajo, llega asu casa y trabaja arduamente, o asume
la responsabilidad de colaborar o ayudar a dirigir organizaciones filantrpicas.
McGregor sugiri que si los directores aceptaran y adoptaran la teora Y, los trabajadores
trabajaran ms afanosamente y con ms inters si:
Los empleados y la direccin compartieran metas comunes.
Si se responsabilizara a los empleados de la determinacin de algunas formas de
mejorar la productividad.
Si se les diera una oportunidad de mejorar su capacidad.
En otras palabras, McGregor sugiere que si usted espera que la gente sea indolente,
sern indolentes, pero si la usted espera que la gente estar deseosa de colaborar,
desearan colaborar.
Ahora ya estamos en condiciones de examinar varios mtodos prcticos de motivacin.
11.1.- DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y
La teora X dice que hay que presionar a los trabajadores y presenta necesidades
urgentes en la organizacin como la motivacin y la supervisin tenemos que
estar sobre los trabajadores para que puedan trabajar, aplicar incentivos.
La teora Y dice que las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores
para que ellos se sientan agosto y a si puedan obtener buenos resultados no es
necesaria estrar aplicando presin, por el solo hecho de que los trabajadores se
sientan a gusto ellos trabajan por si solos.
Teora X
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
12.- COMO COMUNICARSE CON SU EQUIPO DE VENTAS

Establecer un sistema
Vamos a establecer un sistema para la fuerza de ventas pueda darte su opinin.

Ellos/as deben ser capaces de confiar en que te pueden expresar sus opiniones
sin temor a represalias
Grupo Establecer un sistema que te permita saber con seguridad que los/as
vendedores/as pueden compartir libremente sus temores, quejas, deseos,
expectativas y sueos. Y que as puedas recibir estos inputs libremente.
Escuchar
Saber escuchar las verdades de los vendedores antes de formular una opinin de
ellas.
Actuar
Hacer lo que se dice y actuar sobre cualquier cosa y sobre todo lo relevante que
se haya dicho de inmediato. Para que la empresa funcione bien. Porque la
inaccin pierde credibilidad.
12.1 naturaleza de comunicarse
La vida del hombre sin el acto comunicativo sera inconcebible. El hombre por
naturaleza es un ser gregario, que requiere de la interaccin con sus semejantes
para su existencia. En este sentido la comunicacin ocupa un lugar privilegiado en
la creacin y desarrollo de las sociedades. Para llevar a cabo de la comunicacin
se requiere el uso de lenguajes. En sentido amplio, lenguaje es todo aquello que
nos permite realizar la comunicacin.
Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo,
tampoco hay atencin de clientes o pblico, ni relaciones humanas hacia dentro o
fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qu decir de lo individual, sin comunicacin
no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal".
Establecer la comunicacin en la organizacin ya que es de gran importancia, ya
que gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un
armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran
mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se tiene una
alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte,
slida y en crecimiento.
12.2 reuniones de ventas

Una reunin de equipo debe fundamentarse en los objetivos de la misma y en una
planificacin previa apoyada en el material necesario para que la comprensin sea
mxima. Recordemos que no importa lo que digamos si el que escucha no lo

entiende, por lo que la comunicacin debe ser calmada y paciente.
Con este principio podemos entender que el nmero de reuniones mensuales
deber establecerse en base al seguimiento de las cuotas de venta individual
(preferiblemente en reuniones individuales) y cifras de ventas totales adems de
intentar poner las herramientas necesarias para lograr el feedback del personal y
sacar a la luz los posibles problemas a los que se enfrenten para cumplir su
cometido de forma eficiente. Otras reuniones deberan ser extraordinarias, pero
siempre con un fin concreto, aunque sea motivador.
Comunicar tambin es escuchar
El inters del director de ventas por conocer los problemas de su equipo es
fundamental para que se transmita un ambiente de confianza en el que no solo se
exigen resultados, sino que tambin se procura conocer la situacin real de la
fuerza de ventas.
El sentimiento de equipo, an en la competencia comercial, es una fuerza de
avance importante. Adems, las estimaciones de venta no son perfectas y nuestro
equipo tiene informacin privilegiada y de primera mano sobre los clientes que
puede ser de mucha utilidad.
Alguien dir que la actitud de algunas personas puede torpedear la reunin y no le
falta razn en muchos casos, pero ello tambin puede ser sntoma de que no
disponemos del equipo adecuado, de no haberlo sabido guiar o simplemente de
no haber comunicado correctamente lo pretendido. Este ltimo punto es lo ms
probable en la mayora de los casos, aunque muchos prefieren pensar en la
primera posibilidad.
"La no comunicacin es imposible". Primer axioma de Wartzlawick. Para bien o
para mal, la reunin tiene un objetivo comunicador y no meramente informador.
En el desarrollo de la reunin deberamos realizar preguntas a los asistentes para
promover la participacin y el buen nimo, evitar discursos intrascendentes para
centrarnos en los objetivos marcados para el da, realizar una moderacin justa y
ordenada y sobre todo escuchar atentamente, sin miedo a tomar notas. Si el grupo
es silencioso deberamos esforzarnos en aumentar la participacin y si se produce
un debate vivo tenemos que buscar el orden y la calma (lgico verdad?).
Concluir una reunin
Por ltimo, tenemos un punto en ocasiones descuidado y es el momento de las
conclusiones y acuerdos realizados. Se deben resumir las conclusiones de la
reunin o los acuerdos realizados, para lo cual no es mala idea contar con una
persona que haga el papel de secretario que realice anotaciones para ganar
agilidad.
1. Iniciar con algo energizante. Empieza tus reuniones a tiempo y con algo
divertido. Recompensa a aquellos que son puntuales para ayudar a eliminar el
factor de la impuntualidad.
En mi empresa, cada semana me encontrars con mi equipo haciendo juegos de
trivias, contando historias divertidas, compartiendo los datos sobresalientes de
ventas en los ltimos das y discutiendo la estrategia para las prximas.
2. Mantenerlo simple. Siempre pregntate: Este tema necesita tocarse en la
reunin o puede tratarse fuera de ella?
Mantn las cosas sencillas con cuatro pasos: Asegrate que el ritmo de la junta es
rpido, crea la atmsfera correcta para que sea divertida, aade valor ayudando a
tu equipo a mejorar sus habilidades y a cerrar los tratos y comparte la palabra, lo
que quiere decir que motives a tus colaboradores a compartir contenido
regularmente.
3. Ten tres reglas para las actualizaciones individuales. Al discutir las
actualizaciones de cada miembro asegrate que los temas sean cortos y
respondidos a tiempo, de manera que no dominen la reunin o afecten la energa
del resto del equipo.
Para asegurarte que las actualizaciones individuales no tomen muchos minutos,
sigue estas tres reglas: establece lmites de tiempo, crea diferentes temas
alrededor de los xitos (como aprendizajes clave y enfoque futuro) y conoce
cundo tocar los temas individuales fuera de la junta.
4. Motiva y recompensar. Debes construir la motivacin en cada reunin. El
equipo de ventas tiene un reto difcil y necesita sentirse apoyado y reconocido.
Esto no se trata de dar grandes regalos, un simple gracias puede ser clave.
Piensa en dividir las recompensas en distintas categoras. Las puedes hacer
divertidas, competitivas, basadas en el trabajo en equipo o hasta externas,
reconociendo el trabajo de alguien fuera del equipo.
5. Fomenta las actividades de capacidades. Toda reunin de ventas debe retar
las habilidades de los vendedores para mantenerlos en la cima del juego. Las
actividades de capacidades pueden enfocarse en prospectar clientes, en hacer
networking, en generar leads, en las reuniones con clientes, en la presentacin de
soluciones y en el cierre de tratos. Se trata de desarrollar las habilidades clave de
los vendedores, lo que aade valor a cada reunin.
6. Ten una agenda estndar. Si sigues tu formato, tienes una agenda estndar,
consistente y fcil de seguir que te ayudar a mantenerte enfocado. Con ella,
puedes reducir el tiempo de preparacin para la junta considerablemente.
Mantener tu agenda en un folder para referencias tambin asegurar que no
repitas las actividades divertidas y creativas.
12.3. como redactar buenos informes

Un informe es un escrito que tiene como fin el de comunicar y dar cuenta de una situacin
desde diferentes perspectivas, es decir, de algo sobre lo que se est realizando una
investigacin exhaustiva. Un informe puede ser solicitado en cualquier mbito, ya sea en
el laboral, el estudiantil, el universitario, el comercial, etc., pero para elaborarlos de
manera adecuada es fundamental tener en cuenta algunos pasos. Descubre en este
artculo de un Como cmo redactar correctamente un informe
1.-Un informe debe ser elaborado con un lenguaje claro, preciso, concreto y objetivo. Se
debe evitar incluir apreciaciones personales haciendo uso de formas verbales como: creo,
pienso, me gustara, deseo, etc., las cuales deben ser sustituidas por otras como: se
observa, se ha analizado, se procedi, etc.
2.-Hay diferentes tipos de informes, y estos pueden ser expositivos, interpretativos o

demostrativos.
El informe expositivo es una secuencia de hechos narrada sin anlisis e interpretaciones
del autor, debe contener antecedentes que ayuden a comprender lo que se narra, por
ejemplo, la venta de productos en tiendas comerciales.
El informe interpretativo analiza las situaciones para sacar conclusiones y poder dar las
recomendaciones oportunas., por ejemplo, realizar la evaluacin sobre prcticas
pedaggicas.
El informe demostrativo es el que se plantea despus de un estudio, se describen los
pasos seguidos, las conclusiones obtenidas, tambin recibe el nombre de cientfico o
tcnico.
3.-Concretamente, la realizacin de un informe debe contar con las siguientes fases: fijar
el objetivo, seleccionar la informacin, analizar esta ltima, evaluar y verificar, estructurar
el informe, y proceder a trabajar en el mismo.
4.-Para fijar el objetivo, hazte estas preguntas: Para quin es el informe?, Cul es el
uso que le va a dar?, Qu es lo que se quiere conocer?, Qu conocimientos tiene del
tema?
5.-Define la fase preliminar de las actividades que vas a realizar para lograr los criterios
de evaluacin propuestos. Determina las fuentes de la informacin, los recursos humanos
y los recursos materiales para extraer los datos. Una vez extrados, analiza toda la
informacin seleccionada, organzala y empieza a hacer comparaciones.
6.-Evala los datos y procede a verificar los mismos, consolida la informacin, organiza y
elabora el informe escrito.
7.-La estructura del informe se divide en tres partes:
La introduccin responde a las preguntas: para qu? por qu? y con qu?
El desarrollo presenta los procedimientos o metodologa utilizada para recopilar la
informacin, responde a la pregunta cmo?
La conclusin es donde se presentan los resultados obtenidos, responde a la pregunta

qu se encontr? y qu debe hacerse?
8.-Como recomendaciones generales para aplicar a tu informe, te damos las siguientes: el
informe debe ser objetivo, no se acepta la subjetividad, menciona todos los datos
posibles, s organizado, describe con detalle cada paso seguido, cita las fuentes de
informacin que has consultado, escribe prrafos cortos, claros, precisos y concretos,
expn de forma precisa, y presenta tu informe.
9 .-Adems, en unComo puedes ver cmo escribir diferentes tipos de informes:
Cmo hacer un informe de gestin
Cmo escribir un informe clnico
Cmo elaborar un informe analtico

10.-Si deseas leer ms artculos parecidos a Cmo redactar correctamente un informe, te
recomendamos que entres en nuestra categora de Aprende a escribir y a leer.
13.- ESTRATEGIAS DE SERVICIOS AL CLIENTE

1.- personal capacitado. - el personal de la empresa estar capacitado para
brindar al cliente un servicio eficaz
2. Escuchar al cliente activamente. al momento de cualquier pregunta del cliente
estar atentos a su pregunta y responder con voluntad y claridad para que el cliente
entienda.
3.Asesorarlo. - dar la informacin correspondiente de los productos al cliente.
4.Responder todas sus inquietudes. - cualquier duda o curiosidad responder al
cliente.
5.Aclarar sus dudas. - no dejar que el cliente se vaya con dudas.
6.Ofrecer todas las garantas. - ofrecer productos de calidad para la salud y el
bienestar de los consumidores.
7.Coordinar con el cliente. - coordinar con el cliente acerca de los pedidos y las
entregas.
8.Comprometer con el cliente un seguimiento de satisfaccin. - Efectuar ese
seguimiento del producto o servicio para conocer si alcanz los resultados
esperados.
9.Realizar una actualizacin del historial de interacciones con el cliente para
conocerlo cada vez ms y mejor.
.
14.- CONCLUSIONES
La empresa delyfrut tiene como finalidad ofrecer productos (jugos) de calidad para
satisfacer las necesidades de los consumidores. Ya que es importante la salud de
la poblacin para el cual ofrecemos productos saludables.
15.- RECOMENDACIONES
Recomendamos probar nuestros productos, son de calidad, con beneficios para la
salud.
16.-ANEXOS
Proceso de elaboracin.

Dely Frut PDF

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MERCADOTECNIA V

MGR. RAMIRO ZAPATA

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

MGR. RAMIRO ZAPATA

5.1.- El valor para los clientes ..................................................... Error! Marcador no definido.

MGR. RAMIRO ZAPATA

Teoras de Motivacin ................................................................... Error! Marcador no definido.

MGR. RAMIRO ZAPATA

MGR. RAMIRO ZAPATA

MGR. RAMIRO ZAPATA

MGR. RAMIRO ZAPATA

4.-Planilla de sueldos y salario

Bono de Bono de Horas

Gerente de Adm. y Finanzas 02/01/2015

5.-COMO DEFINIR EL VALOR DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

entender el comportamiento de los costos en negocios especficos y las fuentes potenciales de

El proceso de administracin de inventarios: todas las actividades que entraa

6.1.1.- LOGSTICA INTERIOR

Las operaciones del servicio se las realizare en tres fases:

se har pedido al proveedor

6.1.4.- MERCADOTECNIA Y VENTAS

6.1.4.1.- PRODUCTO Y SERVICIOS

proceso de extraccin de jugo de frutas teniendo las

consideraciones, tecnologa adecuada y trabajando con materiales de primera calidad,

Comodidad del cliente

6.1.4.2.- PRECIO LISTA DE PRECIOS (Bs)

Nuestra empresa se ubicar en el centro de la ciudad de Cochabamba

Nuestra promocin ser que Dentro los medios de comunicacin masiva: la

de calidad y bienestar para la poblacin ,

mismo que se encontraran en nuestro establecimiento para la reparticin a

Se la realizara de la siguiente manera:

6.1.4. 8..-PRESENSIA FSICA

En este punto, consideraremos los factores con la que los consumidores

6.1.4. 9..- VENTAS

Nuestra venta se estimar de acuerdo a nuestro punto de equilibrio que

Nuestros servicios estn enfocados hacia todas las personas en general

6.1.6. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

o dos carros transportadores para la compra de alimentos

La insatisfaccin que es principalmente el resultado de los factores

Obviamente se buscar de reducir los factores de Higiene que son factores

6.1.8. DESARROLLLO DE LA TECNOLOGIA

Nuestra tecnologa ser reflejada en nuestra infraestructura del la

6.1.9. PRODUCCION Y ADQUISICION

El rea de administracin (DIRECCION), es responsable de

Planeacin anual de actividades.

Realizar reuniones de trabajo con el personal.

Esta unidad se encuentra en el nivel estratgico en el rea de gerencia general

FUNCIONES BASICAS O PRINCIPALES

Coordinar las acciones de las distintas reas a su cargo.

Gerente General: Lic. Alex

CARACTERISTICAS DEL CARGO

ESPECIFICACIONES DEL CARGO

Dos aos en funciones similares.

Gerente General: Lic. Alex

Este cargo se encuentra en el nivel estratgico de staff al gerente general de la

FUNCIONES BASICAS O PRINCIPALES

Gerente General: Lic. Alex

Gerente General: Lic. Alex

FUNCIONES BASICAS O PRINCIPALES

Gerente General: Lic. Alex

Gerente General: Lic. Alex

Gerente General: Lic. Alex

Sobre Recursos Humanos.