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Gesto de Vendas
Aula 5: Recrutamento e Seleco
Noo e necessidades de recrutamento.
Origem dos candidatos.
Processo de recrutamento.
Seleco de Pessoal.
Integrao dos novos trabalhadores.

Objectivos:
*
*
*
*

Identificar os diferentes tipos de recrutamento;

Descrever as fases dos processos de recrutamento e seleco;
Reconhecer e explicar a importncia da fase final do processo de seleco;
Reconhecer os factores de sucesso da integrao.

ndice:
7. Recrutamento e Seleco
7.1. Noo de Recrutamento
7.2. As Necessidades de Recrutamento
7.3. Origem dos Candidatos
7.4. O Processo de Recrutamento
7.5. Seleco de Pessoal
7.6. Integrao dos Novos Trabalhadores

Por favor dirija-se sua rea de Membro para realizar o Teste de Avaliao.

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7. Recrutamento e Seleco
7.1. Noo de Recrutamento
o conjunto de procedimentos que visa atrair e procurar candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Tal como sem bons ovos no se fazem boas omeletes, sem bons vendedores no h boas equipas de
vendas.
O domnio por parte de um Gestor Comercial das formas de captar profissionais competentes para integrar uma
equipa de vendas fulcral para o seu sucesso. De facto, um gestor de vendas apenas to bom quanto os
vendedores que tem a seu cargo.
Assim, a constituio da Fora de Vendas o primeiro passo para uma boa gesto da mesma. O gestor
deve ser, na fase de recrutamento, um bom vendedor do cargo a ocupar, por forma a atrair candidatos de
perfil adequado e posteriormente um bom juiz/decisor acerca do potencial que estes detm para
desempenhar as funes desejadas.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um nmero de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleco.

7.2. As Necessiadades de Recrutamento

O objectivo da gesto dos recursos humanos identificar, com antecedncia, os pontos crticos em que
mais provvel que ocorram faltas, excessos ou m distribuio do pessoal. Este objectivo permite:
* Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarizao (datas em que dever ocorrer);
* Avaliar as possibilidades de reconverso e evitar despedimentos desnecessrios;
* Prever as perdas de pessoal (doena, licena de parto, reforma, servio militar, etc.).

Necessidades de recrutamento de vendedores

Tipo de Necessidade
Rotao

Acrscimo de actividade
Novas atribuies

Causa
- Sada voluntria
- Despedimento
-

Novas linhas de produtos

Novas reas geogrficas
Acrscimo de clientes
Novos tipos de negcio
Novas funes na equipa de vendas

As necessidades de recrutamento de novos vendedores resultam sobretudo da emergncia de novas

atribuies, para as quais a fora de vendas tradicional no est preparada para desempenhar, atendendo
s exigncias do mercado.
Exemplos:
- as empresas de bens de grande consumo cujos vendedores tm que dialogar com grandes organizaes
de distribuio muito mais sofisticadas que os tradicionais armazenistas.
- a banca dado que a diversidade e a complexidade dos produtos financeiros exigem equipas comerciais
mais bem apetrechadas.
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7.3. Origem dos Candidatos

Aps a definio do perfil do candidato para preencher determinada funo, o
empreendedor est em condies de saber quem pretende contratar. Uma nica
deciso no dever tomar: contratar uma pessoa como mais uma de que se
precisa.

7.3.1. Recrutamento Interno

Um processo de recrutamento no realizado sempre da mesma maneira e, antes de o iniciar, haver que
definir qual a estratgia de preenchimento da vaga e por proceder a um recrutamento interno ou externo.

"Voc e o Joaquim tm as mesmas qualificaes

para a promoo, mas as camisas dele so mais
brancas e brilhantes e cheiram a Primavera"

O recrutamento interno consiste no preenchimento de uma determinada vaga por uma pessoa que ocupa
outra funo, mas que j faz parte da empresa.
Assim, o recrutamento interno existe nas situaes de:
* Transferncias;
* Promoes;
* Projectos de desenvolvimento pessoal;
* Planos de carreiras;
* Comisses ou requisies de servio.
1"

Vantagens do
Recrutamento interno
- mais rpido
- mais econmico do que o recurso ao mercado
externo
- Permite dar oportunidades de carreira aos
empregados actuais
- Permite aproveitar os investimentos efectuados
pela empresa na formao profissional do pessoal
existente
- mais motivador para os trabalhadores

Desvantagens do
Recrutamento interno
- Pode gerar na empresa conflito de interesses
- Se for necessrio rejeitar alguns candidatos
internos, preciso, posteriormente, gerir as suas
expectativas frustradas e mant-los motivados
- No h sangue novo na empresa, pois os
candidatos internos esto habituados apenas a
conviver com os problemas internos

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7.3.2. Recrutamento Externo

Neste grupo possvel incluir as empresas concorrentes e empresas de outros sectores, em especial de
companhias fornecedoras e clientes.
A este nvel, os actuais vendedores desempenham um papel crucial, na medida em que ao conhecerem as
exigncias inerentes ao cargo e ao contactarem frequentemente com outros vendedores e clientes, encontramse em excelente posio para fornecerem ao gestor de fora de vendas referncias relativas a potenciais
candidatos com o perfil indicado para a funo a desempenhar.
O recurso a esta fonte dever ser privilegiado quando entre as qualificaes necessrias para um eficaz
desempenho em termos de vendas, se exige uma considervel experincia, ou ainda quando a empresa est a
entrar num mercado desconhecido.
Ainda a este nvel, devemos referir as questes de natureza tica que se levantam relativamente ao
recrutamento executado junto de empresas concorrentes, assim como as possveis retaliaes resultantes
dessa prtica, a qual no entanto relativamente comum, em sectores em que os clientes so mais fiis ao
vendedor do que prpria empresa.
O recrutamento externo ir apoiar-se num conjunto vasto de fontes de
recrutamento de potenciais candidatos:
* Anncios nos meios de comunicao social nacional, regional ou local;
* Recurso a agncias de emprego, que seleccionam o candidato;
* Contactos com estabelecimentos de ensino (universidades, escolas profissionais,
etc.);
* Contactos com sindicatos e associaes profissionais;
* Centros de emprego (I.E.F.P.);
* Familiares ou amigos;
* Candidaturas espontneas;
* Internet (ex: www.superemprego.pt).
* Recomendaes dos empregados da empresa em favor de familiares ou amigos,
etc..
As fontes de recrutamento externo utilizadas pelas empresas dependem do tipo de pessoal que se
pretende contratar.

7.4. O Processo de Recrutamento

7.4.1. Definio do Perfil
A definio de perfil engloba duas dimenses que se devero complementar:
* Anlise e Descrio do Cargo (Job Description)
* Qualificaes do Cargo (Job Spedflcation)
Cada empresa, em cada momento organizacional, tem necessidade de um perfil de vendedor diferente para
vencer desafios que se renovam. importante referir neste momento, que a flexibilidade e a renovao deste
instrumento, adaptando-o s mudanas ambientais e internas, marcam a diferena do sucesso das empresas
nos seus mercados.

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7.4.1.1. Anlise do Cargo

A anlise consiste no estudo cuidado e objectivo do cargo da venda. No fundo, pretende definir com a mxima
preciso todos os aspectos relacionados com o cargo, sendo o ponto de partida para a descrio do cargo em
forma escrita.
Anlise do Contexto Envolvente do Cargo, que abrange uma anlise a todo o meio envolvente e engloba
entre outros factores:
- Clientes
- Concorrentes
- Produtos
- Preos
- Mercado
- Canais de distribuio
Anlise da Performance do Cargo, que envolve as aces concretas, operacionais dos vendedores:
- De que forma que os vendedores repartem o seu tempo entre viagens, relatrios, vendas concretas?
- Que funes concretas que um vendedor desempenha?
- Que tempo que os vendedores afectam a cada uma das suas
funes?
Anlise Crtica do Cargo, que identifica as aces desempenhadas
pelos vendedores e faz as necessrias correces e adaptaes por
forma a descrever o modo como estas devem ser executadas
- Como que os vendedores devem racionalizar o seu tempo?
- Devem os vendedores permanecer na mesma funo?
A anlise um importante instrumento de apoio comunicao entre o
recrutador e o candidato, permitindo tambm o desenvolvimento de
programas de formao. Alm disso pode servir de base elaborao de
um plano de remunerao. A anlise permite tambm orientar os
supervisores e suportar o planeamento da actividade das vendas.

"O seu trabalho ser andar de uma

maneira engraada ter uma aparncia
muito gira para que ningum perceba
como horrvel trabalhar aqui! "

7.4.1.2. Descrio do Cargo

A descrio do cargo consiste no registo escrito pormenorizado das tarefas de um cargo, dos mtodos utilizados
na execuo dessas tarefas e dos objectivos do cargo (o qu? Como? E para qu?). o resultado da Anlise do
Cargo, estudada anteriormente.
Este instrumento orienta todo o processo de contratao de um vendedor.
Princpios:
-

Forma escrita: clara, precisa, no dando lugar a dvidas;

Aceite por todos os elementos da forca de vendas, evitando conflitos;
Especifica: evitando ser vaga e geral na descrio das tarefas de cada funo;
Inclusiva: devem-se estabelecer objectivos

1"

Elementos principais:
Titulo do cargo: deve apresentar a forma escrita, exemplos: Delegado Comercial, Vendedor, etc.
Insero organizacional: situar o cargo na linha hierrquica. Exemplo: o vendedor reporta ao Chefe
regional de vendas que por sua vez reporta ao Gestor da Fora de Vendas.
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Deveres e responsabilidades mais importantes. Entre outras funes, pode-se destacar: a prestao
de assistncia durante e aps a venda ao cliente, comunicao ao Gestor de vendas das informaes
relevantes relativas ao mercado e aos clientes, preenchimento de relatrios de visita, contratos,
planeamento das vendas ou outras responsabilidades adicionais do cargo, nomeadamente: participar em
conferncias e colquios, fazer-se acompanhar de catlogos ou mostrurios, etc.
Requisitos tcnicos do cargo: Envolve o conhecimento sobre o produto/servio em particular e da
empresa em geral, bem como o conhecimento das necessidades do cliente e das tendncias do mercado;
Solicitaes do cargo: Esto relacionadas com a autonomia, que dada ao vendedor e com o grau de
presso de trabalho a que ir estar sujeito, deslocaes, horrios, carta de conduo, etc.
7.4.1.3. Sntese das Vantagens da Anlise e Descrio do Cargo
As vantagens da anlise e descrio do cargo so as seguintes:
* Permite poupar tempo e dinheiro quer empresa recrutadora, quer ao candidato, uma vez que alguns
candidatos se excluem a eles prprios, se a descrio do cargo no coincidir com as suas capacidades ou
expectativas;
* Economiza tempo de preparao para as entrevistas que ficam mais organizadas;
* Ajuda o entrevistador a saber melhor o que procura no candidato;
* fundamental para efectuar a formao e motivao dos vendedores. a base da avaliao de um programa
de vendas.
7.4.1.4. Qualificaes do Cargo
A identificao das qualificaes do cargo dotada duma elevada carga subjectiva, uma vez que muitas das
qualidades que se requisitam a um vendedor esto directamente relacionadas com atitudes e comportamentos.
Das qualificaes do cargo, 80% so atitudes e 20% tcnicas, pelo que vender resulta duma conciliao
da arte com a tcnica.
Nesta dimenso so contemplados todos os requisitos que o candidato a vendedor deve possuir para
poder desempenhar determinado cargo e o seu correspondente grau de exigncia. Caractersticas ou
traos que devero ser procurados no recrutamento e seleco dos vendedores.
Principais factores a levar em conta:
Factores Fsicos:
- Energia fsica: vitalidade, capacidade gestual, olhar, (so avaliadas algumas exigncias de trabalho
muscular - esforos fsicos)
- Aspectos fsicos: alto, baixo, gordo, magro, boa apresentao
- Sade
- Condio fsica
- Idade
- Resistncia ao esforo

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Factores Mentais:
- Sentido critico: saber tomar decises
- Memria: assimilar informao, lembrar
- Curiosidade intelectual: estar informado, esprito de anlise e de sntese
- Sentido pedaggico: retransmitir um saber, evidenciar factores chave
- Inovao
- Cultura geral
- Nvel de compreenso tcnica
- Origem social
Factores de personalidade:
- Elasticidade: flexvel, adaptao a situaes novas, compreender motivaes
- Moral: procurar solues, moral ganhadora/ combatente
- Amabilidade: educao, simpatia, controlo de atitudes, pacincia, sorriso
- Empatia: saber ouvir, agir com intuio e tacto, inteligncia social
- mpeto: seguro de si, inspirar confiana, defender as suas ideias, convencer sem comprar uma guerra
com o cliente
- Tacto: compreender o ponto de vista dos outros, responder gentilmente s objeces
- Perspiccia: perceber as reais necessidades dos clientes
- Comunicao
- Persuaso
- Estabilidade
- Perseverana
- Ambio
Factores de Experincia Adquirida
apreciada a soma de conhecimentos escolares e/ ou profissionais requeridos para o exerccio do cargo.
-

Formao, nvel de estudos.

Vendas efectuadas.
Empregos e cargos anteriores.
Conscincia profissional: sentido de responsabilidade.
Honestidade e interesse.
Ordem e mtodo.
Organizao pessoal: tempo, racionalizao, planificao, prioridades.
Relaes com terceiros: esprito de equipa, aceitar os outros.
Pontualidade: chegar a horas, gerir o tempo, respeitar datas de compromissos.
Disciplina: respeitar instrues, compreender regras, participar na vida da empresa.
Autonomia.
Iniciativa: ideias inovadoras, influir nos acontecimentos, empreendedor.

Factores Ambientais
Envolvem as condies de trabalho a que o cargo est sujeito e os meios disponveis para o seu desempenho,
bem como o meio onde o candidato vive:
- Rudo.
- Perigos.
- Famlia.
- Meio de vida.
- Diverses, passatempos.
O ambiente familiar, financeiro e jurdico tm neste momento um papel fundamental no sucesso do vendedor.
Na empresa no contratamos s o vendedor mas toda a sua famlia.

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7.4.1.5. Mtodos para a Determinao das Qualificaes do Cargo

Consiste em estudar todos os requisitos ou traos do cargo que procuram ser satisfeitos, aquando o
recrutamento e contratao de candidatos. Parte da Anlise feita anteriormente que permite um conhecimento
detalhado do cargo serve de base para a identificao das qualificaes necessrias para o seu preenchimento.
7.4.1.5.1. Anlise da Histria Pessoal
Pretende identificar as melhores qualidades dos bons vendedores da empresa e inclui-las numa lista de
requisitos, que servir para avaliar os candidatos.
Deste modo, o seleccionado ser o candidato que de entre todos, mais se aproximar do vendedor-tipo.
Apesar das caractersticas dos vendedores de sucesso variarem consoante o mercado e a empresa, existem
algumas qualidades que renem o consenso geral:
* Possuir um vasto nmero de argumentos que auxiliem o processo de venda
* Percepo dos sentimentos dos clientes
* Capacidade de construo de uma relao forte e duradoura com os clientes
* Clareza e objectividade na apresentao do produto confiana e conhecimento do seu produto
7.4.1.5.2. Anlise dos Insucessos
Ao contrrio do que acontecia no mtodo anterior, elabora-se uma lista de caractersticas negativas de modo a
determinar as causas das falhas procurando evit-las, definindo assim uma melhor poltica de recrutamento
para a empresa. Indivduos com historial de problemas financeiros, como desvio de dinheiro, so mais
susceptveis de serem pouco credveis e de originarem problemas de endividamento, por criarem vendas
rpidas, fceis e mal feitas.
7.4.1.5.3. Anlise da Entrevista de Sada
Quando um vendedor sai de uma empresa, quer seja por despedimento ou por vontade prpria, recorre-se
muitas vezes a entrevistas pessoais no sentido de identificar as causas dessa sada.
Procura-se com elas criar um padro de caractersticas psicolgicas e comportamentais que devero ser
evitadas em futuros processos de recrutamento.
7.4.1.5.4. Fontes Externas de Informao
As empresas no sentido de melhorarem a sua viso sobre as qualidades recolhidas para o preenchimento do
cargo de vendedor, recorrem a informaes fornecidas pela prpria empresa, a empresas concorrentes e a
estudos especializados.
Desta forma a elaborao de um Perfil Padro passa por:
* No fazer do candidato ideal uma ave rara, evitar a sobrevalorizao.
* No existe um vendedor-tipo base, o vendedor ideal est directamente relacionado com as funes que
ir desempenhar.
* Perfil-tipo de um vendedor dever ser elaborado por um conjunto de pessoas das vrias reas da
empresa, nomeadamente da rea de Recursos Humanos, Marketing e Vendas.
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As 12 principais dimenses da definio de um perfil na rea comercial

1. Ttulo do lugar
2. Experincia anterior
3. Formao escolar e profissional
4. Conhecimentos
5. Lnguas estrangeiras
6. Limite de idade
7. Qualidades pessoais
8. Disponibilidade
9. Definio do sector de venda ou tipo de clientes
10. Objectivos gerais (aumento de clientes, aumento de vendas por cliente)
11. Descrio das funes
12. Package de remuneraes
Concluda a elaborao do perfil do candidato ideal vital identificar uma abordagem de procedimentos
que seja clara para todos os intervenientes no processo de recrutamento.

7.5. Seleco de Pessoal

A seleco de pessoal tem como objectivo dotar a empresa de pessoal eficiente, qualificado e que esteja
preparado para se adaptar s suas necessidades.
Seleco o processo de escolha do candidato mais adequado para ocupar determinada vaga.
Enquanto que o recrutamento uma actividade de divulgao, de incremento de entrada (input) de candidatos
na organizao para ocupar um cargo vago, a seleco a escolha, entre os candidatos recrutados, daquele
que melhor se adequar ao cargo.
Assim sendo, a Seleco visa solucionar dois problemas bsicos:
* Adequao do homem ao cargo;
* Eficincia do homem no cargo.
Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleco
poderia ser desprezada. Contudo, existem muitas diferenas individuais que levam as pessoas a assumirem
comportamentos distintos, levando-as a conseguir maior ou menor sucesso na organizao.
Assim, o processo de seleco de um candidato para uma equipa de Fora de Vendas torna-se um
pouco mais complicado, uma vez que um vendedor no necessita obrigatoriamente de qualificaes intelectuais
superiores.
Um vendedor ter, acima de tudo, que possuir uma atitude mental positiva, tanto para consigo prprio como
para com os outros. Logo, a nfase utilizada nas tcnicas de seleco incide sobre a personalidade,
temperamento, aptido e experincia.
A responsabilidade de seleccionar o candidato adequado ao cargo tem evoludo ao longo do tempo.
Inicialmente, era o gestor de fora de vendas que decidia qual o futuro vendedor a pertencer a equipa.
Contudo, este processo no era, frequentemente, bem sucedido, pois os responsveis pela seleco estavam
demasiado ocupados com a sua actividade principal, no dedicando o tempo necessrio a um processo de
seleco adequado.
Actualmente, muitas das empresas possuem um departamento que se dedica exclusivamente a seleco. A
este departamento pertencem especialistas qualificados nesta rea que atravs de diferentes instrumentos de
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seleco dos candidatos decidiro acerca da sua adaptao ao cargo. A participao do gestor de vendas surge
aquando da deciso final do candidato seleccionado.
A seleco assim um processo de comparao que engloba a recepo e anlise de cartas e currculos, todas
as tcnicas/instrumentos utilizados aps uma pr-seleco e a deciso final de qual o candidato a ocupar o
cargo de vendedor.
Os objectivos duma boa seleco so:
* Garantir o nvel do pessoal de vendas
* Reduzir o Turn Over
* Reduzir as despesas de preparao das vendas
* Aumentar o rendimento mdio individual
* Melhorar o trabalho, tornando-o mais eficaz.
A seleco visa conhecer o candidato relativamente capacidade de trabalho e ao prprio indivduo.
A seleco dos candidatos deve ter duas fases: a primeira corresponde recepo e anlise das cartas de
apresentao e currculos; a segunda, aos testes e s entrevistas.

7.5.1. Tcnicas de Seleco

7.5.1.1. Anlise das Cartas de Apresentao e Currculos
A anlise das respostas aos anncios de recrutamento pode ser realizada atravs da anlise carta de
apresentao e ao curriculum vitae (currculo).
Carta de apresentao
Carta de apresentao uma carta simples e breve, que dever acompanhar o currculo.
O empreendedor pode pedir uma carta de apresentao manuscrita (escrita mo), para conhecer o
perfil do candidato atravs da anlise da carta. Como a maioria dos empregadores no tem capacidades
para o fazer, tm de recorrer aos servios de um tcnico especializado (ex: psiclogo).
A carta de apresentao deve incluir:
* A identificao do candidato (nome, morada e telefone);
* A referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao, eventualmente o n de referncia
do anncio);
* O ttulo do cargo a que se candidata;
* A referncia ao envio do currculo;
* Referncia disponibilidade para uma possvel entrevista.

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Curriculum Vitae
um resumo dos dados pessoais do candidato, da sua formao, experincia profissional e das
actividades no profissionais.
O curriculum vitae serve para o empregador conhecer o candidato que pretende ocupar uma vaga na sua
empresa.

"Ns somos uma grande empresa, com grandes

ideias e eu adorei o seu enorme currculo"

O Curriculum Vitae a publicidade pessoal do candidato.

Quando receber um curriculum vitae, o empregador deve fazer uma anlise exaustiva sobre as
informaes mencionadas.

"Para alm do meu currculo, eu anexei o meu

horscopo dirio relativo ao ano passado.
Poder ver que eu sou uma grande pessoa e que
estou destinado para grandes projectos "

O empresrio pode receber um dos dois tipos de currculos:

- Currculo cronolgico, que descreve a experincia profissional comeando pela mais antiga e
acabando na mais recente. Esta ordenao tem a vantagem de ser de leitura mais clara e de permitir
apresentar a sequncia da carreira profissional. O candidato pode optar pela ordenao da descrio da
experincia profissional da mais recente para a mais antiga.
- Currculo funcional, em que o candidato destaca as actividades mais importantes para o cargo a que
se candidata e d menos importncia aos perodos em que possa ter estado sem trabalhar.

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Alguns cuidados a ter na leitura dos currculos:

- Currculos que descrevem experincias profissionais e qualificaes sem as datas correspondentes de
emprego;
- Um currculo cheio de banalidades (hobbies, interesses desportivos, etc.), poder esconder alguma falta
de qualificaes;
- Os currculos que s apresentam informaes sobre os estudos (revela falta de experincia);
- Procurar referncias no fornecidas pelo candidato (telefonar ao seu antigo patro).
7.5.1.2. Testes e Entrevistas de Seleco
Testes
Este instrumento de seleco permite medir o comportamento de cada indivduo, tornando-se num
instrumento vlido de previso do comportamento futuro, nomeadamente no desempenho das funes de
um determinado cargo.
Desta forma o recurso aos testes psicolgicos permitem ao rgo de seleco avaliar atributos que no podero
ser medidos por qualquer outra ferramenta de seleco, como a inteligncia, aptides, interesses e
personalidade dos candidatos.
TIPOS DE TESTES

Testes
inteligncia

OBJECTIVOS
Determinar
se
um
candidato

capacitado
mentalmente para exercer funes de vendedor
Demonstrar a forma como um indivduo raciocina,
de aprende e compreende
Medir certos tipos de inteligncia como a rapidez de
aprendizagem,
memria,
facilidade
de
raciocnio
numrico, capacidade de expresso

Testes de aptido

Testes
personalidade

Testes
interesses

Medir o que candidato percebe acerca de vendas,

aptido para vendedor

Tendo subjacentes uma correcta interpretao,

atravs do estudo da personalidade de cada candidato,
apurar se este ser ou no um bom vendedor.
de Medir aspectos relacionados com a personalidade
como por exemplo a agressividade, a independncia ou a
sociabilidade
Determinar se o candidato deseja ou tem interesse
em desempenhar as funes de vendedor
de Identificar os candidatos que revelem pouco interesse
na carreira de vendedor, como indivduos com fraco
empenho nessas funes.

Ao contrrio do que se possa pensar, o cargo de vendedor exige que este possua uma capacidade fsica
que o permita desempenhar as suas funes sem limitaes. devido a este aspecto, que a maioria das
empresas recorre a este instrumento no processo de seleco, embora envolva avultados custos.
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Num Exame Fsico, pretende-se apurar se o candidato considerado inabilitado para o cargo de vendedor por
ter doenas crnicas, problemas de corao, dificuldades respiratrias, ou por outro lado, atravs de exames
especficos, se o candidato consumidor de drogas ou portador do vrus HIV.
Uma recente tendncia das empresas reside no facto de pr a experincia os candidatos a
vendedores, antes de empreg-los permanentemente. Este instrumento de seleco tem como objectivo
avaliar as capacidades de um candidato como vendedor e concluir se este se tomar num vendedor de sucesso
na realidade.
Entrevista de seleco
A entrevista, sendo um dos instrumentos mais usados na seleco de candidatos a vendedores, representa
uma conversa geralmente, entre duas pessoas que se entrevem mutuamente. O seu fim principal, tanto por
parte do entrevistador como por parte do entrevistado, obter informao.
Enquanto que o candidato poder ficar a conhecer melhor a empresa, o entrevistador procura obter
informaes sobre o primeiro, tais como:
- Objectivos do candidato;
- Grau de interesse pelo trabalho;
- Ambio;
- Percepo e opinio de si mesmo;
- Gostos, tendncias, motivaes;
- Actividades anteriores, formao de atitudes;
- Perfil e sua adequao ao cargo.

POSIES DOS INTERVENIENTES

ENTREVISTADO
ENTREVISTADOR
Fornece informao
Obtm informao
Posio
de
Posio de superioridade
inferioridade
Tem de estar atento aos factores de
Estado de necessidade perturbao que interferem entre si e o
entrevistado
comandado

Comanda

No intuito de avaliar correctamente um candidato e diminuir o tempo despendido numa entrevista, o

entrevistador dever preparar-se adequadamente. Esta preparao envolve uma reviso da descrio do
cargo, das polticas e procedimentos da empresa no mbito da contratao de pessoal e da informao
existente acerca do candidato.
No que respeita a este ltimo aspecto, a Ficha de Emprego um
instrumento precioso de suporte entrevista.
Esta preparao prvia vai permitir ao entrevistador identificar
objectivos para a entrevista e determinar com exactido quais as
informaes que pretende obter dos candidatos
Numa entrevista, grande parte do tempo de conversa deve caber
ao entrevistado, tornando-se, para o efeito, necessrio que o
entrevistador proceda a questes iminentemente abertas.
"Aqui diz que vo foi criado imagem
de Deus.
Muito Interessante!"

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A observao toma-se muito importante numa entrevista, pois apenas desta forma, o entrevistador
consegue identificar aspectos que revelam o modo como o candidato se comportaria numa situao de venda.
Por exemplo, apenas simples movimentos, como o cruzamento de braos ou o facto de o candidato no manter
contacto com o olhar, podero significar nervosismo e falta de confiana, caractersticas desfavorveis para
quem pretende ocupar um cargo de vendedor.
Um aspecto importante na avaliao de um candidato, reside no facto do entrevistador recolher informao
pertinente, que poder ser conseguida atravs de apontamentos recolhidos na entrevista. No entanto, por
forma a no distrair o candidato, o entrevistador dever desenvolver mtodos que permitam tirar
apontamentos sem perturbar o andamento da entrevista.
Um exemplo, o uso de uma ficha de avaliao ou guio preparado para receber anotaes, a ser preenchida
aps o fecho da entrevista.
Recorrer a duas ou mais entrevistas
No sensato confiar em apenas uma entrevista como um processo de seleco, pois existem vrios factores
que podero influenciar a deciso final de um entrevistador quando este no devidamente qualificado, como
o exemplo da aparncia e personalidade do candidato.
Assim, a forma de reduzir o risco de acontecerem este tipo de situaes, reside no facto de se utilizarem
mltiplas entrevistas.
Referncias
Aps a fase da Entrevista Pessoal, a confirmao das referncias na maior parte das vezes a fase seguinte no
processo de seleco. Servem essencialmente de indicador ao seleccionador sobre o passado do candidato.
Estas podem assumir a forma escrita (por exemplo: as recomendaes) e a forma de contactos, onde o
seleccionador pode consultar as experincias passadas do candidato.
A entrevista dever decorrer num espao:
- Suficientemente insonorizado, que garanta a privacidade;
- Adequadamente iluminado, para permitir a observao de parte a parte;
- Que disponha de uma mesa do tipo de reunies, para que a relao seja o mais igualitria possvel;
- Onde no dever existir telefone, ou este estar desligado;
- Onde devem ser proscritas quaisquer interrupes;
Sempre que houver vrios candidatos, os momentos entre duas entrevistas devem ser utilizados para
reflexes e anotaes relativamente forma com decorreram as entrevistas.
importante controlar o tempo necessrio para cada entrevista. Uma hora a mdia, mas esta varivel
em funo do ritmo da entrevista. No se deve fazer esperar outros candidatos, para no conduzir a uma
tenso indesejvel.
Devem ser considerados pontos negativos que contam em desfavor do entrevistado as seguintes
situaes:
- Fazer gestos em excesso;
- Soltar risinhos nervosos para forar a empatia;
- Expressar-se atravs de respostas monossilbicas (sim, no, talvez, etc.);
- Mexer-se bastante na cadeira;
- Falar demasiado baixo (sinal de receio);
- Fumar sem ser convidado;
- Falar sem olhar para o entrevistador (mostra receio, falta de confiana e de sinceridade).

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O entrevistado consegue pontos positivos a seu favor, quando:

- Fala alto para ser ouvido;
- claro e objectivo ao expressar-se;
- Controla os seus estados emotivos e os movimentos do seu corpo;
- Encara o entrevistador com naturalidade.
importante, nas perguntas-tipo a apresentar, ter em conta que elas devem ser definidas de acordo com
as exigncias do cargo. Deste modo, mais facilmente o entrevistador se deixar conduzir por habilitaes
ou qualidades menos indicadas para o lugar vago.
As perguntas certas (intencionais), para as quais o entrevistador deve estar preparado para as
fazer, devem abordar os seguintes aspectos:
- Motivos por que mudou de emprego;
- Razes por que pretende o emprego a que se candidata (est interessado no cargo a desempenhar ou
est apenas procura de emprego?);
- Meio familiar do candidato;
- Habilitaes acadmicas e profissionais do candidato;
- O conhecimento acerca da empresa, para avaliar o esforo feito para conhecer o potencial local de
trabalho;
- Os pontos fracos e pontos fortes dos candidatos;
- Argumentos que apresenta para se sentir capaz de executar o trabalho;
- Condies financeiras e de trabalho que pretende.
Para uma correcta avaliao das entrevistas, necessrio classificar o tipo de perguntas de acordo com a
importncia que a resposta merece. Na seleco dos candidatos sero primeiramente analisadas as
respostas consideradas essenciais, a seguir, as importantes, e, s por fim, as que dizem respeito a
aspectos considerados desejveis.
Ao proceder-se anlise final dos vrios candidatos deve elaborar igualmente uma grelha de avaliao
que tenha em conta as aptides que forem consideradas fundamentais, tais como:
- Capacidade de relacionamento;
- Delicadeza no trato;
- Facilidade de dilogo;
- Esprito de iniciativa e de equipa;
- Ambio;
- Capacidade de trabalho;
- Sentido de responsabilidade;
- Inteligncia.
Nas situaes em que o nmero de candidatos muito elevado, melhor optar por entrevista em grupo,
pois esta permite ganhar tempo, eliminar alguns candidatos e conhecer melhor os candidatos, no que diz
respeito sua apresentao exterior, forma de relacionamento, linguagem, etc.
Para concluir a entrevista, o entrevistador dever fazer uma sntese de todos os aspectos importantes
durante a interaco com o potencial candidato. Apresentar os pontos fortes, pontos fracos, aspectos
positivos e lacunas para o perfil da funo pretendido, e obter feed-back sobre os mesmos, permitir que
o candidato esclarea alguns pontos pouco claros ou coloque algumas questes. Seguidamente, o
entrevistador poder concluir que:
- O candidato lhe interessa - pode dar a boa notcia ou aguardar por novos candidatos sem pronunciar
o interesse que tem.

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Se no der a boa notcia, corre-se o risco de perder o candidato, pois quem procura emprego
estar certamente envolvido em vrios processos de seleco.
Dando a boa notcia, transmite-se o calendrio dos passos seguintes como a eventual realizao de testes
psicolgicos, entrevista com o responsvel directo ou a data em que perspectiva a entrada na empresa;
* Tem dvidas sobre o candidato - se estiver numa fase inicial de seleco, onde ainda no o pode
comparar com outros candidatos, deve-se dar uma data certa em que ser transmitida a deciso;
* O candidato no aceite - neste caso, transmite-se de imediato a deciso, para o interlocutor
significa a hiptese de se empenhar noutra tentativa. No se deve deixar os candidatos sem resposta. Se
a deciso de no recrutar o candidato for feita de forma rpida e correcta, este no ficar com uma m
imagem da empresa.
Quando o processo de seleco realizado por uma empresa de recrutamento, habitual apresentar dois
a trs potenciais candidatos empresa para que os responsveis seleccionem um de entre os propostos.
O empresrio deve optar por recorrer a uma empresa especializada em recrutamento, quando
no tiver disponibilidade e capacidade para recrutar e seleccionar os candidatos. Deste modo, beneficia de
uma escolha mais apoiada em critrios cientficos.
importante que uma das pessoas que deve entrevistar o candidato em qualquer situao seja o seu
futuro superior hierrquico.
S aps uma deciso definitiva dos aspectos atrs referidos que se deve contactar o candidato
escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.
Antes, porm, os candidatos devero ser submetidos a um exame mdico de admisso, para certificar que
tm a robustez necessria ao desempenho da funo e que no so portadores de doenas que possam
constituir riscos para os seus futuros companheiros de trabalho. O exame mdico eliminatrio, se o
candidato for considerado "inapto" para a funo.
A aceitao da proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo para reflectir, se ele o solicitar,
mas, normalmente, ocorrer logo no decurso da reunio entre o empregador e o candidato seleccionado.
A deve fixar-se a data de incio do contrato e o candidato dever ter um contrato escrito com as
condies acordadas, antes de se despedir do emprego anterior (caso exista).
A proposta deve ser apresentada com clareza, dando informao completa, mencionando no final o salrio
e os benefcios. Dever reconfirmar-se a motivao do candidato para a funo e assegurar que a
motivao no meramente monetria.
Quanto mais tempo decorrer entre a oferta de emprego e o incio da actividade, maior o risco de perder
o candidato para outra empresa.

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7.6. Integrao dos Novos Trabalhadores

A integrao do candidato escolhido na empresa deve ser feita para que este d, rapidamente, a melhor
contribuio para a actividade da empresa.
As informaes semeadas durante a entrevista com o candidato sobre a empresa e
sobre funes a desempenhar, certamente no foram suficientes para que o novo
colaborador se ajuste rpida e eficazmente ao novo posto de trabalho.
O sucesso ou insucesso desta integrao, bem como tudo o que este pode trazer
de valor acrescentado empresa, depende da atitude do prprio, mas tambm da
atitude de colegas de trabalho, das chefias e da informao que este obtm ou lhe fornecida. Que
aspectos ter em conta e como preparar a integrao de um novo colaborador na empresa?
Muitos dos novos recrutados no ultrapassam os primeiros meses de ligao empresa e outros tantos
no vo alm de um a dois anos de permanncia. As consequncias, alm do nvel de rotatividade que um
ambiente inseguro e instvel imprime, so custos acrescidos decorrentes no s das despesas efectuadas
no recrutamento e seleco mas tambm nas indemnizaes. O que mais pode contribuir para esta
instabilidade em termos de relaes, por falta de uma integrao adequada dos profissionais na empresa,
so fenmenos como a rejeio.
A integrao de um desconhecido tende a originar instintos de defesa, ou pelo menos, atitudes de
desconfiana no seio da equipa onde ser integrado. Estes podem decorrer de receios respeitantes s
mudanas que sempre acontecem, e porque pode interferir ou condicionar as expectativas profissionais de
outros elementos. As questes tpicas que se levantam perante um novo colaborador so:
* Quem este estranho que aqui aparece?
* De onde vem?
* Como c chegou?
* Que conhecimentos e atitudes pode trazer?
* Que quer fazer?
* Que poder traz consigo?
O novo colaborador tanto se pode deparar com um ambiente amigvel como com um ambiente
desconfiado. A interaco entre todos os elementos da equipa, incluindo o novo colaborador, que
direcciona o rumo dos acontecimentos. Ou surgir apoio mtuo ou os colegas podem tender a dificultarlhe a "vida":
* Mostrando antipatia;
* Mostrando menor colaborao;
* Sonegando informaes;
* Armadilhando o terreno.
O papel do recrutador, da chefia e da equipa, fundamental nesta fase inicial. Por isso, preparar ou apoiar
somente o novo colaborador no suficiente. H que preparar toda uma equipa e um espao.
Para facilitar a integrao e adaptao dos trabalhadores, o empreendedor deve fornecer a um novo
membro da empresa informaes relativas a:
* Vida da empresa (histria, estrutura, actividade, etc.);
* Horrio de trabalho;
* Regulamento interno e disciplinar;
* Dias de pagamento;
* Caractersticas do trabalho;
* O chefe e/ou subordinado(s);
* Equipamento a utilizar.

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O empresrio pode conceder um perodo de formao ao novo empregado, para que este conhea melhor
os produtos que a empresa vende, o mercado onde vai actuar (se for vendedor) e todas as informaes
mencionadas acima.
Uma integrao demasiado rpida frustante para o candidato e para a empresa que, se perder
o novo empregado, tem de recomear todo o processo de recrutamento, afectando com isso a imagem de
eficcia junto da sua carteira de clientes.
Se for um vendedor a iniciar a actividade, necessrio que conhea bem os produtos, as normas da
empresa e o mercado onde vai actuar; por isso, h empresas que estabelecem tal como a IBM um
perodo de formao preliminar superior a um ano antes de o vendedor iniciar a actividade de contacto.
Uma metodologia possvel de ser aplicada na maioria das empresas contempla as seguintes fases na
integrao de um vendedor:
* Rpida formao inicial nos produtos, normas da empresa e formas de actuao;
* Acompanhamento por um mentor, que inicia o candidato na abordagem aos primeiros clientes e lhe
explica no terreno as polticas da empresa;
* Reunies frequentes com a hierarquia e o mentor para a avaliao dos resultados e dos progressos
necessrios;
* Balano final do perodo experimental.

Sntese:
Nesta aula abordamos o processo de recrutamento e seleco de pessoal e a integrao dos novos
trabalhadores.

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