MAESTRIA EN GESTIN PBLICA

DIRECCIN ESTRATEGICA
Unidad: I

Semana: 1

(c) Dr. Mag. Ing. Groover V. Villanueva Butrn

DESARROLLO DE LA VISION Y MISION

DE LA EMPRESA

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras

no es

Si producen bienes u ofrecen servicios

Si son de mbito local, regional, de un solo pas o
multinacionales
Si son grandes o pequeas
Si son pblicas o privadas
Si son con nimo de lucro o sin nimo de lucro
...
sino

Si son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Direccin Estratgica

Han asumido el reto de la Calidad Total

Qu es la Direccin Estratgica?

Organizar y hacer funcionar la organizacin
mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en funcin de los
objetivos prefijados.

Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompaar

con
VISIN
de futuro

La estrategia es
la gran tarea de
la organizacin. En
situaciones de vida
o muerte es el
Tao de la
supervivencia o de
la extincin.

No hay nada
ms difcil y
ms necesario que
saber aprovechar
lo que tienes
cerca y lo
que tienes lejos.

El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.

El arte de la
Guerra. Sun Tzu

aprovechar lo que tienes cerca y lo que

tienes lejos

Decime, mam, nosotros

llevamos
una vida
decente?

Claro,
Mafalda, por
supuesto.

Y, hacia dnde la
llevamos?

DIRECCIN ESTRATGICA =

Consejo
de Calidad

Caminante, son tus huellas

el camino y nada ms.
Caminante no hay camino,
se hace camino al andar.
Antonio Machado

Visin
A donde queremos ir

Brechas
Misin

Situacin actual

Tensin creativa
SALTOS CUALITATIVOS

MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

VISIN
BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNSTICO
OBJETIVOS
AO 3

SITUACIN ACTUAL

PLANES
DE ACCIN

OBJETIVOS
AO 2

OBJETIVOS
AO 1

MISIN

PLANES
DE ACCIN

PLANES
DE ACCIN

ENTORNO

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Valor de la utopa, imaginacin, arte
y creatividad
SUEOS
VISIN

Saber hacia donde vamos

Quienes somos, razn de existencia.
Identidad, Gua de accin

MISIN
Categora rectora de la organizacin
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
BARRERAS
PLANES
DE
ACCIN

Vas para alcanzar la Misin y los

objetivos
Dificultades y limitaciones,
debilidades y amenazas
Accin, gua, cundo, con qu recurso,
quines

ACCIN

Hacia dnde voy?

Cmo llego?
PARA
QU 1?

PARA
QU 2?

Cmo se que
he llegado?

Por qu debo Cambiar?

VALORES
COMPARTIDOS

AHORA

MISIN

BARRERAS

ESTRATEGIA

FUTURO

VISIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION

ESCENARIO

Modelo del cambio

estratgico

INDICADORES DE MEDIDA

Dnde diablos estamos?

3. FODA
Adnde vamos?

2. VISIN
De dnde venimos?

Quines somos?

1. MISIN

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

P R O C E S O

Anlisis
histrico

Anlisis
DAFO

Foto

MISIN
Problemas
estratgicos

Estrategia
general

Soluciones
estratgicas

VISIN

compartida
Factores clave
externos

Grupos
implicados

reas clave
internas

Matriz

FODA
Decisiones
estratgicas

Acciones
estratgicas

Lneas
estratgicas

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Misin

Es la razn de ser de la organizacin, para qu

existe, cul es su funcin social, qu hace o
debe hacer
Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesin e integridad a la organizacin

La Misin debe:

Tener estabilidad en el tiempo aunque puede
ser ajustada

Quedar claramente definida, escrita y
divulgada a todos los trabajadores de la
organizacin

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Respuesta a las preguntas:

Quines somos?

A qu nos dedicamos?

En qu nos diferenciamos?

Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?

Para quin lo hacemos?

Cmo lo hacemos?

Qu valores respetamos?

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Debe ser una frmula:

Ambiciosa: Un reto

Clara: De fcil interpretacin

Sencilla: para que todos la comprendan

Corta, para que se pueda recordar fcilmente

Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin

MISIN
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de elaboracin de la MISIN
Deben participar los mximos responsables de la organizacin
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante
la participacin que el debate
 Lo ms importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redaccin vendr despus
 Se trata de encontrar una frmula sinttica con la que se sientan
identificados. Signo de identidad: es el DNI
 Es mejor no agotar la imaginacin: sesiones cortas y con
resultados provisionales





Algunos ejemplos para comentar

MISIN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo
del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles
crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con
integridad y entregando productos competitivos de
calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad,
Trabajo en Equipo, Innovacin, Respeto y
Responsabilidad individual

VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compaa, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivos

10

Algunos ejemplos para comentar

MISIN:

La misin es la razn de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero

al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.

La Universidad de X es una institucin pblica al servicio

de la sociedad de X, con proyeccin internacional, cuya
misin es la creacin y transmisin del conocimiento,
mediante una investigacin y docencia de calidad, con
vocacin de liderazgo intelectual y cultural.
Los elementos que se pretende destacar con esta formulacin en la
Universidad de X son los siguientes:
1. El carcter pblico de la institucin, con la voluntad de llegar al
mximo nmero posible de ciudadanos
2. La clara vocacin de servicio
3. El mbito de influencia, especialmente la regin de X
4. La proyeccin internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creacin y transmisin del
conocimiento
6. Los dos mbitos de actividad: la investigacin y la docencia
7. La aceptacin del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural

Algunos ejemplos para comentar

MISIN:

La Misin de la Escuela X de la Universidad X es contribuir a

mejorar la salud de la poblacin en el mbito nacional e
internacional, mediante la bsqueda de la excelencia en la
investigacin, formacin de recursos humanos, extensin y
asistencia tcnica.
En el desarrollo de esta misin la Escuela buscar fortalecer
su rol como institucin lder en la investigacin, educacin
preferentemente de postgrado y en la orientacin de
polticas en salud, centro de excelencia en el desarrollo de la
Salud Pblica, promotor de la participacin activa de la
comunidad e integracin de la sociedad en los temas de
salud de las personas y de la poblacin
Para hacer realidad este desafo, la Escuela cuenta con un
cuerpo acadmico de elevado espritu de servicio pblico, el
compromiso de todos sus integrantes por desarrollar un
ambiente de trabajo estable, estimulante y respetuoso de la
diversidad y el pluralismo, y con el legado de una historia de
xitos de la que nos sentimos orgullosos herederos.

11

Algunos ejemplos para comentar

MISIN:

To bring inspiration and innovation to every athlete *

in the world
* If you have a body, you are an athlete

The Coca-Cola Company exists to benefit and

refresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misin la prestacin de servicios
de viajeros y mercancas, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientacin al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovacin, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados.

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

Anlisis
histrico

P R O C E S O

Anlisis
DAFO

Foto

MISIN
Problemas
estratgicos

Estrategia
general

Soluciones
estratgicas

VISIN

compartida
Factores clave
externos

Grupos
implicados

reas clave
internas

Matriz

FODA
Decisiones
estratgicas

Acciones
estratgicas

Lneas
estratgicas

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

12

Visin



Comprensin compartida de lo que debe ser la

organizacin y cmo debe cambiar
Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organizacin

La Visin debe:
 Comprometernos de corazn
 Movilizar nuestra conciencia
 Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
 Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicacin
 Reflejar los valores prioritarios
 Engendrar autorreflexin personal

VISIN
Compartida
La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)
Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar
maana, sino qu decisin debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero maana (Peter Drucker)
Una accin sin visin...carece de sentido.
Una visin sin accin...es un sueo.
Una visin con accin... puede cambiar al mundo.
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.

13

VISIN
compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
Respuesta a las preguntas:

Qu y cmo queremos ser dentro de x aos?

En qu nos queremos convertir?

Para quin trabajaremos?

En qu nos diferenciaremos?

Qu valores respetaremos?

14

VISIN
compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
Debe ser una frmula:

Con visin de futuro, no de mejorar el pasado

Coherente con la MISIN

Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable

Clara: De fcil interpretacin

Sencilla: para que todos la comprendan

Atractiva: para provocar ilusin

Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin

VISIN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de elaboracin de la VISIN
Grupo de personas implicadas: mximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante
la participacin que el debate
 Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
 La transformacin de la VISIN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la
estrategia





15

Visin de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

Algunos ejemplos para comentar

VISIN:

Estar entre las mejores universidades del continente por

su trabajo en docencia, investigacin y uso de tecnologa punta.
Los egresados liderarn las mejores empresas del pas y dirigirn los
ms altos organismos pblicos.
Todos los profesores tendrn, por lo menos, una maestra, participarn
en redes temticas, sern reconocidos por sus alumnos como maestros
a ser emulados y la sociedad acudir a ellos en busca de soluciones.
Los programas de postgrado tendrn demanda internacional.
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocern a
nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarn en las
grandes decisiones nacionales.
La universidad liderar en el pas la educacin a distancia.
Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con decisin para superarse
acadmicamente.
La administracin se ejecutar bajo los ms modernos principios de
gestin, descentralizacin y desconcentracin.
La situacin financiera se sustentar en la autogeneracin de recursos
y en los rditos de los fondos patrimoniales.

16

Algunos ejemplos para comentar

VISIN:
La universidad X satisface las necesidades de sus
clientes y supera sus expectativas de servicio
pblico.
Es reconocida por la calidad en la prestacin de
sus servicios de formacin e investigacin.
Obtiene los resultados propuestos al menor coste
posible y de conformidad con la legislacin.
Todas las personas tienen oportunidades de
realizacin personal y profesional.

Algunos ejemplos para comentar

VISIN:

Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, tica, compromiso social,
participacin democrtica, implicacin poltica, inters medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende
del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.
La universidad lder en innovacin. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas
frmulas de formacin, evaluacin y seleccin de estudiantes, genera sistemas
de interaccin universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestin
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y
profesional, incentiva las iniciativas de participacin y asociacin, refuerza la
autoexigencia y la autoestima.
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento,
fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersin territorial para potenciar
la colaboracin con entes locales y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalizacin. Fomenta la movilidad, est
presente en zonas de desarrollo emergente.
La universidad de la cooperacin solidaria. Fomenta la implicacin en el desarrollo
de reas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promocin del empleo. Facilita la insercin
laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.

17

Se puede planificar para el ao 2010?

Slo puedes navegar seguro
si dispones de una buena brjula (VISIN)
si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIN, RED,
INTRANETS, etc.)

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

P R O C E S O

Anlisis
histrico

Anlisis
DAFO

Foto

MISIN
Problemas
estratgicos

Estrategia
general

Soluciones
estratgicas

VISIN

compartida
Factores clave
externos

Grupos
implicados

reas clave
internas

Matriz

FODA
Decisiones
estratgicas

Acciones
estratgicas

Lneas
estratgicas

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

18

FODA
Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no
has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se convertirn en derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
(en versin libre)

FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y
DBILES de la organizacin, en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Ms que una simple identificacin: los puntos ms
Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las
Oportunidades y Amenazas

19

O1

O2

O3

O4

O5

A1

A2

A3

A4

A5

F1

Matriz DAFO

F2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
F3
aprovechar las Oportunidades.
1
Pregunta clave: Si potenciamos esta
F4
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
F5

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.

Potenciar las Fortalezas, para
defendernos de los efectos de las
2
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
1

1+2

D1
D2
3. MINI-MAXI.
Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
D3
aprovechar
las Oportunidades.
3
Pregunta clave: Si superamos
esta
D4
Debilidad
podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
D5

1. MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar las
Debilidades, para defendernos de los
4 Amenazas.
efectos de las
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
3

1+3

2+4

3+4

FODA
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de un ejercicio FODA
 Grupo de personas implicadas: mximo 20
 Trabajo individual indispensable y puesta en comn
 Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesin de trabajo con
directivos/slo encuestas para puestos-base
 Imprescindible, un facilitador externo
 Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
 Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
 Entretenerse en debatir slo las discordancias interesantes, si es
posible
 El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeo comit

20

Hay que empezar siempre

por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

P R O C E S O

Anlisis
histrico

Anlisis
DAFO

Foto

MISIN
Problemas
estratgicos

Estrategia
general

Soluciones
estratgicas

VISIN

compartida
Factores clave
externos

Grupos
implicados

reas clave
internas

Matriz

DAFO
Decisiones
estratgicas

Acciones
estratgicas

Lneas
estratgicas

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

21

MISIN

PLAN

EJES

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

El PLAN ESTRATGICO puede tener los siguientes

elementos:
Una INTRODUCCIN, con la presentacin de la
institucin, el objetivo del Plan, los antecedentes,
la metodologa utilizada, los participantes, los
principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia
y el sistema de seguimiento y de evaluacin
La MISIN
La VISIN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATGICOS
Los CUADROS DE MANDO

22

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATGICOS
Lneas bsicas de desarrollo de la institucin
Agrupan un objetivo o varios que tienen un mbito comn
Coherentes con la Misin, la Visin y el FODA
No tienen por qu abarcar todos los aspectos importantes
de la institucin. Es necesario priorizar
Homogneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario
con su distribucin

Docencia, Investigacin,
Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestin

Esquema de un CUADRO DE MANDO

Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin

23

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

OBJETIVOS
Objetivos Estratgicos

Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de

futuro de la institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha
mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
Homogneos
a los requerimientos del entorno
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA

Objetivos Operativos

Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de

los objetivos estratgicos
. Planificacin de la docencia
. Implantacin de metodologas activas
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratgico)

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a
conseguir los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
de la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias

Responsables

Tiene que sentirse propietario del proceso y participar

en l desde el punto 0. Deber rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes

24

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Indicadores

Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando en

los clientes)
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeo sistema de indicadores que no
uno solo
Fciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Estndar-Objetivo

Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende

alcanzar. Lo ms concreto posible

Calendario

Una fecha concreta (no un perodo).

Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones

Recursos

Los costes totales de cada accin, o por lo menos los

costes aadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estndar,
Acciones e incluso objetivos

25

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Algunas recomendaciones para la elaboracin de un

Cuadro de Mando
 La elaboracin tiene que hacerla un grupo muy reducido
de personas (3-4) y despus consensuarlo individualmente
o en pequeos grupos. No es efectivo un ejercicio
asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible
tener un cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qu tener el mismo peso especfico: se
pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los
indicadores, pero no olvidar que lo mejor es enemigo de
lo bueno
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento
y evaluacin: cundo, quin, cmo, consecuencias, etc.
 No es cuestin de suerte, sino de voluntad... Merece la
PENA, pero hay pena!

EJES ESTRATGICOS Y RESULTADOS

3.1
La universidad
reconocida como
lder de opinin
y con amplia
capacidad de
convocatoria

3.2
Intensa proyeccin
social orientada
a los sectores
ms necesitados

1.1
La calidad
de los docentes
corresponde
a los estndares
internacionales

1.2
Alumnos
proactivos
y corresponsables
de su formacin

I
Formar
personas
para una
gestin
socialmente
responsable

3.3
Investigacin
y consultora
orientadas a la
innovacin y la
competitividad de
las organizaciones

III
Promover
el cambio
en la
sociedad

Formar personas,
con excelencia,
creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad

1.3
Estructura
curricular,
mtodos y contenidos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
4.1
que el medio
Gestin
necesita
estratgica
eficiente basada
4.2
en el PEI y con
Estructura
reas de gestin
orgnica por
alineadas con
procesos,
los ejes
flexible y
orientada
al cliente

IV
Lograr una
gestin de
excelencia

3.4
Redes y alianzas
en investigacin
econmica y social
para el desarrollo
sostenible
del pas

II
Ampliar el
mbito de accin
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad

2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
acadmicos

2.2
Internacionalizacin
de las
actividades
acadmicas
de investigacin
y consultora

4.5
Cultura
institucional
4.4
basada en
Recursos
la cohesin y
4.3
financieros el compromiso
Infraestructura,
captados y
de las
equipamiento
asignados
personas
y tecnologa
adecuadamente
adecuados a los
en funcin
requerimientos
del PEI
del PEI

26

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

PERSONAS RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

PLAN

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

27

... y despus qu?

1. Seguimiento y evaluacin del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificacin
- evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y reas

- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluacin y revisin

3. Despliegue a las unidades

- planes estratgicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluacin y revisin

4. Revisin, renovacin y siguientes vueltas de todo

- nuevo Plan Estratgico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades

GRACIAS

28