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CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se
conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situacin por otra. En esta ltima definicin
es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr
ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o
alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
-

Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

-

Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo)

Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnologa).
Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
Reduccin de personal.
Cambio del domicilio de la empresa.
Creacin de nuevas unidades de negocios.
Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
Adquirir nuevos negocios
Fusionar empresas

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un
proceso de cambio, en esta investigacin se consideran los siguientes:
Modelo de los tres pasos
Investigacin de la Accin

Kurt Lewin

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

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Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan
y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y
recongelar estos nuevos valores.

Recongelamiento
1. Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir
cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los
integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que
dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores
2. El cambio
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes
y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de
la manera ms efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de
retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.
3. El recongelamiento
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el cambio. Convertir en regla
general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situacin sea permanente.

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INVESTIGACIN DE LA ACCIN
El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin
sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la
informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para
administrar el cambio planeado. Este mtodo comprende 5 pasos que son:
1. DIAGNOSTICO: El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo
a la bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En la
investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los
archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
2. ANLISIS: La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules son los
problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio
sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.
3. RETROALIMENTACIN: En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan
planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este mtodo
requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estar
involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es
el problema y participar para crear la solucin.
4. ACCION: En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
especficas para corregir los problemas que han sido identificados.
5. EVALUACIN: Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La informacin
inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y despus del cambio,
obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.
La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una
organizacin:
Primero.Segundo.-

El problema es enfocado
La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de
accin de cambio.
La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las
circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el

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proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se
vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la
accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas
que se oponen a los cambios organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan
de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita,
inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la
resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil
de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la
reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que
se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al
cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha
diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar

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OCHO FORMAS PRIMARIAS DE RESISTENCIA

1. Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.
2. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la
misma, sin importar la propuesta.
3. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en
desacuerdo.
5. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso
en dicho acuerdo.
7. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
8. Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.
La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce
cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de
promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la
forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La
resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio.
El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados,
en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su
voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las
sugestiones que con el tiempo haban podido presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una
nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la
resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como
difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de
menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente
a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto
desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de
un individuo durante un periodo de cambio.

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El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su
experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las
personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las
caractersticas de cada una de ellas.

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RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio,
pueden mencionarse:
Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma
selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las
personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al
cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico.
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los
estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque
permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un
hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las
personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de
por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos
con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de
resistencia.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable
que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las
organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo
que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a
los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante
de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan
slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste.
Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico
que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los
puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la
gente esta consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus
estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad.

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RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son
ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente
cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el
cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma
de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseo de la organizacin : Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en
forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo
muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el
trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa
necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras
rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se
disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las
estructuras organizacionales rgidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes.
Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms
grande.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio.
Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades
de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa
con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos : Algunas organizaciones
desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige
capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una
organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir
o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones
de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones
ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad
(equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza.
Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una
reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que mas se benefician
de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran
afectar futuras distribuciones.
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Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de
cambio.
Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les
resulta sumamente difcil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y
seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con
ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de
cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido,
lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los
cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.
Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de
los grupos especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo
en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las
presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes
del mismo.

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COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio:
Educacin y Comunicacin:
La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede
ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz
reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan
una clara visin de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez
compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darle a los integrantes del equipo
toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se
les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir
en un ambiente cambiante.
Participacin:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el
sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el
sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms
estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las
transformaciones.
Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad
disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa
y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn
interesados en sus preocupaciones, se hallarn mas dispuestos a brindar informacin que ayudar en
forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulacin y Cooptacin:
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin
falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a
los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociacin:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es
caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal
interpretados sus esfuerzos.
Coercin:
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al
cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente
negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al
cambio an ms contraproducentes que la resistencia original.

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REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer
cuales son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn investigaciones realizadas los
factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor
Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso de los ejecutivos
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipo y habilidades inadecuados
Falta de involucramiento del personal
Alcance del proyecto demasiado limitado

Porcentaje
60 %
42 %
37%
39 %
35 %
33 %
31 %
19 %
17 %

Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y
esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son
personas.

EL PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO IMPLICA LA PRESENCIA DE TRES

ELEMENTOS MUY BIEN DELIMITADOS:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad,
una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes
de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las
condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.

Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.

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1.

Diagnstico de la situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin
clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

2.

Determinacin de la situacin deseada: En esta etapa se compara la situacin actual, a

partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una
situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta
ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin
deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

3.

Determinacin de los cauces de accin a seguir: En esta etapa el promotor del cambio
elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con
base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
-

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de

resultados observables y de preferencias cuantificables.

Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.

Establecimiento de un plan de accin

Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

4.

Ejecucin de las acciones: La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en

la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el
plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.

5.

Evaluacin de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los
objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o
influencias explican esos resultados.

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CINCO TCNICAS QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA PROYECTAR UN

PROCESO DE CAMBIO EFICAZ:
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN: Tambin recibe otros nombres como laboratorio de
entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere
a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros
se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus
procesos interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento(vrg. psiclogo industrial).
El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs dela observacin y
la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los
participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son
proporcionar a los sujetos un mayor conocimientos sobre su propio comportamiento y como los perciben
los dems, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los
procesos de grupo. Los resultados especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por
los dems, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias
individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de
cmo los perciben los dems, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones
propias mas realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la
organizacin.
RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS: Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los
miembros de la organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y
resolver esas diferencias. Cada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de
las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental El gerente de cualquier
unidad y aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros
en la organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les
podra pedir que sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar que temas son
relevantes. El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un
amplio rango de temas, incluyendo las practicas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin,
la coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el
supervisor inmediato.
CONSULTORIA DE PROCESO: Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia
sienten que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede
mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un
cliente, usualmente un gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso con
los cuales tiene que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente
el conocimiento de lo que pasa alrededor de el, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No
solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son guas o instructores que
aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor
trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unin ya que
el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser
continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se haya ido. Adems, al hacer
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participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr una
mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al plan de accin
escogido.
Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la
solucin del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el
diagnostico y en desarrollar una relacin de ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de
conocimiento tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a
dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms de este recurso experto.
INTEGRACIN DE EQUIPOS: Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en
equipos para lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta
interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de
equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como
resultado, nuestro inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales(grupos de
mandos), as como a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda
la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de
ftbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el resultado total
del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol dependen sinergicamente
de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de equipo. El
desempeo del mariscal de campo depende del desempeo de sus hombres de lnea y receptores, y
termina en lo bien que el mariscal de campo lance el baln. Por otro lado, el desempeo del equipo de
pista esta determinado en gran medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros
individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El
objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como resultado un incremento
en el desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general
incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del
equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el
anlisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas
actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos con los
cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo la integracin del equipo busca usar una alta
interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benfico dar comienzo
teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie
diferentes percepciones de lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los miembros pueden
evaluar el desempeo del equipo. Cuan eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las
metas? Esto debera identificar las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocritico de medios y
fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande interfiere con el
intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo cual sigue el
proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude
dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las
ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podra ser una de las pocas
oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas
especificas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad ms de la
integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los

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procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como
podran mejores estos procesos para hacer el equipo ms efectivo.
DESARROLLO INTERGRUPAL: Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el
conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se
han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los
ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tmidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn
ms preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por que la
compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos
de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones
interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se
rene de manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos
mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos
comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son
claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. Estn en conflicto las metas
de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones? Con que bases fueron formulados los
estereotipos? Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y
los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas
ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido
identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar soluciones
que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los
grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas
que mejoren las relaciones.
CONCLUSIONES
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden
estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas, enfilados hacia una
tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que
cuando la nave empresarial, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente.
Estamos conscientes de que las culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se
produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los
cambios culturales reales, pero tambin mantenemos la mente abierta y positiva para creer que las cosas
siempre se pueden mejorar.
No hace mucho tiempo, todava se poda aspirar a que una organizacin fuese competitiva sobre la base
de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Los que estaban en el nivel ms alto eran
los que nicamente tenan facultad para pensar, el resto se le pagaba para hacer. Hoy en da el xito de las
organizaciones esta basado en los valores del desarrollo organizacional, con los cuales se refuerza aquel
adagio que seala que dos cabezas piensan mejor que una. Aprovechar las personas, valorndolas y
concedindoles participacin en la formulacin de alternativas para la toma de decisiones crea enormes
posibilidades para que los resultados empresariales se logren.
En el siglo anterior, el xito de las empresas estuvo definido por la clara definicin de las funciones, la
especializacin de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la
rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los

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mercados, impone a las empresas una mejora en su gestin de cambio. Debido a que hay que afrontar
situaciones distintas a las que acontecan hasta ahora, las empresas debern cambiar la forma de
afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de
la persona como de la organizacin. Las herramientas tradicionales de gestin del cambio no son efectivas.
La respuesta est en cambiar nuestra percepcin del cambio y de su gestin.
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrn sobrevivir y ser
exitosas. ....cambiar para no morir, parece que es as como se hace el progreso...(Filomena Ferreto-)

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CAMBIOS EN EL PARAGIGMA EMPRESARIAL

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las ltimas tres dcadas en
el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y medioambiental en el que se mueven las
organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo Por qu el Cambio?, ha puesto en crisis los
paradigmas que durante dcadas prevalecieron en la teora y la prctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: Desde mediados de los aos setenta, lo que conocamos sobre
administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo
que hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer . Hammer y Champy,
precursores de la reingeniera, son ms dramticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de
los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una actividad. Casi todo
est errado.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una
empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo,
el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como en los enfoques
sobre las funciones gerenciales.
En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los aos setenta estaban influidos por el
fordismo, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la
produccin de automviles, que preconizaba la produccin en masa, la concentracin en grandes
unidades, la integracin vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentacin de funciones
(preparacin, produccin, control de calidad), gerencia jerrquica, estructura vertical, entre otras prcticas.
Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que ...el problema de las empresas en
Norteamrica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseos organizacionales del Siglo XIX....
La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y, con esto, la disminucin del
ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La produccin en masa, en lotes
estandarizados, buscando economas de escala, no posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del
mercado. En las nuevas condiciones, es ms efectivo el enfoque de la produccin flexible, que permite a
la empresa adaptar con rapidez sus tecnologas y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este
propsito, en los aos ochenta, se generaron paquetes informticos, como el CAD-CAM (Computer Aid
Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusin.
En los aos cincuenta, Toyota era un pequeo productor de automviles que actuaba slo en el mercado
japons. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producan alrededor del 85%
de sus insumos, la empresa japonesa apenas produca el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota
cre redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableci la prctica del JIT (Just
in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los
inventarios y sus costos asociados.
A inicios de los ochenta, Toyota haba logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano
desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors)
caan un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La batalla se disip cuando, a inicios de los ochenta,
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despus de meses de negociacin, se cre una joint venture entre GM y Toyota, donde las prcticas
gerenciales de esta ltima fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japn necesitaba 19
horas-hombre para fabricar un automvil, mientras que en EE.UU y Europa invertan 26,5 y 35,6
respectivamente.
El paradigma del fordismo fue desplazado por el toyotismo que preconiza: la produccin flexible, la
desconcentracin de la produccin, el suministro externo (terciarizacin de lo que no resulte estratgico), la
gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prcticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban como una actividad de
inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas tcnicas; era una tarea independiente, a
cargo de rganos funcionales separados de la organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y
resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de
direccin; se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a los
clientes externos se sumaron los clientes internos.
En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto,
identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del
marketing mix, es decir la combinacin idnea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto
corresponda a una etapa en la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms informacin y
ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan:
satisfacer necesidades (ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la
promocin en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel
importante el marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados;
crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el
servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en
1993 Mc Kenna propone el marketing relacional; en el mismo ao, Peppers y Rogers, el marketing oneto-one.
La automatizacin que, adems de la reduccin de costos laborales, se orientaba al aumento de la
produccin, en las nuevas condiciones enfatiza la bsqueda de mayor flexibilidad en los procesos
productivos. Los niveles mnimos y mximos, como instrumento de control de los inventarios, se orienta
como tendencia al inventario 0, con la prctica del JIT. La Investigacin-Desarrollo que se orientaba al
diseo de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipacin y creacin de nuevas
necesidades.

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RETOS PARA LA GERENCIA

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante dcadas han orientado el trabajo
de las empresas tambin influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en
condiciones que se han modificado sustancialmente.
Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia del Siglo XXI se encuentran
las siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin; de la autoridad
formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la
rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y
jerarquas, al control por medio de visin y valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la
intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la independencia y autonoma de
la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque
en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas funciones directivas
(planificacin, organizacin, mando y control). En la funcin de planificacin, las principales tendencias que
se sealan son: el trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al
futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo
diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si); del plan y la implementacin como
procesos separados, a concebirlos como un proceso nico, integrando ambas; de la tecnologa como factor
estratgico, a los recursos humanos como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a
considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras jerrquicas a las estructuras
planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores
y la cultura, como los factores principales para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la
estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a
las nuevas situaciones.
En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como
factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir con los
hombres; de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un
sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de
pertenencia; de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la
orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe hacer las cosas), a los resultados
(concretar lo que debe lograr), resumiendo que el jefe defina el que y el subordinado genere el como;
los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin, lo
que Quinn le llama control de clan.
En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las
nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

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De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80); a operar en un medio
poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la
complejidad.
De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la habilidad para realizar
actividades creando expectativas y motivacin entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la interpretacin
adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y
disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin constante.

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