INGENIERA CIVIL BIOMDICA, DEPTO.

DE INGENIERA
ELCTRICA, FACULTAD DE INGENIERA
UNIVERSIDAD DE CONCEPCIN
CONCEPCIN, CHILE.

INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA
NEUROMANAGEMENT
Gestin de Empresas
Carla Araneda D.
Salvador Gallardo R.
Gerar Pea M.
Thomas Schade V.
Profesor: Eugenio Sez F.

12 de Agosto de 2016

Gestin de Empresas 2016-1

Ingeniera Civil Biomdica
Los primeros pasos en el conocimiento del management (organizacin empresarial) fueron impulsados
por personajes como Frederick Taylor y Henry Gantt los cuales durante la revolucin industrial (1900)

intentaron dar solucin a diversos problemas evocados de los sistemas de fabricacin utilizando o
proponiendo la teora de la administracin cientfica, la cual persegua estudiar y cuantificar los
movimientos y estndares de produccin de los empleados, dando nfasis a las tareas para lograr una
mayor productividad, posterior a esto nace en consecuencia el denominado movimiento de las relaciones
humanas propuesto por Elton Mayo y Abraham Maslow, el cual busca resolver estos problemas
incluyendo el componente humano involucrado en las organizaciones empresariales. Luego emerge la
escuela de la contingencia que propone que las acciones y enfoques adecuados para el management
dependen de la situacin a la que el lder (ejecutivo) se enfrente. Durante la dcada del '80 y los '90
resurge el TQM (Total Quality Management), que se concentra en gestionar toda la organizacin para
entregar productos y servicios de calidad a los clientes. El enfoque desarroll valores de calidad en cada
actividad dentro de las organizaciones, involucrando a los trabajadores ntimamente en el proceso
(Edward Deming, Eli Goldratt).
Los nuevos enfoques que dan respuesta a las distintas necesidades de las organizaciones han surgido
gracias a los avances exponenciales en tecnologa, especficamente en el desarrollo de equipos clnicos.
La dcada del 90 marc un hito de cambio sustancial en todo lo conocido respecto de management, fue un
perodo declarado por el congreso americano como la dcada del cerebro, debido a que comenzaron
aparecer de forma masiva equipos clnicos como la tomografa axial computarizada (TAC) y los
resonadores magnticos nucleares (RMN) que permiten estudiar el cerebro humano en tiempo real
mientras este est en funcionamiento, esto incidi directamente en que los premios nobeles de medicina a
partir de 1995 recalaran en investigaciones centradas en las neurociencias, lo cual produjo en el rea
clnica la creacin de nuevos y mejores medicamentos as como tambin nuevas formas de prevenir, tratar
y diagnosticar diferentes enfermedades cerebrales. Pero tambin estas nuevas investigaciones
convergieron en que a mediados del 2000 todo este conocimiento proveniente de la neurociencia se
extrapolara a la gestin organizacional, surgiendo as una nueva disciplina que, en base a los mecanismos
intelectuales, cognitivos y emocionales del ser humano propone una serie de herramientas, tcnicas y
capacidades para la conduccin y gestin organizacional exitosa, esta nueva forma de gestionar personas
es conocida como neuromanagement.
El termino (Neuromanagement) fue propuesto por primera vez en el 2006 por el profesor Qingguo Ma
quien es el director del laboratorio de neuromanagement de la universidad de Zhejiang y quien
actualmente ejerce como vicedirector de la Academia de Ciencias de la Gestin e Ingeniera de China y
miembro ejecutivo del consejo de la Sociedad China de Tecnologa y Economa. Sus investigaciones han
tenido como foco la neurociencia asociada a la toma de decisiones y relativa al liderazgo organizacional,
adems de otros aspectos derivados en los que se destacan el neuromarketing, neurofinanzas y la
neurociencia social.
Las investigaciones derivados de las neurociencias nos entregan una seria de conocimientos y
conceptos desconocidos hace 20 aos y que nos permiten entender cmo funciona nuestro cerebro en
determinadas circunstancias con el objeto de generar estrategias y tcnicas que nos lleven a una direccin
organizacional exitosa. Los conocimientos aportados por la neurociencia son variados y sern detallados
en el presente informe.

1. NIVELES DE PENSAMIENTO: CONCIENTE Y METACONCIENTE

El principal y ms importante eje del neuromanagement son las decisiones, por lo cual para entender
todo lo asociado a ellas es necesario primero saber que el ser humano tiene para efectos del presente
anlisis dos niveles de pensamiento que son el conciente y el metaconciente.
El metaconsciente (no conciente, inconciente o subliminal) es lo que est ms all de la conciencia, es
un fenmeno sensorial mediante el cual captamos gran cantidad de informacin procedente del entorno en
forma simultnea sin que seamos concientes de este proceso [1]. Es entonces en el metaconsciente en
donde grabamos una gran cantidad de informacin de la cual no somos conscientes, por ejemplo los
productos lderes del mercado y las marcas estn grabadas de forma ms slida en nuestro
metaconsciente, es por ello que cuando optamos por una marca en particular no lo hacemos desde un
proceso de anlisis racional si no que emerge casi de forma automtica. Por lo tanto la neurociencia ha
postulado que lo que motiva la conducta, las decisiones y el comportamiento humano se desencadena
bajo el umbral de conciencia (Braidot, N.) de modo que resulta imperativo saber cmo podemos entrenar,
manejar o intervenir nuestro metaconciente.
2. PRIMING DECISIONAL
Este concepto quiere decir que el cerebro humano comienza un proceso de decisin segundos antes de
tomar conciencia del estmulo que provoca la decisin (Haynes, J.) es decir evoca una decisin
metaconciente la cual se alimenta de todas las memorias (experiencias) guardadas, archivadas,
memorizadas en ese individuo hasta el momento presente, las cuales marcan de alguna manera una
preferencia decisional sin un anlisis formal, racional o lgico. Este anticipo metaconciente influye en la
eleccin consiente racional posterior.
Esto fue estudiado por el neuro-cientfico germano-britnico John-Dylan Haynes, quien demostr que
nuestro cerebro va varios segundos por delante de nosotros. Estudio la toma de decisiones del ser humano
con imgenes de resonancia magntica, considerando que las neuronas activas usan ms oxigeno de modo
que poda ver que zonas se activaban y en que magnitud. Al sujeto de prueba simplemente se le peda que
presionara un botn, izquierdo o derecho en el momento que l lo decidiera, as se descubri que la
actividad del cerebro indica que opcin va a tomar el sujeto hasta entre 7 y 10 segundos antes de la
decisin consiente por lo que en ese momento en que se tiene la sensacin de estar decidiendo, la mayor
parte de la decisin ya se tom hace algn tiempo [2]. Sin embargo esta previa activacin cerebral
metaconciente no es la decisin definitiva, ya que esta ser tomada por el individuo de forma racional
pero con una gran influencia por parte de este primer estimulo. En consecuencia y segn los dichos del
Dr. Braidot Las decisiones humanas pocas veces son conscientes aunque lo parezcan, pero casi nunca
son racionales, aunque tambin lo parezca. La decisin ms que ser un proceso racional es una
racionalizacin de la decisin.
3. FORMACIN Y CREACIN DE UNA DECISIN
Todas nuestras experiencias se adosan a redes neuronales, lo que significa que una neurona activada
contacta sinpticamente con otra y va conformando una red que va dejando una huella permanente en
nuestro cerebro que condiciona posteriormente las decisiones, esto quiere decir que nuestras decisiones
son memorias estimuladas que surgen del metaconciente. Es por ello que es muy relevante ese momento
en que se graba una determinada experiencia, debido a que la experiencia no es aquello que nos ocurre si
no que es lo que cada persona hace con eso que le ocurre, esto se conoce como resignificacin de
experiencias y va de la mano con neuroplasticidad cerebral

Resignificar experiencias: Es una tcnica de autoliderazgo emocional que consiste en tener la

capacidad de darle el significado ms conviene a cada experiencia que se presente, sobre todo a
aquellas de carcter negativo.
Neuroplasticidad cerebral: El proceso de formacin redes neuronales es la base de las futuras
decisiones o comportamientos, por lo tanto estamos constantemente construyendo nuestro

cerebro y esto ocurre gracias a la neuroplasticidad que es un fenmeno por el cual el cerebro se
va modificando a lo largo del tiempo como respuesta a las condiciones medioambientales, al
aprendizaje, y las experiencias.
Neuroplasticidad Autodirigida: Cuando una persona es capaz de modificar intencionalmente sus
circuitos neuronales para conseguir sus objetivos es que hablamos de neuroplasticidad
autodirigida.

Esto es lo que busca el neuromanagement, aprender a construir nuestro propio cerebro para decidir de
forma correcta sin ser condicionados por las redes neuronales ya establecidas. Por otra parte los aspectos
a trabajar para tener una ptima conformacin de las redes neuronales que influyen en nuestras decisiones
son:

Fortalecer la conexin: en la medida que sea la secuencia correcta

Aumentar la cantidad de conexiones: abarcar muchos ms aspectos respecto a un tema en
especfico, estos pueden ser: que decisin, que persona est involucrada, el contexto de la
decisin, la forma de entregar la decisin, etc., esto permite crear una mayor cantidad de
conexiones neuronales alternativas al eje central lo cual aumenta las probabilidades de que en un
futuro esa decisin surja ante determinado estimulo.
Evitar estmulos negativos: Esto es crucial en la resignificacin de experiencias, ya que si estas
son grabadas de forma negativa sern un obstculo en nuestras decisiones influyendo de forma
negativa en ellas.

Proceso de aprendizaje para decidir con xito:

Aprender a percibir : estar ms atento de nuestro entorno y de las personas que lo componen
Densidad de atencin: es la cantidad de atencin que una persona es capaz de focalizar sobre una
experiencia mental durante un lapso determinado. Esto implica una mayor cantidad de
conexiones neuronales orientadas a aquello en lo que me enfoco. El desafo de un lder consiste
en generar densidad de atencin para propiciar la formacin de determinados caminos
neurales, volverlos dominantes y potenciarlos en pos de la excelencia. El xito depende de la
capacidad de un lder para inducir a otros en enfocar la atencin con intensidad, frecuencia y
duracin en el proyecto que se est presentando
Aprender a imaginar: se busca aprender a imaginar ms y mejor para tener ms y mejores
procesos creativos.
Alimentacin cerebral: estimular al cerebro de forma adecuada para que crezca y se desarrolle
apoyado en la neuroplasticidad que posee.
Meditacin: la meditacin tiene efectos neurolgicos as como tambin efectos en la amgdala, el
hipocampo entre otros.
Autoliderazgo emocional: es la capacidad de orientar correctamente las emociones que pueden
condicionarnos. Principalmente la emocin ms influyente en nuestras decisiones,
comportamiento y actitud como lo es el estrs.
En situaciones de bajo desarrollo intelectual y/o fuerte condicionamiento emocional existe un mejor
albedrio decisional. Es por esto que se ha visto estructuras dendrticas (que son las que conforman las
redes neuronales) escasas en conjuntos de poblaciones que presentan comportamientos simples, bsicos y
muy emocionales, provocados bsicamente por infra alimentacin a temprana edad y a la ingesta de
drogas.

4. COMO INCIDIR EN EL COMPORTAMIENTO DE UN LIDERADO

Gracias al descubrimiento de la especializacin funcional de los hemisferios cerebrales hecho por

Roger W. Sperry es que hoy podemos decir que cada hemisferio del cerebro se caracteriza de la siguiente
manera

Hemisferio Izquierdo (HI): Las personas que tienen predominancia de este hemisferio ejercen
anlisis de tipo ms secuencial, racional, analtico y lgico. Esto se traduce en que cada decisin
propuesta sea ms evaluada por el receptor.
Hemisferio Derecho (HD): En quienes tiene supremaca el HD son de procesos ms
conceptuales, emocionales, creativos y holsticos. Esto hace que sean ms orientados hacia el
objetivo porque se sienten participes y lo asumen como propio por lo tanto no cuestionan tanto
las decisiones de forma analtica.

La consecuencia de estas diferencias en relacin a las decisiones del ejecutivo es que las personas que
presentan predominancia del HI evalan cada decisin de forma ms analtica desde una perspectiva de
conveniencia, en cambio en las personas con tendencia hacia el HD esto no ocurre de forma tan racional
ya que son ms orientados hacia el objetivo, participan de l y lo asumen como propio.
En base a este conocimiento es que el neuromanagement ha establecido tcnicas para estimular el
hemisferio que le convenga al lder independientemente del hemisferio que predomina en el individuo.
Dichas tcnicas son:
Tcnica comunicacional visual: Si al comunicar una decisin o describir un proyecto en el cual
queremos provocar adhesin usamos una comunicacin visual mediante graficas e imgenes
impactamos ms en el HD que en el HI por lo tanto provocaremos un mayor compromiso hacia
la idea y menos anlisis consiente (racional).
Tcnica comunicacional metafrica: Otra forma de lograr estimular ms el HD es mediante el
uso de ejemplos y metforas.
4.1 Diferencias de gnero en la forma de dirigir, pensar y decidir
Otro tpico a considerar en la forma de dirigir un grupo de personas es el gnero, esto ocurre porque
fisiolgicamente hombres y mujeres presentan diferencias neuronales que determinan ciertas
caractersticas en la forma de liderar y de ser liderados.
El cerebro humano est compuesto por 3 cerebros, el reptiliano (supervivencia), lmbico (emociones) y
neo crtex (razonamiento), entre estas dos ltimas capaz se encuentra el cuerpo calloso, el cual presenta
diferencias anatmicas.

Cuerpo calloso femenino: blanco y ancho

Cuerpo calloso masculino: angosto y gris

La materia gris presente en un 650% ms en hombres que en mujeres representa centros de procesamiento
de informacin, por su parte la materia blanca en el cerebro femenino es un 1000% mayor que en el
cerebro masculino y representa el proceso de mielinizacin que entrega ese tono blanco adems presenta
un cuerpo calloso con muchas fibras insterhemisfericas de conexin, esto implica las siguientes
diferencias al momento de tomar una decisin.

HOMBRE

MUJER

Decide usando menor cantidad de factores

Decide usando mayor cantidad de factores

Factores ms racionales

Factores ms emocionales

Un hemisferio

Dos hemisferios simultneamente

rea Pre-ptica: En los hombres es 2,5 veces mayor que en las mujeres y tiene el doble de
clulas. Esto es importante en el comportamiento porque est relacionado directamente con la
estimulacin sexual, en efecto el hombre es muy propenso a ser estimulado pticamente. Es por
ello que en neuromanagement se busca entrenar la capacidad de desarrollar suficiente auto
liderazgo emocional para evitar su naturaleza pre pticamente influenciada en todo proceso de
negociacin.

Expresiones Calificadoras: el rea de broca (corteza frontal izquierda) en una mujer se estimula
mucho ms ante calificaciones, sean estas positivas o negativas, esto significa que ante
propuestas, proyectos, comunicaciones, instrucciones, ventas, etc. el cerebro femenino se ver
condicionado cuando hay mucha calificacin.

4.2 Neuronas Espejo

Hasta hace algn tiempo la neurociencia deca que el sistema neuronal de cada persona estaba
gobernado por el sistema nervioso de esa persona. Sin embargo el neurocientfico italiano Giacomo
Rizzolatti (1996) descubri que en cada uno de nosotros existen conjuntos neuronales no gobernados por
nuestro sistema nervioso propio si no que determinado por el del comportamiento del otro. Por lo tanto
nos permiten ponernos en el lugar del otro mediante un proceso que se denomina empata, por ejemplo, se
activan tanto al sonrer como al observar a otra persona sonrer, e intervienen en la forma del aprendizaje
por imitacin, la ms rpida y eficaz que posee el cerebro. Esta imitacin no solo se ve en relaciones
humanas sino que tambin condiciona nuestro comportamiento a travs de la publicidad, la televisin e el
internet.
De esta forma las neuronas espejo permiten lograr comportamientos o estados emocionales en
liderados mediante la modificacin genuina del comportamiento del lder.
A continuacin revisaremos conceptos del neuromanagement que abarcan otras aristas de los
mecanismos cerebrales.
5. FATIGA MENTAL
La neurociencia ha descubierto que toda persona que realiza una actividad cognitiva durante un tiempo
prolongado, mayor a una hora y media, sin descanso experimenta el efecto de la fatiga mental (Loris, et
al. 2005) produciendo en el sujeto la disminucin de su rendimiento y en consecuencia de su
productividad. Es por ello que el neuromanagement busca modificar la forma en que se desempean las
labores para evitar llegar a este punto de fatiga y mejorar as el rendimiento de la organizacin.
6. RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuando al administrador general de una empresa x, decide/propone abandonar el negocio actual
(aun cuando este siga siendo exitoso), para incursionar en uno completamente nuevo (el cual promete ser
ms exitoso an, debido a estudios del mercado, y necesidades actuales de clientes que hasta el momento
ninguna empresa satisface).

Entonces, Qu ocurre cuando se informa de esta nueva medida a los dems colegas?

La situacin se complica, debido a que muchos de ellos se resisten al desafo de las nuevas
experiencias, porque estn acostumbrados a una manera determinada de hacer las cosas; inercia, la cual
sostiene que algunas compaas se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a
condiciones competitivas cambiantes/diferentes.
7. EL MIEDO
La aparicin del miedo ocurre cuando el cerebro evala algo como de riesgo personal, provoca que
nuestra conducta quede en manos del sistema lmbico, el cual trabaja con una modalidad de
procesamiento inconsciente, ajeno a la voluntad pero cercano a las emociones. Desencadenando:
- Paralizacin de las funciones cognitivas
- Bloqueo psquico
- Inhibicin de los centros del lenguaje
- Desorganizacin de la conducta
- Parlisis, huida o ataque
En la gestin empresarial se observa el miedo en los procesos de cambio que viven las organizaciones
y una forma en que el neuromanagement busca dar solucin a esto es reduciendo la incertidumbre de los
proyectos, procesos o decisiones que se planteen. . En este sentido, es altamente conveniente explicitar, lo
ms detalladamente posible: de qu tipo de cambios se trata, cmo ser implementado, comunicar con
claridad la secuencia lgica que se va a seguir, y anticipar cules sern las consecuencias esperables que
se desprendan de cada etapa del proceso. Ms adelante se abordara con ms detalle este tema por medio
de ejemplos.

8. EJEMPLOS DE APLICACIN
8.1. Ejemplo: Resistencia al Cambio y Miedo

A qu se debe esta resistencia al cambio?

Todas nuestras rutinas (trabajar en un sector determinado, con tal soft, para tal jefe, etc.) son
conducidas por los ganglios basales (el centro de hbitos del cerebro) lo que provoca una reduccin en el
consumo de energa de nuestro cerebro, por ejemplo, Estos ganglios basales se concentran en las
actividades rutinarias (elaborar un informe en el pc sin prestarle atencin consiente al movimiento de las
manos en el teclado).
Lo que sucede cuando se realizan acciones repetitivas, cuando se tiene experiencia sobre los
procedimientos, entrenamiento, conocimiento de los procesos de produccin, sistemas de control
existentes en la compaa, hay un menor consumo de energa, la cual nos ubica en una especie de zona de
confort. Entonces, cuando se piensa en alterar lo cotidiano, la respuesta fisiolgica para esto, es que la
reaccin de las personas frente a algo completamente nuevo, la corteza rbito frontal del cerebro emite
seales que indican que el cerebro est consumiendo mucha energa y apareces, entonces, resistencias
biolgicas internas a los cambios [7].
Sumado a lo mencionado anteriormente, dos cientficos, David Rock y Jeffrey Schwartz (2006),
afirman que el cerebro ha evolucionado hasta el punto que puede detectar, en forma de errores, las
diferencias entre lo que las personas esperan y lo que realmente sucede. Estas seales de errores son
generadas por la corteza orbito frontal antes mencionada, la cual est conectada con el circuito del miedo
del cerebro, comandado por la amgdala [8].
En lo que respecta al miedo, cuando el cerebro evala algo como un riesgo personal, el miedo se
dispara en forma instantnea, es automtico, involuntario, y la mayora de las veces impide el
razonamiento [7]. Las neurociencias modernas suministran pruebas incontrastables sobre lo nocivo que es
el miedo dentro de una organizacin.

Qu sucede cuando aparece el miedo? Cul es la respuesta fisiolgica de esta sensacin?

Se paralizan las funciones cognitivas

Se impone un bloqueo psquico
Se inhiben centros del lenguaje, etc.

SOLUCIN DESDE LA VEREDA DEL NEUROMANAGEMENT:

Como La idea es evitar el consumo exagerado de energa cerebral y el miedo, que son las tpicas
respuestas de nuestro cerebro ante algn proceso de cambio.
-

El primer paso es reducir la incertidumbre, esto se logra explicando, lo ms detalladamente

posible:
De qu tipos de cambios se trata.
Cmo sern implementados estos cambios
Comunicar con claridad la secuencia lgica que se va a seguir.
Anticipar cules sern las consecuencias esperables que se desprendan de cada etapa del
proceso.

De lo contrario, todos los recursos atencionales se movilizarn rpidamente para ponerse al servicio de
la supervivencia, en pensar que esta nueva estrategia de negocios fracasar y el rendimiento cognitivo
general de cada empleado de la compaa decaer en forma notable.
En trminos de funcionamiento cerebral, el cambio slo se puede generar si se es capaz de lograr que
quienes lo escuchan (cada persona que forme parte de la estructura organizacional de la compaa) se
entusiasmen y atraviesen el proceso de hacer conexiones neuronales por s mismos. El xito del cambio
depende de la capacidad del lder para inducir a otros a enfocar la atencin con intensidad, frecuencia y
duracin de ideas especficas.
8.2. Ejemplo: Neuronas Espejo
Entender el concepto de las neuronas espejo le da al ejecutivo una herramienta muy importante en la
forma de llegar a sus dirigidos, esto porque en base a lo explicado en el punto 4.2 se puede mediante la
actitud, comportamiento y disposicin incidir en el comportamiento de los liderados. De esta forma es
que muchas empresas en base al neuromanagement entrenan a sus ejecutivos con el fin de que estos
puedan mediante la imitacin, fundada en las neuronas espejo, cambiar el comportamiento y actitud de
sus trabajadores para que as estos estn ms motivados, comprometidos y felices.
8.3. Ejemplo: Inteligencia Emocional
La parte pensante del cerebro cumple un papel fundamental en la inteligencia emocional. Debido a que
nos permite tener sentimiento de nuestros sentimientos. Nos permite tener discernimiento, analizar porque
sentimos de determinada manera y hacer algo al respecto.
En el management es necesario que los gerentes posean liderazgo emocional, que consiste en aprender
a soportar lo que no podemos evitar, influir sobre el tiempo en que una emocin se mantiene activa y
crear estados de la mente capaces de mejorar nuestra vida.
Un ejemplo de la importancia de manejar esta habilidad ocurre en el trabajo de los ingenieros a cargo
de equipos mdicos en un hospital de alta complejidad, en determinadas circunstancias equipos de soporte
vital presentan inconvenientes en su funcionamiento o de plano fallas que lo inhabilitan, estos equipos por
su importancia no pueden mantenerse inactivos en ningn momento como si lo sera cualquier maquina
en cualquier empresa, por lo tanto la capacidad del ingeniero de mantener la cabeza fra y no dejarse
dominar por el escenario presenta una situacin en donde l tiene una mayor probabilidad de dar con una
solucin correcta y que la misma llegue con mayor prontitud.

8.4. Ejemplo: Inteligencias Mltiples

La teora de las inteligencias mltiples es un modelo propuesto por Howard Gardner, quien sostiene que
"Lo que hice fue tomar la palabra inteligencia, que era propiedad de la gente del coeficiente intelectual, y
dije: la msica es un talento y las matemticas son inteligencia, pero por qu debemos llamar inteligentes
a las personas buenas con los nmeros y solo talentosos a aquellos que dominan el tono, la armona, el
timbre?" Por lo tanto la teora de las Inteligencias mltiples sostiene que hay 9 tipos de inteligencias:
-

Inteligencia Musical
Inteligencia Lgico Matemtica
Inteligencia Existencial
Inteligencia Interpersonal
Inteligencia Intrapersonal
Inteligencia Cenestsica Corporal
Inteligencia Lingstica
Inteligencia Espacial
Inteligencia Naturista

El conocimiento sobre las inteligencias mltiples permite, adems de dar ms opciones al momento de
encarar un proceso de cambio, encontrar los perfiles ms convenientes para una organizacin y, a su vez,
para que quienes la integran sean ubicados en el rol que mejor se adecua tanto a sus capacidades como a
su proyeccin y crecimiento futuros.

9. CONCLUSIONES
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
[1]

[2]

[3]

[4]
[5]

[6]

[7]
[8]

Dr. Nestor Braidot, "Realidad y Percepcin: Los avances de la neurociencia que contribuyen a explicar
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http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/372.pdf [Fecha de Consulta: 03-08-2016]
Francisco Jos Soler G., "Relevancia de los experimentos de Benjamn Libet y de John-dylan Haynes
para el debate en torno a la libertad Humana en los procesos de decisin", Universidad de Bremen.
[Online] disponible: http://institucional.us.es/revistas/themata/41/34soler.pdf. [Fecha de Consulta: 03-082016]
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Francisco Cceres S., "Introduccin al Neuromanagement", Asociacin Internacional de
Neuromanagement, 2013. [Online] disponible:
http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf. [Fecha de Consulta: 06-08-2016]
Dra. Lucia Sutil, "Las Neurociencias Cognitivas Aplicadas A La Organizacin Y Direccin De Empresas",
Universidad Rey Juan Carlos. [Online] disponible:
https://eciencia.urjc.es/bitstream/handle/10115/11323/HERRAMIENTAS%20DEL
%20NEUROMANAGEMENT.pdf?sequence=1&isAllowed=y. [Fecha de Consulta: 06-08-2016]
Kim E. Barrett. (2013). Ganong fisiologa mdica (24a. ed.). Mexico: McGraw Hill.
David Rock - Jeffrey Schwartz. (2006). The Neuroscience of Leadership. 2006, de strategy+business.
Sitio web: http://www.strategy-business.com/article/06207?gko=6da0a