Mantenimiento

Para otros usos de este trmino, vase Wikipedia:Mantenimiento.

Se define el mantenimiento como: todas las acciones que tienen como
objetivo preservar un artculo o restaurarlo a un estado en el cual
pueda llevar a cabo alguna funcin requerida.[1] Estas acciones
incluyen la combinacin de las acciones tcnicas y administrativas
correspondientes.

Ingeniera Editar

En la industria y la ingeniera, el concepto de mantenimiento tiene los

siguientes significados:

1. Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones,

reemplazos, ajustes y reparaciones necesaria para mantener o
reparar una unidad funcional de forma que esta pueda cumplir sus
funciones.

2. Para materiales: mantenimiento

Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los materiales

en una condicin adecuada o los procesos para lograr esta condicin.
Incluyen acciones de inspeccin, comprobaciones, clasificacin,
reparacin, etc.
Conjunto de acciones de provisin y reparacin necesarias para que
un elemento contine cumpliendo su cometido.
Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones
(planta, edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones
adecuadas para permitir su uso de forma eficiente, tal como est
designado.
Tipos de mantenimiento.
En las operaciones de
siguientes definiciones:

AL Mantenimiento.svg

Editar
mantenimiento

podemos

diferenciar

las

Mantenimiento: definido como el conjunto de operaciones para que un

equipamiento rena las condiciones para el propsito para el que fue
construido.
Mantenimiento de conservacin: es el destinado a compensar el
deterioro sufrido por el uso, los agentes meteorolgicos u otras
causas.En el mantenimiento de conservacin pueden diferenciarse:
Mantenimiento
observados.

correctivo:

que

corrige

los

defectos

averas

Mantenimiento correctivo inmediato: es el que se realiza

inmediatamente de percibir la avera y defecto, con los medios
disponibles, destinados a ese fin.
Mantenimiento correctivo diferido: al producirse la avera o defecto,
se produce un paro de la instalacin o equipamiento de que se trate,
para posteriormente afrontar la reparacin, solicitndose los medios
para ese fin.
Mantenimiento preventivo: como el destinado a garantizar la
fiabilidad de equipos en funcionamiento antes de que pueda
producirse un accidente o avera por deterioro.En el mantenimiento
preventivo podemos ver:
Mantenimiento programado: como el que se realiza por programa de
revisiones, por tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc.
Mantenimiento predictivo: que realiza las intervenciones prediciendo
el momento que el equipo quedara fuera de servicio mediante un
seguimiento de su funcionamiento determinando su evolucin, y por
tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse.
Mantenimiento de oportunidad: que es el que aprovecha las paradas o
periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones de
mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones necesarias
para garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el nuevo
periodo de utilizacin.
Mantenimiento de actualizacin: cuyo propsito es compensar la
obsolescencia tecnolgica, o las nuevas exigencias, que en el
momento de construccin no existan o no fueron tenidas en cuenta
pero que en la actualidad si tienen que serlo.
TPM
redirige
aqu.
(desambiguacin).

Para

otras

acepciones,

vase

TPM

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive

maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn, el cual se
enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y
costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron

registradas por el JIPMhttp://www.jipm.or.jp/en/ ("Instituto Japons de

Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han

concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de
produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su
eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada
momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues,
utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello TPM
busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos y Cero
Accidentes (de personas y medio ambiente)[1]

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han

concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de
produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su
eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada
momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues,
utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello TPM
busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos y Cero
Accidentes (de personas y medio ambiente)[1]

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de

gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva
de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la
incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin
orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o
Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin

flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT),
sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la
produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de
forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas
productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar
la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta
se logre sobre la base de un conjunto de actividades, consumidoras de
recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente
necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se
considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se
conoce en la actualidad como Lean production, y se traduce
comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya
citado JIT.

A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se

puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la
produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La
gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de
procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo
hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del
sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen
optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la
calidad de los productos resultantes son considerados como
altamente competitivos.

El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of

Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos
en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn,
de donde es originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la
llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en reas
de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en
cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
gestin mucho ms sofisticados.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi

equipo

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas

personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay
averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla
en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de
esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o
defectos.

Definicion
El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en
las empresas japonesas para afrontar la recesin econmica que se
estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se
avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena

productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables.

Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin
de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida
por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas
provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por
funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad,
recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta
en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodologa TOP-DOWN,
busca integrar a todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo
hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los
niveles ms bajos de la cadena productiva, busca que estos se den
cuenta cun importante es el proceso y cmo sus esfuerzos llevan al
cumplimiento de las metas, asignndoles responsabilidades para
lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de
la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la
empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, la
implantacin del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan
a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la
implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad
con que las empresas practiquen la filosofa. Cabe destacar que el
TPM es un camino largo, que debe ser sostenido o mantenido todos
los das con disciplina y constancia, pero si las empresas logran
implementar esta metodologa los resultado obtenidos sern
satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia.

TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen

japons que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran xito
y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y
optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de
mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos
los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la
perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se
vea involucrado en un mejoramiento continuo.
En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar
varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin, la
adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en
la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la
satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio
ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras
ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como
una gran inversin ms no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento

productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades

de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total

de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado
sobre una base de toda la compaa.

El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de

produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva
con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia
hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen
oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas,
el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero
defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o
fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y
permitan consolidad tareas especficas, en lo administrativo,
productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos
ms eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es
orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para
ser ms competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta
proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y
capacidad de los trabajadores de mantenimiento y produccin e
involucrando al 100% del personal. Con la participacin del personal
se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora y deseos de xito,
debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la
organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las
ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso
de todos los miembros de la organizacin.
El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca,
cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin
automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es
una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo
se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente
robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la
calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y
bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende
del equipo.

Los activos productivos son cada vez ms complejos, con tecnologas

que cambian con mayor brevedad. La automatizacin creciente, con
ayuda de robots y produccin sin manipulacin humana; equipos para
produccin de artculos miniatura (tamao en micrmetros o inclusive
nanometros), cuyo procesamiento que exige mayor velocidad, sin
perder la presin.

El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin

de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas
-solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an
depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la
automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere
conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o
trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo
requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que
organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los
trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de
mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar las
instalaciones de produccin sofisticadas.

La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se

eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo
mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como
consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la
Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del
nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa
de operacin del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran
una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La
productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50
por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la
noche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde
la Introduccin del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente,
en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto
adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de
educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la
calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo,
conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan
rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a
menudo como un PM rentable"

El TPM es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al

personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde
los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar
la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando
as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el
trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace
varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM que
surgi en los primeros aos de la dcada de 1970 y que se ha
mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se
emplean muchas herramientas en comn, como son entregar cada vez
ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones;

como tambin la documentacin

mejoramiento y optimizacin.

de

los

procesos

para

su

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de

reparacin y los costos de produccin debido a los tiempos de paro,
tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de
ventas, control de recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin
de averas, adems de eliminacin de inventarios de productos en
proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para
cubrir las eventuales averas que tanto dao le hacen a la produccin
y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la
compaa y sus trabajadores mtodos prcticos para identificar y
priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para
eliminar estas prdidas y solucionar los problemas asociados a las
mismas.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental

basada en la socializacin y optimizacin de las prcticas de
mantenimiento, hacia las reas de de mantenimiento, hacia las reas
de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear un
compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de
esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitacin
continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un
sistema de mantenimiento autnomo y de mejoramiento continuo por
parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos
cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran
excelentes transformaciones visibles en los entornos fsicos y los
equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda
la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia
propician la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de
cada uno de los niveles de la compaa hacia otros departamentos y
reas para convertirse en un sistema de gestin organizacional para
toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de
la misin y visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la
gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de
gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y
consolidacin explotando de manera descendente por todos los
niveles la promocin de su implantacin. En las empresas
occidentales, los procesos de implantacin del TPM se convierten en
un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran
cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este
panorama, el uso de instrumentos de anlisis descriptivo del cambio
organizacional es particularmente til para guiar la manera de

proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasos inesperados

o fracaso total del proceso.
Los pilares del tpm
Pilares

Editar

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los

siguientes:

Los ocho pilares de TPM

Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y

con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo
se logra.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar
a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar,
definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual
manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido
durante la ejecucin de acciones de mejora.

Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de

elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o
componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente
la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin.

Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que

ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la
mquina o lnea de produccin.
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de
actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en
los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de
los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben
contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.

El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la
situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina
teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de
actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la
planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero
despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto
de labores sern ejecutadas por personal especializado en
mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:

Reducir el coste de mantenimiento
Reduccin espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos
Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en
las mquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos
actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir
los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea
el mnimo.

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a

emplear sean:

Fiables
Fciles de mantener
Fciles de operar

Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas
correcto desde el principio)

Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de

calidad que se rigen.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito
establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las
condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la
operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos
de calidad.

El mantenimiento de calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo

para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de
los estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de
anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los
elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de
estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.

Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con

los procesos en los que trabaja cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y
habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes
actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente

en equipos y en la mejora continua de su rea de responsabilidad.
Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos
humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
Estimular la formacin sistemtica del personal.

TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo

administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los
departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo
sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un
fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio entre las
actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de
soporte.

Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y

de seguridad regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el
ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre
que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal
funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en
el rea de trabajo.

Los principales objetivos son:

Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
Las 5S

Editar

Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 1960

en Toyota, esta tcnica es denominada de esta manera gracias a la

primera letra en japons de cada una de sus cinco fases. Esta

metodologa pretende reducir los costos por prdidas de tiempo y
energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de
accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar
las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal.

Trminos de las 5s.

1. Significado: Seiri (japons) / Clasificar (espaol)

Definicin: Separar innecesarios

Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
2. Significado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)

Definicin: Situar necesarios

Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el
espacio de trabajo
3. Significado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)

Definicin: Eliminar suciedad

Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que
menos se ensucia
4. Significado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol)

Definicin: Sealizar anomalas

Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante
normas sencillas y visibles
5. Significado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina
(espaol)

Definicin: Mejorar continuamente

Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas

Kaizen

Editar

La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo", y es una

estrategia o metodologa de calidad y gestin en las industrias tanto a
nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite mantener y
mejorar el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y
graduales, en contraposicin a la llamada Kaikak, transformacin o
mejora radical[2] . Esta metodologa se origin en Japn en la lnea del
modelo de gestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica kaizen
comprende diferentes factores:

Orientacin y apoyo a los clientes.

Control total de la calidad / 6 Sigma
Robtica
Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
T.P.M
Kanban (ayuda
inventarios[3] )

control

visual

para

facilitar

el

manejo

de

Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo (en ingls, J.I.T, Just In Time)
Cero defectos
Actividades en pequeos grupos de trabajo.
Labor cooperativa y manejo de las relaciones
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
RCM
El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del
sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos paralelos
para alcanzar este objetivo principal. La metodologa RCM facilita la
identificacin de modos de falla y ayudando a priorizar estos,
reflejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad del
sistema, adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos
identificando la necesidad de ser efectivos en los costos de las

actividades
preventivas
realizadas.
Siendo
mencionadas
los
principales objetivos a alcanzar con el RCM identificamos entonces
que el proceso provee una justificacin racional de por qu son
realizadas y seleccionadas ciertas actividades preventivas para
preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado en un
conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando los
posibles modos de falla que afectan la confiabilidad del sistema. Estas
dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas importantes para
su implementacin ambas tienen muy en cuenta la importancia del
trabajo en equipo, tambin ambas resaltan la importancia de
involucrar a todas las personas de la compaa, las dos requieren de
un apoyo importante por parte de la alta direccin, entre otros
aspectos en comn. 66666 Los roles de cada una de las metodologas
dejan muy claro la necesidad de la implantacin de cada una de ellas
para llegar a niveles de clase mundial, pero es importante mencionar
como conociendo los alcances de cada una de estas y sus mtodos de
trabajo, queda claro que RCM puede jugar un papel vital dentro de la
correcta y efectiva implementacin del TPM. Conocemos el RCM como
una estrategia de aproximacin sistemtica a las actividades de
mantenimiento preventivo, y se conoce como una metodologa que a
travs de las actividades desarrolladas obtienen el correcto
funcionamiento del sistema funcional de la mquina, disminuyendo al
mximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la
mquina a un estado de restauracin o en condiciones ideales de
trabajo. Se considera que se disminuyen este tipo de actividades ya
que estas no causan un gran impacto en la mquina, y se desean
desarrollar actividades donde el aseguramiento del correcto e ideal
funcionamiento de la mquina y por medio de este llegar al mximo
de confiabilidad de la misma.

Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser

vinculados a la correcta y adecuada dentro del marco de la
implementacin del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los
sistemas y equipos entregada por la metodologa RCM ayudan a
alcanzar metas planteadas dentro de los objetivos de TPM, adecuando
y vinculando actividades de mantenimiento de ambas metodologas y
mejorando el rea de mantenimiento planeado que juega un papel
crucial dentro del TPM logrando eficiencias altas y confiables para los
sistemas de las compaas. El TPM usa como parte de sus
herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma
muy tradicional, en donde muchas veces el PM se hace de una manera
excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM en
bsicamente en la forma de aplicacin del PM, ya que principalmente
se enfoca en mantener la funcin del sistema como tal, haciendo que
el enfoque del mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los

equipos crticos del proceso, logrando de esta forma que se eleven los
niveles de confiabilidad en las compaas.
Seis Sigma
Problemas de la pgina
(Redirigido desde Six sigma)
Para otros usos de este trmino, vase Sigma 6.

Smbolo comnmente utilizado para representar el Seis Sigma.

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio
al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos
por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.[1]

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y

el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de
modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta

bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de
un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de

1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si
mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que
fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior
a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora
de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con
relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
Principios de SEIS Sigma

Editar

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa

implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin.
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal
a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis
Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de
negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar
proyectos de mejora.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben
tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un
black belt.
Acreditacin
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con
base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los

esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen
que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y
tratamiento de los datos obtenidos.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es
una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.
Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en
Estructura humana del Seis Sigma

Editar

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn
parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el
programa.
Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes
proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades
de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos
cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo
tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia
experiencia en el campo.
Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente
se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que
asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.

Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en

forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos
para atacar problemas de sus reas.