Manual Del Estudiante-Web Marketplace 2014

Simulacin de negocios. Manual del estudiante.
Estrategia para negocio con riesgo
Mercado virtual
Manual del estudiante
Estrategia para negocio con riesgo
Mercado
Ernest R. Cadotte. Derechos reservados 2003

www.marketplace-simulation.com
Simulacin de negocios. Manual del estudiante. Estrategia para negocio con riesgo
Introduccin al Mercado Virtual

Cuando compite en Mercado Virtual, se toman un sinnmero de decisiones, las
cuales calcan las decisiones del mundo real hechas por las nuevas compaas con capital
de riesgo. Pese a que cada decisin se limita a sus dimensiones ms importantes con la
intencin de posibilitar la realizacin el juego, tiene suficiente complejidad y realismo
para que el desafo llegue al mximo.
Igual que sucede durante el reto que representa el juego y como ocurre en las
compaas nuevas que surgen en la vida real, usted se ve obligado a tomar siempre una
diversidad de decisiones estratgicas y tcticas. No media el descanso entre la decisin
que se toma respecto a la publicidad o desarrollo del mercado mientras resuelve el
asunto de los precios.
Usted evala de modo simultneo los sacrificios y compensaciones que
presentan las distintas reas de decisin, mientras que le presta atencin a las ventajas
de cada lugar donde se decide. Uno de los privilegios que otorga la experiencia
Mercado Virtual es que se aprende a manejar un mundo dinmico y complejo.
Mercado Virtual tambin lo entrenar en la toma de decisiones estratgicas y
tcticas. Despus de identificar las opciones, diferenciando las ventajas y desventajas de
cada una de ellas, asumir las acciones pertinentes.
El resultado de esa accin tomada ser siempre incierto. Sin embargo, se dar
cuenta que usted tiene la capacidad para hacer predicciones considerando la
informacin disponible y aprender con los resultados de esas decisiones en el prximo
trimestre. Entonces, as podr hacer los ajustes necesarios, de modo que las decisiones
discutibles sean manejables (nuestro anlisis en retrospectiva es mejor que nuestra
capacidad de suposicin).
El contenido, el contexto y el objetivo educativo de cada decisin a tomar en la
simulacin se repasan en los captulos situados en el icono de <Profesor-ayuda>. Las
decisiones se presentan casi con el mismo orden en las que se llevaran a cabo en el
mundo real: se comienza por la formacin de un equipo de ejecutivos, seguida por el
anlisis de mercado, el diseo de la marca, la manufactura, la publicidad, la distribucin
y el financiamiento. As mismo, los captulos se organizan de forma tal que se ajusten al
proceso lgico de la toma de decisiones dentro del juego. Este proceso paso a paso lo
ayudar a ordenar la toma de decisiones mientras avanza dentro del juego.
En este archivo de ayuda se encuentra un anlisis conceptual respecto a las
decisiones que ha de tomar. El material que se encuentra all lo ayudar a familiarizarse
con cada paso que hay en el proceso de decisin. Antes que nada, se recomienda que
repase acuciosamente todo el material que est en cada captulo, con la finalidad de
percibir la totalidad del contexto que rodea la decisin.
En segundo trmino, sintese en su computadora y trabaje en secuencia en
relacin con cada decisin a tomar. Reviste gran importancia que ingrese en fsico las
decisiones e investigue las consecuencias que tendran otras posibilidades. Esta forma
de experiencia directa contribuye a familiarizarlo con las consecuencias de sus
decisiones. Si no cuenta con experiencias anteriores con la computacin, este ejercicio

mitigar en gran medida la ansiedad que podra sentir, dado que la plantilla para anotar
las decisiones es muy sencilla de usar.
Por ltimo, la Tabla 1-1 lo ayudar a organizar su trabajo con el ejercicio de
simulacin. La Tabla 1-1 contiene una lista con las decisiones especficas que se
tomarn en cada trimestre.
Escenario del juego

Su equipo de ejecutivos est a punto de iniciarse en el negocio de las
microcomputadoras. Usted estar a cargo de introducir una nueva lnea de
microcomputadoras en Asia, los Estados Unidos, Canad y Europa.
(Mapa: Toronto, Nueva York, Pars, Tokio).
Dentro de la industria de la computacin, otras empresas entrarn al mercado al

mismo tiempo que su divisin. Para que el escenario permanezca sencillo, asuma que la
industria de la microcomputacin est en su etapa inicial del ciclo de vida del producto;
es decir, no hay una historia previa y no hay competidores establecidos. Adems, asuma
que todos los competidores, incluidas su propia divisin, se iniciarn con los mismos
recursos y tendrn idntico conocimiento del mercado.
Todos los fabricantes le vendern mediante oficinas de ventas propiedad de la
compaa y ubicadas en los mercados metropolitanos en todo el mundo. Su objetivo de
mercado ser el sector comercial; ni le vender al mercado de hogares ni tampoco a
travs de tiendas al detal. Por consiguiente, su estrategia de mercado se concentrar en
las ventas directas a los clientes comerciales.
Hay tres segmentos dentro del mercado de la computacin: se denominan el
Caballito de Batalla, el Viajero y el Mercedes. La tabla que est a continuacin ilustra el
posicionamiento de los tres segmentos en relacin con el precio y las dimensiones de su
rendimiento. El tamao de cada crculo indica el tamao relativo del mercado de cada
segmento.
Cada segmento tiene diferentes necesidades y deseos, amn de que requiere una
estrategia de mercado distinta para reclamar su atencin. Una de sus primeras
decisiones ser seleccionar dos segmentos en los cuales concentrarse como objetivo.
Una vez que los elija, usted desarrollar y luego llevar a cabo una estrategia bien
delimitada con el objetivo de servir provechosamente a cada segmento.
Viajero
Mercedes
Rendimiento
Caballo de
batalla
Precio
El segmento del Caballo de trabajo contiene

el grupo ms grande de clientes. Ellos quieren
una computadora personal que los oficinistas
puedan usar con facilidad; as mismo, tambin
debe tener un precio asequible.
El segmento de Viajero quiere una
computadora prctica para usar en el camino.
Los clientes viajeros son ejecutivos y
vendedores que viajan mucho. Este segmento
tambin es susceptible a los precios.
El segmento Mercedes busca una
computadora con un funcionamiento ptimo
que se use en las aplicaciones de ingeniera y
manufactura. Los clientes de Mercedes estn
dispuestos a pagar ms por este desempeo
superior.
Como equipo de ejecutivos, ustedes aportarn el capital inicial (el dinero de la

inversin) para iniciar su negocio. Puede usar este dinero para construir una fbrica,
abrir las oficinas de ventas y hacer el diseo de marcas. El equipo de ejecutivos invertir
2.000.000 en el trimestre 1 y 1.000.000 en cada trimestre 2 y 3. Dispondr de hasta
4.000.000 en el trimestre 4, gracias a capitalistas de riesgo, totalizando 8.000.000.
El equipo de ejecutivos que lo acompaa contar con un ao y medio (6
trimestres o perodos para tomar decisiones) para lograr que la compaa despegue. En
ese lapso, se convertir en una compaa autosuficiente, que devenga ganancias
sustanciales gracias a sus operaciones.
Se usar una Boleta con los Balances. El desempeo general del equipo en los
negocios se basar en su rendimiento financiero, eficacia de mercadeo, rendimiento en
el mercado, inversin en el futuro, administracin de los activos, gestin de recursos
humanos y creacin de riqueza. A partir del tercer trimestre, el equipo puede verificar su
desempeo al consultar la Boleta de puntuaciones en la seccin del Informe sobre
rendimiento.
Cmo ganar
La frmula para lograr el xito en los negocios y mercadeo es muy simple: haz
feliz a mucha gente y ganars un montn de dinero.
Estas son las reglas:
Descubre qu quiere la gente.

Dales lo que quieren.
Dile que tienes lo que ellos quieren (haz publicidad).
Enva personas al sitio donde trabaja y vive la gente; explcales

personalmente cmo es que tienes la solucin a sus necesidades (distribucin
y gerencia de la fuerza de ventas).
Cobra el dinero para un trabajo bien hecho.
Suena fcil, verdad?

Por supuesto, hay unas cuantas cosas que se interponen en el camino.
En primer lugar, no todos los clientes son iguales. Una oferta no funciona igual
para todos. La gente tiene diferentes gustos, preferencias, necesidades, etc. En
consecuencia, muchos posibles clientes esperan hasta que encuentran la solucin
correcta para sus necesidades. Para parafrasear una frase clebre, puedes satisfacer
siempre a algunas personas, pero jams a todos al mismo tiempo. Por tanto, la demanda
quizs no es tan abultada como usted quisiera o deseara.
La vuelta que se le puede dar a este problema es descubrir las diferencias que
existen respecto a las necesidades de sus clientes (investigacin de mercado), fraccionar
a los clientes en grupos ms pequeos con necesidades parecidas (segmentacin) y
luego desarrollar una estrategia para cada grupo (mercadeo por objetivos).
En segundo trmino, todos queremos ms por menos. Un precio ms bajo para
pagar los mismos bienes es un imn que atrae a los clientes.
De acuerdo, a usted le gustara vender ms barato, pero tiene que pagar sus
gastos y tener ganancias.
Una solucin que se vislumbra para solucionar este dilema de los precios es las
ventas por volumen. Si usted es capaz de generar grandes volmenes de ventas, los
costos de produccin por lo general descendern de manera espectacular. Unos costos
ms bajos por los bienes vendidos le permitirn rebajar los precios y/o incrementar sus
ganancias.
Cmo se crean volmenes de ventas ms grandes? Ofrezca un mejor producto a
un precio ms econmico y cunteselo a todos (publicidad y fuerza de ventas).
En tercer lugar, siempre habr alguien que quiere ganar dinero en el mismo
mercado que usted. Siempre surgirn competidores e intentarn arrebatarle las ventas y
las ganancias.
Cmo lo harn?
Los competidores inteligentes estudiarn las necesidades de los clientes y POR
AADIDURA estudiarn lo que usted ofrece (parmetro referencial), despus crearn y
vendern una solucin mejor. Lo habitual es que hallen a un grupo (segmento) cuyas
necesidades no estn cubiertas a cabalidad y as despliegan una estrategia mejor dirigida
a ellos.
En cuarto trmino, los clientes siempre gravitarn hacia la mejor oferta.
Su trabajo nunca termina. Siempre contraste su oferta respecto a las necesidades

que evolucionan de los clientes (nivel de satisfaccin) y las de la competencia
(parmetro referencial) y cercirese de que tenga el mejor producto, precio, promocin
y distribucin.
En pocas palabras, sea el mejor en darle al cliente lo que quiere. De seguidas,
vaya y encuentre a los clientes, dgales lo bueno que es usted para cubrir sus
necesidades. Seguro que esto crear muchas ventas que bajarn sus costos y le
permitirn ofrecer buenos precios con fructferas ganancias.
Lgicamente no es fcil, pero as es la esencia de los negocios y el mercadeo.
Tenga siempre presente estos lineamientos mientras est en la competencia de
Mercado Virtual. Si sigue las pautas, tendr xito. Ser un ganador en Mercado
Virtual!
Buena suerte!

Tabla 1-1: Decisiones a tomar por trimestre

Nota: Tenga la justificacin de sus decisiones a la mano y explique la lgica que las
sustenta.
Trimestre 1: Organice la empresa y abra el negocio.
Determine la imagen deseada de la compaa.

Defina un nombre para la empresa.
Concntrese en el proceso de trabajar en equipo para lograr metas.
- Evale las destrezas del equipo y los estilos de cmo trabajar; acto
continuo, estipule las responsabilidades corporativas.
- Determine cmo manejar la organizacin y establezca las normas de
grupo.
Revise los resultados de las encuestas: evale los segmentos, los mercados y
la posible competencia.
- Analice las oportunidades de mercado.
Defina las metas corporativas y la direccin estratgica.
- Seleccione los segmentos que son su objetivo.
- Redacte la declaracin de su misin.
- Especifique y coloque en orden de importancia las metas corporativas.
Precise una direccin estratgica.
Venda 2 millones de acciones al tren de ejecutivos.
Genere el valor para el cliente: haga concordar los componentes con los
beneficios (Despliegue de la Funcin de Calidad).
- Disee una marca para cada segmento objetivo.
Seleccione una prueba de mercado.
- Abra la primera oficina de ventas.
- Abra un sitio en Internet (opcional)
Inicie las operaciones de manufactura.
- Invierta en capacidad de planta.

Trimestre 2: Sumrjase en la prueba de mercado.
Venda 1 milln en acciones al tren ejecutivo.

Recursos humanos
- Defina el paquete de compensacin para la fuerza de ventas.
- Defina el paquete salarial del trabajador de la fbrica.
Gerencia de la oficina de ventas.
- Contrate a personal de ventas, el cual asignar a los segmentos.
- Abra una nueva oficina de ventas (opcional).
- Contrate y asigne al personal del centro de Internet (si es aplicable).
- Seleccione el trfico en la web y las tcticas de productividad (si es
aplicable al caso).
Diseo de la marca.
- Modifique los diseos de marca para la prueba de mercado
(opcional).
Publicidad
- Diseo del mensaje publicitario
- Colocacin en los medios y frecuencia de su aparicin
Precios
- Indique cules son las marcas que estn disponibles a la venta.
- Defina los precios de la marca promociones por precio.
- Muestre la prioridad de ventas.
Fabricacin
- Haga estimados de la demanda por vendedor.
- Decida el cronograma diario de produccin.
- Despliegue una simulacin de la fbrica.
- Invierta en capacidad de planta (opcional).
Compre la investigacin de mercados.
Contabilidad pro forma.
- Proyecte el flujo de caja

Trimestre 3: Ajuste habilidoso y expansin del mercado.
Evale el rendimiento financiero.

- Anlisis de rentabilidad.
Evale el desempeo del mercado.
- Opinin del cliente: diseos de la marca, precios y publicidad.
- Demanda del mercado por compaa, por marca y por vendedor.
Venda 1 milln de acciones al equipo de ejecutivos.
Modifique las tcticas de mercado segn sea necesario y contine con la
prueba de mercadeo.
- Diseos de marca.
- Precios de marca, promociones en precios y prioridad de ventas
- Nmeros de la fuerza de venta y asignaciones
- Tcticas de mercadeo en Internet
- Paquetes salariales
- Mensaje publicitario
- Aparicin en los medios y su frecuencia
Gerencia de la oficina de ventas
- Abra una nueva oficina de ventas (opcional)
Defina un plan de produccin por trimestre
- Analice los resultados de produccin del trimestre anterior
- Haga el estimado de la demanda segn la marca
- Cronograma diario de la produccin por cada marca
- Haga una simulacin en la fbrica
- Invierta en capacidad de la planta (opcional)
Compre la investigacin de mercados
Contabilidad pro forma

Simulacin de negocios. Manual del estudiante. Estrategia para negocio con riesgo 10
Trimestre 4: Invierta en el futuro.
Evale el rendimiento financiero

- Use el la contabilidad de costos basado en la actividad para evaluar la
rentabilidad de las marcas y de las oficinas de ventas.
Evale el desempeo del mercado
- Opinin del cliente -diseos de marca, precios y publicidad
- Demanda del mercado por compaa, por marca y por vendedor
- Tcticas de la competencia: segmentos a los cuales se dirige y seleccin
de las tcticas de mercadeo
- Efecte el anlisis de la demanda para estimar la elasticidad de marca,
del precio, de la publicidad y de la fuerza de ventas
Desarrolle el plan de negocios anual
- Objetivos de mercadeo, financieros y respecto a la propiedad
- Estrategia de mercadeo
- Estrategia de fabricacin
- Estrategia financiera
- Flujos de caja pro forma y estados financieros
- Tamao de la solicitud del patrimonio, cantidad de acciones ofrecidas y
precio de la accin
Presente un plan de negocios a los inversores en capital de riesgo y negocie
la inversin patrimonial (consulte con su instructor o al centro de
procesamiento de Mercado Virtual respecto a los detalles)
- Piense respecto a solicitar un prstamo convencional
Invierta en investigacin y desarrollo de nuevos componentes de la marca
Comience a desplegar el plan de negocios
Modifique las tcticas de mercadeo cuando sea necesario
- Diseos de marca
- Precios de marca, promociones de precios y prioridad de ventas
- Nmeros y asignaciones de la fuerza de ventas
- Mensaje en la publicidad
- Colocacin en los medios y frecuencia
Gerencia de la oficina de ventas; expanda la cobertura de mercado
- Abra una(s) nueva(s) oficina(s) de ventas
Cambie las decisiones de produccin segn se amerite; mejore las economas
de produccin
- Haga estimados de la demanda segn la marca
- Establezca el cronograma de produccin para cada marca
- Desarrolle la simulacin en la fbrica
- Invierta en la capacidad de la planta
Compre la investigacin de mercado
- Contabilidad pro forma
Prepare un plan tctico
Trimestre 5: Expanda la estrategia de negocios.
Evale el rendimiento del equipo: autoevaluacin de los papeles

desempeados, los aportes hechos y los necesarios ajustes.
Evale el desempeo financiero, en mercadeo y en competitividad
Maneje la estrategia
- Jugadas inesperadas de la competencia
- Capacidad financiera
- Ajuste la estrategia con habilidad
Mercadeo: haga cambios graduales en las tcticas
- Repase la investigacin de mercado
- Use la contabilidad de costos basada en la actividad con el propsito de
evaluar la rentabilidad de las marcas y de las oficinas de ventas
- Efecte el anlisis de la demanda para estimar la elasticidad de la marca,
el precio, la publicidad y la fuerza de ventas
Diseo de la marca para incrementar la demanda
- Preferencia de la marca
- Mejorar continuamente la seleccin del componente (investigacin y
desarrollo)
- Lanzar nuevas marcas con componentes novedosos de investigacin y
mercado
- Explorar las oportunidades de otorgar licencias de investigacin y
desarrollo, adems de las alianzas estratgicas
Recursos humanos: motive a los empleados
Canales de ventas: expanda la cobertura de mercado
- Abra nueva(s) oficina(s) de ventas
- Incremente la fuerza de ventas
- Revise las asignaciones de la fuerza de ventas: dirjalas hacia los
segmentos ms rentables.
- Tcticas de mercadeo en Internet: incremente las ventas al visitante y la
satisfaccin del cliente.
Publicidad: incremente la demanda
- Preferencias del mensaje publicitario
- Colocacin en los medios y frecuencia de aparicin
Precios: incremente la demanda
- Precios de las marcas, promociones de precios y prioridad de ventas.
Revise las decisiones de produccin segn sea necesario; mejore la
economas de produccin
- Haga las predicciones de la demanda segn la marca
- Establezca un cronograma diario de produccin por cada marca
- Haga la simulacin en la fbrica
- Invierta en la capacidad de la planta
Contabilidad pro forma
Trimestre 6: Depure la estrategia comercial

Maneje la estrategia
- Movidas inesperadas de la competencia
- Capacidad financiera
- Ajuste la estrategia con habilidad
Mercadeo: haga cambios graduales en las tcticas
- Use la contabilidad de costos basada en la actividad con el propsito de
evaluar la rentabilidad de las marcas y de las oficinas de ventas
- Efecte el anlisis de la demanda para estimar la elasticidad de la marca,
el precio, la publicidad y la fuerza de ventas
Modifique las tcticas de mercadeo segn sea necesario
- Mejore continuamente la seleccin del componente (investigacin y
desarrollo)
- Precios de las marcas, promociones en precios y prioridad de ventas
- Nmeros y responsabilidades asignadas a la fuerza de ventas
- Colocacin en los medios y frecuencia de aparicin
Precios: incremente la demanda
- Precios de las marcas, promociones de precios y prioridad de ventas.
Manufactura
- Capacidad fija
- Opciones de cronograma
Calcule el flujo de caja pro forma

Trimestre 7: Informe entregado a la Junta Directiva
Evale el rendimiento del equipo: autoevaluacin de los papeles

desempeados, los aportes hechos y los ajustes necesarios.
Evale el rendimiento financiero
- Anlisis de la rentabilidad
Evale el desempeo en el mercado
- Opinin del cliente: diseos de marca, precios y publicidad
- Demanda del mercado por compaa, por marca y por vendedor
- Tcticas de la competencia: segmentos atacados y seleccin de las
tcticas de mercadeo
Informe a la junta sobre las operaciones desde la presentacin del plan de
negocios
- Rendimiento financiero y del mercado
- Valoracin de la empresa
- Desviaciones de lo planificado y su justificacin
Presente un plan para el futuro

Captulo 1. Actividades del jugador

Este captulo se concentra en la organizacin funcional del equipo de ejecutivos.
Comienza por las recomendaciones sobre cmo organizar su tren ejecutivo en trminos
de las asignaciones funcionales. Tambin hay una descripcin de dnde anotar el
nombre de la compaa y las responsabilidades del equipo en la plantilla para las
decisiones tomadas.
El balance del captulo se dedica a los posibles temas de discusin con el
Presidente de la Junta Directiva. Estos temas le sern de utilidad a fin de prepararse para
rendir informes ejecutivos al Presidente (el Instructor). Del mismo modo, se plantearn
asuntos a tomar en cuenta cuando avance en el ejercicio de un trimestre al siguiente.
Objetivos de aprendizaje: El objetivo fundamental del esfuerzo en equipo es
aprender cmo trabajar con otros para lograr los objetivos de negocios. Este
ejercicio hecho para un equipo lo ayudar a comprender cmo se logra concluir el
trabajo al asignar responsabilidades, dependiendo de otros para llevar a cabo sus
asignaciones y cumpliendo con las propias responsabilidades.
Al mismo tiempo, aprender que el conflicto es inevitable por las diferencias
que existen en los puntos de vista, el adiestramiento, la experiencia, la motivacin, las
percepciones acerca de la carga de trabajo y el esfuerzo. Puesto que no puede abandonar
el ejercicio, descubrir cmo trabajar con otros y as impulsar a la organizacin hacia
delante, a fin de lograr sus tareas y sobresalir en el mercado.
Un segundo objetivo del esfuerzo en equipo es desarrollar sus habilidades
de pensamiento crtico en los negocios. Una gran dosis del aprendizaje que se
manifiesta en Mercado Virtual proviene de los debates e interacciones en equipo. Se
requieren procesos de pensamiento de alto nivel para comprender, informar y persuadir
a los propios colegas respecto a un flujo constante de asuntos que estn interconectados.
Conceptos enfatizados:
Organizacin: Divisin y asignacin de tareas.
Trabajo en equipo: No hacer sentir el propio peso, ayudar a otros para que
logren sus tareas, trabajar para el bien del equipo en vez de concentrarse slo en las
propias necesidades y recompensas.
Liderazgo: Descubrir a dnde ir y cmo llegar, guiar al equipo, establecer
prioridades, organizar el trabajo, tomar la iniciativa, ayudar a otros y resolver el
conflicto.
Gestin del tiempo: Definir las prioridades, organizar el trabajo y concluirlo
segn las prioridades; ser eficiente en el trabajo conjunto y en las labores individuales.
Manejo de los conflictos: Reconocer el conflicto, separar las divergencias de las
personalidades, trabajar con miras a la bsqueda de soluciones segn las necesidades
del negocio y la consideracin del individuo. Estar dispuesto a:
1)
2)
3)
4)
Tomar en cuenta otros puntos de vista

Llegar a un acuerdo
Apoyar las decisiones del equipo
No pensar mucho en el pasado, sino concentrarse en el futuro.
Organizacin funcional del tren ejecutivo

Una de sus responsabilidades al poner en pie su nueva empresa es ser capaz de
organizar el equipo de ejecutivos y asignar las responsabilidades. Esta tarea es
fundamental, ya que Mercado Virtual exige ms trabajo que el que pueda asumir una
persona.
No es eficiente que todos participen en cada uno de los aspectos del negocio. A
fin de cuentas, la organizacin de equipo y la gerencia determinar la efectividad y la
satisfaccin del equipo cuando trabajan en conjunto.
Es posible que los miembros de un equipo se roten de forma peridica, de
manera que todos experimenten en ms de un rea donde se toman decisiones. La
ventaja de este enfoque es que los participantes desarrollen un sentido apropiado de
todas las decisiones que se tomen. Tambin ayuda que los miembros del equipo
desarrollen un marco comn de referencia.
Papeles funcionales
Hay mltiples formas de dividir las responsabilidades del equipo. A
continuacin se enumeran las siete posibles categoras de ejecutivos.
Presidente Liderazgo general: Coordina todas las reas funcionales, participa
en todas las reas, establece objetivos, organiza y asigna trabajo, gerencia los
cronogramas y las reuniones, supervisa el desempeo general (puntuacin total)
y maneja el equipo para que sea lder en la industria.
Vicepresidente de Mercadeo: Satisface las necesidades del cliente a travs del
diseo de marca, el precio, el diseo del mensaje publicitario y la colocacin en
los medios.
Vicepresidente de Manufactura: Es el encargado de la planificacin de la
capacidad, el cronograma de la produccin y la mejora en la calidad.
Vicepresidente de Contabilidad y Finanzas: Responsable de la utilidad
financiera, el manejo del flujo de caja, el anlisis de ganancias y la estructura de
capital.
Vicepresidente para la Investigacin de Mercado: Anlisis de mercado y de
los datos operacionales.
Vicepresidente de Recursos Humanos: Planes salariales y productividad del
trabajador.
Hay muchas variantes en estas divisiones de tareas. Por ejemplo, en un equipo
de cinco personas, el Presidente tambin se encargar de una de las seis asignaciones
del Vicepresidente; de igual manera, el Vicepresidente de Contabilidad y Finanzas
tambin podr realizar el papel del Vicepresidente de Recursos Humanos.
Usted podr rotar la responsabilidad por todo el equipo en los momentos ms
indicados, para que as la mayora tenga la experiencia de ostentar el liderazgo. Por
ejemplo, un miembro del equipo podra ser el lder durante la fase inicial, un segundo
miembro asumir el puesto de lder durante la preparacin del plan de negocios y la
negociacin con los capitalistas de riesgo, un tercer miembro ser el lder durante la fase
de crecimiento del negocio y la ltima persona ser el lder durante la preparacin y la
entrega del informe final. Este es un formato excelente si su grupo consta de seis
participantes.
Otras variantes de las asignaciones de equipo dependern del nmero de
participantes. Si su grupo tiene cuatro miembros, sopese si la responsabilidad del
Vicepresidente se la adosar al Presidente y si combinar el papel que desempea el
Vicepresidente de Contabilidad y Finanzas con el de Vicepresidente de Recursos
Humanos, o si armonizar la funcin del Vicepresidente de Mercadeo con la del
Vicepresidente de Investigacin de Mercados.
Otra forma de organizar a su equipo es usar el formato de la gerencia de marca,
donde se mantendran el Presidente y los Vicepresidentes. En este caso, sin embargo, se
asignar una posicin de gerencia de marca a cada segmento o marca que no est
designada por objetivo. Por consiguiente, un individuo se responsabilizar de su papel
como Presidente o Vicepresidente, ms toda la investigacin de mercado, mercadeo y
ventas correspondientes a una marca o segmento especfico.
La ventaja de este formato es que una persona se encarga de saber todo lo
pertinente a un segmento del mercado y tiene el deber de desarrollar una estrategia
efectiva. As mismo, aporta una base ms amplia de experiencia para ms personas
dentro del grupo. La desventaja que tiene es que puede surgir la competencia entre los
gerentes de marca cuando luchen por los recursos y la atencin de la empresa.
Una variante de la gerencia de marca es la gerencia de territorio. Igual que antes,
habra un Presidente y los Vicepresidentes. El equipo se divide en gerentes de ciudad y
cada gerente de ciudad se encarga de conocer todo lo relacionado con la ciudad y
desarrollar una estrategia efectiva para competir en ella.
Recuerde que estos lineamientos son meras sugerencias. Sintase con libertad de
asumir otras ideas si las preferencias individuales, las experiencias o cargas laborales
permiten una asignacin ms justa de las tareas a cumplir. En este sentido, no dude en
reasignar la responsabilidad si surgieran conflictos o si la carga de trabajo no est
distribuida de modo equitativo.
Manejo del equipo
Tome en consideracin los siguientes puntos concernientes al manejo del
equipo. En primer trmino, muy pocas empresas subsisten sin liderazgo fuerte, metas
compartidas, una disposicin a negociar, una dedicacin al trabajo bien inculcada y la
voluntad de cargar con el peso de la propia responsabilidad.
Dispondr de poco tiempo para organizar su empresa y colocarla en Internet
como una compaa eficaz e implacable. Nadie lo puede hacer s solo. Usted aprender
a trabajar en equipo con todos empujando hacia la misma direccin.
En segundo trmino, el conflicto es inevitable dentro del equipo. Es as por que
debe tomar ciertas decisiones difciles que rebosan incertidumbre y riesgo. Nunca tendr
suficiente informacin o recursos para hacer todo lo que quiere.
Por lo dems, los miembros de su equipo ejecutivo mantendrn opiniones
opuestas respecto a la estrategia, las tcticas y la gestin de recursos. La habilidad para
resolver el conflicto y la forma en que se resuelve bien podra ser la diferencia que
marque el xito o el fracase en los negocios.
Sugerimos que el presidente encabece todas las reuniones ejecutivas,
asegurndose de que la discusin no se disperse del punto que se trata. Cada reunin de
equipo, cuya duracin no debe superar las dos horas, debiera iniciarse con una agenda y
un cronograma. Los encuentros interminables no son productivos y aumentan los
niveles de frustracin por la imposibilidad de terminar las cosas. La reunin deber
concluir con un conjunto de acciones que cada ejecutivo se empear en lograr, cuyo
resultado se revisar al iniciarse el prximo encuentro.
A fin de facilitar el avance de las reuniones de ejecutivos, cada miembro del
equipo preparar su trabajo con antelacin. El ejecutivo estar enterado de los altibajos,
problemas y compensaciones respecto a las desventajas presentes en el rea bajo su
responsabilidad.
Cuando el comit ejecutivo se rena en pleno, cada gerente tendr un plan de
accin que recomendar al equipo. El ejecutivo se preparar para analizar en
profundidad las opciones que se abren a la compaa y tendr flexibilidad respecto a la
decisin definitiva que tome el equipo de ejecutivos.

Nombre de la compaa
Elija un nombre para su empresa. Comience por definir la imagen que desea que
proyecte la compaa. Tenga presente lo que significa el nombre para los usuarios
finales, su competencia y los eventuales inversionistas.
Un buen nombre es fundamental para dar una primera impresin favorable.
Usted puede usarlo para influir sobre las expectativas de aquellos que no lo conocen.
Sin embargo, su conducta competitiva y estilo de hacer negocios son los que
concretarn en definitiva su imagen y personificar lo que significar el nombre.
Despus de todo, las siglas IBM no tienen valor intrnseco; empero, han asumido el
sentido de representar un grupo altamente profesional de individuos que hacen bien las
cosas.
Metas y direccin estratgica

Su compaa decidir el orden de prioridad para las metas corporativas y su
objetivo de mercado, as como tambin definir la declaracin de la misin empresarial
y su direccin estratgica.
En los albores de su negocio, el conjunto de decisiones ms importantes que
tomar ser definir las metas y la direccin estratgica de la organizacin. En esencia
implica elegir el camino que recorrer durante los prximos uno o dos aos de su
progreso comercial.
Se espera que ese camino le haga canalizar sus energas de manera productiva
tanto para usted como para la organizacin. Pero a medida que avanza por l, ser ms
cuesta arriba cambiar de direccin. Todas sus inversiones, tanto intelectuales como
financieras, convergirn hacia un conjunto de decisiones ms circunscritas y enfocadas.
La prxima tarea que le espera en el primer trimestre es analizar la informacin
del mercado que compr a la empresa dedicada a la investigacin de mercados. Este
anlisis de mercado lo ayudar a determinar las oportunidades de mercado disponibles.
Con esta informacin como teln de fondo, usted habr de tomar las decisiones relativas
a las siguientes reas:
Metas corporativas: Su compaa definir lo que es ms importante: la
rentabilidad de la compaa como un todo (segn se calcula en las ganancias
retenidas), el rendimiento sobre la inversin del Equipo de Ejecutivos o el
volumen de ventas.
Objetivos de mercado: Su compaa decidir a cules segmentos de mercado
atacar con sus productos y cules esfuerzos de mercadeo alcanzarn de modo
ms efectivo esos segmentos de mercado.
Declaracin de la misin empresarial: Su compaa definir la misin y el
propsito que la inspira, teniendo presente que esa declaracin la leern los
clientes, inversionistas e incluso su competencia.
Direccin estratgica: Su compaa decidir hacia dnde se dirigir en el
futuro. Se dilucidar cules sern sus metas futuras en relacin con el tamao del
mercado, los mercados geogrficos, su postura competitiva y su capacidad
distintiva.
Hasta el tercer trimestre, tome en cuenta que la direccin estratgica y las metas
son tentativas. A medida que gane experiencia con el mercadeo de prueba, sintase con
libertad para modificar estas decisiones iniciales. Sin embargo, al iniciar el cuarto
trimestre, la direccin estratgica estar firmemente establecida. Si no lo est, es muy
probable que no tenga oportunidad de ponerse a la par de los equipos en posicin de
liderato dentro el sector industrial al cual pertenece.
Sesiones informativas con los ejecutivos
El Presidente de la Junta Directiva (el Instructor) se reunir peridicamente con
cada equipo. La primera reunin se llevar a cabo en el primer o segundo trimestre del
juego. Durante el resto del ejercicio de simulacin, cada equipo se reunir con el
Presidente una vez que el conjunto de decisiones se deba enviar.
Estas sesiones informativas servirn para que el equipo revise su(s):
Desempeo
Anlisis de mercado
Decisiones actuales
Decisiones para el futuro
Todos y cada uno de los miembros del equipo estarn listos para defender el
anlisis y la lgica que sustentan las decisiones y planes del equipo.
Lo indicado a continuacin es una lista de temas para la discusin con el
Presidente de la Junta Directiva durante cada trimestre:
Primer trimestre
Tema: Introduccin y metas iniciales
Todos los miembros del equipo debern:
Explicar por qu quieren desempear el trabajo y la razn por la cual son

buenos en ello.
Revisar la seleccin del miembro del equipo y cmo cada miembro elegido
contribuir a que su compaa se destaque.
Cul es la imagen que desea proyectar la compaa? Despus de un ao y
medio en los negocios, qu es lo que desea que la competencia diga sobre
su empresa?
Diga el nombre de la compaa y el motivo lgico de esa eleccin.
Presidente:
Defina metas especficas y cuantificables, amn del fundamento lgico.

Describa la direccin estratgica que el equipo de ejecutivos ha determinado
para la firma y el basamento lgico que sustenta ese trazado.
Investigacin de mercados:
Nombre y describa cada segmento de mercado (aporte los perfiles de los

clientes).
Estime el potencial del mercado y la demanda de cada segmento. Explique
las premisas.
Estime el potencial del mercado y la demanda de cada mercado
metropolitano. Explique las premisas.
Identifique la ciudad escogida para la prueba de mercado. Explique su
eleccin.
Mercadeo
Trace la estrategia inicial para el desarrollo del mercado (es decir, la

secuencia de ingreso al mercado por segmento y por rea geogrfica).
Justifquela.
Produccin
Describa y justifique las decisiones sobre la capacidad de produccin.
Finanzas:
Describa su estado financiero actual.

Explique cmo planifica financiar sus operaciones de inversiones iniciales y
los gastos.
Segundo trimestre
Tema: Vamos al mercado!
Presidente:
Cmo est comenzando a lograr sus metas corporativas?

Qu espera lograr con la prueba de mercado?
Cmo estn funcionando como equipo?
Haga un estimado de la demanda del mercado por segmento de cada marca.

Explique el proceso.
Cules fueron las ciudades elegidas para la prueba de mercadeo?
Explique su plan de investigacin de mercado para la prueba de mercado.
Mercadeo:
Trace su estrategia de mercadeo para cada marca (por ejemplo, la mezcla de

mercadeo). Justifique su decisin.
Describa las nuevas marcas que se producirn. Justifique las caractersticas
elegidas.
Ventas:
Defina metas especficas y cuantificables para la prueba de mercado.

Describa la estrategia y las tcticas de ventas.
Piensa abrir nuevas oficinas de ventas para el tercer trimestre? Si es as,
por qu?
Produccin:
Describa y justifique sus decisiones respecto a la planta y la capacidad fija.

Describa y justifique sus decisiones respecto al cronograma de produccin.
Cules han sido los resultados de las simulaciones en la fbrica?
Finanzas:
Defina metas financieras especficas y cuantificables para la prueba de

mercado.
Describa su estado financiero actual. Prepare un flujo de caja pro forma,
estado de cuenta y estado de ingresos para el trimestre.
Justifique sus decisiones respecto a los precios. Demuestre cmo se reflejan
los gastos en su precio de venta final. Coloque cada desembolso (en
proporcin) respecto a sus cifras de ventas.
Tercer trimestre
Tema: Llegaron los resultados! Y ahora qu?
Presidente:
Cmo se compara su desempeo respecto a sus metas corporativas?

Cmo evala a su competencia?
Estn planificando algn cambio en sus metas y/o estrategia corporativa?
Qu espera lograr en el mercado durante este trimestre?
Cul es la reaccin del mercado a sus marcas, publicidad y precios? Cul

es la diferencia con la competencia?
De qu modo afectan las decisiones internas a la demanda de mercado?
Cmo afectan la publicidad y el diseo de marca a la demanda de mercado?
Revise los estimados de la demanda de mercado por segmento de cada
marca.
Explique su plan de investigacin de mercado.
Mercadeo:
Compare su desempeo con las metas de negocio

De qu manera est revisando sus metas y estrategia para el mercado actual,
en respuesta a la prueba de mercado del ltimo trimestre?
Trace su estrategia de mercado para cada marca (vale decir, la mezcla de
mercadeo).
Describa las nuevas marcas que se produciran. Justifique las caractersticas
elegidas.
Estime la repercusin de la publicidad y la eficacia financiera. Comprese
con su competencia.
Ventas:
Compare su desempeo respecto a las metas de mercado.

Cul es la demanda por vendedor en cada prueba de mercado? Cmo se
compara con la competencia? Qu fue lo que marc las diferencias?
Sus experiencias de mercado han propiciado la revisin de sus metas,
estrategia o tcticas para el mercado actual?
Cul es la fortaleza de su posicin en cada mercado? Cmo puede
mejorarla?
Describa su estrategia y tcticas de ventas segn el mercado geogrfico.
Describa y justifique las decisiones de abrir oficinas de ventas.
Produccin:
Repase la operacin de la planta en el trimestre anterior. Cunto se produjo

y se vendi? Hubo alguna demanda no satisfecha? Cules son sus niveles
de inventario?
Cules sern los cambios su cronograma diario de produccin para el
trimestre actual?
Finanzas:
Cmo se comparan su desempeo con las metas financieras? Y respecto a

otras empresas en el sector industrial?
Estn modificando sus metas o estrategia para el mercado actual en
respuesta a la ltima prueba de mercado?
Describa su estado financiero actual. De qu modo afecta su capacidad para
lograr las metas corporativas, de mercadeo y/o de finanzas?
Justifique las decisiones sobre los precios. Use la informacin sobre
Contabilidad de Costos Basada en la Actividad que encontrar en la plantilla
de decisiones, a fin de evaluar el aporte hecho por cada marca y ciudad a la
rentabilidad de la firma. Demuestre cmo todos los gastos se explican en su
precio final de ventas. Coloque cada gasto (por proporcin) enfrentado a la
cifra de ventas.
Cuarto trimestre
Tema: As que quiere 4.000.000. Presente su plan de negocios a los inversores con
capital de riesgo (consulte al instructor o el centro de procesamiento de Mercado
Virtual para conocer los detalles).
Prepare un plan tctico para los siguientes trimestres.

Prepare un flujo de caja pro forma para los trimestres subsiguientes.
Describa y justifique sus decisiones respecto a la investigacin y el desarrollo de
productos.
Quinto trimestre
Tema: Desviaciones del plan de negocios
Presidente:
Cul es su posicin en el mercado?

Cul es su competencia hasta el momento?
Cules son las tendencias que se estn conformando en el mercado? De
qu manera lo afectar?
Est sincronizado con su plan de negocios? Hay alguna desviacin de lo
planificado? Si es as, por qu?
Cmo evala el desempeo de su equipo? Cules son sus fortalezas y
debilidades?
Qu cambios son necesarios para convertirlo en un equipo de gran
rendimiento?
Hay algunos cambios en el mercado que lo afectarn?

Cul es la reaccin del mercado a sus marcas, publicidad y precios? Cmo
se compara con su competencia?
Cmo afectan las decisiones internas a la demanda del mercado?
Cmo afectan la publicidad y el diseo de marca a la demanda de mercado?
Haga la prediccin en relacin con la demanda de mercado por segmento y
segn cada marca.
Cul es su plan de investigacin de mercadeo?
Mercadeo:
Cumple con sus metas de mercadeo?

Est revisando sus metas, estrategia y/o tcticas en respuesta a las
decisiones competitivas o del cliente? Si es as, cmo y cul es el efecto que
se espera?
Trace su estrategia de mercadeo para cada marca (vale decir, la mezcla de
mercadeo).
Describa y justifique sus decisiones de investigacin y desarrollo.
Describa cmo se producen las nuevas marcas que se producirn. Justifique

las caractersticas seleccionadas.
Estime las repercusiones que tendrn la publicidad y la eficacia financiera.
Comprese con sus competidores
Ventas:
Compare su desempeo respecto a las metas de mercado.Cmo se

comparan las cifras de demanda por vendedor con las de la competencia?
Quin est en la delantera y por qu?
Sus experiencias de mercado han propiciado la revisin de sus metas,
estrategia o tcticas para el mercado actual?
Cul es la fortaleza de su posicin en cada mercado? Cmo puede
mejorarla?
Describa su estrategia y tcticas de ventas segn el mercado geogrfico.
Describa sus tcticas ms recientes y cmo stas han contribuido o
perjudicado en la consecucin de sus objetivos.
Produccin:
Repase la operacin de la planta en el trimestre anterior.Cules sern los

cambios su cronograma diario de produccin para el trimestre actual?
Finanzas:
Cmo se comparan su desempeo con las metas financieras? Y respecto a

otras empresas en el sector industrial?
Evale el rendimiento financiero de cada marca y oficina de ventas. Coloque
costos relevantes e ingresos que use la Contabilidad de Costos Basada en la
Actividad. Cules son los ganadores y los perdedores?
Cmo debe cambiar su estrategia de mercadeo a la luz de su rendimiento
financiero?
Sexto trimestre
Tema: Preparndose para el gran impulso
Presidente:
Cul es su posicin en el mercado?

Cmo se compara su desempeo respecto a las metas declaradas?
Su competencia le guard alguna sorpresa? Y los clientes?
Est cumpliendo con su plan de negocios? Hay algn cambio? Si es as,
por qu?
Hay algunos cambios en el mercado que lo afectarn?

Puede cuantificar el efecto que tiene el diseo de marca, precios, publicidad
y diversas decisiones internas sobre la demanda del cliente?
Haga la prediccin de la demanda de mercado por segmento por cada marca.
Cul es su plan de investigacin de mercadeo?
Mercadeo:
Cumple con sus metas de mercadeo?

Qu est haciendo para cumplir con sus objetivos de fin de ao?
Trace su estrategia de mercadeo para cada marca (vale decir, la mezcla de
mercadeo). Cmo se insertan todos en el panorama general?
Describa cmo se producen las nuevas marcas que se producirn. Justifique
la decisin.
Estime la repercusin que tiene la publicidad y la eficacia financiera.
Comprese con sus competidores
Ventas:
Compare su desempeo respecto a las metas de mercado.

Cmo se comparan el desempeo del mercado con sus metas de mercado?
Describa su estrategia y tcticas de ventas segn el mercado geogrfico (es
decir, la mezcla de mercadeo). Cmo se conjugan todos en el panorama
general?
Qu est haciendo para obtener el apoyo necesario que le brindar el resto
del tren ejecutivo para lograr sus objetivos de ventas a fin de ao?
Produccin:
Repase la operacin de la planta en el trimestre anterior.

Cules sern los cambios su cronograma diario de produccin para el
trimestre actual?
Cules son sus acciones para preparar la operacin de la produccin en visa
del impulso final que comenzar en el sexto trimestre?
Finanzas:
Cmo se compara su desempeo respecto a las metas financieras? Y en

relacin con otras empresas en su sector industrial?
Compare su desempeo con sus metas financieras. Cmo lo afecta en su
habilidad para lograr sus metas financieras y/o de mercadeo?
Evale el rendimiento financiero de cada marca y oficina de ventas. Coloque
los costos importantes y los ingresos con la Contabilidad de Costos Basada
en Actividades. Quines son los ganadores o perdedores?
Cmo debe cambiar su estrategia de negocios a la luz de su rendimiento

financiero?
Sptimo trimestre
Tema: Puntuar su desempeo
Todos los miembros del equipo debern:
Revisar la boleta con la puntuacin

Cmo se compara su compaa respecto a la competencia?
Logr sus objetivos?
Qu podra haber hecho de modo distinto?
Prepare un informe final acerca de la posicin de la compaa y presntela a los
inversionistas.

Captulo 2. Investigacin de mercado

En un principio, su compaa deber hacer una investigacin de mercado, a fin de
determinar lo enumerado a continuacin:
1) La estructura del mercado
2) Los requisitos del mercado dados por los clientes
3) Las fortalezas y debilidades de la competencia.
Esto se conoce como el Anlisis de la Oportunidad en el Mercado. Una empresa
de investigacin externa est dispuesta a recolectar cinco tipos de informacin que
puede usar para iniciar este anlisis.
La empresa dedicada a la investigacin de mercado recopilar los datos que
necesite. Todo lo que requieren conocer es si est dispuesto a pagar por la precisin que
aporte los datos del estudio. Una vez que se recopilen los datos crudos, usted comenzar
la tarea de interpretar datos, pensando que el grado de precisin que seleccione tendra
un efecto en su interpretacin.
Como punto de inicio, prepare un perfil de mercado por cada segmento. Observe
los patrones dentro de los segmentos y entre s para comenzar a entender lo que valoran
los clientes.
La construccin de su anlisis de oportunidad en el mercado es un proceso
continuo que se actualizar a medida que obtenga informacin nueva en prximos
trimestres, como la respuesta del usuario y los sondeos sobre el patrn referencial de la
competencia.
Uno de los objetivos de su anlisis de oportunidad en el mercado es desarrollar
predicciones de mercado respecto al potencial de ese mercado, la demanda del mercado
y/o la demanda de la oficina de marcas/ de ventas. En el segundo trimestre, usted podr
llevar a cabo la prueba de mercadeo en su producto y respecto a otras tcticas de
mercadeo. Usted recibir los datos sobre las opiniones de los clientes y de las tcticas
competitivas en el tercer trimestre. Estos datos aportados por la prueba de mercado le
consentirn ajustar sus tcticas con habilidad, a fin de servir a cabalidad las necesidades
del mercado y superar a la competencia.
Objetivo de aprendizaje: El objetivo primario del esfuerzo del anlisis de la
oportunidad en el mercadeo es aportarle experiencia en el estudio y evaluacin de
oportunidades de mercado. El punto de partida de todos los esfuerzos dirigidos al
mercadeo es la determinacin de las necesidades y deseos de los mercados disponibles y
una estimacin del potencial de mercadeo de cada segmento. La firma entonces
evaluar el costo relativo para servir cada segmento versus su atractivo financiero.
El objetivo primordial es seleccionar uno o ms mercados objetivo para su
desarrollo. La decisin acerca del mercado al cual se quiere dirigir tiene una gran
ramificacin sobre todas las decisiones de mercado subsiguientes, incluidas el diseo de
marca, el precio, el diseo del mensaje publicitario, la planificacin de los medios y la
distribucin. En consecuencia, el primer paso en el proceso de la planificacin
estratgica es el Anlisis de la Oportunidad en el Mercado.
Conceptos enfatizados
Anlisis de la Oportunidad en el Mercado: La identificacin y evaluacin de las
oportunidades de mercado se basa en el anlisis de:
1) La estructura de mercado
2) Los requerimientos de mercado de los clientes
3) Las fortalezas y debilidades de los competidores
Valor de la informacin: Pesar el costo relativo y las ventajas de una mayor precisin
versus otras opciones de inversin.
Anlisis de mercado: Clasificar y evaluar la informacin y establecer las implicaciones
estratgicas de los hallazgos.
Escaleras; jerarqua de los fines y medios: Interpretar los datos en trminos de los
vnculos existentes entre las ventajas y las caractersticas y los beneficios y los valores
deseados.
Predicciones: Se predice el potencial del mercado y la demanda basada en los datos del
mercado y las premisas de uno respecto a:
1) La precisin de las intenciones de compra del cliente
2) La habilidad de la industria de servir al mercado
3) La ventaja comparativa de su empresa respecto a su competencia
Investigacin inicial: Anlisis de la Oportunidad en el Mercado

Este anlisis significa la identificacin y la evaluacin de las oportunidades existentes
en el mercado que se logra mediante la exploracin de:
1) La estructura del mercado
2) Los requisitos de mercado de los clientes
3) Las fortalezas y debilidades de los competidores
Un anlisis de la oportunidad en el mercado aporta el fundamento para disear
una estrategia efectiva para capitalizar respecto a una o ms oportunidades identificadas.
En esta etapa del desarrollo de su industria, no es posible evaluar con seriedad a sus
posibles competidores. Tal como ocurre con su empresa, son compaas construidas con
espritu emprendedor que no tienen un registro de su trayectoria.
Despus del cuarto trimestre, usted podr juzgar sus fortalezas y debilidades;
adems, usar esta informacin en su planificacin estratgica y tctica. Por ahora se
debe concentrar en los usuarios finales. Fungen ellos como su jefe supremo y usted
tiene la obligacin de atinar sobre lo que los hace felices.
El anlisis inicial de la oportunidad en el mercado comenzar por escudriar a

sus posibles clientes. Los datos de la investigacin de mercadeo calcan al mundo real.
Se han modificado y simplificado los datos a fin de facilitar su uso en la simulacin. Es
importante que su empresa analice los datos, dado que el mercado modelado en la
simulacin se basa en esta informacin tangible.
Para dar inicio al anlisis de la oportunidad en el mercado, lea los temas
indicados para enriquecer sus conocimientos:
Tipos de informacin disponible

Interpretacin de los datos proporcionados por los estudios
Entender lo que valoran los clientes
Tipos de informacin disponible

Hay siete tipos de informacin inicial sobre el mercado que la empresa de
investigacin de mercados ha recopilado para usted. Las principales categoras son: las
necesidades de los clientes, los patrones de uso, las preferencias en cuanto a medios de
comunicacin (disponibles en el segundo trimestre), el precio que estn dispuestos a
pagar, la compensacin salarial de la fuerza de ventas pagada por la industria, la
compensacin salarial pagada a los trabajadores de fbricas relacionadas con la
industria y el tamao del mercado en cada mercado metropolitano.
Los datos respecto a las necesidades de los clientes, los patrones de uso, el
precio que estn dispuestos a pagar, la compensacin salarial pagada a los trabajadores
de fbricas relacionadas con la industria y el tamao del mercado en cada mercado
metropolitano se informarn para el mercado como una totalidad. No se proporcionarn
los datos de cada una de las ciudades, pues slo estn disponibles los estimados del
tamao del mercado por cada ciudad. Cada tipo de informacin se analiza en detalle
ms adelante.
La primera parte del estudio de mercado intenta determinar cules son los
beneficios que buscan los tres principales segmentos de mercado. Se les pide a los
posibles clientes que revisen una lista de ventajas y que las ubiquen segn su
importancia relativa en una escala que va de 1 a 100. Estos valores luego se
estandarizan con un promedio de 100.
Los valores que estn entre 90 y 110 recaen en la norma de la poblacin.
Representan los requisitos de desempeo mnimos para un segmento, pero no indican
nada especial respecto a dicho segmento.
Hasta tanto la puntuacin otorgada exceda la norma, la ventaja se convertir en
un factor importante para distinguir entre segmentos. Usted deber prestar especial
atencin a las puntuaciones altas, puesto que su empresa tiene la obligacin de aportar
ese beneficio para atraer la atencin del segmento.

La segunda parte de la encuesta le proporcionar un perfil del uso del producto
por cada segmento. El perfil incluye informacin sobre las diferentes categoras de
clientes y sus usos especficos o aplicaciones para el producto. La informacin se ubica
en la escala igual que con la lista de ventajas, donde el promedio es igual a 100.
El tercer tipo de informacin que se obtendr son las preferencias de medios
tomadas por quienes tienen las riendas de las decisiones. (Le recordamos que quien
toma las decisiones es el encargado de resolver si comprar el producto, pero quiz no
sea el usuario del producto). Las respuestas se estandarizan con un promedio de 100.
Una vez ms, analice los factores que lo distinguen y que superan 100. Tendr esta
informacin a partir del segundo trimestre, cuando disee su campaa publicitaria.
En la cuarta parte del cuestionario, se les pregunta a los posibles clientes sobre
sus intenciones de compra en los prximos 12 meses. Despus de manipular los datos,
recibir la informacin sobre el tamao del mercado, la cual se computa para sus datos
del censo y los datos del perfil del cliente que se describen antes. Es un estimado muy
aproximado y se debe usar con gran cautela.
A fin de tomar sus primeras decisiones de compensacin, el Departamento de
Recursos Humanos le dar los resultados de la encuesta, donde se muestran el salario
tpico, los beneficios para la salud, vacaciones y aporte a la pensin para la industria
electrnica internacional. La industria de la electrnica se usa como patrn referencial,
porque sus empleados pudieran encontrar trabajo fuera de la industria de la computacin
y lo harn si su compensacin salarial no es competitiva. El conjunto de firmas
incluidas en la encuesta sobre el patrn referencial incluye a quienes producen
computadoras, fotocopiadoras, impresoras, telfonos, buscapersonas, etc. Su
departamento de recursos humanos estar pendiente de los paquetes de compensacin
salarial y los niveles de productividad de todas las empresas que pertenecen a su sector
industrial. Cada trimestre conocer los salarios y los beneficios que se ofrecen al
personal de ventas y los trabajadores de fbricas de cada competidor. Los expertos de la
industria predicen que las compaas que ofrecen el mejor paquete salarial muestran una
tendencia a mantener los trabajadores ms productivos.
La ltima parte de informacin que se le dar ser un estimado del potencial
total del mercado para los prximos doce meses. Este nmero se computar al
multiplicar:
El porcentaje de clientes que tienen intenciones de comprar
(x) el nmero de clientes potenciales en cada segmento
(x) el nmero de unidades que el cliente podr comprar en los prximos 12
meses
Tenga cautela al usar esta informacin sobre el mercado. En el mejor de los
casos, estos estimados son proyecciones muy preliminares. Las intenciones de compra
se caracterizan por estar erradas sobre las verdaderas compras. En ltima instancia, la
tasa de compra real depender de lo bien que el producto est diseado, distribuido y
que tenga el precio adecuado, as como tambin de la situacin de la economa y qu tan
bien le sirvan al mercado usted y su competencia.
Interpretacin de los datos de la encuesta

La interpretacin de los datos obtenidos con la investigacin es ms un arte que
ciencia. Su anlisis e interpretacin de los datos son necesarios para convertirlos en
informacin. Su objetivo debe ser observar los patrones en los datos. Estos patrones le
ayudarn a entender la estructura general del mercado y las sutilezas que encontrar en
cada segmento.
Como punto inicial, prepare el perfil del mercado para cada segmento. Coloque
cada perfil del segmento en un papel distinto. Despus, tome cada seccin de la
encuesta y resuma las caractersticas ms resaltantes de cada segmento.
Dentro de cada seccin, enumere las caractersticas en orden descendente: desde
la ms alta prioridad a la ms baja. No es imprescindible proporcionar una lista
exhaustiva; incluya slo aquellos elementos que distinguen al segmento del resto del
mercado.
Como medida de precaucin, la precisin de sus datos surtir un efecto en la
interpretacin de los datos. En especfico, el orden jerrquico de las ventajas buscadas
se podr alterar debido a la suerte, si su precisin es baja. Por ejemplo, si un segmento
puntu la velocidad como 115 y le asign 120 puntos a la facilidad de uso, usted querr
usar la caracterstica de su facilidad de uso en vez de preocuparse sobre la velocidad.
Mientras ms alto sea el nmero, significa que es ms importante esa particularidad que
la velocidad.
Una vez que tenga el perfil de cada segmento, observe los patrones que ocurren
dentro de ellos y entre s. No existen tcnicas estadsticas que lo ayuden en ese sentido.
Usted deber echar mano a su creatividad y perspicacia. Los patrones existen, slo hay
que discernirlos.
Una vez que tenga una buena imagen mental del segmento, concdale un
nombre; por ejemplo, el segmento sensorial en los usuarios de pasta de dientes. Con
el nombre, se le facilitar pensar en el segmento y analizarlo con sus compaeros de
equipo. Seleccione un nombre que encarne la imagen que usted se ha formado del
segmento. Para ayudarlo, le hemos dado un nombre tentativo a cada segmento, los
cuales encontrar en la Introduccin a las decisiones del mercado.
Igualmente, busque una imagen que canalice el tipo de persona que usa el
producto y cmo lo usan. Adjntelo a su perfil. (Vea las revistas que tienen la
publicidad relacionada con ellos). Los especialistas en mercadeo de Saturn Corporation
han usado esta tcnica para ayudarlos a visualizar a sus clientes que son su objetivo.
Cuando planificaban el carro Saturn, reunieron una gran cantidad de fotos que
mostraban a sus posibles clientes, cmo usan sus carros; los colocaron en una gran
cartelera. Los ejecutivos se detenan a estudiarla cuando intentaban resolver problemas
difciles. Incluso efectuaron reuniones frente a la cartelera. Su objetivo era garantizar
que pensaran en sus clientes como personas reales y no como abstracciones o tablas de
nmeros.

Tal como se observ antes, la empresa que realiza la investigacin de mercadeo
recomienda que estudie la informacin sobre el precio que los consumidores estn
dispuestos a pagar y la cantidad de clientes en cada segmento de todos los mercados
metropolitanos. Esta informacin se usar para estimar el potencial de mercado.
Como advertencia, le recordamos no olvidar la diferencia que existe entre el
potencial de mercado y la demanda del mercado. La demanda del mercado siempre ser
inferior a la primera. La tasa a la cual el potencial del mercado se convierte en demanda
de ventas reales depender de la calidad y la cantidad del esfuerzo de mercadeo que
haga todo el sector industrial especfico. La porcin de esa demanda que le corresponde
depender, a su vez, de la calidad y cantidad de sus esfuerzos de mercadeo que se
relacionan con sus competidores.
Como nota final respecto a los estudios de mercado, tenga presente que los
encuestados no son infalibles cuando dan las respuestas a las preguntas formuladas por
el investigador. En ciertas ocasiones, no dan una respuesta que refleje su verdadera
posicin respecto a un tema porque no son capaces o no estn dispuestos a hacerlo. Por
consiguiente, reviste una gran importancia que incluya una prueba de mercado en su
Anlisis de la Oportunidad en el Mercado. Eso quiere decir que tiene que disear sus
marcas y publicidad, adems de definir sus precios de la manera que mejor le sugiere el
estudio de mercado en relacin con los mercados objetivo; acto seguido, vea cmo
reacciona el mercado a ellos. Las reacciones de los consumidores (las compras reales)
son mejores indicadores que sus motivos y sus palabras.
De modo que un Anlisis de la Oportunidad en el Mercado incluir una encuesta
de mercado y una prueba de mercadeo. Para obtener retroalimentacin sobre la prueba
de mercado respecto a la oferta que usted propone, sera conveniente suscribirse a las
publicaciones de investigacin de mercados denominadas Comentarios hechos por el
usuario final y Patrn referencial de la competencia.
Comprensin de lo que valoran los clientes

Una vez que haya organizado sus datos por segmento de mercado, su trabajo de
interpretacin apenas se inicia. Es indispensable traducir estos datos a una informacin
til. En especfico, los datos tocantes a las necesidades de los clientes resultan tiles
cuando se quiere entender las ventajas y los costos percibidos durante el uso del
producto.
No obstante, estos datos omiten cules son los componentes que aportan las
ventajas deseadas o evitan los temidos costos. De igual forma, los datos casi no se
refieren a los valores deseados con el uso del producto. Los clientes no compran
caractersticas o componentes, ellos compran ventajas. A un nivel superior, estas
ventajas ayudan a que los usuarios logren sus metas y que se den cuenta de ciertos
valores o estados finales.
Su funcin es darse cuenta de cmo dar el valor al que se aspira. Una excelente
manera de empezar es aplicar la lgica que subyace a la jerarqua de medios-finalidad.
Tome los beneficios ms importantes deseados por cada segmento y especule sobre
cules componentes o servicios sern necesarios para suministrar estas ventajas.
Dibuje escaleras hacia abajo lo que vincule las ventajas con las caractersticas o
componentes (tambin denominados como atributos), los cuales se pueden construir
como un nuevo producto en la fbrica. Como prximo paso, extienda la escalera hacia
arriba y especule sobre los valores buscados con estos beneficios.
Construir varias escaleras para cada segmento, relacionando los componentes
disponibles con las ventajas deseadas y luego ascender hacia los valores a los cuales
servir. Una vez que todas las escaleras se construyan para cada uno de los beneficios
importantes, trate de reunirlos en una unidad coherente.
Las escaleras y la jerarqua general fines-medio resultarn de utilidad al disear
sus nuevas marcas. En efecto, esta informacin es un prerrequisito para concretar una
marca despus de las decisiones de diseo; constituir el fundamento de las tcnicas
sobre el Despliegue de la Funcin de Calidad a las que se recurrir al disear las
marcas.
Prueba de mercadeo: comentarios y control

Debe darse cuenta de que no opera en un vaco. En cada caso, sus decisiones de
mercadeo se juzgan segn lo absoluto y lo relativo. En el sentido absoluto, usted debe
satisfacer las necesidades del segmento objetivo si tiene la esperanza de venderle algn
tipo de inventario a ese segmento. Mientras ms se acerque la oferta de mercado a las
necesidades y deseos de su mercado, mayor ser el inters que despertarn sus marcas.
Pese a lo anterior, sus consumidores potenciales no se detienen con esta
evaluacin. Tambin comparan su oferta de mercado con la de la competencia. En el
sentido relativo, la mejor oferta obtendr la mayor tajada del negocio. Por ende, es
obligatorio que verifique cada cierto tiempo a la competencia y haga la comparacin
entre los programas de mercadeo que tienen y los suyos propios.
Para obtener comentarios sobre su plan de mercadeo, es imprescindible que
encueste a sus clientes y vigile a la competencia. La empresa que se ocupa de la
investigacin de mercados ofrece dos tipos de pruebas que podran interesarle: los
Comentarios hechos por el usuario final y los datos aportados por el Patrn referencial
de la competencia.
Los comentarios aportados por el usuario final y los datos generados por el
patrn referencial de la competencia se comprarn durante la fase de la prueba de
mercado y en lo sucesivo, lo adquirir peridicamente. Si su compaa desea suscribirse
a estos servicios, los presupuestar en los gastos del presente trimestre. La informacin
se recopilar durante el trimestre en curso y se le entregar al inicio del prximo
trimestre comercial.
Es imposible recolectar los datos sobre la investigacin de mercados y entregar
los resultados en el mismo trimestre. Hay acontecimientos en pleno desarrollo a lo largo
de todo el trimestre. Hasta que todas las decisiones finalicen y que se entreguen al
instructor no comenzar la recoleccin de datos. Por ello, siempre trabajar con
informacin sobre el trimestre anterior.
Los diseos de marca y de la publicidad son informacin al que todo el pblico
tiene acceso. Tan pronto como el diseo de una de las dos concluya (al ser entregado al
instructor al final del trimestre), la informacin pasar a formar parte del dominio
pblico. Si usted adquiere datos de las Opiniones sobre la marca, se le entregar una
copia de cada diseo de la marca que se est calificando. De esta manera, cuando
compre las Opiniones sobre diseos de publicidad, recibir los diseos publicitarios.
Retroalimentacin aportada por el usuario final: Pruebas rpidas

Los comentarios dados por el usuario final se presentan en forma de pruebas
rpidas, las cuales le brindan una opinin resumida o la evaluacin sobre marcas,
precios y mensajes publicitarios disponibles en el momento desde el punto de vista del
consumidor. Se denominan Opinin sobre la marca, Opinin sobre el precio y Opinin
sobre la publicidad.
Consulte ms adelante la informacin concerniente a:
Marca, precio y clasificaciones de publicidad

La fuente de datos aportados por pruebas rpidas
Uso de los datos generados por las pruebas rpidas
Marca, precio y clasificaciones de la publicidad

La opinin emitida sobre la marca le da una indicacin acerca de qu tan
acertada est la marca en cuanto a corresponderse a las necesidades bsicas de cada
segmento de mercado. Todas las marcas que se vendan en un mercado geogrfico
especfico se clasifican segn varios paneles de compradores locales. Cada marca
recibir una clasificacin que oscila entre 1 y 100 dada por cada uno de los cinco
segmentos.
Una clasificacin de 100 indica que la marca satisface todas las necesidades
bsicas del segmento. Una puntuacin inferior a 100 indica que el diseo de marca es
deficiente en algn aspecto. Mientras ms baja sea la puntuacin, ser menor el inters
despertado por la marca y, de ese modo, las ventas de ese segmento sern bajas.
La opinin sobre el precio se obtiene de igual manera. El precio de cada marca
en el mercado local es evaluado por los mimos paneles de los compradores reales. A
cada precio se le asigna una puntuacin entre 1 y 100 dada por los cinco segmentos.
Una puntuacin de 100 indica que el precio es satisfactorio para la mayora de los
clientes en un segmento de mercado dado.
El mnimo necesario para servir al mercado es de 70, tanto en el caso de la
opinin sobre la marca y la opinin sobre el precio. En este nivel, los clientes toman
muy en cuenta la compra de la marca. No obstante, la puntuacin sugiere que el
mercado responder de manera vigorosa a las mejoras adicionales que se hagan en el
diseo de marca y a las reducciones de precio.
Una puntuacin generada por una opinin que sea superior a 90 se considera
muy buena. La demanda incrementar exponencialmente, a medida que las
clasificaciones de precio y marca superan la puntuacin mnima de 70, si se mantienen
igual los restantes elementos. Pero no es suficiente obtener una puntuacin alta en una
variable; ambas dimensiones (precio y diseo) se satisfarn simultneamente para lograr
el favor del mercado.
Las opiniones sobre el mensaje publicitario se obtendrn con el programa de
prueba rpida. Las clasificaciones representan una opinin concisa sobre el inters que
despierta la publicidad en cada segmento del mercado. Se les pide a los paneles de
consumidores que evalen cada uno de estos anuncios.
Se le entregar una puntuacin sencilla por cada pieza publicitaria que vara
entre 1 y 100. Se obtiene una puntuacin aparte para cada segmento. Mientras ms alto
sea la clasificacin, ms llamativo ser la publicidad para un segmento del mercado.
Los usuarios finales parece que fueran muy exigentes en la evaluacin de las
publicidades de una firma. Los usuarios finales son muy exigentes durante la
apreciacin de las publicidades de una empresa. Las calificaciones que ronden 70 son
muy difciles de lograr. Se considera muy buena aquella que supere 80.
La fuente de los datos de la prueba rpida
Es til revisar el procedimiento que funciona en la investigacin de mercadeo
para ayudarlo a visualizar cmo se derivan los nmeros. En especfico, la empresa que
efecta la investigacin de mercado se contrata para realizar entrevistas personales en
cada rea de comercializacin que usted seleccione para su estudio. Se les presenta las
marcas, precios y hojas sueltas de toda la publicidad de revistas a los posibles
consumidores.
Los clientes evalan cada marca que est a la venta en ese mercado, el precio de
cada marca y todas las publicidades que se hayan presentado en algn medio de
comunicacin. Pueden comparar uno con otro cuando evalan cada una de las marcas,
precios o anuncios. Por ejemplo, cuando se indaga sobre las opiniones sobre la marca,
se les permite examinar fsicamente a cada una de ellas.
Al finalizar las evaluaciones de marca, se coloca una tarjeta de precio en frente
de la marca y de las opiniones dadas. En el caso de las publicidades en revistas, se
montan las hojas sueltas en cartn y se presentan a cada sujeto, en un orden aleatorio.
El usuario final podr clasificar los anuncios hasta que les haya asignado una
puntuacin a todos. (Dados los procedimientos de comparacin usados, las
calificaciones podran cambiar a medida que se introducen nuevas marcas y
publicidades en el mercado, por lo que el conjunto a evaluar se agranda).

En cada caso, el usuario final no justifica su puntuacin. Se incrementara el
costo de modo significativo cuando se desea expandir el estudio y recolectar la
informacin sobre el consumidor respecto a estas evaluaciones.
Por otra parte, la empresa investigadora tiene sus dudas respecto a la precisin
de la opinin dada por el consumidor en esta aplicacin. Se piensa que los clientes
toman sus decisiones de compra segn el paquete completo (gestalt) que se ofrece, en
vez de hacer el anlisis individual de los componentes o ventajas. (El todo es mayor que
la suma de las partes).
Se recluta a una muestra de sujetos en cada grupo de mercado-segmento. La
muestra da una puntuacin a cada marca, precio y anuncio. Este procedimiento permite
que se calcule la calificacin por separado y por cada segmento. Es as como el mismo
precio, el mismo diseo de marca o anuncio recibir una puntuacin alta dada por un
segmento y una calificacin baja a moderada asignada por los segmentos restantes. Si
sus esfuerzos de mercadeo han tenido xito, las puntuaciones altas aparecern en el/los
segmento(s) que es/son un objetivo.
Es de esperar que haya varias puntuaciones distintas para la misma marca, precio
o anuncio en diferentes ciudades del mercado. En este momento no se puede saber si el
mercado es homogneo en toda su extensin o si hay diferencias locales en los
requisitos y actitudes del cliente. Ser necesario que usted tome muestras en diferentes
mercados para poder tomar una determinacin.
Uso de los datos de prueba rpida
Para lograr una comprensin del atractivo que posean las diferentes
caractersticas o ventajas del anuncio, ser necesario que aplique el razonamiento
deductivo. Es decir, comparar al mismo tiempo varios diseos de marca y sus
calificaciones respectivas.
Lo ideal es que busque dos marcas que tengan todo en comn, excepto una o dos
caractersticas. La comparacin que se haga de las clasificaciones de la marca con
diseos de marca ligeramente diferentes le sugerir la importancia relativa de una
caracterstica en relacin con otra. Este anlisis se har por separado con cada uno de
los segmentos, pues poseen diferentes conjuntos de necesidades. Del mismo modo se
analizarn las clasificaciones de los anuncios.
Los comentarios del usuario final sern tiles en muchas formas, en cada etapa
del desarrollo del mercado. Durante la fase de la prueba de mercadeo, las pruebas
rpidas sern invalorables para comprobar sus suposiciones sobre lo que el usuario final
en realidad busca en una marca, precio o publicidad.
La encuesta de mercado inicial es un buen punto de partida, pero opera en el
nivel abstracto. Los consumidores tienen que ver con la realidad durante la prueba de
mercadeo; ellos pueden ver y tocar el producto final en su totalidad. Sus opiniones en
este punto estn ms cercanas a sus verdaderas actitudes. En consecuencia, las pruebas
rpidas le aportarn mejor informacin para deducir qu caracterstica o beneficio es
ms atractivo que otro.
A medida que entre en mercados ms competitivos durante la fase de

crecimiento, es probable que deba recurrir a las evaluaciones relativas a las opiniones
sobre marcas, opiniones sobre precio y opiniones sobre mensaje publicitario. En los
mercados que tienen mltiples competidores, la participacin en el mercado se
deslindar gracias al desempeo relativo y no por el absoluto. Esto se debe a que las
deficiencias de una marca se acentan cuando hay una marca mejor con la cual
compararla. Por tanto, una diferencia en las puntuaciones de marca de cinco puntos
(como sera un 85 respecto a 90) tendra un efecto desproporcionado sobre el paso de
cambio hacia la mejor marca. Sucede igual en caso de las opiniones sobre el precio y la
publicidad.
Durante la fase de madurez del mercado, se percatar que la toma de decisiones
de todos los competidores ser ms refinada. Los diseos pobres se retirarn, los precios
se amoldarn a las expectativas del consumidor y los ingredientes bsicos de un buen
anuncio se conocern al dedillo. Las diferencias sern mnimas en cuanto a la calidad de
los productos ofrecidos por los competidores. La competencia se concentrar en la
distribucin (maximizar la exposicin en la sala de exhibiciones), fabricacin (lograr
ahorros de escala), publicidad (justificar y colocar grandes presupuestos) y precio
(lograr mejores economas de produccin a travs de ganancias reducidas en la
participacin en el mercado). En este mercado cobrarn menos importancia las varias
pruebas cortas. Funcionarn ms bien como fiscalizacin para rastrear algn cambio
inesperado en la opinin del mercado.
Patrn de referencia competitivo
La empresa de investigacin de mercados ofrece una investigacin sobre el
patrn de referencia competitivo, adems de los comentarios del usuario final. Cuando
solicite a este servicio, usted conocer lo relativo al ambiente competitivo en cualquier
mercado metropolitano.
Los datos se obtienen para cada compaa en el mercado. Esta informacin se
encuentra bajo Investigacin de mercado y en secciones especializadas como Canal de
ventas, Precios y Recursos humanos. En esencia, esta informacin le dir lo que
hicieron sus competidores durante el trimestre anterior en cualquier mercado que le
interese. Los datos recabados en el patrn referencial de la competencia le permiten
mantener un registro de lo que sucede en el mercado. Es decir, usted puede obtener un
registro completo de todas las decisiones que se hicieron en la arena pblica.
A los fines de hacer una comparacin, la investigacin con los comentarios del
usuario final provee informacin cualitativa, mientras que la investigacin del patrn
referencial de la competencia aporta datos cuantitativos. Cuando se combinan los dos,
usted podr dilucidar las fortalezas y debilidades de su propia empresa y las de la
competencia.
Los datos de la demanda de marca contienen estimados de la demanda del
mercado por cada oficina de ventas en el mercado geogrfico seleccionado. La
informacin de demanda se obtiene con cada marca que est en el estante y se divide en
segmentos. Es decir, usted puede observar cuntas unidades de una marca especfica
pidieron el segmento uno, dos y as sucesivamente.
Observe que las cifras representan la demanda del mercado y no las ventas en s.
Una instalacin fabril pudiera tener o no suficiente inventario para satisfacer la
demanda. Si la empresa no tuviera bastante inventario, las ventas reales seran inferiores
a la demanda. Cuando no se satisface el requerimiento del cliente, se gana su rencor. No
hay ninguna manera prctica de obtener la informacin de las ventas reales, ya que esta
informacin es propiedad de la empresa.
Los datos de la demanda de marca tambin incluyen los resmenes de mercado
locales y totales por cada fabricante. En especfico, el nmero de unidades exigidas por
segmento se aaden en todas las oficinas de ventas abiertas en la ciudad y respecto a
todas las marcas del mercado. Por ende, el fabricante observa cuntas unidades pidi un
segmento. De igual manera, usted puede repasar la demanda segn el canal de ventas y
para todos los competidores, lo cual resulta til para determinar la eficacia de las
oficinas convencionales versus los centros de Internet.
Los resmenes locales y totales tambin se usan para computar la informacin
sobre la porcin del mercado que tiene la empresa. Cada fabricante calcular su
participacin en el mercado por segmento y para el mercado en su totalidad. Por ltimo,
los resmenes locales y globales se usarn para calcular la proporcin de la demanda
total correspondiente a cada empresa que se deriva de cada uno de los segmentos de
mercado. Esta informacin indicar la importancia relativa de cada segmento para un
fabricante.
Tambin puede obtener informacin por cada ciudad sobre el canal de ventas y
las decisiones de la fuerza de ventas de cada fabricante que opera una oficina de ventas
en esa ciudad. Usted podr descubrir cules marcas se llevan al saln de exposicin, la
prioridad de ventas, los precios y si hay un reembolso o descuento que acompae a
determinada marca. A la par, sabr cules fabricantes tienen oficinas de ventas abiertas
en la ciudad, el tamao de su fuerza de ventas y cuntas personas de venta se entrenan
para cada una de las necesidades de los segmentos.
Otro tipo de datos que podr obtener son los planes de publicidad para los
fabricantes, los cuales contienen informacin sobre la cantidad de inserciones de cada
anuncio en los medios ms importantes. La informacin se divide segn las ediciones
locales de los medios, un fabricante por vez. Es as que sabr cul mensaje se transmite,
su frecuencia y el medio elegido por cada fabricante.
Ahora que tiene conocimiento dnde estn disponibles los datos, infrmese ms
adelante sobre el uso de la informacin del patrn referencial de la competencia. Si
tiene la capacidad de descubrir patrones en el proceso de la toma de decisiones de los
usuarios finales y los competidores, habr mejorado su probabilidad de tener xito en
Mercado Virtual.
Uso de los datos del patrn referencial de la competencia

La aplicacin ms directa de los datos del patrn referencial de la competencia
es rastrear lo que sucede en el mercado. Lo ms comn es que los ejecutivos jvenes
estn en sintona con lo que hacen a fin de generar negocios para la compaa. Pareciera
que el resto del mundo no cuenta.
Lo siguiente es que se les oye quejarse porque el mercado no responde a sus
esfuerzos de mercadeo o porque est respondiendo exageradamente. Lo que les falta
entender es que una gran parte de su xito o su fracaso se atribuye a las acciones de sus
competidores.
Por ejemplo, cuando un fabricante no observ el salto esperado de al demanda
despus de haber recortado el precio en un 20 por ciento, se debi acaso a que su
competencia tambin redujo los precios en marcas comparables? Si el volumen de la
oficina de ventas no experimenta ningn crecimiento, pero el resto de la industria est
duplicando las ventas, el equipo ha de saber que los otros fabricantes tienen el doble de
marcas, el doble de personal de ventas y el doble de los canales de ventas funcionando.
Si resulta que el mercado se viene abajo, ser que todos redujeron sus esfuerzos
de mercadeo aumentando los precios, reduciendo la fuerza de ventas y rebajando la
inversin en publicidad porque no haba suficiente inventario para cumplir con la
demanda esperada? El bombardeo de la campaa publicitaria de un fabricante es
contraatacada por otra igual?
Estos ejemplos parecen obvios, pero muchos equipos de ejecutivos no saben la
razn por la cual sus ventas estn estancadas, decrecen o incluso aumentan. Para
conocer la eficacia de sus decisiones, cada equipo debe incluir las decisiones de sus
competidores en su anlisis. En casi cada caso, la inversin en la investigacin de
mercadeo vale lo que cuesta.
Cuando usted recibe una investigacin de mercado, lo espeluznarn los nmeros.
Las respuestas a sus preguntas no le resultarn obvias. Le costar trabajo encontrarlas.
No parecen funcionar ni la regresin mltiple, el anlisis discriminativo, el anlisis de
varianza y la programacin lineal. En general no son tiles porque hay muchas variables
que operan al mismo tiempo y porque la mayora de las relaciones son curvilneas.
La mayora de los paquetes estadsticos asumen que las relaciones son lineales.
La clave del anlisis es hallar patrones en los datos. Compare una situacin con otra. En
caso de ser factible, halle situaciones que sean casi idnticas. Si el resto de las cosas son
iguales (ceteris paribus), entonces es posible aislar el efecto de un cambio o diferencia
en una nica variable.
Por ejemplo, si dos empresas que estn en el mismo mercado comercializan una
marca con las mismas caractersticas, otrguele la misma prioridad de ventas (o cercana
a ella) y un precio similar; entonces la nica diferencia principal entre los dos casos ser
los esfuerzos que hagan las empresas en cuanto a publicidad. Para eliminar el efecto en
la fuerza de ventas, se sugiere que divida la demanda de la marca entre el nmero de
vendedores que estn en la oficina de ventas.

Un fabricante con seis vendedores siempre generar ms demanda que uno que
tenga dos, siendo el resto de las cosas iguales. As mismo, se sugiere que evite comparar
compaas que tengan una amplia variedad de marcas, pues generar ms demanda total
que una empresa que ofrezca slo una o dos marcas, aunque las ventas de cada marca
sern inferiores si se venden individualmente.
El fabricante tambin podr intentar precios distintos y observar los efectos
combinados de las diferencias en el diseo de marcas y precios. Otra alternativa es que
busque diferentes prioridades de ventas y observe el efecto combinado de diseo y
prioridad de ventas. Es evidente que la tarea se dificulta si ms de una variable est
afectando las ventas a la vez.
Si usted quiere encontrar cul es la importancia relativa de diferentes
caractersticas de diseo para un segmento, encuentre marcas parecidas que se venden
en el mismo mercado geogrfico y comprelas con sus opiniones sobre marcas. Si tiene
suerte (lo cual sucede con frecuencia porque ms de un fabricante tendr como objetivo
el mismo mercado), dos o tres marcas ingresarn en el mercado con slo uno o dos
caractersticas que son diferentes. Sucede igual en los anuncios publicitarios.
Cuando asuma la investigacin de mercado, recuerde estos cinco puntos:
Primero:
Encuentre o establezca situaciones en las cuales slo una variable sea diferente.
Los gerentes de la oficina de ventas pueden experimentar con el uso de
prioridades de ventas, seleccin de marca, precios y ubicacin de la fuerza de
ventas. Un gerente de la oficina de ventas manipular las variables clave y
estudiarn el efecto sobre la demanda. Otra alternativa es que se involucre en la
experimentacin despus de identificar las situaciones en la cuales slo una o
hasta dos variables son diferentes.
Segundo:
Usted buscar los patrones que haya en los datos. Una diferencia de precio
tendra un efecto insignificante en la demanda del segmento de alto desempeo,
pero s tendra una consecuencia trascendental en el segmento que se preocupa
por el precio. La mejor forma para descubrir estos patrones son los perfiles del
competidor de la ciudad. Si ha comprado todos los datos de la prueba de
mercado que estn disponibles, es factible imprimir un informe especial con los
detalles de la demanda por cada marca y por segmento, al igual que conocer las
opiniones sobre la marca, el precio y los anuncios.
Estos datos incluyen tambin el cronograma de los medios, los planes para la
fuerza de ventas de la ciudad y el indicador principal de la demanda por vendedor. El
objetivo es determinar lo que genera ventas sustanciales o exiguas por vendedor de un
competidor en comparacin con otro. Hay diferencias en los precios, opiniones sobre
marcas o planes para los medios que expliquen las diferencias? Un competidor tiene
ms marcas dirigidas a un segmento o ms personal de servicio?
Sin importar cules sean los orgenes de las diferencias que se presentan en la
demanda, los perfiles de los competidores lo ayudarn a detectar claves importantes.
Observe los patrones que estn en los datos. Si usted es capaz de determinar cmo el
mercado responde a las decisiones que tome su compaa y la de los competidores,
tendr entonces una ventaja significativa respecto a la competencia.
Tercero:
Usted aprender mucho gracias a las decisiones de otros y las propias. Existe
una gran probabilidad que uno de sus competidores ponga en prctica una
decisin que usted estaba meditando. Cuando estudia el efecto que tiene la
medida tomada por otros, lograr el discernimiento sobre si era una decisin
acertada o no. En este sentido, no limite su investigacin de mercado a slo las
ciudades en las cuales est representado, en especial durante la fase de la prueba
de mercado. Se pueden perder lecciones valiosas si slo se concentra en sus
esfuerzos de mercadeo.
Cuarto:
Planifique invertir muchas horas en examinar la investigacin de mercado. Las
lecciones no sern fciles. Debe tener una gran dosis de perspicacia y creatividad
para discernir los patrones que estn en la data y averiguar cmo usarlas en su
beneficio. Siempre que revise de nuevo los datos encontrar que aprendi algo
nuevo. No hay lmites prcticos sobre cunto tiempo se invierte en la
investigacin de mercado. El mundo de Mercado Virtual es muy complicado.
Quinto:
Recuerde que el modelo computarizado es lgico. Cuando se frustre porque no
logra saber el motivo por el cual algo est sucediendo as, acurdese que el
mundo de Mercado Virtual se fundamenta en la lgica. No hay
acontecimientos que sucedan al azar, todo se debe a una causa y a un efecto.
Se basa en los principios bsicos de mercadeo que encontrar en los libros de
texto ms elementales. En este sentido, el modelo computarizado no es realista, porque
es completamente lgico; sin embargo, as son las computadoras. (La parte en
apariencia ilgica y al azar se debe a los jugadores). Para que la tarea de programacin
sea manejable, el mundo real se simplifica y se organiza de manera lgica. Lo que
dificulta el anlisis son las numerosas ocasiones en que las variables de decisin
influyen de modo simultneo a los acontecimientos.
En cierto sentido, su faena de investigacin es hacer la ingeniera inversa del
modelo de Mercado Virtual; es decir, descubrir lo que est en la caja negra y cmo
opera mediante el estudio de lo observable. Usted podra argir que este enfoque es
injusto o poco realista, pero no es lo que usted debe hacer en la realidad con los
consumidores y los compradores industriales? A partir del estudio de sus decisiones,
intentar determinar lo que emociona al consumidor. Qu sucede en sus mentes (la caja
negra)? Qu es lo que los motiva para tomar accin? Qu es ms importante: el
precio, la tecnologa de punta, la seguridad, una gran prioridad de ventas u otra cosa?
La clave que subyace en la investigacin de mercado en el mundo real es
descubrir los patrones que hay en la toma de decisiones del usuario final y de los
competidores. Si usted es capaz de revelar estos patrones, habr mejorado sus
posibilidades de tener xito en el mercado real.

Captulo 3. Gerencia de marca

Una vez que concluya su Anlisis de la Oportunidad en el Mercado, se le pide que tome
las siguientes decisiones sobre la gerencia de marca:
Diseo de la marca
Nombre de la marca
Investigacin y desarrollo
Objetivo de aprendizaje:
El objetivo principal de la gerencia de marca es ayudarlo a comprender la
relacin que hay entre las ventajas abstractas que buscan los consumidores y los
componentes fsicos que se producen en la fbrica. Los consumidores compran
atractivo sexual, velocidad, menos trabajo, relajacin, emocin y similares. La fbrica
no maneja estas abstracciones. Como gerente de marca o de mercadeo, usted debe
informarle a la divisin de produccin cules son los componentes especficos que se
incorporan a cada marca.
La organizacin depende por entero de su habilidad para evaluar si el componente X o
Y le imparte la cantidad suficiente de la ventaja deseada. Adems, ser que la seleccin
final de componentes satisfar el conjunto completo de las necesidades del cliente,
mientras que se mantiene dentro de los lmites de su sensibilidad a los precios?
Un segundo objetivo del esfuerzo de la gerencia de marcas es ayudarlo a darse
cuenta de la interdependencia que hay entre el diseo de marca y el cronograma de
produccin. Cuando trabaja para maximizar la satisfaccin del cliente al proporcionar
mltiples diseos de marca, se ocasiona un menor estrs en la fbrica cuando se niegan
las economas de escala en la compra y se propician la utilizacin de la capacidad
perdida. El deseo de potenciar la satisfaccin del cliente debe contrapesar el deseo de
reducir los costos de produccin.
Diseo de marca: La seleccin de los componentes de produccin que aportan el nivel
deseado de una ventaja abstracta, mientras que al mismo tiempo cumple con las
restricciones de precio del mercado al que se lo dirige.
Despliegue de la funcin de calidad: Una tcnica para compaginar las caractersticas
con las ventajas.
Etiqueta de la marca: La escogencia de un nombre diseado para proyectar una
imagen, finalidad o ventaja de la marca especficas.
Mercadeo por objetivo: La seleccin de los segmentos individuales para su desarrollo
en el mercado.

La estrategia de mercadeo diferenciada: El desarrollo de una estrategia de mercadeo
nica para cada segmento.
Versus
La estrategia de mercadeo de masas: el desarrollo de una estrategia de mercadeo
genrica diseada para atraer a muchos segmentos.
Toma de decisiones: La evaluacin de los pros y los contras de las opciones de
inversin disponibles y comprometer los recursos a un futuro incierto.
Decisiones de la gerencia de marca

La gerencia de marca incluye el Diseo de marca, Nombre de la marca, y la
Investigacin y desarrollo. Su tarea es interpretar las ventajas abstractas que los
usuarios finales dicen que quieren que estn presentes en una marca y seleccione las
caractersticas o componentes que contribuirn con los beneficios deseados.
Esta tarea est signada por riesgos durante las primeras etapas del desarrollo del
mercado. Usted y los consumidores no tienen suficiente experiencia para saber a
ciencia cierta lo que cubrir o no con sus necesidades. No es hasta que el consumidor
vea y use el producto fsico que l o ella tiene la capacidad de juzgar el valor de la
oferta. A medida que la variedad de productos crece y los consumidores toman sus
decisiones entre las marcas disponibles, su atractivo relativo de las caractersticas
disponibles se har evidente.
Diseo de marca
En principio, su compaa har la investigacin de mercado para hallar:
1. La estructura del mercado
2. Los requisitos de mercado de los consumidores
3. Las fortalezas y debilidades de los competidores
Esto se conoce como Anlisis de la Oportunidad en el Mercado. Luego de concluir
dicho anlisis, el prximo paso es disear unas cuantas marcas a colocar en el mercado.
Para lograr esta tarea, usted deber: Armonice las ventajas y las caractersticas que sean
atractivas para el mercado adonde las dirige; Considere el precio que el mercado
soportar y Haga la prueba de mercado para descubrir la curva de respuesta de
rendimiento.
Con la seleccin de las caractersticas y de los costos que lo acompaan, usted
posicionar cada marca favorablemente respecto a su objetivo de mercado. Escoja dos
segmentos que considere los ms atractivos y disee una marca para cada segmento. Se
recomienda en general que no disee ms de dos marcas hasta que reciba los resultados
de sus primeros esfuerzos en cuanto a las pruebas de mercadeo.
Su empresa tendr una cantidad de caractersticas estndar a partir de las cuales se
comienza a disear marcas. La compaa tendr opciones adicionales que se obtendrn
con suficiente inversin en investigacin y desarrollo. Su labor es elegir aquellas
caractersticas que resultarn atractivas en un conjunto para su(s) segmento(s). Tiene
varias opciones por cada rea de componente.
Cada segmento de mercado evala cada componente o caracterstica a la luz de sus
necesidades. En algunos casos, una caracterstica no llenar todos los requerimientos de
un segmento, mientras que en otro caso, aportar ms capacidad de la necesaria. Sin que
aporte muy poco o mucho en cuanto al desempeo, usted tiene el deber de combinar las
caractersticas con las necesidades del mercado.
El papel que est desempeando es el de gerente de marca. Para que pueda
visualizar su responsabilidad, imagnese que est en una reunin de mercadeo con el
personal de ingeniera. Su labor es darle una hoja de especificaciones al personal de
ingeniera tocante al producto que quiere que manufacturen en la fbrica. Esta hoja
enumera cada componente o caracterstica que se incorporar al producto con el cual
usted har la prueba de mercado. Usted decidir las caractersticas exactas. No puede
evadir sus apuestas. Se comprometer con el diseo que usted piensa tendr la mayor
probabilidad de tener xito.
Esta responsabilidad siempre es difcil y est llena de riesgos. Tal y como podr
descubrir, es incluso ms difcil y riesgoso en el caso de una firma que no tenga ninguna
experiencia de mercado.
El costo de disear y modificar una marca es de $60.000. Usted podr cambiar la
misma marca muchas veces en el mismo trimestre, aunque slo se le cobrar en una
ocasin. De modo que si crea la marca A en el tercer trimestre y despus decide
modificarla en el mismo trimestre, slo se le facturar una vez, pero si cambia la marca
A una vez y la marca B una vez, se le cobrar dos veces. Si ingresa a la pantalla de
creacin de la marca y decide que no quiere modificar o disear la marca, entonces use
la opcin de cancelar para no tener que pagar.
Si modifica una marca, cambiar el nombre de la nueva marca. La nica excepcin a
esta regla es si se cre la marca durante el presente trimestre. Si disea una marca en el
cuarto trimestre y despus decide modificarla durante ese mismo trimestre, entonces no
tendr que cambiar de nombre. Deber cambiar el nombre de toda marca diseada en el
trimestre anterior a la cual quiera modificar.
Combine las ventajas y las caractersticas
El anlisis de la oportunidad de mercado es muy importante para comprender lo
que quiere un cliente de un producto. Esta informacin lo ayudar a decidir cules
caractersticas incluir en sus marcas para satisfacer esos deseos. Muchos ejecutivos
tienen dificultades para asumir esta responsabilidad.
El problema radica en que los consumidores compran ventajas y no caractersticas.
Todos los das el ejecutivo debe manejar los componentes: su diseo, costo, produccin,
disponibilidad, compatibilidad, etc. En la mayora de los casos, a los consumidores no
les importa si el fabricante incluye el componente A o B. Todo lo que quieren saber es
si cumplir su funcin.
Por tal motivo, usted debe conocer el valor, la utilidad o la ventaja que hay en
cada uno de los componentes o caractersticas que se incluirn en sus marcas. No es
posible disear una marca sin tener este conocimiento.
En el caso del anlisis de la Oportunidad en el Mercado, le recomendamos que
comience por los ltimos beneficios deseados (deseos y necesidades) por segmento
buscado y despus especule respecto a las caractersticas o componentes que le
aportarn los beneficios deseados. Para la decisin respecto al diseo de marca, le
recomendamos que vea la otra cara de la moneda de esa tarea. Es decir, comience por
las caractersticas y especule respecto a las ventajas que cada uno aportara.
Inicie por hacer una bsqueda de la categora del producto en el mundo real.
Halle la utilidad de cada caracterstica y para quien resultara de utilidad. No todos
encontrarn que cada caracterstica sea deseable por igual. Despus tome la lista de las
caractersticas disponibles y escriba una descripcin breve de cul es la necesidad o
ventaja aportada por cada caracterstica. En esencia, est construyendo una escalera a
partir de las caractersticas que conduce a las ventajas.
El paso siguiente es combinar la lista de ventajas dadas con la de las buscadas.
Este proceso de estructuracin lo ayudar a identificar cules caractersticas resultarn
atractivas para determinados segmentos. Toda vez que el ejercicio no es a prueba de
todo, le dar una base lgica para disear las marcas.
Precaucin: No busque al segmento Mercedes hasta que tenga nueva tecnologa de
investigacin y desarrollo.
Al combinar las ventajas y las caractersticas, tambin habr de Tomar en cuenta
el precio que soportar el mercado.
Tome en cuenta el precio que soportar el mercado

Su decisin en relacin con la marca tambin tomar en cuenta el precio que el
mercado est dispuesto a pagar. Siempre hay una transaccin entre el precio y el
desempeo. Las caractersticas que implican un mejor desempeo costarn ms que las
caractersticas que generan un desempeo inferior. El mercado estar dispuesto a pagar
ms por esta capacidad adicional?
Su Anlisis de la Oportunidad en el Mercado lo ayudar a determinar qu tan
sensible es su mercado objetivo al precio versus el desempeo. Analice la posibilidad de
fijar un punto del precio para cada segmento y entonces disear una marca que tenga
esta limitante. Una buena regla a seguir es multiplicar el costo total de sus materiales
por el componente por dos o tres para conseguir un estimado de los que la marca
vender al detal. (Seleccione el estimado de costos de materiales a partir del resumen de
diseo de marca en su plantilla de decisiones).
Si el precio proyectado de la marca es superior a lo que usted cree que soportar
el mercado, entonces habr de disminuir el diseo para ajustarlo al precio. En ocasiones,
incluso podr incluir caractersticas y permanecer dentro de su objetivo de precio. Este
asunto del precio se analizar ms en profundidad en el tema del Precio de la marca;
pese a ello, no lo podr ignorar durante sus esfuerzos por disear la marca.
Prueba de mercado para descubrir la curva de respuesta segn el

desempeo
Posterior a terminar su diseo de marca inicial, ser necesario hacer la prueba de
mercado de las marcas y de los precios sugeridos de marca. No olvide que el estudio de
mercado se basa en una evaluacin abstracta de las ventajas tericas. Hasta que sus
clientes tengan la oportunidad de ver, tocar y usar su producto, no hay forma de saber a
ciencia cierta qu tan atractivo lo encuentren.
Para dar un ejemplo prctico, suponga que se le pregunte lo que quisiera tener en
una barra de caramelo. Es probable que le diga al investigador lo mucho que le gusta el
caramelo, el chocolate, las nueces y otros. El fabricante entonces desarrollar cuatro o
cinco versiones de su barra de caramelo preferida. En una prueba de degustacin, hay
una gran posibilidad de que la que usted prefiere ms sea diferente a la que ellos han
predicho gracias a las respuestas dadas en la encuesta.
Hasta que mezclen los ingredientes en una frmula especfica que usted pruebe,
estn vaticinando respecto a sus preferencias con un fundamento lgico. En la misma
tnica, la encuesta de mercado contribuir a hacer un pronstico bastante acertado que
se complementar con la prueba de mercado de sus marcas con el propsito de
esclarecer las preferencias verdaderas del consumidor.
Comience por la expectativa que tiene para revisar sus marcas iniciales dentro de
un lapso de seis a nueve meses. Con tan poca experiencia en este mercado, tendr suerte
si una marca est muy bien posicionada desde el principio. Como punto de
comparacin, Apple Computer retir su marca pionera Lisa del mercado a los siete
meses y lanz su ms exitosa lnea Macintosh. Es corriente que una nueva empresa
mejore sus productos casi de inmediato despus de su lanzamiento. Es virtualmente
imposible que haya podido predecir todas las formas como se usar o se le dar un mal
uso al producto. El objetivo de su mercadeo de prueba es conocer lo que hizo bien y lo
que hay que mejorar; a continuacin, se reformar su diseo con rapidez para satisfacer
mejor los requisitos del usuario final.
Otra precaucin que hay que tomar es que ms no siempre es mejor. Algunos
ejecutivos pensarn que pueden apelar a los segmentos del extremo inferior nada ms
bajando los precios en una marca con caractersticas adicionales. Esta tctica no siempre
funciona.
A fin de ilustrar este punto, suponga que usted rebaja una calculadora cientfica
con 36 teclas de funciones especiales al lado de una calculadora normal de cuatro
funciones. Ambas se venden por el mismo precio. Se revelar que una buena tajada de
clientes comprar la mquina ms sencilla. Esto es as porque hay un precio escondido
en la calculadora ms complicada.
Los consumidores invertirn un tiempo en descubrir cmo funciona. Tambin es
posible que les preocupe tocar las teclas equivocadas o pulsarlas en un orden incorrecto.
La calculadora cientfica puede ser intimidante. El meollo del asunto es que la
simplicidad constituye una de las ventajas que buscan algunos de los segmentos. Los
consumidores no necesariamente clasificarn a las marcas ms sofisticadas como
mejores.
Para ilustrar ms en detalle este importante aspecto, tome en cuenta las siete
funciones de respuesta hipotticas:
1. Ms de una caracterstica siempre es mejor. Esta es una de las premisas que
la mayora de los ingenieros y gerentes de producto hacen. Muchas veces es
cierto. Por ejemplo, un procesador ms rpido en una computadora personal
crear una gran expectativa y uso del producto entre los usuarios finales que
sean ingenieros calculistas y procesadores de rdenes que usan gran cantidad de
datos. Si hay mayor cantidad de kilmetros por galn, vida de la batera,
capacidad de aislamiento y revoluciones por minuto son casi siempre deseables.
Sin embargo, es errado pensar que ms de una caracterstica siempre es mejor.
Algunos consumidores tienen diferentes funciones de respuesta donde ms no
significa aadir mayor valor e incluso los ahuyentarn.
2. Ms de una caracterstica aumentar el valor de una marca hasta un cierto
punto, pero luego cesa de aadir algo ms. Por ejemplo, los fabricantes de
televisiones descubrieron que aadir el sonido estreo a una televisin crea un
gran entusiasmo (casi el 90% de todos los televisores vendidos hoy en da tienen
sonido estreo). Sin embargo, al aadir capacidad de sonido adicional
(incorporando un rango ms amplio de reproduccin de sonido o cornetas ms
poderosas) no genera ms emocin ni ventas adicionales. Algunos consumidores
piensan que la velocidad del mdem o la capacidad de almacenamiento de un
disco duro. Algunos llegan hasta un tope con la cantidad de canales que hay en
la televisin por cable, el tamao de la pantalla de una computadora, los caballos
de fuerza de un motor o la durabilidad de una tela.
3. Si hay ms de una caracterstica que incrementar el valor, hasta un
determinado punto, si aumenta la caracterstica ser contraproducente
para la experiencia y el disfrute. Por ejemplo, el romance que se muestra en
una pelcula es agradable, pero demasiado romance es insoportable. Los
mesoneros y mesoneras atentos en un restaurante son un activo, pero se
convierten una molestia para los clientes si interrumpen continuamente la
conversacin durante la cena. Las tolerancias son limitadas respecto a la
cantidad de gases, jarabe y agua de una bebida carbonatada, donde demasiado o
muy poco no es lo deseable.
4. Un poco de la caracterstica est bien, ms de ella le quita su valor. Algunos
consumidores no quieren ms que las funciones bsicas en una calculadora:
suma, resta, divisin y multiplicacin. Cada funcin adicional slo aumenta la
confusin y frustracin. En otros casos, al incrementar la cantidad de
velocidades en una bicicleta, lo largo de un manual de computadora, la cantidad
de grasa en los alimentos preparados o el nmero de propagandas durante un
programa de televisin, se disminuir la satisfaccin de algunos consumidores.
5. Cualquiera que sea la cantidad es mala. Algunos consumidores piensan de

esta forma respecto a la violencia en una pelcula o en un programa de
televisin. A otros consumidores les disgusta el azcar o la cafena en las
bebidas, el uso de alimentos preparados en un restaurante, las frutas y vegetales
envueltas en plstico o el polister en la ropa.
6. Poco inters hasta que se cruce el lmite. En el caso de muchos productos
nuevos, el inters permanece bajo hasta que las capacidades del producto
alcancen un nivel crtico. Por ejemplo, la computadora personal no se convirti
en una herramienta de casa hasta que Windows 95 la simplific lo suficiente
para que la persona promedio la pudiera usar. De modo parecido, Internet no
logr una gran difusin hasta que Netscape entr en escena y abri la puerta las
bsquedas en la World Wide Web. En el presente ejercicio, el segmento
Mercedes pospondr la compra de computadoras hasta que la velocidad de
procesamiento y la capacidad de almacenamiento sean las suficientes para
manejar los problemas a los que se encuentra, lo cual es exactamente lo que
sucedi en el mundo real.
7. La presencia de algunas caractersticas en un producto no tiene
consecuencias sobre la emocin que experimente el consumidor. Es poco
probable que aadir un mdem o un coprocesador matemtico a una
computadora personal ocasione una gran emocin en los consumidores que slo
se preocupan por el procesamiento de palabras o la contabilidad bsica, a menos,
por supuesto, que piensen que estn pagando de ms por ello. Otros
consumidores se mostrarn indiferentes a los grficos de alta resolucin,
carburadores con inyectores o garantas extensas.
En el ejercicio que nos ocupa, una de sus tareas es discernir cmo se ve la funcin
de respuesta para las diferentes caractersticas para distintos segmentos. Por
consiguiente, una mayor velocidad de procesamiento emociona a un segmento, aade
un poco de valor para otro y desencanta a otro. Es probable que el uso de un teclado
mejorado complazca a un segmento y no le aada nada nuevo a otro.
Podr deducir las preferencias de un segmento y las funciones de respuesta cuando
estudie las reacciones del usuario final a las varias ofertas dadas por las marcas
existentes en el mercado. Intente determinar si ms o menos de una caracterstica
mejora las opiniones del usuario final. Recuerde que es posible que las preferencias del
usuario final no cubran sus expectativas o suposiciones anteriores. En efecto, lo que
usted piense reviste poca importancia. El objetivo es brindarle a los usuarios finales lo
que ellos quieren y no lo que usted piensa que ellos quieren.
Nombre de la marca
Al mismo tiempo que desarrolla el diseo de la marca, es importante optar un
nombre. Esta decisin no se debe tomar a la ligera. Un nombre implica contribuir con la
comunicacin o deteriorarla. Un nombre bien seleccionado transmite la totalidad,
esencia, imagen o incluso la funcin de la marca.
El nombre de la marca pudiera atraer atencin y servir para promoverla, o bien

podra ser un inteligente juego de palabras que har que la gente sonra o, en el peor de
los casos, que no la tome en cuenta. Por ejemplo, Excel es un programa de hoja de
clculo de Microsoft que no dice nada acerca del producto, pero podra comunicarle al
usuario que sobresaldr cuando use el producto. Otros nombres que denotan excelencia
son: el chip de computadora de Intel Pentium, los automviles Infinity o las
herramientas Craftsman. Entre las marcas graciosas citaremos a Gameboy (un
dispositivo manual para juegos electrnicos), los restaurantes mexicanos Petro o el
refresco Jolt. Los nombres de marcas que transmite la actividad o el uso funcional del
producto incluyen a PalmPilot (un asistente personal digital que cabe fcilmente en su
mano para controlar o pilotar su horario); Mr. Clean (productos para la limpieza); o
Dunkin Donuts.
Los nombres de las marcas a veces no tienen ningn significado, pero s
desarrollan una identidad gracias a su uso. Un buen ejemplo de ello es un nombre de
marca como Kleenex. Por ltimo, muchas compaas usan nmeros o letras en sus
nombres que indican una diferencia entre las ltimas versiones y las primeras (como es
el caso de Windows 98 versus Windows 95) o entre modelos econmicos (Mercedes) y
modelos con alto rendimiento (Mercedes LSX). En suma, un nombre de marca
proyectar una imagen sobre la firma. Hay que prestar especial atencin al nombre que
transmitir el tipo de imagen.
El reconocimiento de la marca tambin ayudar a aumentar las ventas. Si una
marca que se sola llamar Titn tena buenas ventas y ahora quiere modificar la marca
para incluir investigacin y desarrollo recientes, querr mantener al menos un 60% del
nombre original para que los clientes la reconozcan como una continuacin de la lnea
Titn. Usted podra usar el nombre Titn II, Titn 200 o algo parecido, lo cual no le
garantiza ninguna venta, pero s aumenta su probabilidad de recurrir a la lealtad que ya
se cre con la marca original Titn.
El prximo paso es concentrarse en la Investigacin y desarrollo, para as tener
componentes disponibles que satisfagan las necesidades futuras de sus clientes.
Investigacin y desarrollo
En principio, tendr un grupo modesto de componentes con los cuales disear
nuevas marcas. A travs de la investigacin y desarrollo, usted tendr la capacidad de
aadir nuevas caractersticas.
Las caractersticas de investigacin y desarrollo causan una gran emocin en el
mercado. En cada caso, son capaces de superar al componente disponible o de brindar
un beneficio que en la actualidad no est presente. Si se incorpora a nuevos diseos de
marca, estas caractersticas harn que los modelos existentes sean obsoletos dentro de
algunos segmentos del mercado.
La investigacin y desarrollo sirve como una tctica ofensiva y defensiva. Como
arma ofensiva, estas marcas basadas en investigacin y desarrollo le facilitarn sus
esfuerzos para capturar la participacin en el mercado de otras marcas de la
competencia con tecnologa atrasada. Adems, si usted es el primero en entrar al
mercado con tecnologa de punta, disfrutar de ciertas ventajas de ser el pionero en
forma de lealtad del cliente. Como arma defensiva, usted tendr que vrselas con su
competencia para evitar la prdida de negocios por marcas que sean superiores.
Para que las nuevas caractersticas salgan del laboratorio y vayan a la fbrica
debe invertir en la necesaria investigacin y desarrollo. El costo exacto para llevarlo a
cabo para un proyecto dado se calcula segn sea el grado de dificultad inherente al
proyecto y la velocidad con la cual quiere terminarlo.
Estos costos se determinan experimentando con varias opciones de inversin en
su plantilla para la toma de decisiones. Como ver, usted acelerar un proyecto al
invertir ms dinero y colocando ms ingenieros en el proyecto. Sin embargo, usted
pagar un precio por la eficiencia.
El personal adicional de ingeniera crea un nuevo conjunto de problemas de
comunicacin y coordinacin. Existe tambin un lmite a la velocidad con la que puede
acelerar un proyecto. Con los proyectos ms difciles, habr de permitir un lapso para el
tiempo de gestacin, con el objeto de que los ingenieros solucionen varios problemas.
Por consiguiente, no obtendr un incremento proporcional del trabajo si aumenta la
cantidad de empleados. Quizs deba triplicar su inversin para lograr que el tiempo de
desarrollo se reduzca a la mitad.
A medida que experimenta con las opciones de inversin de investigacin y
desarrollo, descubrir que no puede darse el lujo de asumir todos los proyectos al
mismo tiempo. Elegir los dos o tres mejores proyectos en los cuales invertir. A su
vez, se presume que ha seleccionado los objetivos de mercado y que conoce el valor de
cada caracterstica de investigacin y desarrollo respectivo del segmento. Por lo tanto,
su decisin respecto a la investigacin y desarrollo se har de forma concertada con la
decisin sobre el mercado al que lo dirige y las otras decisiones que tome respecto al
diseo de la marca.
Licencia para la investigacin y desarrollo

Tiene la oportunidad de otorgar licencias relacionadas con tecnologa a sus
competidores. Si usted otorga una licencia referida a una caracterstica de investigacin
y desarrollo que haya adquirido, podr recuperar parte de su inversin.
Cuando quiera otorgarla, negociar las condiciones con la empresa que desea
comprarla. En concreto, debe decidir cul tecnologa otorgar en licencia y el precio a
pagar por ella. La tarifa es un gasto nico; los pagos no se pueden dividir en varios
trimestres.
Existen tambin trminos especiales que son susceptibles de negociacin. Por
ejemplo, usted podr limitar la reventa de la tecnologa a un tercero o restringir su uso
en un segmento en particular. Tambin querr incluir una penalizacin financiera si la
otra parte rescinde el contrato.
Es viable tambin la licencia cruzada. Usted puede ofertar la caracterstica de

investigacin y desarrollo a cambio de otra. Hay mltiples posibilidades de acuerdos de
licencia.
A continuacin se desglosan las condiciones mnimas que se han de cumplir:
La empresa que otorga la licencia redacta el contrato.

El vendedor selecciona la tecnologa y la compaa que recibir la licencia.
El vendedor incluye la tarifa para otorgar la licencia y todo tipo de condiciones
que ambas partes hayan acordado.
La tarifa mnima de licencia es de 1.00. No es practicable escribir una licencia
con costo nulo para el comprador.
El vendedor le enva el contrato al comprador durante el presente trimestre, para
su revisin y aprobacin.
El contrato es revisado por el comprador, quien acepta o rechaza los trminos y
condiciones de la licencia.
El comprador aprobar el contrato por medios electrnicos y aceptar los
trminos antes de la firma del contrato.
Una vez que el contrato ha sido aceptado por el comprador, se convierte en no
revocable. En otras palabras, no se puede anular.
El intercambio de tecnologa y dinero suceder al inicio del prximo trimestre.
No se efectuar hasta que las decisiones del trimestre se ejecuten durante el
procesamiento.
Advertencia: No son aceptables los contratos verbales. nicamente aquellas

condiciones que se explicitan por escrito estarn vigentes. Una vez que el contrato
propuesto se ha enviado al posible comprador, no es factible revocarlo ni modificarlo.
As funciona el otorgamiento de la licencia:
Se redacta un contrato en el presente trimestre, que se suscribir en el siguiente;
es decir, el dinero y la tecnologa se transferirn durante el procesamiento de todas las
decisiones del equipo al final de cada trimestre. La transaccin aparecer en los libros
del prximo trimestre. Por ende, hay un retraso de tres meses para que se efecte la
transferencia de dinero y tecnologa. No es posible pagar por adelantado para la nueva
tecnologa.
A fin de ilustrar el proceso de otorgamiento de la licencia, suponga que el
Equipo A invirti 2.100.000 en un mdem ms rpido en el cuarto trimestre y que el
Equipo A podr usarlo a partir del quinto trimestre. Durante esos tres meses, el Equipo
A podr utilizar el mdem ms veloz a fin de disear una nueva marca. El Equipo A
tambin podr otorgar la licencia a alguno de sus competidores en el quinto trimestre y
en los sucesivos.
Supngase ahora que el Equipo B quiere otorgar una licencia del mdem del
Equipo A por 1.000.000. El Equipo B recibir una tecnologa del mdem en el sexto
trimestre y el Equipo A obtendr el ingreso por concepto de licencia en ese trimestre. El
Equipo B incurrir en un gasto parecido durante el sexto trimestre.
Captulo 4. Publicidad
La publicidad efectiva es un componente importante de su mezcla de mercadeo. El
programa para la planificacin de su publicidad requerir que tome en consideracin lo
siguiente:
Diseo del mensaje publicitario

Colocacin en los medios
Eficacia de la publicidad
Objetivo de aprendizaje: La finalidad de este esfuerzo publicitario es obligarlo a

pensar acerca de las compensaciones inherentes a la publicidad y a la planificacin
de la promocin, adems de hacerle ver cmo se relaciona la publicidad con las
estrategias ms amplias que toma la empresa. A fin de lograr el xito en el diseo de
la publicidad, usted ha de comprender lo que cada segmento quiere en un producto y
luego disear un anuncio que apele a esas necesidades.
La decisin respecto a la publicidad se juzgar sobre el teln de las otras
opciones de inversin de la empresa. Teniendo recursos limitados, ser mejor gastar
los prximos 100.000 en publicidad o se lograr una retribucin mayor al invertir en
capacidad adicional de la planta, inventario del trabajo en proceso, investigacin y
desarrollo, una nueva oficina de ventas o incluso el mercado de dinero?
De modo parecido, cunto peso se le dar a la publicidad dentro de la estrategia
de mercadeo de la compaa? En trminos de los ingresos marginales, qu reviste
mayor importancia: expandir la publicidad, mayor desarrollo de la marca, precios ms
bajos o ms personal de ventas?
El tamao de su presupuesto publicitario en comparacin con otros gastos
implica un conjunto de prioridades. Para tomar decisiones efectivas, usted debe conocer
sus opciones de inversin, estimar las recompensas y establecer de modo consciente sus
prioridades estratgicas. Usted encontrar que estas prioridades cambiarn a medida que
su empresa y la industria pasan por la etapa inicial del ciclo de vida del producto hasta
alcanzar la etapa de crecimiento y despus por la madurez.
Diseo del mensaje publicitario: Identificar y priorizar los beneficios que se
recalcarn en el mensaje de la publicidad.
Seleccin de los medios: Seleccionar los medios correctos para lograr la mxima
exposicin al mercado para un mercado al que se dirige.
Presupuesto de los medios: Determinar el tamao del presupuesto segn la
consideracin de los recursos disponibles, los gastos competitivos, la proporcin entre
publicidad dirigida y ventas y los objetivos que tiene la publicidad.
Eficacia de la publicidad: El impacto de la publicidad y la eficacia de los gastos en
publicidad.
Posicionamiento de mercado: Establecer una imagen (en parte, gracias al diseo del
mensaje) respecto a las necesidades y deseos del mercado.
Mezcla promocional: Decidir sobre el nfasis relativo en la publicidad, el apoyo de la
fuerza de ventas y los descuentos o reembolsos.
Toma de decisiones estratgicas: Determinar el nfasis relativo de la publicidad
respecto a las opciones de inversin importantes y otros elementos de la mezcla de
mercadeo. Aprender a tomar compromisos a la luz de la incertidumbre.
Planificacin del programa de publicidad

La publicidad constituye una parte relevante de la mezcla de mercadeo. Es til
para informar, persuadir y reforzar el mercado respecto a las cualidades que tiene su
compaa, sus marcas y su sistema de distribucin. Una campaa publicitaria eficaz
contribuye a superar a su competencia en ventas, incluso si alguna de sus marcas no
estn perfectamente posicionadas respecto a las necesidades de sus consumidores.
Las inversiones efectivas e importantes en publicidad tambin crean barreras
para el ingreso. Si el precio para superar a su reconocimiento de nombre y lealtad del
comprador es lo bastante grande, los competidores tendrn que pensar mucho antes de
retarlo en sus mercados. En pocas palabras, la publicidad construir o destruir una
estrategia de mercado efectiva. Su decisin respecto a la publicidad incluye tomar en
consideracin lo siguiente: el Diseo del mensaje publicitario, Colocacin en los
medios y la Eficacia de la publicidad.
La principal desventaja de la publicidad es que representa un gasto y no es un
activo. Una vez que se gasta, no tiene nada tangible que mostrar. No hay inventario,
oficina de ventas o planta de produccin que mostrarles a los inversores.
Lo que s hay es una gran probabilidad de que los consumidores compren su
producto. Es muy difcil cuantificar cmo ha cambiado esa posibilidad como
consecuencia de la publicidad. Dados los problemas de flujo de caja serios de las nuevas
empresas, la mayora de los emprendedores enfrentan una mayor dificultad para invertir
en publicidad, sin importar lo relevante que es.
La decisin respecto a la publicidad a la cual se enfrenta se compone de tres
partes: el Diseo del mensaje publicitario, la Colocacin en los medios y la Eficacia de
la publicidad. Respecto al diseo del mensaje de la publicidad, usted seleccionar
cules son las ventajas que desea enfatizar en sus anuncios y la prioridad que se le dar
a esos beneficios en trminos de su realce en el mensaje. La colocacin en los medios
incluye la seleccin de medios especficos en donde colocar sus anuncios y la cantidad
de inserciones de cada anuncio durante el perodo de planificacin. La eficacia de la
publicidad consiste en estimar lo bien que llega a los mercados que son su objetivo, en
particular a lo referido a su competencia y cmo mejorar la respuesta a la publicidad.

La opinin sobre los anuncios y la eficacia de los medios son especficas segn
sea el segmento. Un buen anuncio colocado en el medio equivocado ser ineficaz y
viceversa. Usted debe disear el mensaje correcto y colocarlo en el medio indicado con
el propsito de persuadir a cada segmento.
El tamao de la inversin de su compaa comparada con la de otros tambin
influir en la eficacia de la publicidad total. Si su competencia lo supera respecto a la
atencin de sus consumidores, le quitarn la participacin del mercado a usted.
Con la publicidad de patrocinio, el objetivo es atraer a clientes hacia la compaa
sin mencionar a una marca especfica. El nfasis se hace en la empresa en su totalidad.
Podr influir en el nmero de consumidores que se extraen de cada segmento alterando
el nfasis relativo de su publicidad para responder a los medios y a las preferencias de
mensaje de los diferentes segmentos.
Una vez que los clientes hayan seleccionado su empresa como uno de sus
suplidores preferidos, la publicidad de marca toma presencia. Las diferentes marcas
compiten por atraer la atencin de los consumidores que ahora estn predispuestos a
comprar en su compaa. Las marcas que tienen mayor reconocimiento de nombre o que
se han vendido con antelacin contarn con el mayor potencial de ventas.
Diseo del mensaje publicitario

La decisin sobre el mensaje comienza por revisar las necesidades y los deseos
del mercado que es su objetivo, pasa por disear un mensaje publicitario que llamar la
atencin del segmento. A fin de visualizar mejor esta responsabilidad, imagnese que
est trabajando con el representante de cuentas de la agencia publicitaria que ha recin
contratado.
El agente de publicidad tiene habilidades para la mecnica de la preparacin del
mensaje y la colocacin en los medios. l o ella tienen acceso a los talentos creativos de
los redactores, diseadores grficos, fotgrafos, modelos y otros. Sin embargo, usted
est ms enterado de su negocio especfico que el representante de cuentas o cualquier
otro en la agencia.
Es su deber entregarle el contenido de los anuncios a la agencia. Usted decidir
el mensaje o tema que se transmitir. La agencia publicitaria tomar sus lineamientos y
crear un anuncio atractivo que expresar el mensaje deseado.
En la plantilla de decisiones de Mercado Virtual se enumeran las posibles
ventajas de se consideran importantes para varios segmentos de mercado. Para ayudar a
la agencia publicitaria en la preparacin del mensaje, usted elegir y priorizar los
beneficios que desea enfatizar en los anuncios; vale decir, usted decidir el punto ms
importante que desea transmitir en la publicidad.
Despus pasar a decidir la segunda ventaja ms importante, la tercera y as
sucesivamente. En conjunto, la seleccin y el orden de los beneficios servirn para
posicionar su firma y los productos que reflejen las necesidades y deseos de los
mercados a los que se dirigen.
Si no est seguro de cmo se disean los anuncios, intente estudiar las

publicidades de marcas reales en revistas actuales. En la mayora de los casos,
encontrar que un anuncio tiene un mensaje multifactico. Es decir, hay varios puntos
importantes y secundarios que se indican all. Estos elementos subrayan las necesidades
del consumidor o las ventajas de la marca o de la compaa.
Casi podr ordenar los puntos segn la importancia que tengan en el anuncio
segn el tamao de la tipografa y su ubicacin en la pgina (vale decir, las letras
grandes en negrita estarn al principio y las letras ms pequeas se colocarn ms abajo
a, la derecha). Tambin observar la identificacin de una marca especfica o del
nombre de una compaa. Es posible que el nombre no sea el punto ms importante del
mensaje.
Habr una ventaja clave que logra la mayor atencin. Todos estos factores se
combinan para crear un mensaje para la audiencia a quien va dirigido. Una vez ms,
visualice al gerente de mercadeo o de marca que aprob el contenido de estos anuncios.
Usted habr de llenar esa responsabilidad.
A medida que disea el anuncio, tenga presente la importancia que revisten las
ventajas que variarn segn sea el segmento. Un anuncio que se disea para apelar al
segmento que se preocupa por el costo no atraer a los innovadores. En consecuencia,
usted disear un anuncio distinto por cada segmento al que se dirija el mensaje. La
experiencia pasada nos sugiere que los anuncios no deben mostrar demasiados
beneficios en el mensaje. A medida que la cantidad de ventajas incrementa, aumenta el
atiborramiento del anuncio y la eficacia del mensaje desciende. En resumen, usted
construir el contenido de un anuncio manipulando tres variables al mismo tiempo:
1) Lo que se dice en el anuncio (cules beneficios son importantes para el
segmento al cual se dirigen).
2) Cunto se dice en el anuncio (cuntas ventajas se mencionan en el anuncio).
3) La prioridad del contenido (lo que se dar mayor relevancia, segundo lugar y as
sucesivamente).
Los anuncios largos no necesariamente son mejores que los cortos. Ser necesaria la
experimentacin para optimizar el diseo del anuncio. Cuando se aumenta o se elimina
una ventaja o se reorganizan las prioridades del mensaje, se logra una mejora notable.
Incluso las mejoras ms modestas en el diseo del anuncio podrn ampliar el gasto
en publicidad. Por ejemplo, si mejora el posicionamiento de un anuncio de 60 a 90 (de
unos 100 puntos de clasificacin posibles), su eficacia publicitaria salta un 50% (60/(9060)). Como alternativa, los mejores diseos de anuncios le permitirn gastar menos en
publicidad con la misma eficacia.
Cuando realiza la seleccin del diseo del anuncio, compruebe que pueda
documentar las ventajas que selecciona. En otros trminos, no incurra en la publicidad
engaosa, porque lo podrn sancionar.

El costo para disear o modificar un anuncio es de $30.000. Usted puede modificar
el mismo anuncio en varias oportunidades en el mismo trimestre y slo se le facturar
una vez. Por tanto, si crea un anuncio A en el tercer trimestre y luego decide
modificarlo todava en el mismo trimestre, nicamente se le cargar una vez; pero si
cambia el anuncio A en una oportunidad y el anuncio B una vez, se le facturar dos
veces. Si ingresa en la pantalla del diseo de anuncios y decide que no quiere disear o
modificarlo, entonces use la opcin de cancelarlo para evitar que le cobren.
Publicidad engaosa
Cuando disea sus anuncios, sea cauteloso al elegir argumentos que se puedan
documentar. Todas las evidencias publicitarias se sustentarn en los datos recabados en
la investigacin de mercado realizada el trimestre anterior en la regin o ciudad donde
se presenta el anuncio. La caracterstica o ventaja que se menciona en el anuncio estar
disponible en el trimestre cuando se transmite el mensaje. En el caso de la publicidad
que no menciona el nombre de una marca (Publicidad de compaa), debe tener al
menos una marca que satisfaga ese argumento.
Por ejemplo, si tiene un anuncio en el cuarto trimestre que incluye la aseveracin
el precio ms bajo de la ciudad, entonces debe tener la capacidad de documentar de
que su compaa tiene una marca disponible para la venta en el cuarto trimestre, cuyo
precio es ms bajo o inferior a los de las marcas de la competencia en el tercer trimestre.
Las relaciones (tener las mismas condiciones) admitir que dos o ms empresas
hagan una aseveracin superlativa. La nica excepcin es en el caso de la frase Ms
confiable que cualquier otra computadora personal, slo una compaa podr lanzar
esta aseveracin. Justamente si ms de una compaa posee la ms alta confiabilidad,
ninguna empresa podr recurrir a esta aseveracin particular.
Se permite hacer pruebas de mercadeo con cualquier mensaje publicitario
durante el primer trimestre de ventas (T3), sin preocuparse por una demanda legal
introducida debido a publicidad engaosa. Todas las aseveraciones sern sustentables al
iniciarse el segundo trimestre de ventas (T3).
Para disear un anuncio para una marca especfica, seleccione Mencin al
nombre de la marca entre las lista de caractersticas del anuncio. De este modo, podr
optar una marca especfica que se mencionar en el anuncio. Para disear la publicidad
de una empresa no lo seleccione.
Nota: Incluya los descuentos o reembolsos aplicables para tener las comparaciones de
precios.
Advertencia: Si se modifica una marca en cualquier dato sobre investigacin de
mercado que se base en la marca original, no es vlido para la marca recin modificada.

Requerimientos para la aseveracin contenida en el anuncio

La lista que se encuentra a continuacin contiene todas las posibles aseveraciones sobre
la publicidad y los requerimientos tcnicos de cada una:
Precios de ganga, todos por debajo del promedio de mercado: Todas las
marcas tendrn precios que estn por debajo del precio promedio de las marcas
de la competencia.
El precio ms econmico de la ciudad: La marca tendr un precio bajo o ms
bajo que el de las marcas de la competencia.
Descuento del fabricante: Un descuento o devolucin se ofrecer por la marca.
Lder en tecnologa, tiene la mayor proporcin de investigacin y
desarrollo: La compaa debe tener la misma cantidad o ms de componentes
de investigacin y desarrollo que las marcas disponibles en comparacin con
cualquier otra compaa.
Gran velocidad y tiempo de ejecucin: La marca debe tener un procesador con
gran rendimiento o velocidad o superior.
Soluciona problemas efectivamente grandes: Es subjetivo. No hay requisitos
especficos en cuanto a esta aseveracin.
Realiza una gran variedad de tareas: Es subjetivo. No existen requisitos
especficos para esta aseveracin.
Cuenta con el procesador ms poderoso del mercado: La marca ha de tener el
procesador ms poderoso que est disponible en el mercado.
Marca nueva y mejorada; aseveracin que se hace una vez: Se usa en una
oportunidad cuando se introduce un nuevo diseo de marca o se hace una
modificacin.
Ventas y servicio local: La compaa tendr un centro de Internet o una oficina
de ventas abierta y cuyo personal ser un vendedor entrenado en la especialidad
de servicio, para el o los mercados en donde se transmite el anuncio.
Ventas globales; presta servicio a dos mercados/regiones: La compaa
contar con un centro de Internet o al menos dos oficinas de ventas abiertas.
Tendr un vendedor adiestrado en la especialidad de servicio.
Posee aplicaciones de ingeniera: La marca incluir el componente de
herramientas para el diseo de ingeniera.
Aplicaciones para la contabilidad y presupuesto: La marca incluir el
componente de programa para contabilidad y presupuesto.
Aplicaciones para el procesamiento de palabras: La marca incluir el
componente de programas para oficinas, procesamiento de palabras y hojas de
clculo.
Aplicaciones para el manejo de datos: La marca incluir el componente de
programas de bases de datos.
Aplicaciones para presentaciones: La marca incluir el componente de
programa para presentaciones.
Aplicaciones para el control de la manufactura: La marca incluir las
herramientas para el control de la manufactura.
Fcil de usar y con un diseo sencillo: Es subjetivo. No hay requerimientos
especficos para esta aseveracin.
Ms cmodo para la vista, con una pantalla ms grande: La marca de

computadora de escritorio tendr una pantalla de 17 al menos y la marca de
porttiles tendr una pantalla de 15 como mnimo.
Teclado ms confortable y con menos estrs: La marca incluir el componente
de un teclado muy cmodo con apoyo para las muecas.
Respaldo rpido de seguridad con un grabador de DVD: La marca incluir
un componente con unidad de lectura y escritura de DVD.
Trabaje los detalles ms pequeos con gran resolucin: La marca incluir
una pantalla de 19 pulgadas de alta resolucin o superior, que no est
disponible para los modelos porttiles.
Listo para el uso, muy fcil de usar: La marca incluir el componente de
diseo listo para el uso (fcil configuracin).
Programas incorporados listos para el uso: La marca incluir al menos dos
paquetes de programas listos para el uso.
La mejor reputacin como marca segn el Viajero: La marca ser la ms
cotizada en el segmento de Viajero.
La marca ms reputada-Mercedes: La marca ser la de mayor puntuacin en
el segmento Mercedes.
La marca con mejor reputacin-Caballito de batalla: La marca obtendr la
mayor puntuacin en el segmento de Caballito de batalla.
Diseo resistente por su portabilidad: La marca incluir el componente de
diseo porttil y resistente.
Letra pequea o tamao reducido: La marca incluir ya sea el componente
circuito miniaturizado (una computadora ms pequea), o diseo porttil y
resistente o diseo porttil y elegantemente resistente.
Ultra delgado con circuitos miniaturizados: La marca incluir el componente
de circuito miniaturizado (computadora ms pequea).
Diseo estilizado: La marca incluir el componente elegante diseo de
escritorio o elegante diseo porttil y resistente.
Enlace de la computadora con la red local o Internet: La marca incluir el
componente de tarjetas para la red local e Internet o una tecnologa de tarjeta
ms avanzada de red o Internet.
Red e Internet rpida: La marca incluir el componente de tarjetas rpidas de
la red local e Internet.
Compre en lnea en nuestro sitio en Internet: La compaa poseer un centro
de la web abierta y que opere con vendedores.
Nmero telefnico gratuito: La compaa tendr un nmero telefnico gratis
que est operativo en su centro Web.
Programa para rastrear las rdenes: La compaa tendr una opcin que est
operativa en su centro Web respecto al programa para rastrear las rdenes.
Sitio en Internet que resguarda su privacidad: La compaa ha de tener un
sitio Web que mantenga la privacidad operando en su centro Web.
Demandas
Tiene la opcin de discutir todo anuncio que un competidor coloque en los
medios (excluida la publicidad durante el primer trimestre de ventas). El proceso se
inicia cuando usted formula una queja formal ante la Comisin Nacional de Comercio
(el instructor) respecto a que un competidor ha incurrido en publicidad engaosa. Al
mismo tiempo, presentar la demanda y entregar una copia al presidente de la
compaa que se nombra en la queja, la cual se introducir al menos 72 horas antes de
procesar las actuales decisiones sobre el trimestre (o segn lo especifique el instructor).
La queja tocar los anuncios que se presentaron en el trimestre anterior; todos los
anuncios que se pasaron antes de esa fecha, sobrepasaron la fecha mxima para
sustanciar la queja.
En la demanda, el demandante aportar la siguiente informacin respecto a cada
reclamo:
Nombre de la compaa que se demanda

Nombre del anuncio que se cita como falso
Nombre de la marca relacionada con el anuncio
Dnde se coloc el anuncio (nombre del medio)
Trimestre en el cual se publicit el anuncio
La aseveracin que se cree que es falsa
La razn por la cual esa aseveracin es falsa (los hechos donde se evidencia que
el anuncio contiene falsedades).
El imputado debe responder a la reclamacin al menos 36 horas antes de procesar

las decisiones del presente trimestre (o segn lo especifique el instructor).
Si el acusado desea responder a la demanda, entonces proporcionar la informacin
citada a continuacin:
Nombre de la empresa que inicia la accin legal

Nombre del anuncio que se cita como falso
Nombre de la marca relacionada con el anuncio
Dnde se coloc el anuncio (nombre del medio)
Trimestre en el cual se publicit el anuncio
La aseveracin que se cree que es falsa
La razn por la cual esa aseveracin es verdadera (los hechos que ponen en
evidencia que el anuncio contiene verdades).
La Comisin Nacional de Comercio revisar los cargos y la defensa. Este organismo

emitir su juicio antes de procesar el presente trimestre. Sus decisiones son inapelables.
Si se encuentra que la compaa ha incurrido en publicidad engaosa, la sancin
ser la siguiente:
Primera vez que se hace falta:
El acusado no podr alegar la aseveracin durante los prximos 4 trimestres. No
se permite ninguna otra sancin.
Nota especial: si la ofensa que realiza la empresa sucede durante el ltimo trimestre del
juego, se penalizar como si fuera la segunda falta.
Segunda vez:
El acusado se multar con una cantidad igual al 5% de sus ingresos totales del
trimestre en el cual se public el anuncio engaoso. El dinero se distribuir entre los
otros equipos del sector, de forma tal que cada uno reciba 1/n de la multa, donde n es
igual a la cantidad de empresas en la industria. La compaa que introdujo la demanda
ganadora recibir 2/n de la multa. As mismo, el acusado no podr utilizar esa
aseveracin durante los prximos 4 trimestres.
Tercera vez:
La multa ser el 100% de los ingresos totales del acusado durante el trimestre.
Por otro lado, el acusado no podr recurrir a esa aseveracin durante los prximos 4
trimestres.
Cuarta vez:
La multa ser el 20% de los ingresos totales del trimestre y as sucesivamente.
Colocacin en los medios
El segundo paso en la toma de decisiones sobre publicidad es la planificacin en
los medios. La plantilla de decisiones enumera ejemplos de los diferentes medios que
estn disponibles para comunicarse con los mercados a quienes se dirige. Su anlisis de
la oportunidad en el mercado le indicar cules medios son ms efectivos para alcanzar
a los diferentes segmentos. Despus de seleccionar a los medios adecuados para un
segmento de mercado especfico, usted decide cul anuncio publicar y cuntas veces se
ver.
Los medios enumerados en la plantilla se consideran ejemplos de los tipos de
salidas disponibles para usted. En la encuesta de mercado, se revel una amplia gama de
revistas que sus clientes potenciales leen con regularidad.
Usted puede confiar en que la agencia de publicidad explorar y seleccionar las
mejores salidas en los medios por cada categora. Por ejemplo, la agencia descubrir las
principales revistas de negocios para ejecutivos o las mejores publicaciones peridicas
sobre comercio y colocar sus anuncios en las 3 o 4 principales salidas en esa categora.
Por lo dems, la agencia publicitaria tratar de evitar la saturacin en una sola revista.
Como regla general, la agencia de publicidad seleccionar las revistas que se publican
cada semana. Los peridicos por lo general se imprimen a diario.
Mientras prepara su plan de medios, se debe preocupar por la saturacin en los
medios. Es muy factible desgastar el atractivo de persuasin que posee un anuncio si se
ve demasiadas veces en la misma categora de medios. Tal es el caso de si usted publica
el mismo anuncio 36 veces en revistas dedicadas a deportes, aparecera semanalmente
en las tres revistas ms importantes, lo cual es demasiado para que lo soporte el
mercado. Sera mejor crear tres anuncios distintos y publicarlos una docena de veces
cada uno o buscar otras opciones de medios que estn en la prioridad del segmento al
cual se dirige.
Otro asunto que hay que tomar en cuenta al planificar su presupuesto de medios
es lo si los clientes que son su objetivo leen ms de un tipo de revista. Ellos quiz lean
noticias de actualidad, temas financieros o deportivos en revistas. A medida que
expande su presupuesto, considere la revista con el mayor prestigio. Cuando se expone
en mltiples contextos, se incrementa la probabilidad de que el mensaje llegue a pesar
de la cantidad de concurrencia en los medios y las defensas naturales que tiene el cliente
contra la publicidad.
Como regla general a seguir, mientras ms publicite, hay ms posibilidades de
que usted movilice a un posible cliente con la secuencia que pasa por su conocimiento,
inters, decisin y seleccin.
Empero, esta regla tiene tres limitantes:
1) Con ms inserciones se logran menos ingresos.
2) Los anuncios se dirigirn al objetivo en especfico para que surtan efecto.
3) La publicidad que haga se juzgar respecto a la calidad y cantidad de publicidad
de su competencia. Si sus competidores hacen un mejor trabajo en general que el
suyo, captarn la porcin ms grande del mercado.
La decisin final en relacin con la planificacin de medios ser cunto invertir
en publicidad. Los autores de los libros sobre mercadeo identifican cuatro mtodos para
adecuar presupuestos publicitarios: todo lo que pueda gastar, la paridad competitiva (es
decir, la misma cantidad que sus competidores ms fuertes), el porcentaje de ventas
(vale decir, 5% de las ventas proyectadas) o el objetivo y tarea.
En teora, el mtodo del objetivo y tarea resulta ms atractivo porque deber
desglosar sus objetivos, suposiciones y la ganancia esperada de la cantidad de dinero
invertida. En trminos prcticos, los primeros tres mtodos contribuyen a establecer los
patrones de referencia para hacer la comparacin entre las marcas y la competencia, por
lo que debe formar parte de la decisin.
Separacin de los descuentos de medios:
Costo de los medios = costo por insercin * nmero de inserciones de anuncios ^
(elasticidad del descuento por frecuencia)
Elasticidad para determinar el descuento por frecuencia = 0,90
Clculos citados a modo de ejemplo:
1) Costo de medios en la muestra por insercin de un anuncio = 5.000
Nmero de inserciones = 10
Costo total de medios = 39.716,41
Costo final por insercin = 3.971,64
2) Costo de medios en la muestra por insercin de un anuncio = 5.000
Nmero de inserciones = 100
Costo total de medios = 315.478,67
Costo final por insercin = 3.154,79
El punto final que debe examinar cuando planifica la publicidad es su eficacia.

La primera oficina de ventas que entra en una ciudad encontrar resistencia por parte del
usuario final. Los compradores locales no saben quin es, lo que tiene que ofrecer o si
deben comprarle a usted.
Cuando es el nuevo, por lo general transcurrir un trimestre o dos para que los
consumidores se acostumbren a su oficina de ventas y a las marcas que ofrece. Un gran
dispendio en publicidad ser derrocharlo. Es preferible un presupuesto moderado para
movilizar a los posibles consumidores desde la etapa de conocimiento hasta la decisin
de compra. Aquellos que ingresan ms tarde en el mercado no experimentarn este
problema de los inicios, aunque deben conseguir la lealtad del comprador que ha
construido la empresa pionera.
Eficacia publicitaria
Es importante estimar lo bien que est llegando a los mercados a quienes se
dirige, en especial en lo tocante a su competencia. Es difcil estimar la repercusin que
tendr la publicidad y su eficacia financiera, aunque es factible lograrlo con un poco de
dedicacin. Cuando quiera obtener un estimado de la eficacia financiera de la
publicidad en los medios ms importantes, divida el estimado del impacto de los medios
ms importantes entre el presupuesto de publicidad, con lo que obtendr un estimado de
la eficacia financiera de la publicidad ms importante.
Para estimar la repercusin de las propagandas en los medios principales,
multiplique las clasificaciones de las preferencias de medios (que encontrar en el perfil
del usuario final) por la frecuencia con la cual aparece la publicidad, multiplicado por la
opinin clasificatoria de la publicidad.
La repercusin de un anuncio en los medios ms importantes = clasificacin de
las preferencias de medios
*la cantidad de veces que aparece la publicidad
*la clasificacin de la opinin sobre la publicidad
Al repetir estos pasos con diferentes planes de medios, podr comparar la
repercusin que tuvo la publicidad y la eficacia financiera con respecto a sus
competidores. Se sorprender de saber que la empresa con el presupuesto publicitario
ms voluminoso quiz no haya tenido la campaa publicitaria ms efectiva.
Le agradecemos observar que la repercusin de la publicidad y la eficacia
financiera se calculan aparte por cada segmento y en cada ciudad; es decir, es especfico
por cada segmento. Dada la dificultad de calcular estos estimados, es prudente
computarlos slo en los principales mercados a quienes se dirige.

Captulo 5. La oficina de ventas

La distribucin es uno de los elementos menos entendidos en la mezcla de
mercadeo. La mayora se conecta con lo que es el diseo de marca, el precio y las
decisiones sobre la publicidad, puesto que tienen efectos sobre nosotros como
consumidores de un hogar y de bienes personales. Es raro que la mayora de nosotros
tenga experiencia alguna con la distribucin.
Cuando ingresamos a un abasto, asumimos que el detergente, la leche, el cereal
o lo que queramos estar all porque siempre ha estado all. Quin piensa sobre cmo
lleg a ese sitio o porqu una marca est en el anaquel superior y otra est en el fondo, o
por qu una marca est en rebaja y no otra o incluso si una marca se vende y no otra? El
trabajo de los analistas de mercadeo es entenderse con estas decisiones y muchas
similares.
Hay dos componentes que estn en las decisiones de distribucin o de las
oficinas de ventas. En primer lugar, ha de tomar en cuenta el desarrollo del territorio
cuando evala el potencial de ventas de cada ciudad de mercado mundial y decidir cul
es el orden de entrada predilecto.
En segundo lugar, tomar las decisiones sobre gerencia de la oficina de ventas y
gerencia de la fuerza de ventas en cada ciudad cuando decide cules son las marcas que
vender, los precios, el tamao de la fuerza de ventas y su ubicacin, ms los programas
de incentivos por marca y fuerza de ventas.
Objetivo de aprendizaje
El objetivo primordial del esfuerzo relacionado con la gerencia de la oficina de
ventas es obligarlo a manejar la gerencia de la demanda. Su orientacin de mercado
podr afectar de modo profundo la complejidad de las oficinas de ventas y las ganancias
posibles. Si toma en cuenta exclusivamente el punto de vista del consumidor, es
manejable la tarea de tomar decisiones en la oficina de ventas. Con un estudio acucioso
de la contribucin que aporta cada decisin a las ventas y la rentabilidad, es factible
encontrar la combinacin correcta para maximizar las utilidades a corto y largo plazo.
Un segundo objetivo es darle la experiencia en la planificacin de la oficina de
ventas. Entre las actividades de venta ms comunes se encuentra la seleccin de la
variedad de marcas, fijar los precios, establecer las prioridades y la planificacin del
personal de ventas. Aunque es limitado si se compara con la toma de decisiones del
mundo real, le aportan una experiencia realista sobre el manejo de los elementos bsicos
de la gerencia de la fuerza de ventas.
Un tercer objetivo es darle experiencia para traducir las necesidades y deseos del
cliente en especificaciones de diseo de marca. Los gerentes de la oficina de ventas son,
en esencia, agentes de compra para el usuario final. Su trabajo es predecir y entender las
necesidades del usuario final y ensamblarlas en una variedad de marcas que satisfarn
esas necesidades. Los gerentes de la oficina de ventas no se pueden dar el lujo de tomar
lo que se les ofrece nada ms. Tendrn la capacidad de reconocer a un actor fuerte entre
los dems y se involucrarn en la toma de decisin de la creacin de la marca en s.
Por ltimo, el objetivo del esfuerzo respecto a la determinacin del precio es

brindarle experiencia en la toma de decisiones que toman en cuenta las
preferencias del consumidor, las presiones competitivas, la rentabilidad y las
variables de la rentabilidad sobre la inversin. El ejercicio de calcular precios lo
ayudar a entender la naturaleza multidimensional de la decisin sobre los precios. Es
frecuente que los hombres de negocios tomen en cuenta una variable a la vez. Se
concentrarn, por ejemplo, en los aumentos de precios respecto al costo o lo que
soportar el mercado. En otras ocasiones, se concentrarn en la competencia. Unos
pocos considerarn el margen compensaciones de volumen y el rendimiento esperado
sobre la inversin. Todas estas variables se considerarn al mismo tiempo.
Gerencia de la oficina de ventas: La manipulacin de la variedad de marcas, los
precios, las prioridades de ventas y las estrategias para la fuerza de ventas para lograr
objetivos de ventas y rentabilidad.
Estrategia financiera: Margen versus volumen de ventas en la operacin.
Evaluacin de la marca: Valorar las necesidades del usuario final y determinar cules
son los mejores diseos de marca que satisfacen esas necesidades.
Variedad en la marca: Profundidad de la lnea de productos.
Predicciones: Se predecirn las ventas de las unidades segn sea el potencial del
mercado, el desempeo actual del mercado, las decisiones predichas de los
competidores y una evaluacin del desempeo propio versus el desempeo esperado de
otros.
Manejo del inventario: Considerar los costos de oportunidad sobre la demanda perdida
versus los costos de mantener un inventario para contar con artculos almacenados por
seguridad.
Coordinacin de la produccin y ventas: Coordinar la produccin con eventos de
ventas planificados como los descuentos en el precio del fabricante, campaas
publicitarias relmpago y otras campaas de ventas especiales.
Postposicin: Maximizar la flexibilidad y minimizar el riesgo esperando a ver lo que
sucede
versus
Especulacin: El compromiso anticipado de los recursos para mantener una ventaja en
el costo y un salto adelante respecto a la competencia.
Gerencia financiera: Colocacin del escaso recurso entre las opciones de inventario de
la marca que afecten la disponibilidad de efectivo.

Estrategia de precios: El papel que desempea el precio para lograr los objetivos
corporativos relacionados con las consideraciones sobre el cliente, la competencia y la
rentabilidad.
Tcticas de precios: Precios de penetracin, precio para la crema y nata, precios
predeterminados fijos y otros.
Cmputo de los precios: Costos generales y variables, colocacin de los costos entre
las marcas, mrgenes.
Responsabilidad financiera: Requerimientos sobre el rendimiento de la inversin y la
necesidad de apoyo financiero corporativo continuo.
Economas de precio: El monopolio (slo con tecnologa nueva), oligopolio (uno o dos
competidores) o competencia monopolstica (todo el mundo la tiene; use otras variables
para diferenciar la marca).
Elasticidad del precio: La respuesta del segmento del mercado para cambiar un precio.
Gerencia de la demanda: La manipulacin de las variables de ventas para controlar la
demanda en relacin con la oferta y maximizar la rentabilidad entre las marcas
disponibles.
Toma de decisiones: La evaluacin de los pro y los contra respecto a las opciones de
inversin disponibles y un compromiso de los recursos para un futuro incierto.
Desarrollo del territorio

La decisin que tomar respecto al desarrollo del territorio est entre las ms
directas a las que se enfrentar. Cada ciudad tiene diferente potencial de ventas o
cantidad de compradores potenciales. Aparte de eso, hay diferencias en cuanto a la
composicin de los segmentos de mercado. Por lo tanto, un rea metropolitana tendr
una porcin ms grande de un segmento que otra ciudad. Estas diferencias en la
composicin del mercado influirn en el volumen de ventas de las diferentes marcas que
estn en el mercado.
El anlisis de la oportunidad en el mercado que haga con un estimado bruto del
potencial de ventas por segmento y por mercado geogrfico. Determine cules mercados
tiene las ms altas concentraciones de potenciales clientes en los segmentos a los que se
dirige. Con esta informacin, usted estar en capacidad de establecer una lista de
prioridad sobre los mercados geogrficos.
Cuando ingrese a estos mercados, recuerde que las ventas sern inferiores al
potencial de mercado, en especial en las primeras etapas del ciclo de vida del producto
en la industria. La demanda de unidades depender de qu tan bien se cubran las
necesidades de cada objetivo de mercado.

Hay otras previsiones que tomar respecto al tamao del mercado que se deben
recordar cuando se abre una oficina de ventas. La primera son los gastos operativos,
entre los que se incluyen los gastos de instalacin (mejoras al sitio alquilado, equipo de
oficina, mobiliario y suministros), tarifas de alquiler trimestrales y salarios para la
fuerza de ventas. Por ende, el gran potencial de mercado que tienen tiene como
contrapeso el costo superior de servir en esos mercados.
Un segundo factor que afecta la decisin respecto a la localidad es la
competencia. Los territorios con gran demanda es probable que atraigan a ms
fabricantes y se espera as que la competencia sea ms fuerte. Los mercados con menos
demanda atraen a menos competidores.
Otro elemento a considerar es que los primeros en ingresar al mercado tendrn la
ventaja de ser pioneros para construir la lealtad del cliente sin retadores, pero pagarn
un precio por las pocas ventas iniciales, debido a la falta de conocimiento del cliente
respecto a la categora del producto. Los ltimos en entrar en el mercado evitarn los
retrasos en el reconocimiento del mercado y necesitarn uno o dos trimestres para
superar el factor de lealtad.
En resumen, las decisiones sobre el desarrollo del territorio se ven influidas por
el potencial de mercado, la competencia y los gastos operativos. El atractivo que exudan
los mercados ms grandes tiene en detrimento un gasto mayor para ingresar y competir
en esos mercados. Por ltimo, cada empresa tendr un plan bsico respecto a la
secuencia de mercados donde ingresarn. A medida que la informacin se encuentre
disponible respecto a las decisiones tomadas por otros fabricantes, habr que modificar
este plan.
Identifique los dos o tres mercados principales por segmento y entonces decida
el orden del mercadeo. Decida cules oficinas de ventas se abrirn en el segundo
trimestre, cules comenzarn en el tercer trimestre y as sucesivamente. Cuando
concluya la lista de prioridades, tendr una cronologa de las aperturas de las oficinas de
venta por trimestre.
A medida que ingrese en nuevos mercados, querr considerar las decisiones
sobre la gerencia de la oficina de ventas. Estas decisiones influyen en la demanda.
Gerencia de la oficina de ventas

El diseo de marca, el precio de la marca y la efectividad de publicidad son las
variables ms importantes que afectan la demanda. Se logran buenas ventas con un
diseo que cumpla con las necesidades del mercado al que se dirige y que tiene un
precio que no rebasa el lmites de sus gastos. Un diseo pobre o un precio muy alto
significarn una reduccin importante en la demanda respecto al potencial de mercado.
La publicidad tambin es muy importante porque es necesaria para crear conocimiento
sobre una marca y sobre su capacidad de satisfacer deseos del usuario final. Incluso un
buen diseo con un precio aceptable no lograr su potencial absoluto sin un apoyo
publicitario slido.
Usted puede influir en la demanda mediante la gerencia de su oficina de ventas.
La seleccin de marca en la ubicacin especfica de la oficina de ventas, el precio, la
prioridad del orden de venta y la compensacin salarial de la fuerza de ventas tendrn
un efecto de incremento en la demanda. Con una superior prioridad del orden de las
ventas y vendedores con adiestramiento tcnico se aportar entre un 20 por ciento y un
40 por ciento a las ventas de la marca. Adems, los descuentos en los precios
contribuyen con un estimulante sustancial a corto plazo de la demanda.
Usted podr contar con flexibilidad absoluta para ajustar la fuerza de ventas al
mercado metropolitano. As mismo, podr adaptar el nmero total de vendedores y el
nfasis relativo que le imprimen a los varios segmentos.
Seleccin de marca
Una de las decisiones ms importantes de la oficina de ventas es la seleccin de
las marcas que se vendern en cada ciudad. Si no ofrece lo que sus clientes quieren, no
llamarn para una presentacin de ventas o para visitar sus oficinas de ventas.
Mecnica: En esencia, la decisin respecto a la seleccin de marca es la
especificacin sobre cules marcas se vendern a travs de las oficinas de ventas de
cada ciudad. Toda marca que se designe para la venta tambin se le dar un precio de
marca y se le asignar una prioridad de ventas.
Es esta combinacin de decisiones la que determina la variedad de marcas que se
encuentran en un mercado. Usted tiene libertad para ofrecer una pluralidad de marcas en
cada ciudad. Esta tctica le permitir responder a las diferencias que hay en las
necesidades y demanda de mercado.
Tenga cuidado al trasladar las marcas dentro y fuera de la ciudad. La lealtad de
marca se incrementa si una marca particular se vende mediante una oficina de ventas
especfica. Esta lealtad se pierde si usted saca la marca incluso por un solo trimestre.
Precio de la marca
Todas las ventas para los usuarios finales se harn a travs de los canales de venta;
por consiguiente, usted debe establecer un precio de venta por cada marca. Cuando lo
calcule, tome en cuenta lo que est a continuacin:
1) Los costos de fabricacin y operaciones: Cules son sus costos fijos y
variables?
2) Elasticidad del precio: Cul es la sensibilidad del precio para el mercado al
cual est dirigido?
3) Precios competitivos: Cul es el precio que van a cobrar sus competidores?
Costos de fabricacin y operaciones

Sus costos de produccin incluyen material, mano de obra y costos generales de
la fbrica. El costo de los materiales representa la porcin ms representativa de sus
costos de produccin. Los costos de materiales varan y estn determinados por el
volumen de produccin.
Cada caracterstica tiene un costo de material diferente. Estos costos bajan a
medida que su volumen de produccin se incrementa. Dado que algunas caractersticas
cuestan ms que otras, las que usted decida incluir en el diseo de la marca afectarn
directamente a los costos por unidad de produccin. Analice con atencin los costos de
produccin cuando disea cada marca, puesto que son ellos los que definen una base de
precio para la marca, asumiendo que usted tiene la intencin de cubrir los costos
variables.
Junto con los costos de produccin, los precios han de cubrir los gastos
generales de la compaa, que a menudo se denominan Costos Generales de Ventas y
Administracin. Los gastos generales incluyen el inters sobre prstamos, la
investigacin y desarrollo, la investigacin de mercado, la publicidad, los pagos de
alquileres, adems de los salarios y adiestramiento para la fuerza de ventas, para citar
unos pocos.
El inters, la investigacin de mercado, la ingeniera, los alquileres y los salarios
de la fuerza de ventas tienden a soportar a todas las marcas por igual. Estos desembolsos
se pueden asignar cada marca en proporcin a su volumen de produccin.
Algunos gastos generales de ventas y administracin no se asignan a una marca
exclusivamente segn el nmero de unidades producidas. Por ejemplo, la cantidad de su
inversin en investigacin y desarrollo variar segn la marca (tal es el caso de la muy
costosa publicidad que se inserta en las revistas destinadas a atraer a usuarios con buen
poder adquisitivo).
Es por este motivo que estos gastos, junto con otros que varan segn la marca,
se asignarn a las marcas individuales segn sean los gastos reales. La tcnica de
colocar los gastos segn la actividad correcta se denomina Contabilidad de Costos
Basada en la Actividad. Se incluye un anlisis de este tipo de contabilidad en la seccin
de rentabilidad de la marca de la plantilla que est en el diseo de marca, comenzando
en el tercer trimestre.
El precio tambin ha de incluir un nivel de ganancia planificado. Las marcas
para consumidores ms exclusivos y con poco volumen implican ms ganancias que las
marcas con bajos precios y con alto volumen. Recuerde que sus ganancias netas
signarn su capacidad para expandirse a partir de los fondos generados internamente y
son una medida de su xito. Muchos ejecutivos se olvidan de poner los precios para
lograr un futuro crecimiento.
Elasticidad del precio

La decisin respecto a los precios debe distinguir lo que soportar el mercado.
Todos los segmentos responden a precios ms bajos; sin embargo, algunos son menos
sensibles que otros. Para algunos segmentos, una diferencia del diez por ciento en el
precio tendr poca influencia sobre la demanda. En otros casos, la diferencia ocasionar
un cambio sustancial de una marca a la otra.
Es muy importante comprobar y conocer la elasticidad del precio (sensibilidad)
que perciban los segmentos a quienes se dirige. Este conocimiento lo ayudar a decidir
si usar la penetracin de precio (grandes recortes de precios), descuentos de precios o
precios para la crema y nata (precios premium).
Junto con la sensibilidad a los precios que es especfica de un segmento, se cree
que el mercado total se expandir a medida que bajen los precios. Por tanto, cuando
reduce sus precios, seguro que ms clientes potenciales cambiarn a un modo de
comprar activo. La tasa en la cual los clientes ingresan al mercado cuando los precios
bajan, variarn segn sea el segmento del mercado.
Precios competitivos
La ltima consideracin es definir los precios segn la accin que tomen sus
competidores. Si ellos colocan sus precios por debajo de los suyos, de seguro obtendrn
una participacin ms importante en el mercado, si se mantienen el resto de las cosas
iguales. El tamao de este cambio de marca depender de la sensibilidad del segmento a
al tema del precio y el tamao de esa diferencia.
No olvide que su empresa desarrollar una imagen sobre los precios para cada
oficina de ventas. Si el precio promedio de su compaa est por debajo de la
competencia, la diferencia entre los precios se convertir en un imn que atraer
negocios, quitndoselos a sus competidores.
De la misma manera, entienda que esta sensibilidad respecto a los precios arropa
a su propia lnea de productos. Los modelos con un precio ms econmico sern ms
atractivos que las marcas ms costosas para cualquiera de los segmentos de mercado.
Incluso si ningn otro fabricante est en una ciudad en la cual tiene una oficina de
ventas, sus marcas competirn entre s para lograr una porcin del mercado. Una vez
ms, tome en cuenta la sensibilidad que tiene el mercado respecto a los precios. De
igual modo, considere si el volumen de ventas aadido vale el declive en el margen
bruto debido a su menor precio.
Como herramienta de planificacin, usted querr preparar una hoja de precios
para trabajar cada marca que tiene. La hoja desglosar la identidad del mercado al cual
se dirige, el precio sugerido para la marca, la sensibilidad que tiene el mercado objetivo
respecto a los precios, la opinin sobre el precio que se ha predicho, los precios de las
marcas de productos comparables que tenga la competencia y la divisin de sus costos
variables directos, la investigacin y desarrollo y la publicidad. Del mismo modo,
incluir el estimado del volumen de ventas y su aporte total a las ganancias (margen de
ganancias * volumen de ventas) por cada marca. Esta hoja de trabajo lo ayudar a
visualizar las diferentes variables que afectan su decisin sobre los precios y
garantizarn que son una parte consciente de la decisin. Ser tambin una buena fuente
para su plan de mercadeo y para que la utilice con el Presidente de la Junta Directiva.

Nota: las clasificaciones sobre las opiniones emitidas respecto a los precios se basan
en el precio final despus de los descuentos que haya.
Descuento en el precio
Los descuentos en el precio son un estimulante a corto plazo para la demanda
del mercado. Los descuentos funcionan bien para todos los clientes y aumentan el
trfico de las oficinas de ventas; crean emocin y estimulan a que los clientes compren
AHORA. Si usted necesita movilizar un inventario que tiene en exceso o quiere atacar a
un competidor que est establecido en un nuevo mercado, querr promocionar un
descuento en el precio para una o ms marcas.
La contraparte del programa de descuento es que estar pidiendo prestadas las
ventas del futuro, porque es probable que algunos de sus consumidores hayan tenido la
intencin de comprar ms adelante. La venta los anima slo a actuar antes. Adems, una
gran porcin de los consumidores habran adquirido el producto sin el descuento.
El 50 por ciento de todas las ventas realizadas durante el trimestre en el cual se
ofrece el programa de descuentos acarrear una solicitud de descuento. En ltima
instancia, aunque que la imagen de su precio mejorar en ese trimestre de la oferta, se
deteriorar en el siguiente trimestre cuando los clientes perciban un aumento de precio.
Prioridad del orden de ventas

Cuando haya decidido cules marcas mostrar en el saln de exhibicin, decidir
la prioridad de ventas por cada marca. La prioridad de ventas es un claro indicador al
personal de ventas respecto al inters que muestra la gerencia en relacin con vender
una marca en vez de otra al hacer citas para vender.
La marca a la que se le da prioridad ser impulsada al mximo por los
vendedores. Una marca que est en el segundo lugar tendr una gran promocin por
parte del personal de ventas, pero no tanto como que ostenta el primer lugar. Una marca
en la posicin 10 casi pasar desapercibida por los vendedores. Los consumidores
vendrn buscando la marca y no querrn aceptar ninguna sustitucin.
La prioridad en el orden de venta tambin se usar para establecer las
ubicaciones en los estantes de su saln de exhibicin. Una buena ubicacin en el
anaquel mejorar la visibilidad de la marca, estimular una inspeccin ms diligente e
incluso podr espolear la compra por impulso. Por ende, la misma marca se vender en
grandes cantidades en una localidad con alto trfico cerca del comienzo del saln de
exhibicin que en un sitio alejado en la parte trasera del saln, siempre que se mantenga
el resto igual.
Tiene hasta 15 asignaciones de prioridad de venta. El primer lugar confiere el
mejor potencial de ventas, el cual declina sistemticamente a medida que las marcas se
ubican ms abajo en la lista, segn lo indiquen los nmeros ms altos.

Gerencia de la fuerza de ventas
La ltima decisin sobre la oficina de ventas ser la gestin de la fuerza de
ventas. Usted decidir la cantidad de vendedores que emplear en el canal de ventas y
su especialidad en el mercado al cual se dirige.
Cantidad de vendedores
La primera decisin a tomar en la gerencia de la fuerza de ventas es saber
cuntas personas emplear en cada ciudad y/o el centro de Internet. Variarn el salario de
un vendedor ms los beneficios adicionales segn sea el mercado. Es factible que pague
un sueldo ms alto en los mercados ms grandes (consulte su plantilla de decisiones
para ver las cifras exactas).
Cada vendedor les vender a los clientes que reclutar mediante llamadas
telefnicas y visitas a las posibles empresas. La demanda se ver afectada directamente
por el nmero de vendedores que coloque en el mercado. Cuando incorpora ms gente
de ventas, las unidades de ventas aumentarn pero a una tasa decreciente.
Media una sancin financiera por ajustar el tamao de su fuerza de ventas segn
sea el trimestre. Encontrar y contratar nuevos vendedores es costoso. El costo de
reclutar a nuevos vendedores escala a medida que aumentan sus nmeros, dada la
dificultad de encontrar personal calificado e igual sucede con el costoso despido de
vendedores. Por aadidura, el mercado es sensible a la disminucin del personal de
ventas. Desde el punto de vista del consumidor, una reduccin de personal indica una
baja en el servicio.
Existen lmites prcticos al nmero de vendedores que usted puede utilizar en el
mercado, en razn de que despus de un tiempo, comienzan a meterse en el camino del
otro. El nmero de personas a contratar depender del potencial del mercado de la
ciudad y de la calidad de sus marcas, precios y la publicidad respecto a las necesidades
del mercado y la competencia.
En un principio, un punto de vista conservador ser estimar que cada vendedor
venda 40 unidades en un trimestre dado. Por ejemplo, si desea vender 200 unidades en
una ciudad X durante el trimestre, ser necesario contratar a cinco o seis vendedores
(200/40). Como alternativa, si piensa que su plan de mercadeo ser sumamente efectivo,
estimar unas 100 unidades por vendedor y por eso necesitar 2 vendedores. (Sin
embargo, es ms sabio hacer un pronstico conservador).
Advertencia: estas cifras iniciales para los estimados de demanda se basan en los
promedios. La demanda puede ser inferior o superior que los estimados dados, si
sus esfuerzos de mercadeo estn muy por encima o por debajo del promedio.
A medida que adquiera experiencia en el mercado y refine sus diseos de marca,
diseo del mensaje publicitario, colocacin en los medios y precios de la marca,
aumentar la cantidad de ventas por vendedor, pues slo les tomar a 4 personas lograr
en el octavo trimestre lo que seis hacan en el tercer trimestre. Cuando reposicione sus
marcas y refine sus otras decisiones de mercadeo, la curva de ventas se desplazar hacia
arriba, en direccin al punto b. Ms tarde, cuando introduzca la nueva tecnologa e
invierta bastante en publicidad y adiestramiento en ventas, es muy probable que la curva
suba otra vez hacia el punto c. Lo alto que pueda llegar la curva depender del tamao
del segmento al que se dirige y las decisiones de mercadeo que hacen usted y la
competencia.
Segn se desprende de este anlisis, la cantidad de unidades vendidas por
vendedor es un nmero primordial al cual hay que prestar atencin. Asegrese de
calcular esta cifra por cada segmento en cada ciudad y comprela con el estimado de su
competencia a fin de medir la eficacia de los esfuerzos que hace en mercadeo.
Especialidad del mercado hacia donde est dirigido
Una dimensin que reviste particular importancia en la decisin respecto a la
fuerza de ventas proviene de su adiestramiento en el mercado. Usted influir
favorablemente en las ventas de una marca cuando ciertos miembros del personal de
ventas reciban un entrenamiento especial o le de necesidades especficas del segmento.
El programa de adiestramiento tiene un costo modesto por vendedor. Con este
entrenamiento, sus vendedores tendrn mayor conocimiento sobre las necesidades de un
segmento especfico, sern ms persuasivos al cerrar un trato y le brindarn un mejor
servicio posterior al cierre de la venta.
La designacin de una especialidad de mercado al que se dirige tambin
orientar al vendedor cuanto intenta hacer una venta en fro. Si la persona recibi
adiestramiento para especializarse en el segmento denominado Caballito de batalla, l o
ella buscarn clientes que se ajusten al perfil e ignorar en gran medida a los restantes
segmentos.
Con el objeto de ilustrar este punto, imagnese a una persona que maneje por un
mercado principal, en la bsqueda de nuevos negocios. l o ella se detendrn en los
negocios pequeos y pasarn por alto a la mayora de las fbricas o empresas de
ingeniera. Los ltimos se ubican en el segmento de Mercedes. El vendedor no est bien
equipado para vender a estos segmentos y por ese motivo es que tiende a ignorarlos.
Por lo general se espera que el vendedor especializado apoye a todas las marcas
que se comercializan, pero se orientar hacia un segmento en particular. En todo caso,
mientras ms vendedores asignen a los segmentos especficos, ms efectivo ser su
esfuerzo de mercadeo total en comparacin con su competencia.
Una segunda opcin importante respecto a la decisin del mercado al cual se
dirige es si ubicar uno o ms vendedores a un papel de servicio y apoyo. Ciertos
segmentos se preocupan por el servicio post-venta. Quieren que alguien los ayude con la
instalacin y resolucin de problemas en caso de que surgieran. Usted puede mejorar las
ventas de estos segmentos al asignar vendedores a este papel de prestar servicio, cuyo
beneficio permea a todos los segmentos que se preocupan por el servicio que ofrece la
venta. Este personal de apoyo al servicio hace muy pocas ventas directas, pero s
mejoran el potencial de ventas de otros vendedores.
Centro de Internet
Su empresa est integrada en su totalidad y realiza todo: desde el mercadeo y la
distribucin, hasta la gestin de los recursos humanos. Internet representa una de las dos
opciones de distribucin que abren sus puertas ante usted. La otra es una oficina ms
tradicional construida con ladrillos. Est en libertad de escoger uno o dos de estos
canales de distribucin.
Una ventaja de contar con un canal en la Web es que le permite servir a un gran
mercado geogrfico. Por ejemplo, si desea vender en el mercado mundial, usted lograr
la cobertura de todos los mercados con un nico sitio en Internet, mientras que tendra
que abrir 4 oficinas de ventas para lograr la misma cobertura con un canal de ventas
tradicional.
Una segunda ventaja de Internet es que puede ser ms eficiente. Sin duda ser
menor la cantidad de vendedores y personal de servicio necesarios. No tendr que abrir
oficinas con personal en todos los mercados. Adems, su eficiencia incrementar porque
el cliente hace la mayora del trabajo por usted en vez de ser lo contrario: el cliente lo
encuentra, evala los productos disponibles y por ltimo solicita la orden.
La preparacin y distribucin de los materiales de mercadeo tambin es eficiente
porque estn en formato electrnico. Tambin es agradable que se pueden mejorar y
cambiar a medida que aprende a atraer mejor al mercado en Internet.
Hay desventajas inherentes al canal de ventas por la Web cuando se compara
con el espacio fsico. Una de las superioridades de la oficina de ventas concreta es que
le permite dirigirse en especfico a los segmentos; es decir, usted contrata vendedores y
los orienta a ciertos consumidores, incluso hasta el punto de decirles a cules puertas
tocar.
Esta capacidad de salir y encontrar consumidores significa tambin que pueden
ser cifras superiores dentro del territorio de ventas y que el segmento obtenido a travs
del sitio de Internet. Por ejemplo, el vendedor que venda al segmento de Caballito de
batalla en los Estados Unidos tendr mayores posibilidades de hallar y convertir a los
prospectos que un sitio genrico en la Web. Si en los Estados Unidos hay muchos
clientes del segmento Caballito de batalla, entonces podr contratar a ms personal de
ventas para que trabajen en ese territorio y generar muchos negocios con rapidez. Por lo
tanto, al orientar estos esfuerzos de mercadeo y ventas resulta muy eficiente y efectivo.
Una de las desventajas que tiene el mercadeo por Internet es que resulta ms
difcil concentrarse en segmentos de mercado especficos. Acaso los clientes tipo
Mercedes tienden a comprar ms en la Web que los que buscan costos ms baratos o
slo los innovadores son los grandes usuarios de la compra electrnica? Si usted quiere
atacar a los consumidores del segmento Mercedes, cmo lo hara en la Web? Es
probable que descubra que el motivo por el cual la gente compra en Internet no tiene
nada que ver con su perfil de segmentacin y las necesidades de computacin que se
relacionan con l.
Por una parte, usted encontrar que la gente que pertenece a todos los segmentos
hallar el camino hasta su sitio en Internet. Si usted se focaliza en los segmentos del
buscador de ofertas y el caballito de batalla, es factible que no tenga ningn producto
que atraiga a los segmentos del innovador o del viajero. Qu sucede cuando aparecen
en su sitio Web? Si las personas equivocadas estn all, significa que est perdiendo
oportunidades o desperdiciando recursos.
Otra desventaja que posee el canal del comercio electrnico es que debe esperar
a que el cliente lo encuentre a usted (su pgina en Internet). Si el camino que toma en la
Web no lo conduce a su sitio electrnico, cmo comprarn? Para asegurarse de ello,
contratar a personal de ventas y servicio que les brindar a los clientes un toque
personal, pero deben esperar a que el telfono suene.
Los mercadlogos de Internet han aprendido mucho sobre cmo hacer que suene
el telfono. Han descubierto una multiplicidad de tcticas de mercadeo electrnico que
facilita que el cliente encuentre el camino hasta su puerta y una vez que est all, los
seducir para que miren a su alrededor y compren. Estas opciones se analizarn en la
prxima seccin.
Es probable que se le ocurra desarrollar tanto el canal electrnico como el de la
oficina de ventas tradicional. Esta estrategia le permitir disfrutar de las fortalezas que
tiene cada quien y reducir al mnimo sus limitaciones. Y podr incrementar la demanda
total, porque no todos los clientes recaen en las dos categoras.
Antes de que se emocione demasiado con esta opcin, observe el costo. En las
primeras etapas de su empresa, no contar con los recursos financieros para entablar la
bsqueda agresiva de ambos. Si lo intenta, la bancarrota se avizorar como una certeza
en su futuro. Una mejor eleccin financiera es enfrascarse en un canal, crear una
rentable y exitosa base de clientes y despus concentrarse en la otra alternativa.
Sepa que cuando desarrolla ambos canales de distribucin, tendr que vrselas
con la canibalizacin;quiere decir que las oficinas reales se comern las ventas virtuales
y viceversa. Por ejemplo, algunos clientes que pudieran haberle comprado en su sitio en
Internet cambiarn a las oficinas comerciales porque esa es su preferencia. Por esa razn
es que la distribucin dual disminuir la productividad de ambos canales de ventas.
Inconvenientes aparte, la distribucin dual podra generar mayor demanda en total. La
interrogante es saber si la distribucin dual ser ms rentable.
Acaso quiera experimentar con cada canal de ventas para develar las ventajas y
desventajas que ambos tienen.
Tcticas para la construccin de trfico
Un viejo adagio de mercadeo rezaba: Construya una mejor trampa para ratones
y el mundo entero llegar hasta su puerta. Nada ms alejado de la verdad. Nadie
vendr si no es invitado e incluso persuadido de visitarlo. Todos estn ocupados
haciendo otras cosas.
Uno de los grandes atractivos de Internet es que consigue casi todo lo que quiere
saber y comprar, lo cual es paradjicamente una desventaja: la Web es tan vasta que es
difcil encontrar un sitio, incluso lo busca.
Los mercadlogos de Internet han hecho grandes esfuerzos para superar las
limitaciones intrnsecas al comercio en la Web, pues han creado una pluralidad de
tcticas para aumentar el trfico a un sitio en Internet e incrementar la probabilidad de
compra una vez que el potencial cliente est all.
Usted tendr la oportunidad de desplegar seis tcticas para construir trfico
durante los primeros dos aos de iniciar operaciones. Estas opciones se enumeran y
describen ms adelante. Sus opciones en cuanto a la productividad se explican en la
siguiente seccin.
Actividades para estimular el trfico hacia su sitio
Mejorar continuamente el sitio para atraer a los catalogadores de la Web que

clasifican los sitios.
Colocar su sitio en los buscadores ms importantes.
Contrate con los principales buscadores para que el sitio aparezca en la seccin
de compras que aparece en su pgina principal.
Contrate con los sitios Web ms importantes que vendan productos relacionados
para que coloquen un vnculo desde su sitio
Contrate con los principales vendedores al detal en Internet que ofrecen
productos electrnicos para que aparezca en su sitio
Contrate con los ms importantes buscadores para que aparezca un anuncio en
ventana desplegable si el consumidor se ajusta al perfil
Estas tcticas se aplicarn por fases durante los primeros dos aos de
operaciones. No resulta prctico implementarlos todos al mismo tiempo. Como
resultado, usted se iniciar modestamente e incluir tcticas nuevas a medida que pueda,
aunque no generen todo su potencial de golpe. Es importante ponerlas en prctica
durante varios trimestres para afinar su uso y eliminar los problemas.
Las primeras dos opciones se disearon para que su sitio Web tenga una alta
visibilidad en los buscadores electrnicos. Los catalogadores de la Web son como
pequeos robots que viajan por Internet clasificando las pginas; se programan para
buscar las palabras claves y los enlaces a otros sitios Web. Las palabras clave revisten
gran importancia porque ayudan a que los catalogadores de Web clasifiquen el sitio y lo
ubiquen en un grupo adecuado para su recuperacin si alguien est buscando una
categora similar. Si no reflexionan cules palabras claves aparecen en el texto de su
pgina Web, la clasificacin ser errnea o menos efectiva. Por ese motivo es que el
personal debe estudiar el protocolo de bsqueda de los catalogadores de la Web y
escribir pginas Web que los atraigan.
Es anlogo a que los principales buscadores de Internet lo tengan en su lista. Por
una tarifa reducida y un poco de papeleo, colocar su sitio Web en la lista de los
principales buscadores. Es lgico pensar que debe invertir continuamente en estas dos
actividades, porque los catalogadores y buscadores de Internet evolucionan con el
tiempo y la red en s cambia. De igual forma, sus esfuerzos constantes garantizarn que
sea visible en los buscadores menos conocidos.
Con la tercera tctica, usted puede contratar con los principales buscadores de
Internet para que se los ubique en su seccin de compras. Los buscadores tienen esa
seccin resaltada en la pgina inicial. Al hacer clic sobre este enlace, se revelar una
lista de productos que el usuario puede adquirir en la web, incluso computadoras
personales. Al seleccionar el enlace de computadoras, se desplegar una lista de las
marcas de computadoras, con sus logotipos bien visibles. Es as como al pagar por este
espacio, se asegura que sus productos sean los primeros que aparecen. Usted podr
incrementar el trfico que circula hacia su sitio web si est dispuesto a negociar con los
buscadores y pagar una comisin a los consumidores que visitan su pgina y hacen una
compra.
Para la cuarta opcin, usted puede contratar a los sitios web que venden
productos relacionados con el suyo. En la mayora de los casos, exhiben sus propios
productos y muestran enlaces con otros proveedores con bienes relacionados. Por
ejemplo, un distribuidor de impresoras podra ubicar un enlace hacia su sitio a cambio
de una pequea comisin por alguien que ingrese y adquiera una computadora.
La quinta opcin le permite estar en la lista del sitio web de los principales
detallistas de productos electrnicos en Internet. Estos sitios venden todo tipo de
productos electrnicos, como telfonos, faxes, copiadoras, impresoras, computadoras y
suministros relacionados. Es muy probable que los cibernautas que van a esos sitios
compren porque ya se han seleccionado a s mismos para estar en el mercado. Estos
detallistas virtuales tambin se convierten en imanes porque han construido su propia
lealtad de marca (al igual que muchos vendedores al detal de la realidad concreta).
Como nefito en el mercado de la electrnica, usted puede aprovechar su nombre de
marca y atractivo para los consumidores, logrando as ventas que hubieran sido
irrealizables. Por supuesto, para conseguirlo, debe trabajar con el detallista virtual y
debe estar dispuesto a pagar jugosas comisiones por todo lo que se venda a travs de
ellos.
La ltima opcin le permite colocar un anuncio con ventana desplegable en la
pantalla del cibernauta cuando pertenezca a un perfil determinado. Por ejemplo, el
buscador sabr si alguien busca computadoras o productos electrnicos. El cibernauta
comprar o no, pero su patrn de bsqueda sugiere que son usuarios o sienten
curiosidad por los bienes electrnicos. Estas personas se inclinan a comprar una
computadora en lnea ms que otros que viajan por el ciberespacio por otros motivos.
Por eso es que cuando las condiciones estn dadas, el anuncio desplegable
aparecer, a la espera de que el cibernauta est interesado en adquirir una computadora.
Si alguien viaja por su sitio, usted pagar una comisin a quien origine la visita.
Aunque este grupo que hemos referido es una muestra de las opciones, existen
muchas otras tcticas que es viable usar para aumentar el trfico hacia su sito web. Por
supuesto, no se garantiza que funcionen y unas sern ms eficaces que otras. Parte de su
tarea ser descubrir cules alternativas son las ms productivas y que merecen la pena
invertir en ellas.
Tcticas de productividad
Tambin hay varias tcticas a las que podr recurrir para incrementar la
probabilidad de que los visitantes para su sitio web compren mientras estn all.
Importantes revistas sobre Internet han sugerido que estas actividades han contribuido a
que las compaas de comercio electrnico vendan sus productos y servicios. Las
maniobras que le indicamos de seguidas podran resultarle tiles:
Tener un nmero telefnico gratuito para ayudarlos en el proceso de decidir

y para tomar las llamadas respecto al servicio.
Un sitio de Internet seguro que garantice la privacidad para solicitar rdenes
y recolectar informacin personal y sobre tarjetas de crdito.
Carrito de compras y procedimientos de pago avanzados que faciliten la
compra y colocar una orden.
Mejoramiento continuo del sitio a fin de mejorar el contenido, el atractivo
visual y la navegacin.
Bancos de datos sobre los consumidores para almacenar la informacin
sobre direcciones de correo, nmeros de tarjetas de crdito, compras
anteriores, etc. que facilitarn las adquisiciones, el servicio al cliente y
extraccin de datos.
Extraccin de datos para hacer un perfil de los visitantes y su conducta en la
web y as presentar una opcin de producto que sea la ms atractiva para los
clientes (los bancos con los perfiles de los consumidores se generarn al
mismo tiempo).
Programas para rastrear las rdenes que faciliten indagar sobre las rdenes y
los envos por parte de los clientes y de los agentes de servicio.
La primera opcin es tener un telfono gratuito en su sitio web para ayudar a los
consumidores que necesiten asesoramiento o quieran ayuda para darle servicio a sus
computadoras. Muchos cibernautas usan los sitios web como fuentes de informacin y
luego llaman y colocan una orden con un representante de ventas o de servicio. Algunas
personas dudan que el sitio proteja su tarjeta de crdito e informacin personal si se
ingresa en lnea; otros desean analizar las opciones y ventajas; mientras que algunos se
sienten a gusto hablando con una persona de carne y hueso.
El carrito de compra y los procedimientos de pago con caractersticas avanzadas
representan la tercera opcin para la productividad; estos procedimientos y los
programas de computacin se disean para facilitarles a los clientes la seleccin en su
sitio web, los almacena en un carrito de compras virtual, revisa y ajusta lo que est en el
carrito y compran los artculos que desean. Estos procesos disminuyen el tiempo,
esfuerzo y la ansiedad que experimenten las personas que tratan de comprar en su sitio
en Internet.
La cuarta opcin representa un esfuerzo continuo para que su empresa y sus
productos se muestren de la manera ms interesante, atractiva, informativa y persuasiva.
Es imperativo el perfeccionamiento continuo, porque siempre se lanzan al mercado
programas de computacin ms nuevos y mejores, los cuales se deben incorporar y
programar a su sitio web. As mismo, usted puede aprender mucho de otros
administradores de web que crean formas inteligentes de presentar la informacin. Sera
conveniente estudiar e imitar los mejores sitios. En pocas palabras, usted deber tomar
en cuenta esta opcin cada trimestre, pues la actualizacin de su sitio web es un
esfuerzo inacabable.
Para su quinta opcin, usted puede establecer bancos de datos sobre sus clientes
que le funcionen para almacenar la informacin sobre direcciones de correo, nmeros
de tarjetas de crdito, compras anteriores, etc. para facilitar las compras, el servicio al
cliente y la extraccin de datos. Esta tctica beneficia al consumidor y a usted mismo,
porque le facilita el acceso a importante informacin cuando los compradores hacen
repiten una compra o si necesitan asistencia.
La extraccin de datos constituye su sexta opcin. Le permite hacer el perfil de
los visitantes y de su conducta en la web para presentar las opciones de productos que
atraeran un nuevo cliente. La extraccin de datos aprovecha los bancos de datos que
usted haya construido. Cada cliente individual no se comporta de modo particular, sino
que ms bien muchos realizan los mismos tipos de bsquedas y compran productos
similares. Si usted tiene la capacidad para detectar estos patrones con antelacin, podr
presentar productos que satisfarn al consumidor y generar as ms ventas. Usted
puede visualizar estos perfiles como segmentos de compra en lnea. Esta tctica slo se
implementar si los bancos de datos con el perfil de los consumidores se organizan al
mismo tiempo.
Los programas que le hacen seguimiento a una orden son su ltima alternativa
tctica para incrementar la probabilidad de compra. Algunos consumidores prefieren
rastrear sus rdenes y envos, porque los tranquiliza saber dnde est la orden en el
sistema y cundo es probable que llegue a su destino. Tambin resulta til para los
representantes de venta que necesitan saber dnde est el producto si un cliente llama
para averiguar esta informacin. Por esta razn es que esta opcin de rastreo ser
atractiva para sus posibles clientes.
Existe una multiplicidad de opciones tcticas para incrementar las posibilidades
de que un visitante en su pgina web haga una compra mientras est all. Los siete que
estarn disponibles para usted representan las tcticas principales que se usan en la
comunidad de Internet. Algunas resultan mejor que otras. Ciertas son muy econmicas
y otras no tanto. Una de sus tareas es conocer cules son las ms rentables y que vale la
pena perseguir.
El papel de la publicidad
La publicidad tiene tanta importancia en un canal de distribucin web como la
que tiene en un canal concreto y tangible. No es menos cierto que el trfico en la web y
las tcticas de productividad aumentarn las ventas, pero tambin es verdad que estos
esfuerzos se vern menoscabados si no tiene el reconocimiento de la marca y una fuerte
identidad de marca. Los posibles clientes quieren saber quin es, lo que tiene que
ofrecer, por qu es mejor que los dems y dnde pueden comprar lo que ofrece.
Adems, no tiene una fuerza de ventas local para orientarse hacia segmentos
especficos. Usted debe encomendar a la publicidad para que haga ese trabajo. Gracias a
la investigacin de mercado disponible, descubrir cules medios ven sus segmentos a
quienes ataca y qu es lo que quieren de una computadora y de un proveedor. Despus
es que puede maquinar mensajes publicitarios que atraigan a los segmentos escogidos y
los insertar en los medios donde haya posibilidades de que los vean. Mientras ms
precisa se enfoquen los mensajes y la publicidad, ms probabilidades hay de que sus
clientes seleccionados ingresen a Internet, encuentren su sitio web y hagan una compra.
Papel desempeado por el personal de ventas y de servicio

Para el no experimentado, el canal de la web suena ideal. Todo se hace en lnea.
Los clientes revisan los productos, los precios y las promociones en lnea, deciden los
productos que quieren comprar, aportan la informacin sobre la tarjeta de crdito para el
pago inmediato y verifican ellos mismos el avance de su compra. Todo es electrnico,
lo cual sugiere que el mercadeo en Internet es barato y eficiente.
La verdad es que muchos consumidores potenciales y actuales necesitan
asistencia personal con su compra, envo, instalacin y solucin de problemas. Su sitio
web quizs no sea ms que un catlogo en lnea para muchos clientes. Ellos quieren
hablar con alguien. Por eso es que su capacidad para ganar y mantener a los
compradores se ve afectada de modo directo por la asistencia y apoyo de ventas al
consumidor que tenga. Las largas esperas en el telfono y los retrasos en responder a los
correos electrnicos estropearn su reputacin y sus ventas.
Mientras ms personal de ventas y asistencia tenga, ms contentos estarn sus
clientes. Esto no significa que su centro web requerir tanta gente como la que quisiera
emplear en una oficina de ventas de un grupo que cubrir el mismo mercado. La
principal ventaja con la que cuenta Internet es que es ms eficiente que un canal de
venta tradicional, sin que se le reste importancia a un gran nmero de personal de ventas
y apoyo.
Estos empleados para las ventas y servicios son costosos en su contratacin; en
un momento dado ver que sus ganancias disminuirn. Por eso es fundamental que
equilibre el costo y la ventaja de la fuerza de venta que asigne para prestar servicio a sus
clientes en la web.
Papel que desempea la seleccin de marca
La seleccin de la marca es muy importante en la web. Es corriente que los
consumidores usen Internet para descubrir ms productos que los disponibles
localmente. Con el sitio web, no cuenta con el beneficio de un representante de venta
que lo llama y persuade a los potenciales compradores para que compren esta o aquella
marca.
En gran medida, los consumidores husmearn en su sitio web, harn su eleccin
y despus lo contactarn (ya sea por Internet o por telfono) para hacer la compra. Si no
ven lo que quieren, es altamente probable que visiten la prxima pgina buscando la
computadora que se ajusta a sus necesidades.
Por tal motivo, usted tiene una ventana limitada de oportunidades para
convencerlos de que usted tiene lo que ellos quieren. Una amplia gama de marcas
incrementar la posibilidad de que el comprador encuentre lo que est buscando.
Es primordial que tenga una gran variedad para los segmentos y dentro de ellos.
No es suficiente tener a la venta una marca que es caballito de batalla y otra que es para
el viajero: necesita muchos de cada uno para llamar la atencin y que la gente se pare a
comprar.
Rentabilidad del canal
Tanto el canal de la web como la oficina de ventas resultan rentables. Es
importante sopesar que una estrategia con un doble canal ser difcil de ejecutar a corto
plazo, puesto que ambos canales son costosos de construir y para arrancar. El punto de
equilibrio y ms la rentabilidad lo eludirn sino hasta dentro de varios trimestres. Es por
ello que vale la pena seleccionar un canal y desarrollarlo hasta que sea rentable antes de
embarcarse en un segundo canal.
Incluso con estas palabras de cautela, es factible que opere dos canales de
distribucin al mismo tiempo en un momento dado. Cuando venga el momento, sera
saludable verificar y administrar la rentabilidad de cada canal de ventas.
Para ayudarlo en la administracin de los canales de distribucin, se le
proporcionar un anlisis de las ganancias por cada trimestre. Este informe contable
incluir los ingresos y gastos que se asignan a cada canal de ventas. El mtodo de la
Contabilidad de Costos Basada en la Actividad es el que se usar para generar este
informe.
Se dar cuenta que un canal ser ms rentable que otro. Su meta ser descubrir
las fortalezas y debilidades de cada salida y trabajar para hacer que ambos den
ganancias. Los problemas que lo aquejarn provendrn de sus propias acciones, como
una variedad limitada de productos, precios altos, poco personal de ventas y servicio o
una campaa publicitaria dbil. O es posible que los problemas se originen en las
acciones que tome la competencia. Uno o el otro lo burlarn en un aspecto fundamental.
De todos modos, el inicio de una buena gerencia es tener informacin correcta sobre la
rentabilidad generada por cada actividad. sela para hacer los ajustes tcticos en su
estrategia.

Captulo 6. Gestin de los recursos humanos

Eso implica reclutar a los mejores empleados, satisfacer sus necesidades y
motivarlos para que descollen. El vehculo principal con el cual contratarlos,
satisfacerlos y motivarlos en el paquete salarial que les ofrezca. El paquete incluir un
salario anual, los beneficios de salud, vacaciones y un aporte al fondo de pensiones del
empleado.
Cada trimestre decidir cunto pagarle a sus empleados. Es libre de definir
varios paquetes salariales para los vendedores y los trabajadores de la fbrica. En cada
caso las expectativas del trabajador y las normas de la industria son diferentes.
Para ayudarlo a tomar sus primeras decisiones sobre salarios, el Departamento
de Recursos Humanos le entregar los resultados de una encuesta que muestra el salario,
beneficios de salud, vacaciones y aporte a pensiones tpicos en el caso de la industria
electrnica internacional. Esta industria es la que servir como patrn referencial, pues
sus empleados podran encontrar empleo fuera del campo de los computadores y lo
buscarn si su paquete salarial no es competitivo. El conjunto de empresas incluidas en
la encuesta sobre el patrn de referencia incluyen a los fabricantes de computadoras,
fotocopiadoras, impresoras, telfonos, buscapersonas, etc.
Cada trimestre, el Departamento de Recursos Humanos har una encuesta entre
los empleados de la industria de la electrnica en relacin con las reas del paquete de
empleo que querran mejorar. En los primeros trimestres desearn que se les mejore el
sueldo base. A medida que aumenten los salarios, cambiarn su atencin a otros
elementos como los beneficios en cuanto a salud, vacaciones y aportes a las pensiones,
cambios que se reflejarn en los resultados de la encuesta.
Por ltimo, el Departamento de Recursos Humanos supervisar los paquetes
salariales y los niveles de productividad de todas las empresas que se manejan en su
sector. Usted se enterar cada trimestre sobre el salario y los beneficios ofrecidos a los
vendedores y a los trabajadores de las fbricas en cada compaa de la competencia. Los
expertos en la industria predicen que las empresas que ofrecen el mejor paquete de
compensacin tienen la tendencia a tener los mejores trabajadores, lo cual es muy
importante.
En el caso de los vendedores, esto significa que cada persona de ventas vender
ms unidades durante el trimestre, si el resto de los elementos se mantiene igual. Por
ejemplo, una empresa que est en el ltimo escalafn de la escala salarial tendr
vendedores que generen 50 unidades por vendedor, mientras que una compaa con un
salario en la escala ms alta contar con empleados que generen 70 unidades por
persona, asumiendo que el resto se mantiene inalterado.
Se espera lo mismo de los operadores de fbrica. Si paga el sueldo ms bajo de
todo el sector, su capacidad operativa descender en un 30% o ms. Por ejemplo, si
tiene 30 unidades pautadas por da, la capacidad efectiva ser tan baja como 21
unidades por da. Tendr la misma cantidad de empleados que otras empresas que
tengan la capacidad operativa de 30 unidades diarias, pero sus trabajadores no
trabajarn tanto. Con esa inferior productividad, el contenido de trabajo de cada unidad
aumenta y, a su vez, incrementa el costo total de produccin de cada unidad.
La importancia del paquete salarial y su efecto sobre la motivacin y
productividad es innegable. Los empleados descontentos no trabajan tanto o con tanta
eficacia como otros. Un personal de ventas insatisfecho no genera tantos ingresos y los
operarios de fbrica descontentos no producen tantas computadoras como debieran. Los
ingresos ms bajos y los altos costos pueden estrangular a una compaa.
Con el tiempo, habr una presin hacia arriba respecto a los salarios. En un
principio, la presin provendr de los empleados que lo que buscan es un empleo que
pague ms. Ms tarde, el empuje se originar de los empleados que sean capaces de irse
a trabajos con mejores pagas en la competencia. Despus de todo, quin puede culpar a
alguien que se cambie de compaa para lograr un mejor salario? Cuando se van, usted
se quedar con el personal menos capacitado y motivado.
Cul es el mejor paquete salarial? Es difcil saberlo. Como mnimo, usted
deber intentar estar cerca de la cspide de la industria. Necesita ofrecer el mejor
salario, beneficios de salud, vacaciones y aporte a pensiones? Eso es lo que tiene que
abocarse a descubrir.
Como advertencia, no haga un nfasis excesivo en los resultados obtenidos en
las encuestas hechas a los empleados. Se presentan muchos inconvenientes con la
investigacin por encuestas. Es difcil lograr una lectura real sobre cmo se sienten las
personas slo plantendoles preguntas. Ms bien, son sus acciones las que develan sus
verdaderos sentimientos en vez de las palabras. De modo que analice cmo responden
los empleados a los paquetes que se le ofrecen. Sus niveles de productividad sern un
buen indicador de su motivacin. Observe cmo cambia la productividad con los
diferentes paquetes, sumados a los resultados de las encuestas.

Captulo 7. Fabricacin
Una vez que haya designado las marcas que quiere vender, proceda a fabricarlas
en cantidades suficientes para cubrir la demanda. Hay una serie de decisiones que debe
tomar:
Primero:
Decidir la cantidad de capacidad fija de planta para la fbrica.
Segundo:
Determinar el cronograma de produccin diaria para que la fbrica funcione los
65 das que tiene a su disposicin para producir el inventario (5 das por semana * 13
semanas en el trimestre).
Objetivo de aprendizaje: La finalidad de las decisiones respecto a la manufactura
es de introducirlo en algunos cambalaches inherentes a la planificacin de la
produccin y cmo se relacionan con las decisiones estratgicas ms amplias de la
compaa. A medida que logre experiencia en el mercado y tenga ms cancha para
predecir los acontecimientos y la demanda, podr sortear estas contraprestaciones con
mayor celeridad.
Prediccin:
1) Potencial del mercado
2) Desempeo actual del mercado
3) Las decisiones pronosticadas de los competidores
4) Una evaluacin del desempeo propio versus el desempeo predicho de
otros.
Planificacin de la produccin: Determinar el momento y la magnitud de las
inversiones de produccin.
Gerencia financiera: Colocacin de los escasos recursos entre el cronograma de
produccin, inversin en inventario y cumplir con el presupuesto.
Flujo de caja: Comprender los recursos y los usos del dinero y cmo las diversas
decisiones comerciales afectan la disponibilidad de efectivo.
Manejo del inventario: Tomar en consideracin los costos de oportunidad de la
demanda perdida (inclusive para las acciones que brinden seguridad) versus los costos
de mantener un inventario.
Prrroga: Amplificar la flexibilidad de la decisin y llevar al mnimo el riesgo al
armarse de paciencia para ver lo que sucede
Versus
Especulacin: Comprometer los recursos en los primeros momentos para lograr una
ventaja en cuanto a costos y picar adelante a la competencia.
Toma de decisiones: La evaluacin de los pros y los contra de las opciones de
inversin disponibles y comprometer los recursos en un futuro incierto.
Capacidad fija de planta

La principal decisin relacionada con la planta se refiere al tamao de la fbrica,
su capacidad fija. Existen dos tipos de ambientes de produccin, la capacidad fija y la
programacin diaria de la produccin. Cuando se determina la capacidad fija de la
planta, se decidir el nmero mximo de unidades que puede producir la fbrica cada
da.
La decisin para incrementar la capacidad fija tiene un retraso de un trimestre.
En otras palabras, si decide aumentarla a 100 unidades por da en el cuarto trimestre, la
capacidad fija no crecer sino hasta el quinto trimestre; por eso es que no podr producir
100 unidades adicionales sino hasta ese trimestre.
Una vez que la lnea de produccin se active, el Vicepresidente de Fabricacin
decidir la porcin de esa capacidad que se programar para la produccin diaria
durante el presente trimestre.
Cuando toma esta decisin, el Vicepresidente trabajar en conjunto con el
Gerente de Mercadeo. El papel que juega el departamento de Mercadeo no slo se
restringe a crear demanda, sino que incluye estimar la cantidad de unidades que se
solicitarn de una marca durante el trimestre completo. Cuando se logre este pronstico,
el Gerente de Planta decidir cuntas unidades producir cada marca por da laborable
del trimestre. Hay 65 das hbiles durante el trimestre (13 semanas * 5 das a la
semana). El nmero total de unidades que se pueden producir en un trimestre dado es 65
multiplicado por la cantidad de unidades que se producirn a diario. Usted expandir la
lnea de produccin para incrementar la capacidad. As es que aumentar la cantidad de
unidades que se pueden construir en un solo da.
Cambalaches financieros sobre esta decisin acerca de la capacidad
Un factor fundamental que afecta a la decisin de incrementar la capacidad fija
es la cantidad de dinero que est disponible para pagar ese aumento. Se dar cuenta que
no tendr suficiente capital patrimonial para satisfacer todos sus requerimientos
operativos. Por tal razn, debe decidir cunto invertir en capacidad de la planta al
sopesar las otras oportunidades de inversin.
Usted puede reducir al mnimo sus necesidades de flujo de caja cuando
incrementa la capacidad paso a paso. Vale decir, si aumenta la capacidad fija en
compras ms pequeas y frecuentes, disminuir la cantidad de capital patrimonial que
est atado en los activos. El efectivo no utilizado le brindar una mayor flexibilidad para
responder a las oportunidades o problemas inesperados. Si una gran parte de su
patrimonio neto est atado en activos fijos, no podr responder con celeridad a los
acontecimientos que se desarrollen en el mercado.
El problema que representan las compras ms reducidas de la capacidad de
planta es que a la larga son ms costosas. Tienen un gasto general ms alto, dada la
necesidad de repetir el trabajo de planificacin e iniciacin de la adicin a la planta y el
trabajo final de depurar la lnea de produccin y limpiar el rea.
Las adquisiciones ms voluminosas y menos frecuentes soslayan este costo
general adicional. En consecuencia, una compra grande y nica de la capacidad de la
planta es menos costosa que dos adquisiciones por la mitad del precio. Sin embargo, el
incremento en los costos de la capacidad fija que suceden una sola vez aumenta con
rapidez despus de un cierto nivel, porque es necesario tener a la mano un lote de
terreno para ampliar la fbrica. Su reto es equilibrar la flexibilidad a corto plazo con los
egresos ms cuantiosos y a largo plazo de efectivo.
Capacidad para hacer estimados

Debido a que hay un retraso cuando aumenta la capacidad fija, usted deber
predecir la necesidad futura de capacidad fija de la planta. Cunto invertir? Si se trata
de su primer trimestre de produccin, se le sugiere ser conservador.
Durante el perodo de introduccin, podr esperar que las ventas sean bajas (en
cientos por marca y por trimestre). As mismo, es muy factible que sus primeros diseos
de marca requieran mejoras. (A los clientes no les gustarn ciertos aspectos de sus
diseos de marca y no querrn comprar tantos como se espera). Se podra quedar
atorado con demasiada capacidad mientras redisea las marcas y las introduce de nuevo
en el mercado. Por otra parte, si la marca era justo lo que quera el consumidor, la
capacidad extra le dar una ventaja sobre la competencia al despegar. Las posibilidades
se inclinan hacia un enfoque conservador.
Una decisin conservadora ser incluir suficiente capacidad fija para satisfacer
sus necesidades en los prximos 2 o 3 trimestres. Posterior a su experiencia en el
mercado, tendr una mejor idea de cunta capacidad fija aadir. Es probable que el
prximo ao pueda aumentar la capacidad fija con una inversin ms sustancial.
Para decidir cunta capacidad fija construir, estimar el nmero de unidades que
sus clientes comprarn en los prximos y futuros trimestres. Esta tcnica se denomina
pronstico. Los estimados son siempre difciles. Usted mejorar su prediccin a
medida que amase ms experiencia, el mercado madure y se haga ms predecible.
Estos son los pasos bsicos para estimar los requerimientos de produccin:
1)
Determinar en cules ciudades desea tener oficinas de ventas en los

prximos trimestres (los prximos dos o tres trimestres).
2)
Estime la cantidad de vendedores que contratar en cada ciudad durante el

trimestre.
3)
Estime la cantidad de unidades que piensa que cada vendedor vender en

cada ciudad.
4)
Multiplique el nmero de vendedores (del paso 2) por las ventas

proyectadas de cada persona en cada ciudad (del paso 3) y sume estas
cifras para todas las ciudades en cada trimestre.
5)
Seleccione el trimestre con la demanda probable ms grande. La demanda

de ese trimestre ser la capacidad fija mxima que necesitar durante el
perodo de planificacin.
Durante los primeros trimestres, es factible que las unidades de venta por
vendedor sean bajas (30 a 60), porque el mercado desconoce su compaa y los
productos. Su estrategia de mercadeo estar errada en algn aspecto (diseos de marca
dbiles, anuncios ineficaces, publicidad limitada, poco personal de apoyo y/o precios
altos).
Asimismo, la industria en su totalidad est por desarrollarse. Los posibles
usuarios conocen muy poco sobre el uso de esta nueva tecnologa y no saben por qu
querran comprarla. A medida que trabaje para mejorar su estrategia (nuevas
caractersticas de investigacin y desarrollo, mejores anuncios, ms publicidad) y usted
y la competencia incrementan la publicidad por la categora del producto, las ventas por
vendedor se potenciarn en un rango de 60 a 100 o ms.
Cunto vender en el rango de 30 a 60 en los primeros trimestres y entre 60 a
100 en los ltimos trimestres depender de si puede tomar decisiones ms pertinentes
que sus competidores y el tamao que tengan los mercados donde entre. Por ejemplo,
Nueva York tiene un potencial de mercado superior que Tokio y un segmento de
mercado puede ser mayor que otro.
Si usted se orienta hacia un segmento de mercado en un mercado geogrfico
amplio, las ventas estimadas sern ms altas. Si su mercado encuentra que su estrategia
le resulta muy atractiva o poco atractiva, la demanda que tendr por vendedor ser
superior o inferior que esos estimados.
En trimestres posteriores, podr ver en retrospectiva y analizar cuntas unidades
se solicitaron por vendedor y calcular el promedio (promedio histrico). Use esta cifra
para garantizar que hace un pronstico razonable del futuro. Por ejemplo, si tiene un
promedio de 90 unidades por vendedor en Nueva York durante los dos trimestres
anteriores, ser un nmero inicial bueno para proyectar la demanda. Puede ajustar este
nmero si usted planifica realizar cambios significativos (nuevas marcas, nueva
tecnologa, precios ms bajos, ms publicidad, etc.)
En otras palabras, si duplica la publicidad, recorta los precios en un 10% y lanza
una nueva marca, estar a gusto incrementando en un 30% o ms las unidades que usted
cree que cada persona vender. Pensar que un nmero ms alto ser mejor, pero eso
significa que asume que su competencia no ha mejorado sus esfuerzos de mercadeo.
Advertencia: estas cifras por estimados de la demanda se basan en promedios. La
demanda puede ser superior o inferior a los estimados dados aqu, si sus esfuerzos
de mercadeo se ubican muy por encima o muy por debajo del promedio.
En resumen, usted hace predicciones lgicas. Tiene pocos recursos y debe
decidir cules inversiones hacer en el futuro. Debe predecir la demanda para algunos
productos que nunca han estado antes en el mercado. Equilibre la capacidad de producir
tanto como quiera con el costo de producir tanto como lo desee. No hay respuestas
fciles porque hay ventajas y desventajas relacionadas con cada una de las opciones
sobre la mesa de la decisin.
Cronograma de produccin diaria

El departamento de mercadeo debe descubrir cmo crear demanda. Igualmente,
debe predecir la cantidad de unidades que se requerirn por marca, a la luz de su
estrategia de mercadeo y la evaluacin de su competencia y las necesidades del usuario
final. Una vez que se logre el mercadeo, la fbrica asume el control y produce una
cantidad de unidades que el personal de mercadeo ha estimado.
Su meta es decirle al gerente de planta cuntas unidades producir cada da
laboral del trimestre. Hay 65 das hbiles en cada trimestre (13 semanas x 5 das a la
semana). El nmero total de unidades que se pueden producir en cada trimestre es 65
veces la cantidad de unidades que se producirn cada da.

Captulo 8. Contabilidad
Repase los siguientes temas para ayudarlo a tomar decisiones sabias respecto a
su contabilidad y planificacin financiera:
Estados contables
Pro forma
Contabilidad de Costos Basados en la Actividad
Planificacin y anlisis financiero
Lograr ganancias
Bancarrota
Auditor independiente
Objetivos de aprendizaje: El objetivo primordial de la informacin contable es

ayudarlo a mantenerse en los lmites del presupuesto. Los estudiantes se quejan de
que Mercado Virtual exige mucha contabilidad y finanzas. Algunos opinan que no se
deben preocupar por los requerimientos de flujo de caja en una clase sobre mercadeo o
de nuevos emprendedores. Muy por el contrario, los ejecutivos que estn familiarizados
con la simulacin creen que es uno de sus puntos ms fuertes. Todo ejecutivo se
enfrenta con ms oportunidades y problemas que se manejan con los recursos
disponibles. Esta situacin obliga a la seleccin y anlisis de las opciones. La decisin
que toma un ejecutivo estriba en una evaluacin adecuada de los riesgos, las
compensaciones y los requerimientos de flujo de caja. Para todo ejecutivo es vital la
capacidad de trabajar con xito y sin salirse de un presupuesto, al tiempo que se
maximiza el rendimiento sobre la inversin.
Un segundo objetivo es hacerle comprender qu es el flujo de caja y la
ramificacin que tiene en la toma de decisiones y la liquidez de la empresa. Es
sorprendente, pero muchos nuevos ejecutivos no entienden a cabalidad cmo es que el
flujo de caja limita y repercute en la toma de decisiones y en la bsqueda de
oportunidades de negocio. Muchos emprendimientos nuevos fracasan en el mundo real
por este desconocimiento. Una gestin apropiada de la posicin del efectivo hace la
diferencia entre un ganador y uno que tambin se aventur en el universo de los
negocios.
El tercer objetivo es ayudarlo a entender la importancia que tiene evaluar la
rentabilidad de sus decisiones de negocios con el uso de la Contabilidad de Costos
Basada en Actividades. De modo que debe aprender a colocar los ingresos y gastos en
la actividad que le corresponda para garantizar la rentabilidad de la marca y las
decisiones de la oficina de ventas.
Flujo de caja: Comprender las fuentes y usos del dinero y cmo las varias decisiones
de negocios afectan la disponibilidad de efectivo.
Estados financieros: Entender cmo los ingresos y las diversas decisiones sobre los
gastos e inversiones afectan el balance general y el estado de ingresos y gastos.
Anlisis pro forma: Proyectar el impacto financiero de las decisiones sobre los gastos e
inversiones, ms los ingresos sobre el estado de ingresos, balance general y estado del
flujo de caja.
Contabilidad de Costos Basada en Actividades: La asignacin adecuada de ingresos y
gastos para las actividades que crean una demanda importante.
Contabilidad y conceptos financieros: Activos, pasivos, liquidez, mrgenes, rotacin
de inventario, influencia financiera, rendimiento sobre la inversin, perodo de
recuperacin de la inversin y similares.
Toma de decisiones: Evaluacin de los pro y los contra de las opciones de inversin
disponibles y comprometer los recursos a un futuro incierto.
Estados contables
Para ayudarlo con su planificacin financiera y contable, la firma de contadores
le ha preparado un conjunto de estados financieros relacionados. A medida que tome sus
decisiones, la computadora publicar automticamente los gastos o inversiones en el
libro de contabilidad y ajustar el estado del flujo de caja, estado de ingresos y gasto y
balance general del trimestre actual.
Durante el segundo trimestre, la firma de contadores le mostrar un registro
histrico de sus decisiones financieras y el desempeo para su anlisis posterior. Esta
informacin histrica ser invalorable para evaluar la calidad de sus decisiones en la
situacin actual de las condiciones de mercado y no slo respecto a las situaciones
esperadas. Con la revisin atenta de esta informacin financiera respecto a su
planificacin previa y sus estimados, podr ajustar su base de conocimiento y, por ende,
su proceso de toma de decisiones.
En el segundo trimestre tambin podr acceder a las hojas de clculo pro forma
que contienen datos histricos, que le permitirn proyectar sus flujos de caja para el
trimestre presente y los futuros. Estos estados financieros pro forma le permitirn
explorar las consecuencias financieras en los escenarios de negocios alternativos, antes
de comprometerse con una determinada accin.
Por ltimo, la firma de contadores funciona como Auditor Independiente. Tiene
el derecho legal de rehusarse a certificar sus estados financieros, si considera que usted
pone en riesgo la empresa con gastos agresivos. Le pondr lmites a la cantidad de
gastos que puede hacer en un trimestre dado para proteger el patrimonio de la compaa
(disminuir el riesgo de la bancarrota).
Pro Forma
Trimestre actual

Los estados contables pro forma del presente trimestre le permiten ingresar de
forma tentativa las decisiones y observar el efecto que tiene en sus flujos de caja, estado
de ingresos y gastos y balance general. Son la quintaesencia de la herramienta para
presupuestar.
Tiene libertad de hacer y cambiar toda clase de decisiones tcticas en su
empresa, hasta el momento que las entregue para su procesamiento. Casi todas las
decisiones que tome, tendrn una consecuencia sobre la posicin financiera, porque
aumentar o disminuir el efectivo disponible en sus cuentas corrientes. Algunas de las
decisiones se reflejan de modo simultneo en el estado de ingresos y gastos, como es el
caso de los gastos del actual trimestre (investigacin y desarrollo para disear una nueva
marca, publicidad en los medios, salarios del personal de ventas, inters sobre un
prstamo, etc.), mientras que otras alteran la caja que se refleja en el balance general (la
compra de la capacidad de produccin adicional o un certificado de depsito a tres
meses). Hay otras decisiones que cambian la cuenta de caja en la columna de los activos
del balance general, mientras que cambian al mismo tiempo un pasivo o una cuenta de
patrimonio del lado de pasivo o deuda presente en el balance general (solicitar o
cancelar un prstamo convencional, vender acciones ordinarias a un inversionista con
capital de riesgo, etc.).
El punto que rezuma mayor importancia es que los estados financieros
trimestrales se ajustan segn sean las decisiones que tome; cambiarn automticamente
cuando altere las decisiones que se vierten en la plantilla. Reflexione sobre el estado
financiero que refleja el flujo de caja del trimestre actual, el estado de ingresos y gastos
y el balance general como hojas de clculo pro forma que lo ayudan a planificar el
trimestre en curso.
Para concluir el anlisis del flujo de caja en el corriente trimestre, habr de
ejecutar la simulacin de la fbrica y cargar los resultados en el estado del flujo de caja.
Hay una cantidad de flujos de caja relacionados con la produccin que no se reflejarn
hasta que mande las decisiones para su procesamiento y cuando los resultados se den a
conocer en los estados financieros del perodo que est por finalizar. Ya que no es
posible conocer el futuro, usted podr hacer algunos pronsticos fundamentados en
relacin con la demanda y ejecutarlos en el simulador de la fbrica. Sin importar las
cifras que pronostique, la simulacin de la fbrica operar del mismo modo que lo hara
durante el procesamiento. Por ende, usted ver cules sern los costos de produccin y
el nmero de unidades producidas, vendidas y almacenadas en el inventario en
comparacin con el estimado que hizo. Usted puede intentar varias predicciones y
estudiar su potencial efecto sobre las operaciones de la fbrica.
Los resultados de la simulacin de la fbrica se cargan en el flujo de caja, el
estado de ingresos y gastos y el balance general pro forma. Por tanto, podr ver cmo
sus operaciones se muestran en los flujos de caja, ingreso neto y balance general.
Se recomienda que investigue las implicaciones financieras de varios escenarios
de la demanda cuando los corra en la simulacin de la fbrica. Observe el efecto que
tienen sus proyecciones de demanda en las operaciones de la fbrica y su posicin
financiera. Est satisfecho con ello? Si no lo est, descubre lo que se ha de cambiar en
sus tcticas planificadas, haga los cambios, ejecute de nuevo la simulacin y
posteriormente cargue los resultados de nuevo en el estado que refleja el flujo de caja.
Incluso cuando los nmeros son aceptables, intente una demanda diferente o un
escenario operativo distinto y ejecute de nuevo la simulacin. Contine de esta forma
hasta que entienda cmo sus decisiones se manifiestan en las cuentas financieras.
Reviste una particular importancia que prediga la posicin de caja al cierre de
los libros del trimestre. Es imperativo que finalice el trimestre con una posicin positiva
de caja. Si usted sobreestima la demanda y no se genera suficiente ingresos con las
ventas, su saldo de caja pro forma debera rondar los 300.000 en los primeros trimestres
y es posible que supere a 500.000 en el sexto trimestre y ms.
Recuerde que pro forma no es ms que un pronstico bien fundamentado sobre
el probable resultado financiero de sus decisiones financieras en conjunto. En cada caso,
su prediccin estar errada. Generar ms efectivo que lo planificaron o menos. Slo
puede esperar que sus decisiones sean buenas y que su pronstico sea razonable.
Despus de eso, se tendr que sentar a esperar lo que resulta.
Para ubicar esta situacin en el contexto de la realidad, toda empresa
compromete sus recursos en la bsqueda de ventas, inclusive antes de que se conozca
cmo sern las ventas. No es sino hasta que se cierren los libros al final del perodo
contable que la empresa conocer con certeza que se ha realizado una posicin de
efectivo positiva y que se han generado ganancias.
Una vez que est satisfecho con sus decisiones y el efecto financiero que tenga
en la compaa, remitir las decisiones para que se procesen. Luego de que el
administrador del juego procese sus decisiones, se inmovilizan y no se pueden revertir.
Futuros trimestres
Durante la simulacin comercial del Mercado Virtual, usted tiene la obligacin
de preparar un plan de negocios para la salida al mercado internacional. Es imperativo
que desarrolle las proyecciones del flujo de caja y los estados financieros para concluir
esa tarea y calcular sus necesidades de fondos. (Consulte el Captulo 11 para conocer las
pautas detalladas respecto a la preparacin de los estados pro forma orientados el plan
de negocios).
La planificacin del flujo de caja se integra con el proceso de planificacin de
los negocios. Es un proceso iterativo mediante el cual usted desarrollar un plan de
accin. Lo prximo es que deber estimar los recibos de efectivo, desembolsos y las
necesidades de fondos para activar el plan.
Si el plan no puede sustentar las capacidades del flujo de caja de la empresa,
entonces deber ajustar el plan y los estimados relacionados de los recibos, desembolsos
y necesidades de financiamiento. Este proceso iterativo continuar hasta que su plan de
negocios y flujo de caja se sustenten uno con otro.
Por tanto, el primer paso para preparar un plan financiero es arreglar su plan
estratgico en relacin con la partida del mercado geogrfico, la expansin de la fuerza
de ventas, el desarrollo de un nuevo producto, publicidad, capacidad de produccin,
mejoras en la calidad, etc. Con el plan tctico que est en el programa de computacin
de Mercado Virtual, podr destilar las tcticas de su plan estratgico por cada
trimestre. Consulte el captulo de Pautas del plan estratgico que est dentro del
archivo de ayuda para tener guas sobre cmo preparar el plan tctico.
Con su plan tctico en la mano, el prximo paso ser proyectar todos los recibos
relacionados y los desembolsos que se desprenden de sus operaciones comerciales. Se
han preparado lineamientos paso a paso para ayudarlo a transitar por este proceso.
Entienda las relaciones que hay entre las tcticas y los flujos de caja. A
medida que prepara su plan tctico y sus estados financieros pro forma, preste especial
atencin a las interacciones que se desenvuelven en sus decisiones. A medida que aade
nuevas oficinas de venta, es inevitable que incorpore a ms personal de ventas y en
cuanto sume ms vendedores, el costo de su fuerza de ventas aumentar en proporcin.
Mientras agregue los puestos de venta y nuevo personal de venta, la demanda debera
incrementar.
La tasa a la cual incrementar la demanda depender el nivel y la calidad de su
publicidad y la adicin de nuevas caractersticas y los nuevos programas de control de
calidad en la fbrica (confiabilidad). Si la demanda sube, entonces deber equiparar el
plan de produccin. A su vez, ha de comprar capacidad de produccin al menos un
trimestre por adelantado y as sucesivamente.
No olvide que la demanda no aumentar hasta que su empresa asuma pasos
proactivos para desarrollarla, lo cual significa que debe refinar sus productos, mejorar el
mensaje publicitario, expandir los presupuestos de publicidad, bajar los precios,
incorporar nuevas caractersticas y ingresar nuevos territorios.
Los inversionistas buscan la correspondencia entre el plan y los elementos
financieros. Durante su quinto trimestre de operacin, presentar su plan de negocios y
los estados financieros pro forma a los inversionistas externos, quienes buscarn los
planes detallados y las proyecciones financieras para varios trimestres en el futuro.
Los inversionistas experimentados saben cmo operan juntos los planes y los
estados financieros. Buscarn las correspondencias que haya entre las tcticas, los
gastos y los ingresos. Por ejemplo, si el inversionista observa que las ventas
incrementan a una tasa rpida, pero si los gastos en publicidad o los lanzamientos de
nuevos productos no se compaginan con la expansin, tendrn el derecho de preguntar
qu es lo que est obligando a impulsar el incremento en la demanda.
Si est planificando la expansin en un mercado geogrfico durante un trimestre
determinado, el inversor tendr la expectativa de ver un salto en la demanda del
mercado que se corresponda con ese ingreso en el mercado. Es igual que si usted espera
un bombardeo de la campaa publicitaria, el inversionista esperar ver un incremento
correspondiente en la demanda.
El punto relevante es que las cifras de las ventas de su empresa tanto en
unidades como en cantidades de divisas se correspondan con las decisiones tomadas
respecto a los negocios. Cuando parezcan ser independientes, al inversionista le
preocupa lo bien que pueda planificar el futuro de su empresa y tendr prevista la
reaccin del mercado en relacin con estos planes.
Es as que todo est interrelacionado. El secreto de la planificacin estratgica y
tctica es reconocer cules decisiones tcticas impulsan a las otras decisiones tcticas y
cmo ellas, en conjunto, se relacionan con los flujos de caja. Las pautas tcticas y de
flujo de caja lo ayudarn a decantar este proceso. selas.
Estipule la necesidad de tener capital patrimonial adicional o deuda. Uno de
los propsitos fundamentales del anlisis del flujo de caja es establecer su posicin
financiera en todos y cada uno de los trimestres que cruzarn el horizonte de la
planificacin. Es decir, debe determinar si tendr solvencia financiera, segn sean sus
desembolsos y los ingresos previstos.
Es fcil saber si necesitar capital externo para mantener a flote su negocio.
Despus de haber estimado todos los flujos de caja de un trimestre dado, presione el
botn de clculo y vea el final del estado sobre el flujo de caja. Si su posicin de caja
final es negativa, entonces deber buscar fuentes alternas de financiamiento o debe
cambiar sus planes.
Para la mayora de los nuevos negocios, hay una salida que supera a la entrada
de efectivo porque hay un retraso entre las inversiones de mercado y la respuesta que da
el mercado a estas inversiones. Por ejemplo, debe pagar la capacidad ampliada de la
fbrica en un trimestre, antes de acudir a esa capacidad para producir ms bienes. O
debe pagar la apertura de una nueva oficina de ventas antes de contratar y vender desde
all. Debe contratar ingenieros y asignarles la tarea de desarrollar nuevas caractersticas
del producto antes de incluirlas en los nuevos productos y que as se generen ventas.
Las ganancias derivadas de las ventas actuales son rara vez suficientes para
pagar por esta expansin necesaria. En sntesis, podr esperar un dficit de caja en las
etapas tempranas del crecimiento de su empresa. Mediante la hoja de clculo del flujo
de caja pro forma, usted podr determinar cunto necesita pedir prestado al banco o
adquirir de los inversionistas con capital de riesgo para que el negocio avance. Contine
aadiendo nuevos prstamos o capital hasta que logre un supervit de caja en cada
trimestre. Cuando los supervits sean abultados, comience a pagar las deudas para que
no tenga sobrante de efectivo.
Realice el anlisis de la sensibilidad. Al cerrar esta seccin, es importante
efectuarlo en el plan financiero y de estimado. Los inversores asumirn es que el suyo
es un caso optimista. Sus experiencias le han demostrado una y otra vez que requiere
ms tiempo desarrollar un mercado que lo que un emprendedor se imagina o es menos
rentable, dada la competencia de precios o el aumento en los costos. Por ese motivo, el
inversionista se preguntar si ha explorado escenarios alternativos en preparacin de su
plan de negocios y los estados financieros pro forma.
Por ejemplo, qu sucede si los precios de mercado son muy competitivos en dos
trimestres y se ve obligado a reducir su precio en un 10% a fin de generar la misma
demanda de unidades. Qu ocurrir con su ingreso neto, flujo de caja y necesidades de
financiamiento?
Por otra parte, si usted conoce que su competencia planifica introducir alguna
tecnologa nueva en un trimestre anterior a su lanzamiento estipulado y debe apurar la
inversin en la investigacin y desarrollo. Cmo se ver afectada su posicin de flujo
de caja? En resumen, debera investigar los escenarios de mercado alternativos y
proyectar su repercusin en la posicin financiera del futuro. Como equipo de gerencia,
debe estar alistado si se materializa alguno de estos escenarios.
Trimestres histricos
Al final de cada trimestre, los estados financieros pro forma sern reemplazados
por las transacciones en s que se materializaron en el simulador del Mercado Virtual.
Es decir, todas sus decisiones y aquellas que tomar su competencia se corrern en el
simulador de Mercado Virtual; la demanda se calcular segn su xito relativo en
atraer a consumidores. Estos nmeros sobre la demanda se alimentan despus mediante
sus operaciones de la fbrica y todas las partidas del libro de contabilidad se
actualizarn segn los acontecimientos de la realidad. Los estados financieros de cierre
se publicarn en el archivo del equipo y los podr tener a inicio del nuevo trimestre.
Estos estados se encontrarn dentro del elemento del men del Informe sobre el
desempeo dentro del programa de computacin.
Esta informacin financiera para el trimestre que acaba de terminar ser
invaluable para apreciar la calidad de sus decisiones, en las condiciones de mercado
actuales, y no sobre las situaciones pronosticadas. Con una revisin exhaustiva de esta
informacin financiera respecto a su planificacin y estimados anteriores, podr ajustar
su base de conocimientos, as como tambin su proceso de toma de decisiones.
Los estados financieros igualmente le aportan un registro histrico sobre
decisiones que haya tomado en el pasado y sus resultados. Una vez ms repetiremos que
debe buscar patrones sobre lo acertadas de sus decisiones de negocios y percatarse de
las ganancias financieras. Si tiene problemas recurrentes (insuficiente efectivo,
demasiado inventario final y bajos mrgenes brutos), hurgue en las causas e intente
corregir las decisiones que estn inhibiendo a su compaa.
Contabilidad de Costo Basada en Actividades (CBA)

Dada la dificultad que reviste iniciar un nuevo negocio, es imprescindible
conocer con la rentabilidad de cada marca y del mercado. La contabilidad de costos
basada en actividades es una herramienta valiosa para evaluar la contribucin de cada
actividad de mercado a la vitalidad financiera de la empresa. El objetivo es asignarle
cada actividad y costo relacionado con la creacin de la venta de la marca o del mercado
que gener la venta.
Por ejemplo, suponga que gast 300.000 en el total de publicidad. Este costo se
cargar a los gastos generales de la empresa como gasto de ventas? Si es as, entonces
cada unidad vendida tendr, en efecto, el mismo peso publicitario. Pero si sabemos que
se gastaron 200.000 en la Marca A y 100.000 se gastaron en la Marca B. No tendra
ms sentido si se le adosa a la Marca A el mayor peso que tiene el gasto en publicidad?
Podemos cargar a cada marca con los costos de creacin (investigacin y
desarrollo, publicidad, descuentos, etc.) y tambin el costo de fabricarla. Cuando todos
los ingresos y costos se ubican correctamente, descubriremos cules marcas aportan ms
a la rentabilidad de la compaa.
Sucede igual cuando se evalan las ciudades cuando la empresa vende. No es
difcil asignar el ingreso o el costo de los bienes vendidos, pero tambin podremos
asignar los costos asociados con los descuentos de mercado, fuerza de ventas, alquileres
de oficina y costos de la publicidad. Nuestro objetivo es, repetimos, conocer la
rentabilidad relativa de cada ciudad para adjudicar nuestros recursos con eficacia.
Como parte de la funcin de apoyo, sus contadores han preparado un anlisis de
la contabilidad de costos basada en las actividades. En ltima instancia, este anlisis lo
ayudar para evaluar la rentabilidad de todas las actividades que generan demanda. Sin
embargo, no le dir qu hacer. Podr elegir mantener la marca que haga un aporte a las
ganancias, si lo ayuda a lograr otros objetivos, como tender una lnea de productos
completa o que tenga mayores ahorros en la compra de componentes para todas las
marcas.
Se dar cuenta que le tomar tiempo construir el negocio y una nueva marca o
mercado que no ser rentable durante varios trimestres. Sin importar el motivo, si est
perdiendo dinero, debe enterarse. Si est devengando ms dinero en algunas marcas o
ciudades, entonces podr recolocar algunos recursos para lograr una ventaja superior
sobre otras ganancias.
Planificacin y anlisis financiero

La planificacin financiera tiene gran importancia en su xito en el Mercado
Virtual. La investigacin indica que una pobre gerencia del flujo de caja es una de las
razones principales del fracaso de las nuevas empresas.
Los problemas de los flujos de caja se suscitarn por un inventario que se mueve
despacio, capacidad no utilizada, cuentas por pagar abultadas, inversiones con perodos
de recuperacin prolongados y gastos innecesarios. En cada caso, los recursos de la
firma estn atados durante un perodo largo, con lo que se limita la flexibilidad del
emprendedor en responder a los acontecimientos que ocurren en el mercado.
El problema bsico con el cual se enfrenta: compromete sus recursos para
lograr picar adelante a la competencia o se esperar hasta que vea cmo se desarrolla el
mercado? Si se compromete en las primeras etapas, perder flexibilidad para responder
a los nuevos acontecimientos. Una experiencia tambin lo ayudar a evitar errores
serios. Si espera demasiado tiempo, nunca lo atajar. Podr descubrir el equilibrio
perfecto entre liquidez y un comienzo competitivo.

Parte de su planificacin financiera incluirn las proyecciones del flujo de caja
del trimestre futuro. Como sugerencia, cree una tabla de flujo de caja, balance general,
estado de ingresos y gastos pro forma para dos trimestres en el futuro. Para facilitar esta
planificacin financiera, la plantilla del flujo de caja pro forma de cuarto trimestre le
permitir ingresar los datos proyectados para los trimestres futuros.
Luego de hacer las proyecciones del flujo de caja, explores varios escenarios
qu suceder al presupuestar opciones de inversin alternativas, proyecciones de
venta, gastos publicitarios y similares. Ample lo que estos escenarios dos trimestres
hacia el futuro para estudiar su impacto probable en su posicin financiera futura. Tome
en cuenta los escenarios ms probables, el peor de los casos y el optimista.
Descubrir, con seguridad, que su posicin de caja es ms limitada de la que
usted pensaba. La mayora de sus opciones de gasto tienen desembolsos generales
escondidos y compromisos a largo plazo escondidos. Pensar en las proyecciones de los
flujos de caja lo ayudar a determinar cmo las decisiones tomadas ahora tendrn una
consecuencia en las operaciones y opciones futuras.
De este anlisis se desprende cunto dinero se invertir con seguridad en el largo
plazo, se sabrn las oportunidades de mayor rentabilidad versus las inversiones a corto
plazo en activos lquidos. As mismo, se determinar cules opciones de inversin
aportan el mejor equilibrio entre flexibilidad y rendimiento financiero.
Las consideraciones respecto al rendimiento sobre la inversin formarn parte de
su planificacin y anlisis financiero. Observe los mrgenes de ganancia, la facturacin,
el rendimiento sobre la inversin y otros que se aplican a las opciones de inversin y las
operaciones presentes. Est colocando sus recursos en proporcin a la rentabilidad
financiera?
Es sorprendente saber cuntos ejecutivos son incapaces de informar a los
inversionistas sobre cunta ganancia mnima se deriva de cada marca o cmo el anlisis
de rentabilidad influye sobre otras decisiones, en especial en lo tocante a los esfuerzos
de mercadeo.
Las consideraciones sobre las cancelaciones de deuda tienen gran importancia
para las nuevas empresas de riesgo. Hay que preguntar cundo se pagar una inversin
o gasto dado. Sin un flujo de ingresos establecido, tiene mucha importancia la rotacin
de caja. Mientras ms rpido se reintegre, ms rpido se usar para otras inversiones o
gastos.
En ltimo trmino, los emprendedores pasan por alto la diferencia que existe
entre flujo de caja e ingreso. Si el estado de ingresos y gastos muestra grandes
volmenes y una ganancia en todas las ventas, el emprendedor concluir que todo est a
pedir de boca. Si el mercado crece, el efectivo que proviene de las ventas actuales no
ser suficiente para pagar por el incremento en el inventario que se est procesando y
que se requiere para el prximo trimestre; al negocio le faltar caja para arrancar en la
bsqueda de nuevas oportunidades o luchar contra otras amenazas.
Producir ganancias
Es frecuente que las prdidas se manifiesten hasta el cuarto trimestre. En los

primeros cuatro trimestres del juego, experimentar ingresos negativos, pues incurrir
en los costos iniciales que toda compaa nueva tiene.
Aunado a este problema, estn los mrgenes brutos bajos que provienen de las
ventas limitadas de la marca durante los perodos de prueba del mercado en el trimestre
2 y 3. Adems, el costo de los bienes vendidos es sumamente alto debido a los bajos
volmenes de produccin.
El equipo de ejecutivos est haciendo crecer a la compaa, razn por la cual
es un lapso donde se consumen muchos recursos. Desde el punto de vista del flujo de
caja, est financiando el crecimiento en la capacidad de planta y de inventario a medida
que expande las lneas de productos y los mercados. Si quiere ser inteligente, predecir
esta situacin cuando prepare su plan de negocios y la solicitud financiera. De lo
contrario, financiar el crecimiento futuro con los ingresos del pasado.
En trminos de rentabilidad, encontrar que su ingreso neto desciende de forma
precipitada. Estas prdidas se originan en la necesidad de hacer crecer a la compaa.
En especfico, gastar en los costos de instalacin de las nuevas oficinas de ventas y
abonar a los costos de investigacin y desarrollo. No es viable cubrir estos gastos
relativos al crecimiento con los ingresos, debido a la presin de los precios en el
mercado.
Incluso un plan de crecimiento moderado en la expansin de oficinas e
investigacin y desarrollo har que los desembolsos superen a las entradas durante la
fase inicial del negocio. En pocas palabras, se espera que la empresa pierda dinero
durante la mayor parte del primer ao. Un equipo juicioso prever estos gastos y los
incorporar a su solicitud de financiamiento. Lo esperado es que haya prdidas en gran
parte de los primeros doce meses, pero surgirn las ganancias en las operaciones incluso
en el tercer trimestre. Lo que se quiere decir es que si resta sus gastos de crecimiento,
debera tener rentabilidad en todo lo que venda durante el cuarto trimestre.
Un test cido respecto a su gerencia financiera consiste en comparar los gastos
operativos con los ingresos operativos. Primero, reste los gastos de crecimiento para
montar la oficina y la investigacin y desarrollo que estn en su estado de gastos
actuales. El saldo es su gasto operativo. Lo siguiente es comparar el margen bruto de
todas las ventas con sus gastos operativos. El margen bruto supera a sus gastos
operativos? La respuesta debera ser un sonoro s. De lo contrario, no est gerenciando
sus actividades de creacin de la demanda con rentabilidad.
Cuando gasta dinero en publicidad, gastos de alquiler, gastos en la fuerza de
ventas, inters, etc., ser con la intencin de crear suficiente demanda para cubrir el
costo de estos gastos. Ya para el cuarto trimestre, deber tener ganancias sobre cada
unidad que venda, excluidas los gastos de crecimiento que se derivan de las inversiones
a futuro (investigacin y desarrollo y nuevos canales de ventas). Si no tiene un ingreso
positivo originado en las operaciones normales, entonces sus precios estn por debajo
de sus costos. Es muy factible que est prestando demasiada atencin a la participacin
en el mercado y se olvide de la rentabilidad.
Los precios son crticos durante la fase del desarrollo del mercado. Hay una
tendencia a recortar precios para ser competitivo; por desventura, la tendencia es a
reducirlos por debajo de los costos, lo cual es un suicidio. Es importante saber que el
precio no es la nica forma de obtener ventas. Su equipo saldr mejor librado si pone
precios ms altos y gasta parte de ese dinero en los vendedores y publicidad, para crear
demanda. Un precio bajo no atraer gente al negocio. Usted necesita vendedores y
publicidad para crear inters en su producto y en el precio.
En resumen, no tenga la expectativa de lograr ganancias por el negocio en su
totalidad sino hasta el comienzo del segundo ao. Pero para el quinto trimestre,
obtendr ganancias en sus operaciones normales, incluidas las inversiones en el futuro.
Bancarrota
Una empresa est tcnicamente quebrada si sus prdidas acumuladas superan su
inversin en acciones ordinarias. La bancarrota sobreviene en concreto cuando la suma
del supervit ganado y las acciones ordinarias tienen un nmero negativo. Dicho de otra
manera, la gerencia utiliz todo el patrimonio de la compaa cuando el valor negativo
de las ganancias retenidas supera el valor del capital social comn.
Motivo por el que sucede la quiebra
La causa primordial de la bancarrota es mantener una expectativa poco
razonable de que la industria se encuentra anclada en la fase de crecimiento del ciclo de
vida del producto. El equipo de ejecutivos arguye que puede contar con el creciente
ingreso para pagar inversiones cuantiosas en inventario y en investigacin y desarrollo.
Esta expectativa emerge como consecuencia de un crecimiento del mercado en
los primeros trimestres. La premisa subyacente es que el crecimiento del mercado se ve
empujado por fuerzas externas a la compaa y que seguir inclume, lo cual es una
deduccin errnea. Lo cierto es que el mercado est impulsado por decisiones colectivas
tomadas por los participantes de la industria.
No hay curva de crecimiento incluida en el Mercado Virtual. Si la demanda
crece es porque las compaas estn lanzando nuevos productos, se estn expandiendo a
nuevos mercados, contratan a personal de ventas, desarrollan mejores campaas
publicitarias, bajan los precios y aaden exhibidores promocionales. Si la demanda de
una empresa aumenta respecto a las dems, significa que en el momento est haciendo
una mejor labor que la competencia.
Los trenes ejecutivos se horrorizan cuando la demanda desciende abruptamente.
La prdida inesperada de la demanda es ocasionada por muchos factores, entre los que
mencionaremos:
1) Una restriccin de los esfuerzos de mercadeo que permea toda la industria
(debido a una falta de oferta).
2) La entrada de un nuevo competidor en el mercado de la empresa.
3) Un impulso al mercado dado por un competidor (por lo general acompaado
de diseos de marca nuevos, precios ms bajos y/o mejor publicidad).
4) Un clculo equivocado sobre la eficacia de las propias decisiones en
mercadeo (marcas que son ms dbiles de lo esperado y/o anuncios con
clasificaciones bajas).
Una segunda causa de la bancarrota es cuando el equipo de ejecutivos no logra
darse cuenta de que los gastos en investigacin y desarrollo se tratan como un gasto en
vez de un activo. Los gastos en investigacin y desarrollo por un monto de dos, tres y
cuatro millones se reflejan al final, lo cual causa grandes prdidas que se acumulan en
las ganancias acumuladas. Si las ganancias derivadas de las operaciones no
contrarrestan los gastos, las ganancias acumuladas negativas excedern con rapidez la
cifra que se refiere a las acciones ordinarias. Como regla de oro, la empresa no debe
gastar ms en investigacin y desarrollo de lo que recibe en capital de riesgo que es
consecuencia de un plan de negocios.
Un efecto sorprendente del declive en las ganancias acumuladas es una prdida
del poder para solicitar prstamos. Un equipo de ejecutivos astuto que invirti en
investigacin y desarrollo se encontrar sin la capacidad de endeudarse que esperaba.
Por eso es que se hace rica en tecnologa y pobre en caja; la empresa es incapaz de
producir cantidades suficientes de las marcas que tienen la nueva tecnologa.
Cmo evitar la bancarrota
No hay motivo para que un equipo juegue al azar con el futuro. La demanda es
lgica en un ciento por ciento. Los ejecutivos deben preguntarse qu han hecho para
estimular el mercado para garantizar que las cifras de la demanda sean razonables. Han
aumentado la publicidad a una tasa superior que la de sus competidores?
Tienen oficinas de ventas nuevas, ms vendedores, precios ms bajos? Hay
otras fuerzas operando que originan que la demanda pierda impulso (reduccin masiva
del mercadeo iniciada por el resto de la industria debido a la escasez de inventario o la
presencia de un nuevo competidor)?
Una prueba sencilla y conservadora es comparar el margen bruto proyectado
contra los gastos proyectados de la compaa. Primero, multiplique la demanda del
ltimo trimestre por vendedor * el nmero de vendedores estipulados para el actual
trimestre * el precio promedio de todas las marcas que se ofrecen. Segundo, multiplique
el nmero proyectado de unidades vendidas por el costo de produccin histrico. Esto le
dar un estimado del costo de los bienes vendidos. Tercero, reste el costo estimado de
los bienes vendidos del estimado de ingresos para obtener el estimado del margen bruto.
Por ltimo, pregntese: El margen bruto es un nmero superior que la posicin
de caja negativa al final de la toma de decisiones? El margen bruto es suficiente para
cubrir la mayora los costos, si no todos, para que las ganancias acumuladas no entren
en declive tan prematuramente? Si la respuesta es no en cualquiera de los casos,
entonces hay que restringir los gastos.
Cmo escaparse de la bancarrota
La quiebra es una seal inequvoca de que el equipo de ejecutivos no ha
manejado sus recursos financieros con sabidura. Ha fracasado en la prueba de mercado.
Pero el equipo no se puede retirar del negocio.
Como Chrysler, debe ingenirselas para salir del atolladero; as es que recobrar
su reputacin en la comunidad financiera.
Una empresa que est en bancarrota no tiene capacidad para solicitar prstamos
adicionales. La deuda deja de ser una opcin. El tren de ejecutivos debe cortar todos los
gastos innecesarios y estimular la demanda que crea ganancias.
La nica manera que una compaa sale de la quiebra es concentrando sus
energas y recursos en las mejores oportunidades. La empresa debe adoptar la
recomendacin que se hiciera antes de concentrase, lograr excelencia y expandirse con
xito.
Para iniciar el esfuerzo de focalizarse, los ejecutivos decidirn cul segmento
representa la mejor opcin del mercado. Todas las actividades de mercadeo se dirigirn
hacia un segmento y las restantes actividades de desarrollo del mercado se dejarn en
suspenso.
Igual sucede con la produccin. Las nicas marcas que se producen se dirigirn
hacia el segmento escogido. La produccin de las restantes marcas se detendr o bajarn
el ritmo al mnimo.
El problema se exacerbar al impedir los esfuerzos de mercadeo. Es fcil
quedarse atrapado en una espiral descendente de cortar los gastos de venta, que a su vez
reduce la demanda y que requiere recortes en los gastos de ventas. La mejor alternativa
es estimular la demanda.
La publicidad se reformular a la luz de las restricciones anteriores: hay que
crear nuevos anuncios; la publicidad y la fuerza de ventas se empujar para movilizar el
inventario y colocar dinero en la cuenta corriente. La reduccin de precios no es la
decisin ms acertada porque slo reducir los mrgenes y muy posiblemente el
supervit acumulado. Las tcnicas para crear demanda sern las que no tienen que ver
con el precio, excepto el caso de una marca con una clasificacin pobre. En todos los
casos, el ingreso anticipado debe ser suficiente para pagar todos los gastos.
Las anteriores recomendaciones no lograrn un retorno instantneo a la salud
financiera, pues habr que aplicarlas en unos dos o tres trimestres. Slo cuando la
empresa est consolidada otra vez en las cifras en negro es que podr reiniciar sus
actividades de expansin.
El auditor independiente
Hay uno cuya misin es mantener a su equipo solvente y con sentido de

honestidad. No permitir que el equipo gaste todo su capital en investigacin y
desarrollo o en nuevas oficinas de ventas hasta el punto de arriesgarlo todo. Este auditor
obliga a tomar acciones ms conservadoras. Por eso es que los equipos que suean con
planes desproporcionados o que tienen una gerencia financiera pobre tendrn
dificultades para hacer todo lo que quieren.
Su auditor independiente exige que su equipo est solvente. Le pide que
mantenga un monto mnimo en patrimonio al final de cada trimestre. Debe tener un
saldo patrimonial del 15% de sus acciones ordinarias en el trimestre actual, ms las
ganancias retenidas del trimestre anterior.
Dicho de otra manera, puede gastar 85% de sus acciones ordinarias ms el
supervit acumulado. Recuerde que la deuda y caja no tiene nada que ver con mantener
a la empresa alejada de la bancarrota. Podr pedir prestado cantidades de dinero segn
las ganancias retenidas del ltimo trimestre. Sin embargo, el lmite que impone el
presente trimestre no se basa en la deuda sin en el patrimonio neto.
Suponga que sus acciones ordinarias o capital social ms el supervit acumulado
alcanza unos 5.500.000. Si gasta 5.800.000 en investigacin y desarrollo, gastar todo y
sus ganancias retenidas estarn en negativo respecto a la inversin patrimonial positiva.
Habr DESEMBOLSADO todo el patrimonio que usted, su equipo y los inversores con
capital de riesgo han invertido en la compaa. En ese momento, la empresa est en
quiebra.
El auditor independiente pondr lmites a lo que puede gastar en desarrollo del
negocio. Si recibe una advertencia de que se ha sobregirado en exceso, su nica
alternativa es cortar la investigacin y desarrollo o las nuevas oficinas de ventas o pedir
ms capital. Si lo amonestan as, se encuentra descapitalizado, en un punto peligroso.
Est recortando demasiado desde el punto de vista financiero. El auditor tendr razn
cuando no le permita cerrar los libros hasta que resuelva el asunto.

Captulo 9. Finanzas
La planificacin estratgica y la ejecucin de su estrategia requieren habilidades
gerenciales financieras muy poderosas. La gerencia de los recursos se traduce casi
siempre en la gerencia del dinero. Debe anticiparse al momento de los desembolsos y
recibos concernientes a la ejecucin de su plan de negocios.
El flujo de caja casi siempre es una limitante para cualquier empresa o unidad
organizacional. Impone restricciones a las operaciones actuales y el desarrollo de
nuevas oportunidades. Obliga a escoger entre las alternativas que tienen una alta
prioridad. Cuando se mejora su capacidad para mejorar el flujo de caja, podr lograr
ms con los mismos recursos.
En un inicio, los recursos financieros que tenga disponibles la compaa se
limitar al capital patrimonial que inviertan los ejecutivos. Los flujos de caja
provenientes de las ventas sern insignificantes durante el primer ao, porque usted se
concentrar en la prueba de mercadeo y su desarrollo. A medida que crece la compaa,
la planificacin financiera cobra ms importancia.
Al finalizar el primer ao, podr dirigirse a la comunidad financiera con un plan
de negocios y negociar las inversiones que hacen los inversores capitalistas en acciones
ordinarias. Asimismo, podr pedir prestado dinero en el banco con una lnea de crdito.
Adems, las ventas generarn dinero a medida que expanda la oferta de sus productos y
se ample hacia nuevos territorios de venta.
Se incluyen el estado de ingresos y gastos, el balance general y el flujo de caja
para ayudarlo a gerenciar la empresa e informar sobre su situacin actual a la
comunidad financiera. Descubrir que estos estados financieros integran todos los
aspectos del negocio.
De inmediato podr ver cmo sus decisiones repercuten sobre las varias cuentas
y en la rentabilidad de la empresa. A medida que planifica para el futuro, podr
proyectar sus recibos, desembolsos y requerimientos de financiamiento hacia varios
trimestres en el futuro, cuando prepare los estados pro forma.
Por ltimo, dispone de varias herramientas analticas para que pueda evaluar la
rentabilidad de las marcas, los mercados y de la compaa. Con estas herramientas
financieras, podr ajustar impecablemente su estrategia y recursos para maximizar la
rentabilidad de las marcas, los mercados y la empresa. Siempre se ha de concentrar en la
rentabilidad a largo plazo y del balance final. No olvide que los inversionistas quieren
sacar el mximo de su rendimiento sobre la inversin.
Tome en consideracin sto:
1) Las opciones financieras abiertas para usted
2) La informacin aportada por los estados financieros
3) Las herramientas analticas que se usan para evaluar el desempeo de su
empresa
4) La necesidad de contar con una gerencia financiera precavida
5) Las condiciones y las soluciones para un caso de bancarrota
Objetivos de aprendizaje: El objetivo primordial es hacerle entender las ventajas y
desventajas de las fuentes alternas de capital. No existe una fuente perfecta de
capital; cada una tiene sus costos intrnsecos y ventajas que han de entenderse a
cabalidad. Es posible que sean necesarias mltiples fuentes y que la mezcla relativa se
administre a medida que la empresa avance a lo largo de sus diferentes etapas de
desarrollo.
Gerencia financiera: Colocacin de un recurso escaso (efectivo) y no salirse del
presupuesto.
Responsabilidad financiera: Requerimientos del rendimiento sobre la inversin y la
necesidad que hay de un apoyo financiero corporativo continuo.
Posponer: Maximizar la flexibilidad decisoria y minimizar el riesgo mantenindose al
margen para ver lo que ocurre.
versus
Especulacin: Compromiso adelantado de recursos para ganar una ventaja de costos y
ganarle a la competencia.
Fuentes de financiamiento
Existen tres fuentes principales de fondos para su compaa: la inversin en
capital patrimonial, el financiamiento de la deuda y el ingreso por ventas. La mayor
parte del primer ao de operaciones prescindir del ingreso por ventas y ninguna
institucin financiera le prestar dinero hasta que haya dado pruebas de su credibilidad
financiera. Por tanto, su capitalizacin inicial provendr el equipo de ejecutivos.
Las ventas se recuperarn sustancialmente en el segundo ao. Se espera que
comience a mostrar un ingreso positivo al final del primer ao. En el primer trimestre
del segundo ao, los requerimientos del flujo de caja se cubrirn con el ingreso por
ventas.
Al final del primer ao de operaciones, tendr la opcin de emitir acciones
ordinarias para los capitalistas. Tambin podr asumir deudas como una lnea de crdito
bancaria.
Capital patrimonial
Los analistas financieros han determinado que necesitar 2.000.000 en efectivo

para el primer trimestre de operaciones y 1.000.000 en efectivo para el segundo y tercer
trimestre (4.000.000) en total. Despus de hacer la prueba de mercadeo, necesitar unos
4.000.000 en financiamiento de capital y probablemente una cantidad igual para el
financiamiento de la deuda.
Para anticiparse a estas dos rondas de financiamiento, se autorizan (40.000)
acciones ordinarias. El instructor podr autorizar unas 40.000 acciones para el capital de
riesgo de financiamiento (pregntele a su profesor).
El valor inicial de la accin es de 100. Este valor puede cambiar durante el
cuarto trimestre, segn sea el desempeo de su equipo y las negociaciones que haga con
los inversionistas con capital de riesgo.
Acciones ordinarias en tenencia cerrada
Usted y otros miembros del equipo ejecutivo invertirn los 4.000.000 iniciales.
Se espera que logre este dinero ofreciendo sus activos personales y logrando el respaldo
de amigos y miembros de la familia. Podr emitir cuarenta mil acciones ordinarias para
usted y los otros miembros del tren ejecutivo a cambio de 4.000.000 en inversin.
Su empresa est autorizada para aceptar un milln (1.000.000) en capital
patrimonial durante el primer trimestre y otro milln (1.000.000) en capital tanto en el
segundo como tercer trimestre. Recibir una inversin de capital en su cuenta de caja, y
se emitir automticamente las acciones ordinarias a los miembros del equipo de
ejecutivos.
Hasta que se emitan las acciones, el dinero no se incluir en su cuenta corriente
y el balance general. Est autorizado para invertir el dinero como mejor le parezca. Se
espera que invierta el dinero con sabidura.
La primera ronda de financiamiento aportar suficientes fondos para contratar a
los trabajadores de planta, abrir unas cuantas oficinas de ventas y hacer pruebas de
mercado de sus productos e ideas. Los analistas financieros no esperan que logre
ganancias en esta fase del negocio.
Se espera que pierda entre 200.000 y 600.000 cada trimestre debido a los gastos
iniciales y las pocas economas de escala. Su meta primordial durante los primeros tres
trimestres es aprender bastante de negocios para desarrollar un plan para el segundo ao
y ms all. Con el plan de negocios, podr acercarse al mercado de capital de riesgo
para la segunda ronda de financiamiento.
Capital de riesgo
Al final de su primer ao de operaciones, tendr la oportunidad de acercarse a
los grupos que aportan capital para solicitar financiamiento del capital propio. Se espera
que prepare un plan de negocios exhaustivo y que se los enve para su revisin en el
cuarto trimestre.
El plan de negocios tendr un anlisis del mercado, una estrategia para el

desarrollo del mercado, un balance general y un estado de ingresos y gastos pro forma,
junto con un presupuesto del flujo de caja para los prximos 4 trimestres de negocio.
Tambin debe incluir un registro histrico de sus decisiones anteriores y el desempeo
financiero y del mercado hasta la fecha. Los lineamientos especficos sobre cmo
preparar un plan tctico y las proyecciones pro forma tambin se encuentran en este
archivo.
Como parte del plan de negocios, los inversionistas en capital de negocios
riesgosos tambin solicitan capital patrimonial adicional. La solicitud financiera deber
incluir el monto total de la solicitud financiera, la cantidad de acciones de capital que
est dispuesto a venderles a los capitalistas y el precio accionario que solicita. El precio
sugerido de las acciones de capital oscila entre 70 y 130 por accin.
Por otro lado, recuerde que las acciones ordinarias les dan propiedad y derechos
de voto a los inversores con capital de riesgo. Si vende ms acciones ordinarias que las
que son propiedad del equipo de ejecutivos, los capitalistas adquirirn el control legal
de la empresa. De seguro que no muchos querrn gerenciar una empresa naciente, ms
bien invierten en su equipo para que la gerencie bien.
Los capitalistas de riesgo querrn negociar los trminos de la venta de las
acciones de su compaa. El precio que estn dispuestos a pagar depender de la
evaluacin que hagan de su desempeo hasta la fecha, lo pertinente de su plan de
negocios y la rentabilidad que deparar el futuro.
En trminos de la cantidad de inversin, no espere una respuesta fcil. Varias
empresas nuevas estn siendo evaluadas y financiadas. Una inversin en su negocio le
costar la inversin que se hara en otra. En un ambiente tan competitivo, usted tiene la
obligacin de demostrar cmo la inversin en su compaa ser ms rentable que
invertir en la compaa de otros.
Recuerde que los inversores con capital de riesgo no le darn todo lo que usted
quiere. Los futuros inversionistas le impondrn limitantes financieros a propsito.
Quieren probarlo antes de invertir dinero. Con poco efectivo, se ver obligado a elegir.
Quieren saber cmo toman decisiones, el resultado de ellas y lo que aprendi en
el proceso. Tambin estn convencidos que el rendimiento marginal sobre su inversin
descender si le entregan una cantidad ilimitada de dinero a usted. Un ejecutivo
ingenioso pens que sera capaz de lograr bastante con la cantidad limitada de dinero
que le entrega. Incluso trabajarn ms duro y actuarn con ms inteligencia con las
limitaciones financieras.
Consulte con su instructor o el centro de procesamiento de Mercado Virtual
respecto a la estructura de las negociaciones de capital de riesgo y la emisin de las
acciones ordinarias. El capital patrimonial y la posibilidad de obtener prstamos
estarn disponibles en el cuarto trimestre.
Financiamiento de deuda
La segunda fuente de financiamiento monetario para su negocio proviene de la deuda.
Hay dos tipos de prstamos: los prstamos bancarios convencionales y los prstamos de
emergencia.
Prstamos bancarios
Al final de su primer ao en el negocio, podr pedir prestado dinero al banco
para el corto plazo. El banco le abrir una lnea de crdito con la cual puede endeudarse
cuando lo desee. Esta lnea de crdito equivale a multiplicar el capital patrimonial de la
empresa por una vez y media (acciones ordinarias ms el supervit acumulado del
trimestre precedente) menos toda deuda actual (un prstamo convencional y un
prstamo de emergencia).
*La capacidad de endeudamiento = [1.5 (CSq-1 + Req-1) (CLq + Elq-1 + LTLq)]
donde q = es el trimestre actual
Advertencia: En primer lugar, el banco le teme al riesgo y reducir de inmediato su
prstamo en parte o en su totalidad, si su capacidad de endeudamiento declina debido a
prdidas poco corrientes o de envergadura, lo cual convertir en un problema serio
durante el quinto o sexto semestre, como consecuencia de los grandes gastos en
investigacin y desarrollo que le harn dao a las ganancias retenidas actuales. Si la
capacidad de endeudamiento disminuye y no ha hecho provisiones para efectuar el pago
al banco (como cancelacin forzosa, parcial o total del prstamo), sus flujos de caja
estarn en peligro y es posible que deba recurrir a un prstamo de emergencia.
Prstamos de emergencia
La poltica fiscal correcta es un deber en toda organizacin. Los bancos y otros
acreedores no permitirn que su empresa comience el gasto por dficit; es decir, no
puede gastar ms dinero que el que obtenga con las ventas, prstamos o inversiones de
capital. En trminos sencillos, no puede finalizar un trimestre con una partida de caja
negativa. Si lo hace, el banco podr solicitar un prstamo de emergencia a un usurero en
su nombre para remediar la situacin.
El usurero cubre los prstamos de emergencia; l es un hombre de negocios muy
avezado que cobra una tasa de inters exorbitante, exige el pago completo en el prximo
trimestre y asume capital en su compaa a cambio de mantener a su empresa a flote de
la insolvencia financiera. La tasa de inters tiene una escala variable que comienza por
5% en el trimestre y alcanza hasta 25% por trimestre.
Si se ve forzado a un prstamo de emergencia, usted debe encaminarse a
eliminarlo. Podr recaudar efectivo o recortar gastos. Si no puede solicitar efectivo,
deber cortar la produccin de cuajo o limitarla a slo una o dos marcas.
Es probable que cierre oficinas de ventas poco rentables. El Presidente de la
Junta Directiva (el instructor) tiene autoridad para imponer restricciones a las
actividades que realiza su empresa o tomar accin independiente (cambiar sus
decisiones) si no es capaz de eliminar su prstamo de emergencia en el lapso de un
trimestre.
El usurero requiere una posicin en el patrimonio de su compaa en cambio del
favor de pagar los cheques que el banco sella con fondos insuficientes. Por cada 100
que coloca en su cuenta corriente, tomar una accin de capital de su empresa. Si tiene
un prstamo de emergencia por 100.000, le quitar 1.000 acciones de capital. Un
prstamo de 1.000.000 har que el usurero obtenga 10.000 acciones de capital.
Las acciones que pasan a ser propiedad del usurero crean una dilucin accionaria
y pierden valor para usted mismo y para los inversionistas con capital de riesgo. En
otras palabras, su porcin accionaria de la compaa se contraer con los prstamos de
emergencia.
Los prstamos de emergencia se pagarn automticamente cuando la compaa
logre una partida de caja positiva al final del trimestre. No obstante, el usurero tendr
sus acciones de capital para siempre.
Tenga cuidado con los prstamos bancarios convencionales: En Mercado
Virtual, la deuda no es posible sino hasta el cuarto trimestre. La mayora de los
emprendedores no tendrn acceso al financiamiento bancario hasta que se hayan
consolidado y tengan solidez financiera comprobada.
Existe un riesgo considerable al solicitar prstamos bancarios convencionales.
En concreto, el banco hace una retirada automtica si la capacidad de
endeudamiento del equipo declina en un trimestre posterior. Por ejemplo, supngase
que un equipo tiene una capacidad de endeudamiento de 3.000.000 en el cuarto
trimestre y pide un prstamo por los 3.000.000 completos. Luego, en el quinto trimestre,
el equipo tiene un ingreso neto de casi 1.500.000 por sus inversiones en investigacin y
desarrollo de las nuevas caractersticas. En el sexto trimestre, la capacidad de
endeudamiento del equipo caer hasta casi cero, como resultado de la prdida acaecida
en el quinto trimestre. En consecuencia, el banco se cobrar el 50% del prstamo y
sacar 1.500.000 de la cuenta de caja.
Nota: El descenso de 1.500.000 en efectivo ocurrir al comienzo del sexto trimestre. No
media ninguna notificacin ni advertencia. La compaa descubrir que su cuenta de
caja tiene 3.000.000 menos que lo que esperaba el equipo.
En otro escenario, el equipo no sufrir una prdida de ingreso, pero tendr un
prstamo de emergencia por 4.000.000 en el quinto trimestre. Quizs fue demasiado
optimista al programar su produccin diaria y usaron una cantidad de dinero que
constitua el inventario.
En ese caso, el prstamo de emergencia asume precedencia por encima de un
prstamo bancario normal. Durante el sexto trimestre, la capacidad de endeudamiento
del equipo descender a menos 1.000.000 (el prstamo de emergencia por 4.000.000 se
comi toda la capacidad de endeudamiento y ms). Por eso es que el banco querr
recuperar la parte ms representativa del prstamo y sacar 2.000.000 de la cuenta de
caja.
El equipo se enfrenta a un peligro triple si le sobreviene un prstamo de
emergencia despus de haber asumido un prstamo bancario. Primero, se ve obligado a
pagar la mayor parte del prstamo bancario (2.000.000 salen de la cuenta de caja).
Segundo, pierde la capacidad para pedir dinero prestado (el prstamo de emergencia
borra toda su credibilidad de endeudamiento). Tercero, el usurero espera que el
prstamo de emergencia se cancele en el trimestre actual. El pago de la deuda exige un
recorte en los gastos y/o un incremento en el ingreso para que se genere el flujo de caja
positivo.
Por supuesto, el financiamiento gerencial cuidadoso es la manera de evitar esos
problemas. Usted debe hallar el equilibrio entre asumir riesgos y la insolvencia
financiera. Si asume riesgos, preprese para las consecuencias.
Certificado de depsito a 3 meses

Los bancos comerciales y otras instituciones del mercado ofrecen un certificado de
depsito a tres meses que le permite invertir dinero y ganar una tasa de inters trimestral
del 1.5%
Depreciacin
La depreciacin se usa para colocar el costo de los activos distintos de los
terrenos que aportarn ventajas a un negocio durante ms de un ao y respecto a la vida
til del activo. Estos activos fijos tangibles que se deprecian incluyen:
edificios/fbricas; maquinaria; equipo; mobiliario y artefactos; vehculos.
La cuanta del gasto anual de depreciacin reconocida para un perodo contable
(en este caso, un trimestre) depende del mtodo de depreciacin elegido y lo estimado
en la vida til y el valor residual del activo. A los fines del Mercado Virtual, se usa el
mtodo de depreciacin en lnea recta en vez de la depreciacin acelerada. El mtodo de
depreciacin en lnea recta aplica el gasto equitativamente en cada trimestre.

Captulo 10. Lineamientos para preparar el plan tctico para el plan

de negocios
Durante el cuarto trimestre del juego, se acostumbra preparar un plan de
negocios para tres trimestres futuros, el cual incluir: 1) un anlisis del mercado, 2) un
conjunto de objetivos comerciales para abastecer al mercado con rentabilidad, 3) una
estrategia para lograr los objetivos, 4) un plan tctico para concretar la estrategia y 5) un
conjunto de estados financieros pro forma que resuman las transacciones financieras y
resultados del plan estratgico y tctico.
La orientacin de este captulo es indicar cmo se prepara un plan tctico una
vez que se han formulado los objetivos generales. El plan tctico proviene de la
estrategia y muestra los detalles de cmo se ejecutar, adems de delinear las acciones
especficas que se tomarn y el orden en el cual se llevarn a cabo.
Para facilitarle la preparacin de su plan tctico, se ha preparado una hoja de
trabajo o plantilla en el programa de Mercado Virtual. En esencia se trata de una hoja
de trabajo sobre la estrategia. Est diseada para ayudarlo a pensar en las actividades y
resultados que son necesarios para concretar los objetivos y estrategia de la compaa.
Las ventajas son mltiples cuando se usa esta hoja de trabajo con la estrategia
mientras se prepara un plan de negocios. En primera instancia, es exhaustiva, porque
incluye a todas sus decisiones tcticas importantes. Por esa razn es que se le obliga a
pensar en todos los detalles.
En segunda instancia, es integradora. Se despliega para que tome en cuenta los
vnculos que hay entre una decisin tctica y la otra. La integracin es necesaria porque
las decisiones no se pueden tomar de forma aislada; debe seguir hasta el final de todas
las partes de la organizacin para comprender bien sus consecuencias en lo financiero y
organizacional.
Tercero, sigue una cronologa. Lo obliga a pensar sobre cmo las decisiones se
encadenan con el transcurrir del tiempo. Toda decisin depende de las anteriores e
impone la pauta para las decisiones futuras. La hoja de trabajo con la estrategia lo
ayudar a ver cmo el pasado se ve afectado por el presente y cmo ste se debe
manejar para moldear las posibilidades futuras.
Cuarto, est animado por lo financiero. Cuando es posible, las decisiones
tcticas se vinculan con las inversiones, gastos e ingresos, los cuales se pueden importar
directamente al estado del flujo de caja pro forma y a partir de all, se ingresarn al
estado de ingresos y gastos y balance general pro forma. Por tanto, podr darse cuenta si
el plan es viable en el sentido financiero.
Quinto, es organizado. Todas las decisiones importantes y las interrelaciones se
toman en cuenta y se esquematizan para usted. Es una hoja de trabajo y plantilla que lo
gua con eficacia a lo largo de una tarea difcil y a veces desconcertante.
Por ltimo, nutre una disciplina mental que es invalorable en el negocio. Es
organizada, exhaustiva, integradora, secuenciada en el tiempo y orientada a las finanzas.
Cmo avanzar?
Trabajar los detalles del plan tctico es como resolver una ecuacin matemtica.
A menudo debe ocuparse de ambos lados de la ecuacin para resolverla.
Por ejemplo, puede comenzar por el trimestre actual, tomar sus decisiones y las
proyecciones financieras y luego proceder con el siguiente trimestre. Cuando concluya
el segundo trimestre, contine con el tercero y as sucesivamente. O puede comenzar
con el final del horizonte de planificacin y trabajar en sentido contrario hasta llegar al
presente.
Si puede comenzar el trimestre actual y avanzar hacia delante, el plan tctico
opera como una torta en capas; es decir, las decisiones del trimestre se colocarn sobre
las decisiones y resultados del trimestre anterior. A medida que toma decisiones en este
trimestre, construir en la capa sobre la cual descansar el prximo trimestre.
Al contrario, podr hacerle caso al viejo dicho sobre la visin y comenzar con
el final en mente. Esto significa que comenzar con la meta final y determinar lo que
se coloca antes de lograr este objetivo. Por ejemplo, para lograr las metas al final del
sexto trimestre, qu se har en el quinto trimestre? Cules son los segmentos a los que
debe ingresar, cuntas oficinas de ventas estarn operativas; cuntas marcas necesita
llevar, cunta capacidad de produccin necesitar? De igual modo se plantea qu hay
que hacer en el cuarto trimestre para prepararse para el quinto? Y as sucesivamente.
En trminos prcticos, es fcil trabajar hacia delante que hacia atrs, porque el
trimestre que est cerca es ms tangible y tiene menos elementos desconocidos. Una vez
que llega a unos cuantos trimestres, todo puede suceder; se trata de un pronstico bien
fundamentado. Por consiguiente, se recomienda que comience con las decisiones del
cuarto trimestre y avance en el tiempo.
La mayora de las decisiones el cuarto trimestre sern bastante fciles porque ya
las ha logrado unas cuantas veces. Una vez que haya concluido con los datos de
mercadeo, operativos y de contabilidad del tercer trimestre en el cual confiar.
Luego progrese hasta el quinto trimestre. Aunque no tenga datos nuevos sobre
los cuales sustentar sus decisiones, habr iniciado muchas actividades que moldearn
las decisiones del sexto trimestre. Est continuando las decisiones que tom en el cuarto
trimestre. Por ejemplo, si abri una oficina de ventas en el cuarto trimestre para el
quinto, usted sabe que debe colocar personal en ellos, seleccionar y colocarles precios a
las marcas y publicitar para atraer a los clientes. Estas decisiones son prolongaciones
naturales de las decisiones del presente trimestre.
Una vez que progrese por dos o ms trimestres hacia el futuro, se facilita la
planificacin de las tcticas de la empresa. Por esa razn, considrelas como
provisionales. A medida que el mercado avanza hacia los trimestres subsiguientes,
sienta libertad para ajustar el plan. Sin embargo, es bueno tener un plan para estos
futuros trimestres para que sepa a qu atenerse y as habr una buena dosis de
probabilidad que suceda de ese modo.
Cuando llegue hasta el ltimo trimestre del perodo en planificacin, tome
distancia y evale su satisfaccin con el ritmo y el progreso de su empresa. En este
momento, est comenzando con el fin en mente. Es ms fcil hacer ajustes con el plan
completo ante usted. Si no es as, ajuste los resultados finales y trabaje desde el fin para
garantizar que sus decisiones previas sustentan los resultados finales.
Por supuesto, no tiene la posibilidad de evaluar en detalle todo el plan tctico
hasta que prepare los estados financieros pro forma para el mismo perodo (Vase el
Captulo 11). Sus tcticas originarn las metas en cuanto a la caja, ingresos y ganancias
que se ha planteado para usted y los inversionistas? Puede permitirse hacer todo lo que
planific?
No es raro experimentar una sensacin de !caramba! cuando el plan se traduce
a los estados financieros pro forma. Lo ms seguro es que el plan sea demasiado
ambicioso, dados los recursos disponibles. Por eso es que el plan se debe ajustar hasta
que pueda sustentar y apoyarse en los flujos de caja y rentabilidad proyectadas. El plan
tctico y las pro formas se sincronizarn para lograr una estrategia realista.
Sorteando los detalles

Se recomienda que comience con el trimestre actual y avance un trimestre a
la vez.
Trimestre actual
Finiquitar el plan tctico del trimestre en curso es muy simple. As se hace:
Primero, tome todas las decisiones del trimestre del modo normal como lo hace.
Segundo, busque la fabricacin y estime la demanda por marca; ejecute la simulacin de
la fbrica. Tercero, vaya al estado del flujo de caja pro forma, seleccione <Modificar> y
luego<Cargar datos>. El programa cargar todas las transacciones financieras que se
relacionan con sus decisiones tcticas en la plantilla del flujo de caja. As mismo,
cargar los costos de produccin e ingresos generados por la simulacin de la fbrica.
Confirme que salv los datos. Cuarto, ingrese al Plan tctico, seleccione <Modificar> y
luego <Cargar datos>. El programa cargar entonces el resumen de sus decisiones
tcticas ms la informacin financiera importante a partir de los estados pro forma
dentro del plan tctico.
Eso es todo lo que debe hacer para preparar el plan tctico del trimestre en curso.
Para ver mejor los detalles del plan tctico, salve los datos y despus regrese al
plan tctico. Al retornar, encontrar la informacin formateada para facilitar su
visualizacin. Desplcese hacia arriba y hacia abajo y a la derecha e izquierda para
visualizar los datos histricos ms la informacin actual.
El plan tctico del trimestre en curso le servir como pilar para construir los
restantes trimestres. Recuerde que estas decisiones no estn escritas en piedra.
Descubrir que es necesario ajustar una decisin tctica en el trimestre actual para
definir una decisin que querr tomar en el siguiente trimestre. Por ejemplo, si quiere
producir 6.000 unidades en el sexto trimestre como consecuencia de las nuevas marcas
y los nuevos sitios para vender que haya programado. Dado que tiene que pasar un
trimestre para aumentar la capacidad de produccin, tendr que pautar una expansin de
la planta en el quinto trimestre. Quiz no se de cuenta de la necesidad hasta que tome las
decisiones en el sexto trimestre. Este ah, s es precisamente la razn para planificar.
Prximos trimestres
Cuando el trimestre en curso est ms o menos concluido, avance hasta el
prximo trimestre. Al trabajar en cada trimestre, comience con el inicio del plan
tctico y avance por cada fila de la tabla. Imagine que cada fila es un paso distinto en
el proceso de planificacin. La secuencia de decisiones e ingresos se ha organizado en
la plantilla para que cada una se base en las anteriores.
Por ejemplo, el paso 1 es la seleccin de los segmentos a quienes se dirige. Esta
es su decisin ms importante, porque muchas otras caen como cascada desde ella,
incluso la seleccin de los lugares de venta, la investigacin y el desarrollo, los medios
de publicidad, los precios, etc. Todas estas decisiones dependen de la seleccin de los
segmentos objetivo.
El paso 2 es la eleccin de los lugares donde se harn las ventas. Depender de
los mercados a quienes se dirige y, a su vez, tendr consecuencias sobre otras
decisiones. Mientras ms puntos de venta tenga, ms vendedores, publicidad,
produccin, etc. necesitar. Tambin se le pide que estime el costo de abrir y operar los
puntos de venta. Esta informacin se usar en las proyecciones del flujo de caja para el
trimestre.
Despus de tomar las decisiones sobre el punto de venta, decidir sobre las
marcas, seguido por los precios y publicidad. Qu tan agresiva ser su oferta de nueva
tecnologa, una diversidad de marcas, puntos de precios y publicidad? Esta agresividad
se refleja en los presupuestos y tambin se usa en las proyecciones del flujo de caja.
Las consideraciones sobre la fuerza de venta siguen. Este conjunto de decisiones
depende de las decisiones sobre los objetivos y distribucin que tom antes. A cuntas
personas contratar, cunto les pagar y cunta demanda generarn? Esta informacin
se usar para desarrollar la informacin financiera para las proyecciones del flujo de
caja.
La cantidad de puntos de venta y vendedores modelar los estimados de la
demanda. La demanda, a su vez, empuja las proyecciones de ingresos y muchas de las
decisiones sobre la fabricacin. Sus requerimientos de fondos y las decisiones estarn
impulsadas por las decisiones precedentes.
Es posible que resulte abrumador tomar una cantidad de decisiones tcticas.
Dispone de mayor informacin haciendo clic sobre ? asociada con cada aparte del
plan tctico. Al seleccionar ?, aparecer una ventana desplegable que tiene una breve
descripcin sobre el tipo de decisin o la informacin que se debe ingresar en la celda.
Decisiones sobre deuda y capital
Guarde este conjunto de decisiones para el final. Hay varios pasos adicionales
que tomar antes de llegar a un estimado de sus necesidades financieras.
Este es el procedimiento recomendado: en primer trmino, termine de ingresar
todo lo pertinente en el plan tctico de la planificacin. En segundo trmino, vaya al
estado del flujo de caja pro forma, seleccione <Modificar> y luego <Importar los datos
del plan tctico para trimestres futuros>. Esta accin importar toda la informacin
financiera creada en el plan tctico a los estados financieros pro forma para los
trimestres distintos al actual. Haga clic sobre <Calcular> para actualizar todos los
totales.
En tercer lugar, inspeccione las proyecciones del flujo de caja para comprobar si
hay deficiencias de efectivo y si es as, sabr cunto y cundo. Tendr que elegir entre
capital y deuda para calcular el tiempo y la cantidad de cada fuente de dinero. Hay
lineamientos en el captulo 11 para ayudarlo a tomar esta decisin. Salve.
Cuarto, devulvase al plan tctico e ingrese la cantidad de capital y deuda que se
desea en cada trimestre.
Quinto, regrese al estado del flujo de caja pro forma, seleccione <Importar los
datos del plan tctico en los trimestres futuros> y luego seleccione <Calcular> a fin de
actualizar los estados financieros.
Sexto, inspeccione el estado del flujo de caja para asegurarse de que la posicin
final del efectivo est en positivo en el caso de cada trimestre del horizonte de la
planificacin.
Por ltimo, verifique que la hoja del balance general pro forma para comprobar
que la suma del supervit acumulado y las acciones ordinarias (patrimonio neto) sea
positivo en todos los trimestres. Si no es positiva, entonces la empresa est en quiebra,
lo cual es inaceptable. Ser necesario pedir ms capital o disminuir los gastos.
Tal y como se observ antes, el plan tctico no se puede preparar sin completar
al mismo tiempo los estados financieros pro forma. Cuando ambos conjuntos de
documentos estn listos, imprmalos y colquelos uno al lado del otro. En conjunto
representan los detalles tcticos de su estrategia y cmo se traducir en ingresos y
riqueza para los propietarios. Estudie los documentos para asegurarse de que tengan
coherencia interna y sean viables como medios para lograr sus objetivos.
El captulo 11 tiene una serie de lineamientos para preparar estos estados.
Consltelos antes de concluir el plan tctico.

Captulo 11. Pautas para preparar los estados financieros del plan de
negocios
Necesidad de la planificacin financiera
No se puede formular una estrategia realista y un plan tctico sin pasar por los
asuntos financieros. Hay muchos motivos que respaldan la preparacin de los estados
financieros pro forma y existen cinco a tomar en consideracin.
Primero, debe desplegar sus decisiones para ver si en efecto son positivas en lo
financiero, tal como espera. Cumplir sus metas financieras? Estar solvente durante
el transcurso de la planificacin? La mayora de las empresas descubren que su apetito
de crecer supera los recursos disponibles. Es decir, el plan tctico no estar sustentado
por los flujos de caja y el ingreso neto proyectados. Por eso es que los estados
financieros pro forma lo auxiliarn en la evaluacin de la estrategia y el plan tctico.
Segundo, la planificacin pro forma es necesaria para determinar la cantidad y el
tipo de financiamiento externo que ser necesario. Por ejemplo, si sus metas de
crecimiento requieren grandes gastos en investigacin y desarrollo, nuevos puntos de
venta para la distribucin, etc., el financiamiento del capital ser necesario porque estas
inversiones se gastan en cada trimestre. Si el crecimiento implica grandes desembolsos
de capital para construir la capacidad fija que satisfar la demanda del mercado,
entonces sera ideal.
Tercero, los inversionistas externos necesitan estados pro forma para evaluar al
equipo de ejecutivos. Quieren saber si el tren de ejecutivos es capaz de administrar los
recursos financieros de la empresa. Acaso el equipo de ejecutivos ha pensado con
atencin las derivaciones financieras de las decisiones sobre su estrategia y las tcticas?
Se vinculan las dos de un modo lgico y donde se sustentan una a la otra? Hay errores
en las transacciones financieras que se presentan en el informe (que es el punto dbil
para paralizar ms financiamiento? Los inversionistas examinarn la calidad que tiene
un equipo de ejecutivos cuando estudian los estados financieros pro forma.
Cuarto, los inversionistas quieren evaluar el atractivo financiero de la inversin.
Cul es el costo de los bienes, los gastos de mercadeo, los desembolsos para la
investigacin y desarrollo, los gastos generales, las inversiones en activos, etc.? Cul
es el patrn de estos gastos respecto al horizonte de la planificacin? Qu sugieren
estos patrones respecto al nfasis tctico de la empresa en la prxima fase de desarrollo?
Como complemento, cundo es que la empresa llegar al umbral de la
rentabilidad, generar ganancias y crear flujos de caja positivos? Cunto efectivo y
ganancias se producirn? Estos nmeros son realistas para una industria en la cual
compite la empresa? Hay aspectos riesgosos en las proyecciones de ingresos y gastos?
Todo inversionista sabe que el plan de negocios y los estados pro forma no se
concretarn tal y como se presentan. No obstante, los estados pro forma permiten que el
inversionista evale el riesgo y la ganancia potencial en relacin con su inversin.

Por ltimo, las proyecciones son las races de donde se conoce el valor de la
empresa. Con la informacin contenida en los estados financieros, es posible estimar
cunto valdr la compaa en momentos determinados del futuro?
Si el valor proyectado es alto, la empresa ser mucho ms atractiva para los
inversionistas. Si est proyectando bastante riqueza, tambin tendr una posicin ms
slida al negociar la cantidad de capital patrimonial a vender a cambio de la inversin.
Si la valoracin es baja, es mejor que piense de nuevo sobre el plan de negocios o sus
aspiraciones respecto a financiamiento externo.
Hay muchas interrogantes que despejan los estados financieros pro forma. La
planificacin financiera pro forma es un componente necesario de cualquier plan de
negocios y bien vale la pena y el esfuerzo que implica prepararlos.
Cuidar los detalles

Tome en cuenta la preparacin de los estados financieros pro forma. Aqu, el
inters se centra en el estado del flujo de caja, porque el balance general y el estado de
ingresos y gastos se derivan de las partidas que estn en el estado del flujo de caja.
Adems, el efectivo es un recurso crtico para una empresa naciente. Pareciera que
nunca hay suficiente. Siempre constituye una limitante de las actividades empresariales
y las ambiciones. El estado del flujo de caja le permite hacer seguimiento del dinero que
fluye dentro y que sale de la compaa, conociendo as la solvencia empresarial y el
potencial de crecimiento.
Por suerte, cuando rellena el plan tctico, usted estim el precio de venta
estimado y el nmero proyectado de unidades vendidas. El ingreso se estima
multiplicando las dos cifras juntas. Los gastos de produccin se calculan multiplicando
el costo promedio de produccin por el volumen de produccin proyectado. Y los
salarios de la fuerza de ventas se estiman multiplicando el nmero de vendedores por la
compensacin salarial proyectada y as sucesivamente.
Se espera que vea la lgica que subyace en esos nmeros, que se deriva de su
trabajo en todo el plan tctico. Se exige una cantidad considerable de pronstico lgico;
en suma, casi no hay otra manera de hacerlo cuando se proyecta hacia el futuro. Por
supuesto, usted puede desarrollar su propio proceso e ingresar un conjunto distinto de
cifras en el estado del flujo de caja si no est conforme con la lgica y suposiciones
sugeridas.
Este captulo contiene las instrucciones bsicas sobre cmo rellenar los estados
financieros pro forma para el trimestre en curso y los siguientes.
El trimestre en curso
La preparacin de los estados pro forma del trimestre actual es bastante fcil,
porque los contadores publican todos los desembolsos en los estados financieros, a
medida que toma sus decisiones. Lo que no est en los estados pro forma son las
estimaciones respecto al ingreso, la produccin y el costo de los bienes vendidos. Se
sobreentiende que estos nmeros se obtienen al ejecutar la simulacin de la fbrica.
Para el trimestre en curso, se recomienda un procedimiento. Primero, analice los
datos financieros, de mercadeo y de operaciones. Segundo, evale de nuevo su
estrategia. Tercero, tome todas las decisiones tcticas. Cuarto, proyecte la demanda por
marca y luego ejectela simulacin de la fbrica. Quinto, cargue los datos de simulacin
de la fbrica en el estado del flujo de caja pro forma. Sexto, verifique la posicin final
de caja y despus el estado de ingresos y gastos y el balance general.
El objetivo que persigue el anlisis pro forma es observar las consecuencias de
sus decisiones tcticas, el plan de produccin y las proyecciones de la demanda respecto
a su posicin financiera. Est satisfecho con ella? Comience por comprobar el estado
del flujo de caja, el estado de ingresos y gastos y, por ltimo, el balance general.
Estado del flujo de caja
Est proyectando una posicin de caja positiva para el fin del trimestre? Esta es
la pregunta crtica. Si no es as, descubra lo que se debe cambiar en sus tcticas, haga
los cambios necesarios, ejecute de nuevo la simulacin de la fbrica y verifique su
posicin financiera proyectada de nuevo.
Si no tiene suficiente dinero, acaso necesite vender ms capital patrimonial o
pedir prestado al banco. Como alternativa, ser necesario reacomodar sus planes de
expansin. Abrir menos puntos de venta, reducir las expansiones de la planta o
recortar la investigacin y desarrollo? Podr expandir sus esfuerzos de mercadeo y
atraer ms ingresos?
Estado de ingresos y gastos
Verifique su estado de ingresos y gastos despus de haber comprobado su estado
de flujo de caja. Es probable que la compaa enfrente prdidas netas hasta el quinto
trimestre e incluso hasta el sexto. El motivo es que est tomando muchas decisiones
costosas en tanto que prepara a la empresa para que sea un mejor competidor en el
futuro. La prdida es aceptable, segn el ritmo de su expansin?
Un buen indicador de la fortaleza de la compaa son las ganancias operativas
despus de que las decisiones de inversin se reincorporan. Las inversiones que
benefician al futuro pero que se gastan en el trimestre en curso incluyen la investigacin
y desarrollo, los nuevos puntos de venta y las mejoras en la calidad. Sume estos gastos
en las ganancias operativas en el estado de ingresos y gastos. Esto le dir si est
devengando ganancias en sus operaciones actuales.
En otras palabras, dada la proyeccin de su ingreso y todos los costos requeridos
para generar ingresos en el trimestre en curso, podr esperar ganancias? La mayora de
las empresas deberan estar en positivo para el quinto trimestre. Unas cuantas empresas
slidas tendrn nmeros positivos en el cuarto trimestre.

Si no obtiene ganancias en las operaciones actuales, algo est muy mal y debe
corregirse. Qu puede hacer? Acaso est en el segmento equivocado y no est
generando suficiente demanda para bajar los costos de produccin. Debera aadir un
tercer segmento que mejore los volmenes de produccin y disminuya el costo de los
bienes? Debera reasignar el dinero pautado para el mercadeo a fin de crear
eficazmente la demanda? Necesita ms publicidad o ms vendedores o habr que
cambiarlos a los mercados que generan un mejor rendimiento marginal?
Balance general
Despus de analizar su estado de ingresos, analice su balance general. Todas las
cifras son importantes, pero prstele especial atencin a la posicin final de caja que se
analiz en prrafos anteriores, junto con el supervit acumulado y la posicin de
inventario.
El supervit acumulado decaer en los primeros trimestres de operacin. Esto se
debe a que las inversiones en el futuro llegan hasta la lnea final y ocasionan prdidas
sustanciales. Estas prdidas se restan de las ganancias acumuladas.
Lo preocupante es que sus prdidas acumuladas (supervit acumulado) podran
exceder el dinero de inversin propiedad del equipo de ejecutivos y de los inversionistas
externos. En ese momento, sufrir la bancarrota y estar muy limitado en sus
operaciones.
Observe con atencin la cifra de las ganancias. Nunca debe ser ms negativa que
el valor de las acciones ordinarias.
Despus de planificar el trimestre actual, asegrese de dejar un margen de
seguridad en el capital patrimonial neto de la empresa (acciones ordinarias + supervit
acumulado). Las condiciones inesperadas se presentan en el mercado. Quizs el
mercado no crezca tan rpido como lo espera. O la competencia ser ms agresiva que
lo esperado. O las decisiones comerciales que tome no sean tan eficaces como lo haba
planificado.
Preprese para lo inesperado. No deje que sus ganancias retenidas bajen tanto
que la viabilidad de la firma se vea amenazada. Tenga un colchn para su capital neto.
La suma de las acciones ordinarias ms el supervit acumulado nunca debe descender
menos que 500.000.
Lo otro es que vea la posicin proyectada del inventario. Si el valor del
inventario roza el cero, entonces est estimulando en exceso la demanda o est
produciendo por debajo de lo esperado. Si no puede satisfacer la demanda, por qu
gastar tanto en crearla? Cambie de lugar sus recursos con la expansin de la oferta y
reduzca el mercadeo hasta que pueda satisfacer la demanda creada.
Si el inventario proyectado supera los 500.000, es evidente que no est creando
suficiente demanda o ha pautado demasiada produccin. Ambos son malos y deben
corregirse.
El peor escenario
Por ltimo, especule sobre el peor escenario posible. Asuma que las cosas
pueden ir mal. Disminuya su demanda en un 25% o 40%, pero asuma que todo lo dems
permanece igual. Corra de nuevo la simulacin de la fbrica y cargue los datos en el
flujo de caja. Verifique la caja final, la rentabilidad y el supervit acumulado. Querr
tener al menos 300.000 tanto en su capital neto y la posicin de caja final proyectada en
el peor escenario posible. Estar solvente al final del trimestre si se hace realidad su
peor pesadilla? Qu puede hacer para estar preparado para esta posibilidad?
Endeudarse, recortar los planes de expansin, tratar de crear ms demanda o qu?
La finalidad de la planificacin pro forma es ayudarlo a predecir lo que podra
ocurrir en el futuro. No espere hasta que suceda lo inesperado, anticpese y acte sobre
la base de los resultados probables y posibles.
Trimestres futuros
Mecnica para hacer las proyecciones pro forma
La hoja de trabajo con la planificacin tctica se ha ampliado para la preparacin
de los estados financieros pro forma. Si ha pasado por el plan tctico de cada trimestre
en el horizonte de la planificacin, entonces habr estimado la mayora de los nmeros
necesarios en el estado del flujo de caja pro forma.
Estos son los pasos para preparar los estados pro forma.
Primero, termine el plan tctico de cada trimestre de planificacin, amn del
actual. Si est en el cuarto trimestre y quiere que tener estados pro forma para los
restantes trimestres, eso implica concluir los planes tcticos para los trimestres cinco y
seis.
Segundo, importe los datos financieros desde el plan tctico. Vaya por el estado
del flujo de caja y haga clic sobre el botn denominado <Importe los datos del plan
tctico para trimestres futuros>. Esta accin transferir sus ingresos proyectados y los
gastos planificados a la plantilla del flujo de caja. Por ejemplo, ver que la publicidad, la
fuerza de ventas, los puntos de venta y los nmeros de la produccin que calcul en el
plan tctico estn ahora en el estado del flujo de caja.
Tercero, revise las entradas en el estado del flujo de caja pro forma. Mientras
que la mayora de las entradas vienen directamente desde el plan tctico, hay varias
partidas del libro de contabilidad que no tiene su contraparte en el plan tctico. Para
facilitar su trabajo, estas partidas se estiman segn sean las otras entradas que haya
hecho. Estos tems se pueden superponer con otros si no le gustan las entradas que se
hicieron en su nombre.
Los nmeros calculados por usted incluyen los siguientes:
Costos de envo: Un costo de envo promedio se calcul para el ltimo trimestre de
negocios. Este promedio se multiplic por el nmero proyectado de unidades a ser
vendidas para obtener un estimado del costo de envo total en los futuros trimestres. Es
probable que sus costos de envo sean un poco inferiores al incremento de los
volmenes de envos.
Investigacin de mercado: La cantidad que se ha presupuestado para el trimestre actual
se aplica en trimestres futuros. Su presupuesto de investigacin de mercado ser
superior si compra la investigacin hecha para otras regiones.
Costo de los bienes vendidos: Se asume que vender todo lo que produjo en los
trimestres futuros. Este estimado es bastante optimista, porque asume una prediccin
perfecta. Un estimado ms realista es que el costo de los bienes vendidos ser inferior al
costo de produccin y que habr cierto inventario sobrante cada trimestre. Querr
reducir la cifra que refleja el costo de los bienes vendidos, ubicada al final del estado del
flujo de caja para reflejar esta posible situacin.
Impuestos: Los impuestos se estiman segn el ingreso neto proyectado (la tasa
impositiva es del 40%)
Si cambia cualquiera de los valores anteriores, no haga clic sobre el botn de
<Importar datos del plan tctico en los trimestres futuros>. La accin de importar
borrar y reescribir las otras entradas que haya hecho.
Cuarto, llene los valores faltantes en el flujo de caja con nmeros que sean
razonables. La mayora de las partidas faltantes en el libro de contabilidad no afectarn
el flujo de caja ni el ingreso neto.
Quinto, haga clic en el botn de Calcular para actualizar los valores de resumen
que se basan en los nuevos asientos.
Sexto, determine cunto se necesita en forma de deuda o financiamiento de
capital. Una vez que haga todos los anteriores asientos, vea la parte final de la plantilla
de flujo de caja para determinar si su posicin de caja es negativa (lo cual es muy
probable). Si es negativo en cualquiera de los trimestres, salve las decisiones que tom e
ingrese en la hoja de trabajo del plan tctico para ingresar la cantidad de capital o deuda
que quiera aadir a su balance general.
En cierto sentido, el capital y los asientos sobre la deuda representan sus
nmeros de balance para la planificacin financiera. Se aaden despus de que se hagan
todos los asientos restantes y es posible entonces determinar cuanto y cunto dinero se
necesita. Por eso debe aumentar el capital patrimonial (slo en el cuarto trimestre) y la
deuda hasta que su capital neto y caja estn en positivo para el cuarto trimestre y todos
los dems trimestres.
Segn lo agresivo que sea el plan, la empresa necesitar obtener entre 4.000.000
y 8.000.000 en capital y deuda. El capital mximo disponible es de 4.000.000. La deuda
mxima depender de su capacidad de endeudamiento, que se calcula con el capital neto
del trimestre anterior. Es probable que est en el rango de 2.000.000 y 4.000.000. Las
pautas estn en la prxima seccin para ayudarlo a decidir cunto dinero tomar de los
prestamistas e inversionistas externos.
Sptimo, decida si ha logrado o no sus metas financieras. Verifique su estado de

ingresos y gastos y el balance general. Cundo logra sus flujos de caja positivos?
Cundo es que su empresa se har rentable? Son suficientes las ganancias para atraer
a los inversionistas externos? Qu sugieren las proyecciones para la valuacin de la
firma al final del horizonte de planificacin? Est satisfecho con los resultados
pronosticados de los esfuerzos hechos?
Lo corriente es que su primer encuentro con los estados financieros pro forma
arroje una evaluacin insatisfactoria. Descubrir que su plan de negocios va ms all de
su capacidad financiera (los sntomas son un capital patrimonial negativo o caja
negativa, incluso despus de haber aceptado 4.000.000 dados por los inversores con
capital de riesgo y de haber recibido dinero del banco u otras instituciones crediticias).
Cuando lo descubre, tendr que mermar algunos de sus planes de desarrollo comercial y
rehacer el estado del flujo de caja.
Como alternativa, tendr que trabajar entre el plan tctico y la plantilla del flujo
de caja y el balance general, regresar al plan tctico y a la plantilla del flujo de caja y el
balance general, hasta que logre un plan de negocios que se sustente en las proyecciones
del flujo de caja y las ganancias.
Financiamiento del capital
El instructor determinar la cantidad mxima que se puede obtener de los
inversionistas externos. El programa est diseado para los capitalistas de riesgo para
que cada empresa reciba 4.000.000 en el quinto trimestre. Este es el mximo capital
ofrecido. Si se le exige que presente su plan de negocios a los posibles inversionistas y
negocie el tamao de la inversin en capital, el capital podra ser menos de 4.000.000.
Nota: La cantidad de acciones de capital y el precio accionario estipulan la cantidad de
capital vendido. Los valores predefinidos son 40.000 acciones a 100 por accin. Si
puede negociar un precio mayor de las acciones, no tendr que vender tantas para
obtener el dinero que desea. Si su plan de negocios y las negociaciones no van bien, es
muy posible que se vea en la obligacin de vender ms acciones de capital por un precio
menor.
La cantidad de capital patrimonial que se venda est en sus manos. El autor
dise la simulacin para que un mnimo de 2.500.000 de capital sea el requerido. Si se
pide menos de 2.500.000, habr ms escollos para que la empresa tenga xito, lo cual se
debe a que tendr que hacer inversiones considerables en investigacin y desarrollo,
nuevos puntos de venta, etc. Todas estas actividades se contabilizarn como gasto en el
trimestre en curso y caern en la ltima lnea del estado de ingresos y gastos y supervit
acumulado en el balance general.
As funciona: Suponga que la empresa ha perdido dinero durante cada uno de los
tres primeros trimestres y las prdidas totales alcanzan 2.000.000. En consecuencia, la
cifra de supervit acumulado al final del trimestre es menos 2.000.000. (Recuerde que el
nmero referido al supervit acumulado en el tercer trimestre es la suma del ingreso
neto de los trimestres 1 al 3). Asuma tambin que el tren ejecutivo invirti 4.000.000
durante los primeros tres trimestres. Por eso es que el capital neto es de 2.000.000
(4.000.000 en capital social - 2.000.000 en supervit acumulado).
Finalmente, asuma que la empresa est llegando al umbral de la rentabilidad en
las ventas actuales. Es decir, el costo para generar y cumplir con la demanda de la
compaa es idntico a las entradas producidas.
En estas circunstancias, todo el dinero gastado en la investigacin y desarrollo o
en nuevos puntos de venta se reflejar como prdidas en el estado de ingresos y gastos.
(No hay ganancias derivadas de las operaciones para pagarlas). Estas prdidas se
aadiran a las ganancias acumuladas, con lo cual se reduce el capital neto de la
compaa.
La prdida mxima que la empresa puede aguantar es de 2.000.000 o el capital
neto a partir del tercer trimestre. Si se gasta ms en investigacin y desarrollo y en
puntos de venta, la compaa ir a la bancarrota. En este momento, las prdidas
excedern la inversin del equipo de ejecutivos.
2.000.000 no es mucho para gastar en el desarrollo de un nuevo negocio. Podr
adquirir un proyecto de investigacin y desarrollo, pero quiz ningn punto de venta
nuevo. Si desea invertir en dos o tres proyectos de investigacin y desarrollo y abrir
nuevos sitios de venta, se ver obligado a solicitar dinero de otros en forma de nuevo
capital.
La deuda no lo ayudar a resolver este problema, porque no es parte de la base
de capital de la compaa. Si pide prestado 3.000.000 al banco y todava mantiene
prdidas que superan los 2.000.000, la empresa est en quiebra. En este caso, la caja no
determina la bancarrota, sino el tamao de las prdidas acumulativas (supervit
acumulado) comparado con la cantidad de acciones ordinarias. Si las prdidas
acumulativas son de 4.000.000 y su capital es de 4.000.000, no resta nada de la
inversin hecha por el propietario. En este momento, los prestamistas tienen todo el
riesgo. Es su dinero que est subsidiando la empresa; ellos son tcnicamente dueos de
lo que queda de la compaa.
Este es un punto fundamental sobre el papel que desempea la deuda versus el
capital. Muchas personas cometen el error de creer que la deuda se puede usar para
compensar las prdidas que excedan la inversin de capital en la empresa, lo cual no es
cierto.
Antes de decidir cunto dinero quiere pedir prestado, calcule cunto capital
necesitar para mantener una posicin positiva en capital patrimonial al finalizar cada
trimestre de la planificacin. La suma de supervit acumulado y acciones ordinarias
siempre debe resultar positiva.
Aqu est cmo determinar cunto capital necesita. Primero, finalice el plan
tctico. Incluya todos los gastos destinados a desarrollar el nuevo negocio. Segundo,
importe los datos financieros desde el plan tctico al flujo de caja pro forma. Tercero,
verifique el estado de ingresos y gastos. Si proyecta prdidas, sabr que necesitar ms
capital para cubrir esas prdidas. Cuarto, vea el balance general y verifique las
ganancias acumuladas. Ese nmero tender a bajar durante el primer trimestre o el
segundo y luego comenzar a subir a medida que las nuevas inversiones se convierten
en nuevas ventas y ganancias.
Quinto, sume las ganancias acumuladas y las acciones ordinarias de cada
trimestre. Si todos los nmeros son positivos, no necesita ningn capital. Es probable
que la suma sea negativa durante uno o ms trimestres. Seleccione el trimestre cuando
la empresa experimentar el capital negativo ms cuantioso (el nmero negativo ms
grande). Esta es la cantidad de capital que tendr que vender como mnimo.
Regresemos al ejemplo anterior para ilustrar este punto. Recuerde que la
compaa quiere invertir 4.000.000 en el desarrollo de nuevos negocios durante el
cuarto trimestre. Asuma que lleg al umbral de la rentabilidad en ventas y no tendr
ningunas ganancias que pagar por concepto de los gastos del nuevo negocio. Por lo
tanto, sus prdidas del trimestre sern 4.000.000. En el tercer trimestre, la cifra de
supervit acumulado fue de menos 2.000.000. Si aade una prdida adicional de
4.000.000, sus ganancias acumuladas en el cuarto trimestre sern de menos 6.000.000.
Hasta este momento, el tren ejecutivo ha invertido 4.000.000. La suma del
supervit acumulado negativo y el capital es un menos 2.000.000 (4.000.000
6.000.000). Por esa razn es que necesita al menos 2.000.000 en capital nuevo, cifra que
har que el capital neto iguale a cero en el balance general.
En realidad, se necesita ms de 2.000.000. Los auditores externos exigen que
mantenga una reserva de capital en caso de que las cosas salgan mal para la empresa.
Los auditores le temen al riesgo, porque saben que una de cada cinco compaas llega a
la quiebra si no se les pone coto. Para proteger a todos los inversionistas y prestamistas,
le exigen que mantenga una reserva de al menos 15% del capital disponible. Si la
empresa tiene 2.000.000 en capital neto durante el tercer trimestre y 2.000.000 ms en el
cuarto trimestre, el capital disponible es de 4.000.000 en el cuarto trimestre. Los
auditores restringirn las inversiones en el desarrollo de nuevos negocios hasta el 85%
de 4.000.000 o 3.4000.000. Por eso, para invertir 4.000.000, la empresa tendr que
asumir 2.600.000. Esto dejar 600.000 en capital neto despus de la inversin (15% de
4.000.000).
A la luz de estas consideraciones, es frecuente que una empresa necesite al
menos 2.500.000 en nuevo capital. La norma ser de unos 3.000.000 y una firma
dinmica requerir los 4.000.000 completos, lo cual se debe a que hay tantas
oportunidades de expansin que ser fcil usar 5.000.000 o 6.000.000 en el desarrollo
de un nuevo negocio.
Si no ve la necesidad de 3.000.000 hasta 4.000.000 en capital, quiz no tenga un
plan lo suficientemente fuerte o estar sub-capitalizando a la empresa. Reflexione sobre
la desventaja competitiva que implica si sus competidores tienen 4.000.000 y usted slo
toma 2.000.000.
Por otra parte, si le ha ido bien a la compaa en los tres primeros trimestres de
negocios y ha acumulado un supervit que supere al menos 1.000.000, entonces no
necesitar los 4.000.000 completos.
Problemas tpicos que se originan en las decisiones sobre el capital

Hay ciertos problemas que le ocurren a un equipo, si no presta atencin al tomar
la decisin sobre el capital. En la mayora de los casos, el equipo no toma todo el capital
disponible y termina por estar escaso de financiamiento. Estos inconvenientes se
relacionan con las tcticas relativas a la participacin mayoritaria y la inversin en
investigacin y desarrollo, amn de las proyecciones demasiado optimistas de la
demanda.
Tomando primero al capital, hay una serie de problemas diferentes que podrn
emerger al vender capital a los inversionistas externos. Por un lado, el equipo de
ejecutivos no querr abandonar el control de la empresa. Por tanto, no desearn vender
ms de 49% de las acciones; quiz el lmite sea de 40%. El riesgo inherente a esta
estrategia de capital es que la empresa est con un capital por debajo de lo esperado. Es
posible que no tenga suficiente capital para manejar un revs del mercado, avances
inesperados de la competencia o las nuevas oportunidades que se presenten en el
mercado. Aunque el tren ejecutivo tenga en sus manos la porcin ms grande de la torta,
un capital insuficiente acarrea a una torta ms pequea.
Una va para eludir esta limitacin es preparar un excelente plan de negocios y
demostrar buenas habilidades para trabajar en grupo, junto con la pericia comercial
durante las negociaciones para lograr el capital de riesgo. Si usted es capaz de vender
acciones a un precio superior que el 100 que paga el equipo de ejecutivos, ser posible
vender menos acciones y mantener el control. Un precio accionario de 120 o ms ser
muy til en este sentido.
Otro problema que implica el capital es que el equipo se enfrente a opciones de
capital desfavorables. Es factible que el plan de negocios no fuera bien recibido o que
las presentaciones y negociaciones no fueran tan bien como se esperaba. Si el precio
presentado era muy inferior a 100 por accin, el equipo tendr que ceder el control de la
empresa. En vez de darle la satisfaccin a los capitalistas de riesgo la satisfaccin de
ganar las negociaciones o porque el equipo no quiere ceder el control, podran elegir
tomar menos capital, lo cual es un error grave. Si la competencia tiene 4.000.000 en
nuevo capital y usted tiene 2.000.000, su empresa estar en gran desventaja.
Volviendo a las decisiones sobre investigacin y desarrollo, hay varias tcticas
para los gastos que tambin crean problemas. Una tiene que ver con inversiones grandes
y rpidas en investigacin y desarrollo y expansiones de los puntos de venta. Para lograr
adelantarse a la competencia, muchos equipos haran gastos cuantiosos en investigacin
y desarrollo y sitios de venta durante el cuarto trimestre. La meta es tener casi todo listo
en un trimestre. El problema es que algunos equipos gastarn todo el dinero disponible
para inversin de un golpe y se encuentran que no tiene un colchn financiero para
lanzar una campaa de mercadeo consistente ni podrn lidiar con un declive inesperado
en la demanda. Esta accin de ventaja del primero puede funcionar, pero requiere que
al menos el equipo obtenga la mxima inversin de capital posible.
Una segunda tctica de investigacin y desarrollo que podra causar
inconvenientes es prolongar los pagos en dos trimestres. El objetivo es reducir la
cantidad total de la inversin. En ciertos casos, el equipo lo har para reducir la cantidad
de capital que se requiere para terminar el programa de desarrollo. Esta estrategia es
viable y muchos equipos logran utilizarla con xito.
Sin embargo, hay un grupo de circunstancias que siempre conducirn al fracaso.
Ocurre as cuando un equipo decide vender un monto relativamente bajo de acciones de
capital y al mismo tiempo trata de asumir muchos proyectos. En vez de concentrarse en
2 proyectos de investigacin y desarrollo, querr llevar a cabo 4 o incluso 5. La
suposicin es que si el ingreso y las ganancias en el cuarto trimestre generan suficiente
dinero para pagar la conclusin de la investigacin y desarrollo en el quinto trimestre.
Por desgracia, el cuarto trimestre ser lento y algunas empresas no obtendrn el ingreso
que estaban esperando. Si la demanda, ingresos y ganancias no cubren las expectativas,
la empresa no podr concluir uno o ms de esos proyectos en los trimestres siguientes.
A veces no es posible terminar ninguno de los proyectos.
La razn por la cual estos proyectos no se pueden terminar es porque los
auditores externos no permitirn que los ejecutivos arriesguen a la empresa. Los
auditores no dejarn que el equipo gaste ms del 85% del capital neto del trimestre que
acaba de concluir. Si la mayora del capital se ha utilizado en el trimestre anterior,
entonces la investigacin y desarrollo ser la primera vctima. La solucin en este caso
es tener suficiente capital para soportar que empeoren los ingresos y ganancias.
Como nota aparte, observe que los auditores se concentran en los resultados del
trimestre anterior en vez de las proyecciones pro forma del actual. Esta orientacin se
debe a que los resultados del pasado trimestre son una certeza y los resultados del
trimestre en curso son una especulacin, incluso podran ser mera ilusin. Algunos
equipos considerarn que esta posicin es injusta, pero los auditores amasan
considerable experiencia que les indica que lo nico que cuenta est en el banco y no lo
que se promete.
Otro problema al que se enfrentan los equipos es que la demanda del cuarto y
quinto trimestre no se compagina con las expectativas. Los equipos ven que la demanda
ha variado mucho entre el segundo y el tercer trimestre. Asumen que el crecimiento
continuar hasta el quinto y sexto trimestre. Lo que no toman en cuenta es 1) una
mejora marginal ms reducida sobre sus decisiones de mercadeo y 2) mejores
decisiones que tomen los competidores.
El problema con el xito marginal ms escaso del mercadeo es difcil de predecir
o entender. La razn principal es que la demanda salta tanto del segundo al tercer
trimestre es que todos los equipos toman mejores decisiones en el tercer trimestre. La
mejora se debe a que cuentan con ms informacin despus del primer trimestre de
pruebas de mercadeo. Un anlisis de los datos del mercado ayudar a que los
mercadlogos comprendan cabalmente lo que quieren los consumidores y lo que estn
dispuestos a pagar. Todos los equipos harn ajustes correctos que conllevarn un
incremento sustancial de la demanda.
Sin embargo, desde el tercero y cuarto trimestre, los equipos no mejoran tanto
sus decisiones, pues tienden a continuar lo que hicieron en el tercer trimestre slo
porque tuvo xito. Sin un perfeccionamiento importante en los diseos de marca,
precios, publicidad, despliegue de la fuerza de ventas, etc., la demanda no mejorar
mucho.
Por ltimo, algunos equipos no prevn las acciones que tomen los competidores
que sean demasiado agresivas. Si un competidor baja mucho el precio, ampla la
seleccin de marcas, hace mucha publicidad o contrata bastantes vendedores, la
demanda de un equipo podra caer en picada. Este descenso en la demanda ocasionar
prdidas cuantiosas que, a su vez, disminuirn el supervit acumulado que, por su parte,
reducir la cantidad que los auditores permitirn que el equipo invierta. El nico
antdoto es contar con suficiente capital para sobrevivir a las prdidas inesperadas.
Hay un tema comn: los equipos se enfrentan a problemas porque tienden a
capitalizar la empresa por debajo de lo necesario. Por un motivo o el otro, no asumen
tanto capital como debieran; sucede algo malo en el mercado y se ven aprisionados para
cumplir sus sueos. Si va a cometer una equivocacin, ser pedir demasiado capital en
vez de no tener suficiente. Siempre se podr hacer algo con el exceso de fondos.
Financiamiento de la deuda
La determinacin de la cantidad de deuda que se efecta despus de que se toma
una decisin respecto al capital. Segn se argument antes, la deuda no puede sustituir
al capital. Si comienza por la decisin sobre la deuda (generalmente por que quiere
evitar tener mucho capital), entonces es muy cierto que se conseguir con dificultades
financieras ms adelante.
Este es el procedimiento recomendado. Primero, calcule la cantidad de capital
requerido segn se estipul antes. No sea pichirre cuando se trata de capital, pues le
dar ms libertad para sortear los problemas inesperados y atajar las oportunidades.
Segundo, despus de haber ingresado las decisiones al plan tctico y luego de
que las importe al estado del flujo de caja, verifique la posicin de caja definitiva. Si es
negativa, entonces querr reflexionar sobre endeudarse para convertirlo en un nmero
positivo.
La suposicin aqu es que la empresa venda suficientes acciones ordinarias para
tapar cualquier prdida que suceda. Por tanto, el efectivo negativo no se debe a ingresos
perdidos. Es posible que se origine en un incremento de los activos. La causa ms
probable es que haya un incremento en la capacidad de planta.
Para ilustrar lo dicho antes, si su empresa decide gastar 2.000.000 para
incrementar la capacidad de planta, no se considera un gasto del perodo actual. Ms
bien, se considera que es un activo a largo plazo y se desembolsa durante varios
trimestres por va de la depreciacin. En consecuencia, su posicin de caja se reduce en
2.000.000, pero este pago no aparece en la cifra de supervit acumulado. Por eso es que
no disparara una decisin sobre capital.
Sin embargo, usted ha convertido 2.000.000 de efectivo en un activo; el
desembolso de 2.000.000 s aparece como una reduccin en caja. Si tiene dificultades
econmicas despus de que haya tomado todo el capital necesario para pagar las
prdidas en que se haya incurrido, quizs necesite un prstamo que sea igual o mayor
que la cantidad negativa de caja. En realidad, lo que querr hacer es pedir un prstamo
que sea superior a la cantidad negativa, porque querr construir un margen de seguridad
de varios miles.
Otro uso potencial del efectivo que no desencadena una inversin de capital,
pero que requerira un prstamo, que son los inventarios crecientes. Si los inventarios
finales son abultados o estn creciendo, chuparn las reservas de efectivo de la empresa.
En esencia, est convirtiendo efectivo en inventario. En todo caso, aparecern como un
desage de efectivo y una posicin negativa en caja. Por fortuna, los grandes inventarios
se pueden vender con rapidez y tambin la necesidad de contar con deuda a corto plazo.
Problemas tpicos que surgen debido a las decisiones tomadas respecto a la deuda
El problema ms frecuente ya se ha analizado; es decir, la suposicin de que la
deuda se usa para cubrir las prdidas. Muchos participantes piensan que siempre que
tengan efectivo (incluso si es por un organismo crediticio), su estado financiero es
saludable. Eso no es verdad.
El problema que surge con mayor frecuencia es que un equipo pida un prstamo
a corto plazo y despus padece un declive inesperado en ingresos y ganancias. La
capacidad con la que cuenta una compaa en un trimestre determinado se define por su
capital neto del trimestre anterior. Si una empresa ha experimentado una prdida en el
trimestre anterior, la prdida habr reducido el supervit acumulado, que habr reducido
de por s la capacidad de endeudamiento. La consecuencia de lo anterior es que el banco
reclamar parte de la deuda, lo cual empeorar una situacin de por s mala (prdidas
inesperadas y dficit de efectivo).
Las prdidas inesperadas son la causa principal de los problemas financieros de
cualquier empresa. Es aconsejable que se haga una planificacin segn el peor
escenario. Se recomienda que reduzca la demanda proyectada, pero que mantenga el
resto de los otros gastos igual. Considere reducciones del 20% al 40%. Este escenario es
seguro que ocasionar grandes prdidas e incrementos cuantiosos de inventario, ambos
conducen a reducciones sustanciales en el efectivo disponible. Tendr capital positivo
y efectivo positivo? Si no, piense muy bien si debe desinflar sus planes.
Por ltimo, hay lineamientos en el plan tctico que lo ayudar a tomar las
decisiones respecto a la deuda. Haga clic sobre ? en las opciones de prstamo.
En resumen, una buena estrategia requiere tiempo y esfuerzo. Debe tomar en
cuenta todas las posibilidades, pensar con cuidado sobre todas las decisiones, hasta
llegar a la conclusin lgica y debe estar dispuesto a hacer los ajustes necesarios para
que le salga bien. No es fcil formular una estrategia que logre las metas deseadas y
que est al alcance de la empresa. Use el plan tctico y los estados financieros pro forma
para la planificacin del futuro y para prever los posibles problemas desde el principio.


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