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de

SONHOS
 Matthew Kelly

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SONHOS
Título original: The Dream Manager
Copyright © 2007 por Beacon Publishing
Copyright da tradução © 2008 por GMT Editores Ltda.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou
reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores.
Para meu irmão Simon –
TRADUÇÃO : Paulo Polzonoff Jr.
PREPARO DE ORIGINAIS : Valéria Inez Prest meu primeiro administrador de sonhos.
REVISÃO : Cristhiane Ruiz e Sérgio Bellinello Soares

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO : Marcia Raed Obrigado por ter me incentivado

CAPA : Miriam Lerner

PRÉ - IMPRESSÃO : ô de casa a sonhar grandes sonhos

IMPRESSÃO E ACABAMENTO :
desde quando eu era bem jovem...

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

BK39a
Kelly, Matthew, 1973-
O administrador de sonhos / Matthew Kelly [tradução de Paulo Polzonoff Jr.]. – Rio de
Janeiro: Sextante, 2008.
Tradução de: The dream manager
ISBN 978-85-7542-437-7
1. Administração de pessoal. 2. Motivação no trabalho. 3. Eficiência organizacional. I.
Título.
08-3964 CDD: 658.314
CDU: 658.310.13

Todos os direitos reservados, no Brasil, por

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 sumário


Prefácio 9

Siga confiante em direção aos seus sonhos. O dilema 11

Viva a vida que você imaginou. Parte 1 – Desespero 15
– Thoureau Parte 2 – O programa 29
Parte 3 – Expansão 89
Parte 4 – Começando: aplicações e ferramentas 121

Agradecimentos 157
O autor 158
 prefácio


A s idéias mais poderosas são quase sempre as mais simples.

E, muitas vezes, elas surgem de onde menos imaginamos.
Este livro é uma prova desses dois axiomas.
Desde que o ser humano se organizou em sociedade, os líde-
res buscam formas capazes não só de inspirar os funcionários
como também de evitar que eles deixem a empresa em busca de
campos mais férteis. Nos últimos 30 anos, registrou-se uma
queda significativa no número de pessoas que optam por per-
manecer na mesma organização por toda a vida profissional.
Com isso, a preocupação em motivar e manter os colaboradores
tem crescido bastante. Hoje, a busca das empresas por uma
solução eficaz para o problema da retenção de pessoal se tornou
uma verdadeira obsessão. E por um bom motivo.
O mundo empresarial já está ciente de que o custo da perda de
bons funcionários não se limita às despesas de recrutamento e
treinamento – deixar que profissionais competentes escapem é
uma receita para o fracasso. Até o mais cético dos gerentes
admitirá que uma das maiores vantagens nesse universo com-
petitivo é a habilidade de manter e motivar o capital humano,
cada vez mais difícil de encontrar.
Infelizmente, gerentes e profissionais de recursos humanos
preferem se concentrar nos incentivos, como aumentos sala-
riais, benefícios, bônus e premiações diversas. Mas, quando
muito, isso proporciona um sucesso limitado. Nos raros casos

9
bem-sucedidos em que as empresas conseguiram usar uma
dessas ferramentas para persuadir funcionários desmotivados a
permanecer na organização, esse recurso se mostrou uma
solução apenas temporária – e cara.
A verdade é que poucas pessoas – se é que alguém faz isso –
trabalham apenas por dinheiro. É claro que todos nós preci-
samos de dinheiro, e o salário é um fator que conta muito quan-
do analisamos uma oportunidade profissional. No entanto,
quando se trata de inspirar os colaboradores e criar um envolvi-
mento tão grande que eles nem sequer cogitem a possibilidade
de deixar a empresa, há algo mais poderoso – e menos caro –
que sempre foi desprezado.
Até agora.
É provável que este livro desperte em você a mesma reação
que eu tive. “Por que ninguém pensou nisso antes? É tão óbvio!”
E esse é o indicativo de uma idéia realmente genial.
A verdadeira beleza da proposta revolucionária de Matthew
Kelly é que ela é uma daquelas raras descobertas que propor-
cionam benefícios tanto para os colaboradores quanto para a
empresa, tornado-a mais lucrativa. É como descobrir um
combustível que, além de potente e barato, é bom para o meio
ambiente.
– PAT R I C K L E N C I O N I
Autor de Os 5 desafios das equipes
10
o dilem a

O futuro de uma empresa e o potencial dos seus colabora-
dores estão interligados – o destino deles está conectado.
Uma organização só pode se tornar a melhor versão de si mes-
ma se as pessoas que a fazem funcionar estiverem empenhadas
em se tornar versões melhores de si mesmas. Isso é uma ver-
dade universal, não importa se se trata de uma empresa, de uma
escola, de uma repartição pública, de uma entidade filantrópica
ou de um clube de futebol. Quando um líder empresarial, uma
equipe de executivos e um grupo de gerentes e funcionários
exploram seus potenciais como indivíduos, a organização faz a
mesma coisa.
O problema é que a maioria das pessoas está “ativamente
desmotivada” no ambiente de trabalho. Esse é o dilema que os
gerentes enfrentam hoje em dia. Colaboradores dos mais varia-
dos níveis hierárquicos não se sentem conectados ao trabalho, à
empresa nem aos indivíduos com quem atuam. Nenhum fator
isolado afeta mais o ânimo, a eficiência, a produtividade, o cres-
cimento sustentado, o relacionamento com os clientes e a lucra-
tividade do que a falta de motivação.
Um funcionário está 85% motivado? Sessenta por cento moti-
vado? Cinqüenta por cento motivado? Ou pior: os colaboradores
decidiram “pedir demissão, mas permanecer no cargo”? Faça as
contas. Qual é o valor da sua folha de pagamento? Se na média as
pessoas estão 75% motivadas, a desmotivação está custando, ape-
11
nas em lucratividade, 25% do total da folha. É evidente que o custo
verdadeiro para sua empresa se torna muito maior quando você
considera quanto o desinteresse dos funcionários afeta os clientes
e todos os aspectos do negócio.
Faz quase 40 anos que Peter Drucker identificou o maior erro
do nosso sistema de contabilidade: no balanço da empresa, os
funcionários são listados na coluna de passivos. Ao mesmo tem-
po, o maquinário entra na categoria de ativos. A verdade,
porém, é que as pessoas certas são o principal ativo de uma orga-
nização. Talvez tenhamos percebido essa verdade em teoria,
mas ainda não permitimos que ela interfira satisfatoriamente
no modo como administramos os empreendimentos, ou me-
lhor, na maneira como gerenciamos os profissionais que fazem
o negócio ir em frente.
Não que não queiramos motivar as pessoas que trabalham co-
nosco e para nós. Na maioria dos casos, parece apenas que não
encontramos um meio prático, eficiente e financeiramente viável
de fazer isso.
O conceito Administrador de Sonhos estabelece um modo
revolucionário de reverter essa prejudicial tendência à desmo-
tivação e mostra como grandes e pequenas empresas podem
deixar os funcionários “ativamente motivados” de novo e, as-
sim, criar uma extraordinária vantagem competitiva.
No passado, as empresas travaram guerras envolvendo preço,
qualidade, quantidade, serviços ao consumidor, excelência
operacional e liderança em determinado segmento. Nas próxi-
mas décadas, contudo, vamos testemunhar um novo grande
confronto entre as corporações – a guerra por talentos. Para
alguns, essa batalha parece estar em pleno curso, mas a verdade
é que ela está apenas começando.
Em todo caso, não basta contratar as pessoas certas. A habili-
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dade de atrair, motivar e reter talentos será a principal estraté-
gia de todas as empresas e de todos os líderes modernos e bem-
sucedidos.
A prioridade máxima de um técnico de futebol é atrair talen-
tos para o time, desenvolvê-los, organizá-los e motivá-los. Por
que a principal prioridade do presidente de uma empresa ou de
um gerente seria diferente?
A próxima pergunta é: qual é o objetivo de um funcionário? A
maioria das pessoas responderia que é “ajudar a empresa a atin-
gir suas metas”, mas elas estariam erradas. Certamente, essa é
uma parte das atribuições de um colaborador, porém seu obje-
tivo principal é se tornar a melhor versão de si mesmo. Ao con-
trário do que dizem a teoria informal de administração e a prática
popular, as pessoas não existem para a empresa – é a empresa
que existe para elas. Quando uma companhia se esquece de que
sua principal função é servir, ela naufraga em pouco tempo. Os
funcionários são seus primeiros e mais importantes clientes.
Encontrar um modo de criar um ambiente que ajude os cola-
boradores a se tornar a melhor versão de si mesmos e, ao mes-
mo tempo, tornar a empresa a melhor versão de si mesma pode
parecer impossível para muitos. Outros consideram esses dois
objetivos opostos; mas, na verdade, eles são inteiramente com-
plementares.
Aqui você conhecerá a história de como um líder e sua equipe
de executivos conseguiram transformar sua empresa motivando
ativamente funcionários desestimulados.
O segredo dessa história é que ela mostra a verdadeira essên-
cia daquilo que nos impulsiona como seres humanos não só no
trabalho, mas em todos os campos da vida. Então, seja você o
presidente de uma grande corporação ou o supervisor de um
pequeno departamento, o diretor de uma escola ou um técnico
13
de futebol, um pai lutando para fazer sua família atuar em
equipe ou apenas um profissional procurando um sentido para pa rte 1
sua ocupação diária, você está prestes a descobrir algo que
mudará sua vida para sempre.
desespero

14
 Um dia como outro qualquer
Havia algo errado e Simon Roberts sabia disso. Desviando
lentamente dos carros em mais uma manhã nublada, ele come-
çou a se perguntar que rumo sua vida estava tomando. Seus pen-
samentos logo se voltaram para seu trabalho, com o qual, na-
quele momento, parecia manter uma simples relação comercial.
Isso o fez se sentir vazio e desmotivado. Simon não era uma pes-
soa preguiçosa – adorava um desafio. Mas, nos últimos tempos,
não tinha a sensação de estar envolvido com sua atividade, e isso
o incomodava. Alguma coisa precisava mudar – ele só não sabia
o que nem por onde começar.
Quatro anos antes, ele entrara para uma empresa de serviços de
limpeza – a Admiral Janitorial Services – porque resolver proble-
mas e trabalhar com pessoas eram duas coisas que adorava.
Em seu cartão estava escrito “Diretor Executivo”, mas, cada
vez que Simon pensava sobre os últimos quatro anos, percebia
que havia passado a maior parte daquele tempo resolvendo
questões ligadas a recrutamento. “Recrutador” parecia mais
adequado; afinal, verdade seja dita, 75% do seu tempo era dedi-
cado a assuntos relacionados à “rotatividade”. Na Admiral, con-
tudo, essa palavra nem sequer era mencionada.

17
 É claro que muitas organizações enfrentam problemas de
rotatividade. E, talvez, formar uma equipe nunca tenha sido uma
tarefa tão árdua. Mas, se você acha que a sua empresa está encon-
trando dificuldade nessa área, tente contratar pessoas para limpar
privadas. Era isso que Simon fazia na maior parte do tempo havia
mais de quatro anos. A Admiral tinha pouco mais de 400 fun-
cionários e uma taxa anual de rotatividade de 400%, ligeiramente
acima da média nesse ramo. Desnecessário dizer que o espírito de
equipe e o moral dos colaboradores eram baixos.
Ao parar o carro no estacionamento da empresa, Simon sentiu
sua energia minguar e se perguntou como conseguiria enfrentar
mais um dia de trabalho. Tudo o que ele ouvia como resposta era
uma frase de uma fita do Ursinho Pooh que seu filho escutava sem
parar quando criança: “Se você fizer o que sempre fez, vai conseguir
o que sempre conseguiu.”
Quanto a rotatividade está nos custando?
– Isso está me custando uma fortuna – disse Greg, já entran-
do na sala de Simon. Ele nunca batia à porta antes – afinal, era o
dono da empresa.
Greg fundara a Admiral quando tinha apenas 17 anos e, em
25 anos, transformou o que era a empresa de um homem só em
um pequeno exército de cerca de 400 funcionários.
Hoje ele é um empresário rico e bem-sucedido. Porém,
sempre que alguém pergunta o que ele faz, sua resposta é:
– Faço serviços de limpeza.
De vez em quando, Greg tem que ir a eventos sofisticados, e as
pessoas riem quando ele diz isso, pois acham que é brincadeira.
Mas, no instante em que notam que ele está falando sério, as
risadas dão lugar ao constrangimento.
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Greg é um empreendedor – é capaz de vender qualquer coisa
para qualquer um e tem o incrível dom de perceber tendências
e antever oportunidades. No entanto, também é um pouco es-
touvado e um tanto esquentado. E foi por isso que Simon acabou
sendo contratado como diretor executivo.
– O que está lhe custando uma fortuna? – rebateu Simon, já
sabendo exatamente sobre o que Greg estava falando.
– A rotatividade! – disse Greg, muito irritado.
Na sexta-feira à tarde, Simon deixara os relatórios mensais
na mesa de Greg. Entre eles estavam os dados de demissões e
admissões do trimestre. Nos últimos três meses, a taxa de rota-
tividade na Admiral fora de 107%. Isso mesmo. Naqueles 90
dias, 428 funcionários haviam deixado a empresa.
– É difícil saber quanto isso está nos custando – afirmou
Simon. – Para alguns cargos estamos precisando contratar três
pessoas por trimestre. E não se trata apenas dos gastos com
treinamento. A rotatividade afeta o ânimo e a eficiência do pes-
soal e o nosso relacionamento com os clientes. Faz um ano que
venho avisando que isso é um problemão.
– Eu sei, eu sei – concordou Greg. – Só que agora estamos
começando a perder clientes por causa disso. Hoje o Charlie,
da P&G, me ligou para dizer que vamos receber uma carta de
advertência comunicando que ficaremos sob avaliação por
90 dias. Ele disse que nosso trabalho tem sido malfeito e que
nossos funcionários estão sempre mudando. Na P&G, acham
que estamos indo para o buraco.”
Simon permaneceu sentado, encarando Greg em uma espécie
de torpor.
– Pronto, agora estou levando em conta o que você vem
dizendo. Dê um aumento ao pessoal. Isso vai fazer com que eles
fiquem, não é?
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 – Gostaria que fizesse, mas não tenho certeza – respondeu
Simon. – Não quero simplesmente jogar dinheiro sobre o
problema. Precisamos descobrir o que está causando essa alta
rotatividade. Temos que saber por que as pessoas estão indo
embora daqui.
– Como vamos descobrir isso? – perguntou Greg.
– Perguntando a elas – disse Simon.
– Ah! – grunhiu Greg. É claro que essa idéia jamais lhe pas-
sara pela cabeça.
Pergunte aos seus colaboradores
Na manhã seguinte, Simon e Greg se encontraram em uma
confeitaria para conversar mais a respeito do problema da rotativi-
dade. O ambiente descontraído, o excelente café da manhã e o
ótimo atendimento faziam daquele lugar o preferido de Simon para
reuniões matinais.
– Então você vai apenas andar pela empresa perguntando aos
funcionários por que eles estão pedindo demissão? – indagou
Greg, com um ar entre o sério e o sarcástico.
– Lembre-se, Greg, de que eles sabem de coisas sobre o nosso
ramo que nós mesmos ignoramos. Eu li um artigo no mês pas-
sado a respeito do presidente da American Airlines. O custo de
reabastecimento dos aviões estava acabando com a empresa,
especialmente nos aeroportos onde ela precisava contratar ou-
tras companhias aéreas para fazer esse serviço. Um dia, depois
de uma infrutífera reunião com sua equipe de executivos para
tentar resolver o problema, ele ficou matutando sobre o assun-
to. Então decidiu dirigir de Dallas até a cidade de Forth Worth,
onde fica o setor de manutenção. Lá, formou alguns grupos de
funcionários, disse a eles qual era o impasse e perguntou se
20
alguém tinha uma solução. Eles se limitaram a olhar uns para os
outros. Alguns riram, outros balançaram a cabeça. Todos sabiam
a resposta: colocar combustível suficiente nos aviões enquanto
estivessem em Dallas para que pudessem voar até Los Angeles e
voltar de lá. Se houvesse atraso, talvez fosse necessário comple-
tar o tanque em Los Angeles. Ainda assim, isso seria mais bara-
to do que terceirizar o serviço de reabastecimento. No ano
seguinte, a American Airlines economizou milhões de dólares
por causa dessa idéia simples, apesar do aumento no preço dos
combustíveis.
Greg ficou pensando enquanto Simon falava:
– Os colaboradores sabem de coisas sobre a nossa empresa
que nós mesmos desconhecemos. A gente deveria fazer uma
pesquisa e perguntar por que eles acham que tantas pessoas
entram na Admiral e depois pedem demissão.
– Uma pesquisa? Quanto isso custará? – quis saber Greg,
sempre obcecado com o impacto das despesas no lucro líquido.
Encolhendo os ombros, Simon disse:
– Ainda não tenho idéia, mas garanto que valerá a pena. Você
vai ficar espantado com o que eles nos dirão. Ninguém conhece
melhor o negócio do que aqueles que trabalham nas trincheiras
todo santo dia. Pergunte aos seus funcionários. Eles sabem mais
do que você imagina.
A primeira pesquisa
Simon passou a semana seguinte formulando algumas ques-
tões simples para a pesquisa. Ele tinha apenas um objetivo:
descobrir por que tantas pessoas entravam para a Admiral e
depois saíam.
Na manhã da segunda-feira seguinte, os formulários da pes-
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quisa foram distribuídos para cada um dos 407 funcionários
da empresa.
A princípio eles ficaram receosos. Alguns se mostraram sarcás-
ticos, outros céticos, mas a maioria deles foi apenas bastante cau-
telosa. Quem poderia culpá-los? Era uma situação totalmente
nova, algo muito diferente daquilo a que estavam acostumados.
“Por que estão me perguntando o motivo de as pessoas esta-
rem pedindo demissão? Por que eles não fazem essa pergunta
para quem foi embora?”, Simon ouviu um funcionário dizer no
refeitório.
Alguns poucos e corajosos gerentes de turno foram à sala de
Simon lhe perguntar diretamente o que ele pretendia com
aquela pesquisa. Ele os acalmou, pediu que fossem sinceros e
que incentivassem seu pessoal a fazer o mesmo.
– Eles não precisam se identificar na pesquisa. É só respon-
der às questões e devolver o formulário – explicou. – Como eu
digo no texto que está na primeira página do questionário, a
empresa não pode continuar desse jeito, contratando pessoas
aos borbotões mês após mês. Queremos encontrar uma solução
e percebemos que não existe ninguém melhor para dizer por
que os funcionários estão se demitindo do que eles próprios.
Não demorou muito e os formulários começaram a ser
devolvidos. Em duas semanas, 187 colaboradores da Admiral
responderam à pesquisa. A participação foi muito maior do que
se esperava. Mas o que eles disseram?
Simon começou a ler os formulários às 16h30 de uma quinta-
feira. Uma hora depois, ele parou e jogou o corpo para trás. Um
sorriso se esboçou em seu rosto. “É tão óbvio. Ainda assim, a
gente não percebia”, pensou consigo mesmo.
22
O projeto
O principal motivo que levava os funcionários a pedir demis-
são da Admiral eram os problemas causados pela falta de trans-
porte adequado. Não era uma questão de dinheiro. Nem de be-
nefícios. Era o transporte.
– Pois é, Greg. Jamais teríamos percebido isso por nós mes-
mos – observou Simon. – E simplesmente porque estamos
acostumados a ter o carro como parte do nosso dia-a-dia. Eles
não moram perto do local de trabalho, não têm automóvel e, em
muitos casos, nem mesmo carteira de motorista. Em geral, nos
horários em que trabalham, os meios de transporte público ou
não estão disponíveis ou são muito perigosos. Você teria cora-
gem de ficar esperando por um ônibus em alguns lugares desta
cidade? – disse ele.
– O problema nunca é o que a gente imagina – afirmou Greg.
– Pensei que eles fossem responder simplesmente “dinheiro”.
Simon sorriu.
– Não me entenda mal. Eles adorariam ter mais dinheiro
também. Acontece que o problema do transporte foi duas vezes
mais citado do que o salário.
– Tudo bem. Mas o que vamos fazer agora? – perguntou Greg.
– Você não está sugerindo que compremos carros para todos
eles, está?
Simon ignorou a provocação e explicou:
– Minha equipe já pensou em algumas soluções, incluindo a
organização de um sistema de carona, porém duvido que isso
funcione. Na realidade, o que precisamos fazer é criar um serviço
de ônibus que leve os funcionários dos seus bairros até os locais
onde eles trabalham.
Greg olhou para ele por um instante.
23
 – Agora você exagerou, Simon. Ou você está sob o efeito de
drogas ou você precisa de drogas.
– Você disse que queria resolver a questão da rotatividade,
Greg. Podemos dar um aumento de salário, mas isso não vai
causar um impacto de verdade. Se o seu objetivo é solucionar
esse problema, a única coisa que dará resultado é adequar o
transporte. Foi o que os funcionários deixaram claro. Fazendo
isso, vamos conquistar a confiança deles e elevar seu ânimo, o
que proporcionará ganhos em eficiência e produtividade. Por
outro lado, se ignorarmos a resposta deles, o problema conti-
nuará eternamente sem solução.
– Estou até com medo de fazer uma pergunta – observou Greg.
– Então não faça – interrompeu Simon. – De qualquer ma-
neira, sei que é a pergunta errada. A questão não é quanto isso
vai nos custar, e sim quanto isso vai nos permitir economizar. O
custo da rotatividade fica entre 25% e 150% do valor correspon-
dente ao salário anual de um funcionário. No caso de um cargo
de gerência ou de um alto executivo, essas estimativas sobem
para 100% e 225%. Se nos basearmos na atual folha de paga-
mento da Admiral, isso significa que estamos gastando cerca de
2 milhões de dólares por ano com a rotatividade. São quase 170
mil por mês, ou cerca de 40 mil por semana!
Greg olhou para ele com raiva, mas Simon ainda não havia
terminado:
– Pedi à minha equipe que estudasse algumas possibilidades
e fizesse uma pesquisa de preços. Acredito que podemos imple-
mentar o serviço de transporte da empresa com algo entre 12 e
15 mil dólares por mês. Acho que isso diminuirá a taxa de rota-
tividade em pelo menos 20%. Faça as contas, Greg. Tente por
três meses. No fim você saberá. Na verdade, é provável que per-
ceba o resultado muito antes disso.
24
– Tudo bem – concordou Greg, apesar de relutante. – Mas, se
você estiver enganado...
Simon o interrompeu:
– Chega de ameaças, Greg. A verdade é que estou infeliz com
essa situação. Se nós não conseguirmos resolver esse problema,
você não precisará me mandar embora. Eu mesmo pedirei
demissão.
Na semana seguinte, foi anunciado que a empresa criaria um
serviço de transporte de ônibus. Três semanas depois, o sistema
estava operando perfeitamente. Durante o dia, os veículos da
empresa levavam os funcionários a seus locais de trabalho em
quatro bairros principais e depois os apanhavam. À noite, os
buscavam em casa e também os conduziam de volta.
Os resultados foram quase imediatos.
Mudança de comportamento
A primeira transformação foi o novo comportamento dos
funcionários. Os gerentes deixaram isso claro para Greg e
Simon durante a reunião semanal.
– Vocês não têm idéia de quanto as pessoas estão agradecidas.
Para alguns dos nossos colaboradores, todo dia é uma luta. Eles
querem e precisam trabalhar, mas, por muito tempo, acredita-
ram que todo mundo estava contra eles, incluindo nós – afirmou
Brad, um dos quatro gerentes regionais.
– Tenho que concordar – disse Juan, outro gerente regional.
– Embora tenha sido uma iniciativa simples, isso facilitou um
pouquinho a vida tão difícil que eles levam. E eles gostaram disso. O
mero fato de nós, como empresa, tentarmos entender a dura rotina
que essas pessoas enfrentam significa algo para elas, de verdade.
Nem todos os funcionários da Admiral estavam usando o novo
25
sistema de transporte. Menos da metade deles, na realidade.
Ainda assim, uma forte e importante mensagem fora dada.
A vida de muitas dessas pessoas foi verdadeiramente afetada
na prática. Greg e Simon começaram a perceber uma mudança
no comportamento dos funcionários quando alguém lhes pedia
que fizessem alguma coisa. Eles manifestavam uma nova menta-
lidade de cooperação. Dava para ver que o espírito de adversidade
estava se dissipando.
Um ano depois
No decorrer do ano, a taxa de rotatividade caiu de cerca de
400% para 224%. Foi um ano difícil para a empresa e aquele ain-
da era um problema sério, de prioridade máxima. Mas houve al-
gum progresso. A Admiral obteve um lucro recorde, e Simon e
Greg sabiam que a redução na taxa de rotatividade fora o elemen-
to determinante nessa conquista. Todos os outros fatores estavam
relacionados à iniciativa de solucionar a crise de rotatividade.
É interessante notar também que o número de dias perdidos
por licença médica foi 31% menor em relação ao ano anterior e
que os atrasos caíram 65%. Nas avaliações trimestrais dos seus
setores, os gerentes observaram quanto isso aliviou a pressão
sobre eles e suas equipes.
Depois de deixar na mesa de Greg um relatório em que desta-
cava esses resultados, Simon foi para casa.
Enquanto dirigia naquela noite, ele sentiu uma profunda sa-
tisfação. Simon sabia que não tinha resolvido inteiramente o
problema e que ainda precisava continuar contratando um nú-
mero muito grande de pessoas. De qualquer modo, também
estava certo de que havia começado algo revolucionário. E isso o
deixou com uma genuína sensação de realização.
26
Na manhã seguinte, Greg entrou na sala de Simon para lhe
dar uma gratificação.
– Fique sabendo que duvidei de você o tempo todo, mas as
idéias da pesquisa e do serviço de ônibus foram ótimas. Vejo que
as pessoas estão menos estressadas aqui. Para mim, vir traba-
lhar se tornou algo mais agradável. E, ainda que às vezes eu
pareça grosseiro e impaciente, estou realmente agradecido.
Simon mal podia acreditar no que estava escutando. Levou
um tempo até que ele entrasse em sintonia com o que Greg esta-
va dizendo. Quando conseguiu, percebeu que o momento havia
passado.
– Preciso que você faça uma nova pesquisa – disse Greg de
forma enérgica.
Simon quase caiu da cadeira.
– Mas você detesta minhas pesquisas.
– Isso é passado. Eu odiava suas pesquisas quando elas me
custavam dinheiro. Agora elas estão me dando dinheiro. Des-
cubra qual o próximo item da lista.
– Que lista? – perguntou Simon, brincando um pouco com ele.
– A de Razões Pelas Quais as Pessoas Deixam a Admiral! –
insistiu Greg. – E contrate outro assistente. Você vai precisar.
Vamos chegar ao cerne desse problema da rotatividade e cons-
truir uma equipe extraordinária.
27