Administración General y Estratégica

ADMINISTRACIN
GENERAL Y
ESTRATGICA
1
SEMANA 01
ADMINISTRACIN
Y GERENCIA
ESTRATGICA
Importancia y Objetivos
Dos males endmicos son las causas de la

crisis en la Planeacin Estratgica
EL Cortoplacismo
El Especialismo
No
proyectar
la
organizacin al futuro,
aduciendo que, como
todo es cambiante e
incierto de debe de
resolver en el da a
da.El hoy no existe, si
no se piensa en el
maana
Manejar la organizacin
solo con especialistas
que carezcan de una
visin integral de la
organizacin.
La organizacin se debe
de mirar ntegramente,
como un todo.
Una administracin eficiente del proceso estratgico se

preocupa por el monitoreo permanente de los cambios,
que pueden provenir de:
Competencia
Entorno
La demanda
Nuevas Tecnologias
Cambios Politicos y Reglatorios
Ideas Innovadoras
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Administracin estratgica
es el proceso por el cual
una organizacin formula
objetivos. Las estrategias
son los medios para
alcanzar los fines, forman
el camino hacia los
objetivos organizacionales
PROCESO ESTRATGICO
Hoy el proceso estratgico ha
cambiado, debido a:
La globalizacin
El desarrollo tecnolgico
comunicaciones/informtica
El cuidado ecolgico-ambiental
Por qu algunas empresas no realizan

planeacin estratgica
Las estructuras de recompensas son deficientes.

Soluciones de emergencia
Es una perdida de tiempo
Es muy cara
Holgazanera
Satisfaccin con el xito
Miedo al fracaso
Exceso de confianza
Malas experiencias anteriores
Inters personal
Miedo a lo desconocido
Un sincero conflicto de opiniones
Desconfianza
7
JUGADORES CLAVE
Clientes / Consumidores
Competidores
Organizacin
Complementadores
Proveedores
Satkeholders
Gobierno
CICLO DE VIDA
10
OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATGICO

Los objetivos implcitos del proceso estratgico en
las organizaciones son:
Productividad y Competitividad
tica y legalidad
Compromiso y responsabilidad social
11
ANLISIS ESTRATGICO
Monitorear permanentemente los cambios en:
Entorno
Clientes
Escenarios
Demanda
Competencia
Enemigos
Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para

detectar oportunamente estos cambios
12
TRMINOS CLAVE
13
EL PROCESO ESTRATGICO
14
FORMULACIN / PLANEAMIENTO
15
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
16
EVALUACIN / CONTROL
17
EL PROCESO ESTRATGICO BSICO
18
VISUALIZACIN DEL PROCESO ESTRATGICO
19
EL PROCESO ESTRATGICO AMPLIADO
20
MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATGICO
21
MATRICES USADAS EN EL PROCESO ESTRATGICO
22
LA VISIN
Es la definicin deseada de su futuro, responde a la
pregunta
Que queremos llegar a ser

visto en forma ambiciosa, convincente y realista
Enfoque de
largo Plazo
Evaluacin de la situacin
actual y futura de la industria
Basado en
Estado actual y futuro de la
organizacin
23
Para redactar la visin

Debemos de contestar las siguientes preguntas:
1. Qu queremos llegar a ser?
2. Que tipo de liderazgo queremos tener en el sector?
3. Qu mercados queremos alcanzar?
4. Cules sern los valores y actitudes de la empresa?
Importancia de la visin
1. Es la fuente de inspiracin de la empresa
2. Ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin
a todos los que compromete la organizacin
3. Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las
partes que integran la organizacin
24
Criterios para evaluar la Visin

El enunciado efectivo de una Visin debe:
1. Tener una ideologa central que motiva a hacer
cambios
2. Proyectar a la organizacin al futuro
3. Ser simple, clara y comprensible
4. Ser ambiciosa, convincente y realista
5. Definir un horizonte de tiempo
6. Proyectar un alcance geogrfico
7. Ser conocida por todos
8. Crear un sentido de urgencia
9. Desarrollar una idea clara de adnde desea ir la
organizacin y porqu
25
Ejemplos de Visin
Ser una de las 20

mejores empresas
multinacionales del
mundo para el 2020
Ser la empresa lder

en telecomunicaciones
en el Per.
Ser competitivos a nivel

mundial suministrando
productos de valor agregado
para la alimentacin.
Ser el productor mas eficiente de la regin ofreciendo

productos alimenticios con estrictos sistemas de
aseguramiento de nutricin y calidad, que satisfacen la
alimentacin de la poblacin a travs de un desarrollo
continuo de productos y un reconocido
26
Ejemplos de Visin
Ser una Universidad altamente creativa e innovadora, que
practica la democracia y es participativa. Es de valoracin y
prestigio nacional e internacional, paradigma de difusin y
creacin de conocimientos. Estrechamente vinculada con el
desarrollo de la macro regin sur y del pas; forjadora de
ciudadanos humanistas y profesionales de alta competencia;
promotora de pensamiento crtico, generadora y plataforma
de saber cientfico y tecnolgico de la sociedad futura
Ser una Escuela Profesional lder en el sur del pas, reconocida
internacionalmente por contar con alumnos y egresados
exitosos en el mundo empresarial en cargos ejecutivos o
liderando su propio negocio, y con profesores reconocidos,
especializados e innovadores que guen a la comunidad de la
Escuela a lograr una mejora continua con responsabilidad
social
27
LA MISIN
Es el impulsor de la organizacin hacia una situacin futura
deseada, responde a la pregunta:
Cul es nuestro negocio

Que es lo que debe hacer bien la organizacin para tener exito
Quienes somos?
Qu hacemos?
Como lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
Para quin lo hacemos?
Dnde lo hacemos?
En que creemos?
Respuestas que nos

dicen Nuestra Razn
de Ser
28
No me ofrezcan cosas
No me ofrezcan cosas, ofrzcanme una apariencia atractiva
No me ofrezcan zapatos, ofrzcanme comodidad para mis pies y el
placer de caminar
No me ofrezcan una casa, ofrzcanme seguridad, comodidad, un lugar
limpio y feliz
No me ofrezcan libros, ofrzcanme horas de placer y el beneficio del
conocimiento.
No me ofrezcan discos, ofrzcanme distraccin y el encanto de la
msica
No me ofrezcan herramientas, ofrzcanme el beneficio y el placer de
hacer cosas hermosas
No me ofrezcan muebles, ofrzcanme la comodidad y la tranquilidad
de un lugar acogedor
No me ofrezcan cosas, ofrzcanme ideas, emociones, ambientes,
sentimientos y beneficios
29
Criterios para evaluar la Misin

Clientes consumidores
Quines son los clientes y7o consumidores de la organizacin?
Productos: bienes o servicios

Cules son los principales productos: bienes o servicios que la
organizacin produce?
Mercados
Dnde compite geogrficamente la organizacin?
Cules son sus mercados?
Tecnologas
Se encuentra la organizacin tecnolgicamente actualizada?
Crecimiento y Rentabilidad.
Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia,
crecimiento o rentabilidad?, es decir Cul es su solvencia econmica?
30
Componentes de la Misin
Filosofa de la organizacin
Cules son las creencias, valores, aspiraciones bsicas y prioritarias
ticas en la organizacin?
Auto concepto de la organizacin

Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de
la organizacin?
Preocupacin por la imagen publica

La organizacin es sensible a los problemas sociales, comunitarios y
ambientales?
Preocupacin por los empleados

Constituyen los empleados un activo valioso para la organizacin?
31
Ejemplos de Misin
Ser la mejor alternativa de

productos elaborados en
busca de la excelencia de
forma integral, para
contribuir al bienestar de
la sociedad.
Contribuir al bienestar
de la humanidad
suministrando
alimentos de consumo
masivo en el mercado
global.
Somos una empresa 100% peruana

dedicada a la crianza, produccin y
desarrollo continuo de productos
alimenticios de elevado valor nutritivo con
estndares de calidad internacional
dndole a nuestros clientes un servicio
eficiente y garantizado con alta tecnologa.
Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms

amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las
necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos
financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
32
Ejemplos de Misin
La Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa es una
Institucin dedicada a la formacin integral de
profesionales, acadmicos y cientficos con fortalezas
competitivas y ticas; con capacidad de: investigar, crear,
aplicar y difundir conocimiento cientfico, tecnolgico y
artstico; para contribuir al desarrollo humano y social, al
crecimiento sostenible y a la preservacin del medio
ambiente, en condiciones de equidad, seguridad y justicia.
Formar personas lderes para que sean profesionales
holsticos, innovadores y competitivos a nivel global;
ntegros, con sentido crtico, con conocimientos y valores
slidos a travs de la investigacin, la enseanza y
actividades de difusin del conocimiento para la creacin de
una sociedad ms justa y equitativa.
33
Valores
Constituyen el patrn de actuacin que gua el proceso de
toma de decisiones en una organizacin
Son indispensables para:

1. Moldear los objetivos y propsitos
2. Producir las polticas
3. Definir las intenciones estratgicas
tica Profesional
Reglas morales referente a una profesin particular
34
Cdigo de tica
Sistema de principios acordados de la buena conducta y
del buen vivir
Legal
Prescrito por ley y conforme a ella
Ley
Regla y norma inmutable
Precepto dictado por la autoridad suprema
Lealtad, fidelidad
35
Corrupcin / tica
Son conceptos relativos o absolutos? Son discretos

o continuos?
Si son relativos Varan entre pases, culturas y
religiones?
Los fines justifican los medios?
Son todas las personas corruptas?
Tienen las personas un precio?
Las personas se corrompen en alguna etapa de su
vida?
Dnde esta la lnea entre lo correcto y lo incorrecto?
Quin lo traza?
36
Conclusiones
La corrupcin es tan vieja como la humanidad
El eliminarla es una Misin: imposible
El reducirla: SI
Comenzar a inculcar slidos principios ticos desde
la infancia y reforzarlos durante el curso de la vida
podra ayudar mucho
Trabajar duro en la formula de la Corrupcin
37
TRABAJO GRUPAL
Ejercicio 01:
Revisar las visiones y misiones, presentadas
como ejemplos, si estn bien establecidos y
han seguido los lineamientos tericos en los
nueve criterios para evaluarlos.
Ejercicio 02:
Proponga las correcciones que vean por
conveniente para las visiones y misiones vistas
en el ejercicio 01
38
LA EVALUACIN EXTERNA
Se recomienda:
Involucrar al mayor numero posible de gerentes y funcionarios
clave
Buscar informacin poltica , econmica, social, tecnolgica y
ecolgica
Reunir informacin relevante de los principales competidores.
Hacer seguimiento de la informacin relevante
Utilizar intensivamente internet y tecnologa de comunicacin
Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave
Usar proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de
informacin
Asimilar y evaluar la informacin
Obtener una lista en orden de prioridad
Comunicar y distribuir la lista final de factores externos
39
LA EVALUACIN EXTERNA
ANLISIS
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
ANLISIS
COMPETITIVO
Competidores
Proveedores
Acreedores
Distribuidores
Clientes
Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos
Servicio post venta
FACTORES
EXTERNOS
CLAVE
Oportunidade
s y Amenazas
FACTORES
CLAVE DE
XITO EN EL
SECTOR
INDUSTRIAL
40
La auditoria Externa
Considera 7 categoras de factores Externos clave:
Fuerzas polticas, Gubernamentales y Legales ( P )
Fuerzas econmicas y Financieras
(E)
Fuerzas Sociales, culturales y demogrficas
(S)
Fuerzas tecnolgicas y cientficas
(T)
Fuerzas Ecolgicas y ambientales
(E)
Fuerzas Competitivas
(C)
Factores clave de xito para el sector industrial ( FCE )
Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo
Medibles para evaluacin y control
Aplicables a todos los competidores
Jerrquicos
Pueden variar de acuerdo al tiempo
41
ANLISIS PESTEC
a.) Fuerzas Polticas, gubernamentales y legales (P)
PRINCIPALES
Estabilidad poltica
Poltica Monetaria
Poltica Fiscal
Negociaciones gubernamentales
Legislacin laboral
Legislacin Arancelaria
Seguridad jurdica
Corrupcin
Contrabando
Informalidad
Relaciones con organismos pblicos
SECUNDARIAS
Partidos polticos en el poder
Sistema de gobierno
Poltica de subsidios
Defensa de la libre competencia
Amenazas de expropiacin
Presupuestos gubernamentales
Defensa de la propiedad intelectual
Seguridad y orden interno
Situacin poltica mundial
Relaciones con gobiernos
Leyes internacionales y DDHH
Relaciones con Organismos
internacionales
42
ANLISIS PESTEC
b.) Fuerzas Econmicas y Financieras (E)
PRINCIPALES
SECUNDARIAS
Evolucin del poder de adquisicin

del consumidor
Tasas de inters
Tasas de inflacin y devaluacin
Costo de capital de deuda
Costo de mano de obra
Costo de materias primas
Nivel de informacin de la economa
Nivel de aranceles
Riesgo pas
Acuerdo integracin y cooperacin
TLC
Comportamiento de la demanda de BB
y SS
Fluctuaciones de precios
Sistema econmico
Acceso al crdito del sistema financiero
Volumen de inversin extranjera
Practicas monoplicas
Dficit fiscal
Actividades de los mercados burstiles
Situacin de la economa mundial
Situacin de la balanza comercial
Relacin con org. Internacional (BM,
FMI, BID)
43
ANLISIS PESTEC
c.) Fuerzas Sociales, culturales y demogrficas (S)
PRINCIPALES
Tasa de crecimiento poblacional
Tasa de desempleo y subempleo
Incidencia de la pobreza y pobreza
extrema
Distribucin del ingreso en la
poblacin
Tasa de analfabetismo
Cultura de Idiosincrasia
Estilos de Vida de la poblacin
SECUNDARIAS
Esperanza de vida
Tasa de mortalidad
Tasas de inmigracin y emigracin
Roles sociales segn edad y genero
Valores y tica
Responsabilidad social
Uso del tiempo libre
Conflictos religiosos y tnicos
Calidad de vida de la poblacin
Actitud hacia la globalizacin
44
ANLISIS PESTEC
d.) Fuerzas Tecnolgicas y cientficas (T)
PRINCIPALES
Estado del arte
Velocidad de transferencia de
tecnologa
Inversin en I + D
Desarrollo de las comunicaciones
Uso de tecnologas de informacin
Evolucin de numero de patentes
Uso de internet
SECUNDARIAS
Estudios en Biotecnologa
Avances en la ciencia de los materiales
Desarrollo e integracin de soluciones
informticos
Mejoras e innovaciones tecnolgicas
Aplicaciones multimedia
Automatismos
45
ANLISIS PESTEC
e.) Fuerzas ecolgicas y ambientales
PRINCIPALES
Proteccin del medio ambiente
Preservacin de los recursos
naturales no renovables
Amenaza de desastres naturales
Cultura de reciclaje
Manejo de desperdicios y desechos
Conservacin de energa
SECUNDARIAS
Presencia de movimientos
ambientalistas (Greenpeace)
Contaminacin del aire, del agua y de la
tierra
Proteccin de la biodiversidad en flora
y fauna
Deterioro de la capa de ozono
46
ANLISIS PESTEC
f.) Fuerzas Competitivas (C)
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores
Amenaza de los sustitutos
Amenaza de los entrantes
47
ANLISIS DEL ENTORNO DIRECTO
Barreras contra la entrada

Economa de escala
Diferenciacin de productos
Identidad de marca
Costos cambiantes
Necesidades de capital
Acceso a los canales de distribucin
Ventajas absolutas
Curva patentada de aprendizaje
Acceso a insumos necesarios
Poltica gubernamental
Represalia esperada
Proveedores
Determinacin del poder de los proveedores

Diferenciacin de insumos
Costos cambiantes de proveedores y empresas
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales en la industria
Impacto en los insumos en el costo o la diferenciacin
Amenaza de integracin hacia adelante relativo al
riesgo de la integracin hacia atrs por las empresas
de la industria
Nuevos
Competidore
Competidores
de la industria
Intensidad la
rivalidad
Sustitutos
Determinacin de la amenaza de sustitutos

Desempeo relativo de los sustitutos en el precio
Costos cambiantes
Propensin de los compradores a sustituir
Determinacin de la Rivalidad
Crecimiento de la industria
Costos fijos (de almacenamiento 7/ valor agregado)
Exceso intermitente de capacidad
Diferencia de productos
Identidad de marca
Costos cambiantes
Concentracin y equilibrio
Complejidad informtica
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras contra la salida
Compradores
Determinacin del poder de los compradores
Apalancamiento de negociacin
Concentracin de compradores frente a concentracin de empresas
Volumen de los compradores
Costos cambiantes de los compradores en relacin con los de las
empresas
Informacin de los compradores
Capacidad de integrar hacia atrs
Producto sustituto
Empuje
Sensibilidad al precio
Precio / compras totales
Diferencias de producto
Identidad de marca
Impacto en la calidad / desempeo
Utilidades del comprador
Incentivos a los decisores
48
Algunos criterios para la evaluacin de los competidores
Participacin del mercado

Efectividad de sus canales de distribucin
Competitividad de sus precios
Eficacia de sus comunicaciones
Capacidad y productividad
Facilidades de ubicacin
calidad de la gerencia
Experiencia Gerencial
Costo de materias primas
Posicin financiera
Calidad de sus productos
Calidad de sus procesos
Actividades de I + D
Calidad de su personal
Imagen
49
TRABAJO
GRUPAL
Desarrolle la auditoria
externa de un sector
econmico
50
ELABORACIN MATRIZ EFE

Primero, enumere las oportunidades y amenazas claves de la
empresa. (ENTRE 10 Y 20)
Segundo, asignar un peso que vare de 0.0 (no importa) a 1.0
(muy importante) a cada factor. El peso asignado a un factor
dado indica la importancia relativa de ese factor para el xito
de un sector dado. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe ser igual a 1.0.
Tercero, asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada
factor para indicar si esa variable representa un riesgo
importante; 1=Respuesta es pobre, 2=Esta en el promedio,
3=Esta por encima del promedio, 4=Respuesta es superior.
Cuarto, Multiplique el peso de cada factor por su clasificacin
para determinar un puntaje ponderado para cada variable.
51
ELABORACIN MATRIZ EFE

Quinto, sume los puntajes ponderados para cada variable y
as determinar el puntaje ponderado total para la
organizacin.
Sin tener en cuenta el nmero de oportunidades o riesgos
claves que se incluya en una matriz EFE, el puntaje ponderado
ms alto posible para una empresa es 4.0 y el puntaje ms
bajo posible es 1.0. El puntaje total promedio es por lo tanto
2.5. Un puntaje ponderado total de 4.0 indicara que una
empresa compite en un sector atractivo y que tiene
abundantes oportunidades externas, mientras que un puntaje
total de 1.0 caracterizara a una empresa que compite en un
sector poco atractivo y que enfrenta serios riesgos o amenazas
externas.
52
EJEMPLO
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
Peso
Calificacin o
Ponderacin
Peso
Ponderado
4
3
4
4
3
0.14
0.10
0.14
0.14
0.10
3
3
4
4
3
0.41
0.31
0.55
0.55
0.31
1
2
3
4
1
0.03
0.07
0.10
0.14
0.03
2
1
4
3
2
0.07
0.07
0.41
0.41
0.07
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Estado promueve un entorno favorable para las empresas
Aumento creciente en el PBI
Etapa de crecimiento del turismo vivencial
Atractivos tursticos
Variedad de proveedores de servicios
AMENAZAS O RETOS
Incertidumbre por el gobierno entrante
Mal manejo de los fondos estatales
Incremento de las empresas en el mercado
Inestabilidad de la moneda extranjera
Explotacin excesiva de los recursos
TOTAL
29
1.00
PROMEDIO
3.17
3.17
53
ELABORACIN MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

Primero, los estrategas necesitan identificar los factores de xito
claves en el sector logrando un consenso. Las variables
comnmente incluidas son:
la participacin en el mercado,
amplitud de la lnea de producto,
economas de escala,
afiliados extranjeros,
ventajas inherentes a la propiedad y a las cuentas claves,
competitividad en los precios,
efectividad publicitaria,
ubicacin de las instalaciones y reciente construccin,
capacidad y productividad,
ubicacin sobre la curva de experiencia,
posicin financiera,
calidad del producto, investigacin y desarrollo,
y el potencial humano con que se cuenta.
* Se deber incluir entre cinco a diez factores de xito claves ms importantes.
54

Segundo, se asigna un peso a cada factor indicando su
importancia relativa. El peso asignado a cada factor debe variar
de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante). Los pesos
asignados son aplicables a todos los competidores; la columna
correspondiente a los pesos debe totalizar 1.0.
Tercero, los estrategas deben asignar una clasificacin a cada
competidor para indicar las fortalezas o debilidades de la
empresa en relacin a cada factor claves, las cuales son
1=debilidad mayor, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor,
4=Fortaleza mayor. En la medida de lo posible, las
clasificaciones para cada competidor deberan estar basadas en
informacin objetiva.
55

Cuarto, el peso asignado a cada factor de xito clave debe ser
multiplicado por la correspondiente clasificacin para cada
competidor, a fin de determinar un puntaje ponderado para cada
empresa. El puntaje ponderado indica la ventaja o desventaja
relativa de cada competidor en funcin a cada factor de xito
clave.
La tarea final en la preparacin de la Matriz de Perfil Competitivo
es sumar la columna correspondiente al puntaje ponderado total
para cada empresa. El puntaje ponderado total revela la ventaja
general relativa de la empresa modelo en comparacin con la de
cada competidor importante. El puntaje ponderado total ms alto,
seala al competidor ms fuerte, mientras que el puntaje
ponderado total ms bajo revela tal vez, cul es la firma ms dbil.
l puntaje ponderado total podra variar de 1.0 (ms bajo) a 4.0
(ms alto).
56

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MAVE SAC
FACTORES CLAVES DE XITO
Peso
COSTAMAR
TRAVEL
Peso
Pond
Pond
3
0.60
Calidad en el servicio
Utilizacin de sistemas que agilicen las
operaciones
Fidelizacin del cliente
Distribucin de paquetes en agencias
minoristas
0.20
Peso
Pond
0.80
0.20
0.60
0.27
0.80
0.13
Alianzas con proveedores/distribuidores
0.13
Diversidad de servicios y paquetes

TOTAL
PROMEDIO
EMPRESA ANALIZADA
COMPETIDOR - 1
COMPETIDOR - 2
COMPETIDOR - 3
1
15
0.07
1.00
TRAVESA
ACUARIUS
TRAVEL
Peso
Pond
Pond
3
0.60
Peso
Pond
0.60
0.80
0.20
0.60
0.80
0.80
0.80
0.40
0.53
0.13
0.40
0.53
0.53
0.27
0.53
0.20
3.33
0.13
3.40
0.20
2.20
0.20
3.13
Pond
Mave SAC
Costamar Travel SAC
Travesa SRL
Acuarius Travel EIRL
Pond
3.33
3.40
2.20
3.13
57
ELABORACIN MATRIZ PERFIL REFERENCIAL (MPR)

Las organizaciones de referencia (benchmarking) que se
consideren tienen que estar en la misma industria, pero no
se debe competir con ellas. Algunas indicaciones a tener en
cuenta:
Utilizar los FCE incluidos en el MPC
Los pesos asignados en la MPR deben ser los mismos que
se utilizaron en la MPC.
Los valores asignados deben ser los mismos que en la
MPC.
Es importante indicar en la matriz el pas anfitrin de las
organizaciones
mencionadas,
dado
el
mbito
internacional y la similitud de espacios geogrficos.
58
ELABORACIN MATRIZ PERFIL REFERENCIAL

MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL
FACTORES CLAVES DE XITO
Peso
MAVE SAC
PERU
Peso
Pond
Pond
4
0.80
CANCUN
MEXICO
Peso
Pond
Pond
3
0.60
TRAVELING
CHILE
Peso
Pond
Pond
3
0.60
ACUARELA
COLOMBIA
Peso
Pond
Pond
3
0.60
Utilizacin de sistemas que agilicen las
operaciones
Distribucin de paquetes en agencias
minoristas
0.20
0.20
0.40
0.80
0.80
0.60
0.27
0.53
0.80
1.07
0.80
0.13
0.40
0.53
0.27
0.40
Alianzas con proveedores/distribuidores
0.13
0.40
0.53
0.27
0.53
Diversidad de servicios y paquetes

TOTAL
PROMEDIO
EMPRESA ANALIZADA
REFERENCIA - 1
REFERENCIA - 2
REFERENCIA - 3
1
15
0.07
1.00
0.20
2.73
0.13
3.40
0.20
3.20
0.20
3.13
Mave SAC Per

Cancun Mexico
Traveling Chile
Acuarela Colombia
2.73
3.40
3.20
3.13
59
GRAFICO RADIAL DE MATRIZ PERFIL REFERENCIAL

MAVE SAC
CANCUN
TRAVELING
ACUARELA
1.20
1.00
Diversidad de servicios y
paquetes
0.80
0.60
Utilizacin de sistemas que

agilicen las operaciones
0.40
0.20
0.00
Alianzas con
proveedores/distribuidores
Distribucin de paquetes en
agencias minoristas
60
ANLISIS
INTERNO
61
EVALUACIN INTERNA
Las principales reas a ser auditadas en todo negocio de ben ser
identificadas a travs de la evaluacin interna. Las reas de
anlisis son:
Administracin y Gerencia (A)
Marketing y Ventas & Inv. De Mercados (M)
Operaciones & Logstica (O)
Finanzas & Contabilidad (F)
Recursos Humanos & Cultura (H)
Sistemas de Informacin & Comunicaciones (I)
Tecnologa & Investigacin y desarrollo (T)
62
EVALUACIN INTERNA
En cada una de estas reas se deben evaluar los siguientes
aspectos crticos de la organizacin:
Identificar las competencias distintas de la organizacin.
Identificar los recursos que presenten problemas
Determinar el orden de importancia de estos problemas en
funcin del impacto en la organizacin.
Identificar los principales males
Sealar las causas reales de porque se estn presentando estos
problemas a travs de la auditoria de variables y definir una
accin inmediata para mejorar el sistema.
Medir las consecuencias de las acciones correctivas
63
EVALUACIN INTERNA
Administracin y Gerencia (A)
Reputacin de la alta direccin y sus gerentes
Efectividad y utilizacin de los sistemas de toma de decisiones y
control gerencial
Practica de gobierno corporativo transparente y responsabilidad
social
Uso de tcnicas sistmicas en los procesos de toma de decisiones
Calidad y experiencia del equipo directivo y los directores
Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales
Sistema de planeamiento estratgico
Gestin de la red de contactos
Imagen y prestigio de la organizacin
64
EVALUACIN INTERNA
Marketing & Ventas (M)
Concentracin de las ventas por productos y consumidores

Mix de productos: balance beneficio costo de Bb y Ss
Poltica de precios; Flexibilidad de precios y descuentos
Organizacin de ventas: Conocimiento de las necesidades del
consumidor
Red de ventas y gestin de canales de distribucin
Cantidad y calidad de lnea de productos
Calidad del servicio al cliente y servicio posventa
Lealtad a la marca
Comunicaciones integradas
Creatividad eficiencia y efectividad de publicidad
Investigacin de mercados; mtodos usados.
65
EVALUACIN INTERNA
Operaciones & Logstica (O)
Costos de fabricacin
Suministro de materiales
Sistemas de control de inventarios
Facilidades de ubicacin y diseo de planta
Economas de escala
Eficiencia tcnica y energtica
Capacidad de produccin
Eficacia de las tercerizaciones
Grado de integracin vertical
Eficiencia del equipamiento
Efectividad de los procesos
Seguridad e higiene laboral
66
EVALUACIN INTERNA
Finanzas & Contabilidad (F)
Situacin Financiera, ratios de liquidez

Nivel de apalancamiento financiero y operativo
Costo de capital en relacin con la industria y competidores
Acceso a fuentes de capital
Estructura de costos
Situacin Tributaria
Capital de trabajo
Relaciones con accionistas e inversionistas
Eficiencia y efectividad de los sistemas contables
Poltica de reparto de dividendos
Cartera de morosos
Situacin patrimonial
Dimensionamiento financiero
67
EVALUACIN INTERNA
Recursos Humanos & Cultura (H)
Competencias y calificaciones profesionales

Seleccin, capacitacin y desarrollo de personal
Disponibilidad y calidad de mano de obra
Costos laborales en relacin con la industria
Nivel de remuneraciones y beneficios
Efectividad de los incentivos al desempeo
Nivel de rotacin y de ausentismo
Polticas de tercerizacin
Estructura organizacional
Calidad del clima laboral
Cultura organizacional.
68
EVALUACIN INTERNA
Sistema de Informacin & Comunicaciones (I)
Oportunidad y calidad de informacin
Informacin para toma de decisiones de la gerencia
Velocidad de capacidad de respuesta de los ususarios
Informacin pata la gestin de calidad y costos
Sistemas orientados al usuario: Capacidad del personal de
utilizar la informacin
Sistemas de comunicacin interna y externa
Redes y su administracin
Sistemas de seguridad.
69
EVALUACIN INTERNA
Tecnologa & Investigacin y Desarrollo (T)
Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que
la competencia
Mejorar la calidad de los productos y procesos
Mejorar los procesos de produccin de bienes y/o
servicios para optimizar la productividad
Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de
gestin
70
ELABORACIN MATRIZ EFI

Primero, enumere las fortalezas y debilidades claves de la
empresa. (ENTRE 10 Y 20)
Segundo, asignar un peso que vare de 0.0 (no importa) a 1.0
(muy importante) a cada factor. El peso asignado a un factor
dado indica la importancia relativa de ese factor para el xito
de un sector dado. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe ser igual a 1.0.
Tercero, asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada
factor para indicar si esa variable representa un riesgo
importante; 1=Debilidad Mayor, 2=Debilidad Menor,
3=Fortaleza Menor, 4=Fortaleza Mayor.
Cuarto, Multiplique el peso de cada factor por su clasificacin
para determinar un puntaje ponderado para cada variable.
71

Quinto, sume los puntajes ponderados para cada variable y
as determinar el puntaje ponderado total para la
organizacin.
Sin tener en cuenta el nmero de oportunidades o riesgos
claves que se incluya en una matriz EFE, el puntaje ponderado
ms alto posible para una empresa es 4.0 y el puntaje ms
bajo posible es 1.0. El puntaje total promedio es por lo tanto
2.5. Un puntaje ponderado total de 4.0 indicara que una
empresa compite en un sector atractivo y que tiene
abundantes oportunidades externas, mientras que un puntaje
total de 1.0 caracterizara a una empresa que compite en un
sector poco atractivo y que enfrenta serios riesgos o amenazas
externas.
72

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Peso
Calificacin o
Ponderacin
Peso
Ponderado
4
3
3
0.13
0.10
0.10
3
3
3
0.40
0.30
0.30
0.13
2
3
0.07
0.10
4
3
3
0.53
0.20
0.30
4
3
4
0.13
0.10
0.13
0.27
0.13
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Excelente calidad en el servicio
Alianzas con proveedores
Personal capacitado
Utilizacin de sistemas internos de distribucin al que
pocas agencias tienen acceso
Convenio con universidades para elegir practicantes
Abaratamiento de costos por contratar practicantes
DEBILIDADES
Falta de visin a largo plazo
Falta de Capacidad administrativa
Demasiados competidores ofrecen lo mismo
TOTAL
30
1.00
PROMEDIO
2.43
2.43
73
TRABAJO
GRUPAL
Desarrolle la Matriz EFE,

la Matriz del Perfil competitivo (MPC)
Matriz del Perfil de Referencia. (MPR)
Auditoria interna y Matriz EFI del Sector
econmico realizado en el trabajo
anterior.
74
ESTRATEGIAS GENERICAS
DIFERENCIACION
LIDER EN COSTOS
Para todo el mercado
Para un segmento
Para un segmento
DIFERENCIACION
Y
LIDER EN COSTOS
Para un segmento
75
ESTRATEGIAS BASICAS DE DESARROLLO

Diferenciacin
El objetivo es dar cualidades distintivas
importantes para el comprador y que le
diferencien de las ofertas de los competidores
Imagen de marca, avance tecnolgico reconocido,
apariencia exterior, el servicio de postventa
Inversiones importantes en el marketing
operativo, particularmente en gastos publicitarios
76
LA DIFERENCIACION COMPETITIVA
Diferenciacin del Producto
Caractersticas
Funcionalidad
Cumplimiento de especificaciones
Durabilidad
Seguridad de uso
Reparabilidad
Sello distintivo
El diseo, elemento integrador
77
Diferenciacin del Servicio
Tiempo de Entrega
Personal de Entrega
Instalacin
Capacitacin al cliente
Servicio de asesora
Servicio de reparaciones
78
Diferenciacin del personal
Capacitado
Motivado
Credibilidad
Responsabilidad
Simpata
Buenas comunicaciones
79
Diferenciacin de la Imagen
Medios de comunicacin
Relaciones pblicas
Infraestructura
Actividades que realiza
80

Liderazgo en Costos
Se apoya en la dimensin productividad y esta
generalmente ligada a la existencia de un
efecto experiencia
Gastos reducidos de ventas y publicidad
Inters en tener costos unitarios por debajo de
la competencia
81

Alta Segmentacin o Especialista
Se concentra en las necesidades de un
segmento, sin pretender dirigirse al mercado
entero
Puede ser diferenciacin o liderazgo en costos,
pero solo para la poblacin-objetivo escogida
82
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
INTEGRADO
DIVERSIFICADO
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
83
MATRIZ DE CRECIMIENTO
(Igor Ansoff)
MERCADOS
ACTUALES
MERCADOS
NUEVOS
PRODUCTOS
ACTUALES
Penetracin
de Mercado
Desarrollo de
Mercados
PRODUCTOS
NUEVOS
Desarrollo de
Productos
Diversificacin
84
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetracin de Mercados
Los mercados no estn saturados
Aumentar las tasas de uso
Desarrollar la demanda primaria
Aumentar la cuota de mercado
Ventajas en economas de escala
Defensa de una posicin de mercado
85
Desarrollo de productos
Pretende incrementar las ventas a travs de la
mejora de productos
Elevados gastos en I & D
Agregar caractersticas o atributos
Ampliar la gama de productos
Rejuvenecimiento de una lnea
Mejorar la calidad del producto
Adquirir una gama de productos
Racionalizar una gama de productos
86
Desarrollo de Mercados
Nuevos mercados no saturados
Nuevos circuitos de distribucin confiables,
baratos y de buena calidad
Expansin geogrfica
Exceso de capacidad productiva
Se cuenta con personal y capital para
administrar la operacin de expansin
87
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
Integracin Hacia Adelante
Distribuidores caros y poco confiables.
Elevados mrgenes de los distribuidores
Pocos distribuidores buenos.
Se busca asegurar el control de las salidas de los
productos.
Franquicias, contratos de exclusividad, red de
tiendas propias.
Personal y capital para administrar el nuevo canal.
Busca una mejor comprensin de las necesidades de
los clientes usuarios.
88
Integracin Hacia Atrs
Proveedores caros y poco confiables
Pocos proveedores y muchos competidores
Existencia de precios estables
Elevados mrgenes de los proveedores
Estabilizar, o proteger una fuente de
aprovisionamiento de importancia estratgica.
Acceso hacia una nueva tecnologa
89
Integracin Horizontal
Reforzar la posicin, absorbiendo o controlando a
algunos competidores
Falta de experiencia administrativa o de recursos
de los competidores
Se compite en un sector en crecimiento
Ventajas de las economas de escala
La reduccin de competencia es permitida por el
estado
90
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Concntrica
Creando productos nuevos, relacionados con los ya
existentes:
Eleva la venta de los ya existentes,
Se pueden ofrecer a precios competitivos,
Tienen niveles estacionales de equilibrio
Sector en lento crecimiento o nada

Los productos estn en la etapa de declinacin en el
Ciclo de Vida
91
Horizontal o Pura
Adicin de productos no relacionados
Los ingresos suben por productos nuevos
Se compite en un sector muy competitivo
Bajos mrgenes de utilidad en el sector
Los canales de distribucin se puede utilizar para
los productos nuevos
Los productos nuevos tienen relacin contra
cclica con los existentes
92
Conglomerados
La suma de productos nuevos no, relacionados
Cada vez hay menos ventas y utilidades
Mercados existentes saturados
Se cuenta con capital y talento gerencial
Oportunidad atractiva para invertir
Sinergia positiva entre empresa adquiriente y la
adquirida
Se acusara de monopolio a la empresa
93
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Riesgo Compartido
Las competencias distintivas de dos o ms empresas se
complementan bien
Algn proyecto tiene mucho potencial, pero se requiere
enormes recursos
Dos o ms pequeas empresas tienen problemas para
competir con una grande
Se requiere introducir tecnologa nueva a toda velocidad
Se pueden financiar mediante emisin
Joint Venture (Aventura Conjunta)
94
Encogimiento
Cuando la empresa se reagrupa, mediante
reduccin de costos y activos para revertir cada
de ventas y utilidades
La empresa es la ms dbil del sector
No han podido alcanzar sus objetivos y metas
Animo decado de los empleados y presin de los
accionistas para mejorar resultados
Crecimiento rpido que necesita una
reorganizacin interna
95
Desinversin
No logr mejoras con el encogimiento
Cuando se necesita ms recursos que los que
pueden darse
Un rea no se adapta al resto de la empresa
Cuando se requiere gran cantidad de dinero en
poco tiempo
96
Liquidacin
Cuando no ha tenido xito las estrategias de
encogimiento y desinversin
Cuando la nica alternativa es la quiebra
Obtener la mayor cantidad de dinero por los
activos de la empresa
Minimizacin de prdidas vendiendo los activos
97
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Del Lder
Desarrollar la demanda primaria con nuevos
usuarios, nuevos usos, ocasiones de uso
Estrategia defensiva, protegiendo la cuota de mercado
a travs de una distribucin intensiva, poltica de
gama, guerra de precios y una lucha publicitaria
Estrategia ofensiva, aumentando su cuota de mercado
por los efectos de la experiencia
Estrategia de desmarketing, reduciendo su
participacin en el mercado, diversificando
98
Del Retador
Eleccin del campo de batalla, ataque frontal o
ataques laterales (cercamiento, guerrilla, defensa
mvil)
Evaluacin de su capacidad de reaccin y de
defensa, en funcin de la vulnerabilidad,
provocacin, represalias
El retador deber tener capacidad gerencial y
capacidad financiera en proporcin 3 a 1
99
Del Seguidor
Se persigue un objetivo de coexistencia pacifica
Reparto consciente del mercado
Alinea su actitud a la del lder
100
De Enfoque
Especializarse en un nicho que tenga un potencial
de beneficio
el mercado es poco atractivo para la competencia
se posee una barrera de entrada defendible
101
COMBINACION DE ESTRATEGIAS
La combinacin de estrategias puede resultar
enormemente arriesgado cuando se lleva
demasiado lejos
Es preciso tomar decisiones difciles, hay que
establecer prioridades, al tener recursos limitados
Debern endeudarse demasiado
Las sobrevivientes podran emplear una
combinacin de estrategias defensivas
102
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Boston Consulting Group
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Participacin en el Mercado
Alta
Baja
d
e
l
M
e
r
c
a
d
o
Alto
ESTRELLAS
Bajo
VACAS
PERROS
LECHERAS
MUERTOS
103
ESTRELLAS
Participacin alta - crecimiento alto

Necesitan mucho flujo de caja - alto crecimiento
Generan mucho flujo de caja - Alto crecimiento
Se encuentran en etapas de crecimiento
Posteriormente se convierten en vacas lecheras
Sus necesidades de inversin altas son financiadas por
sus mrgenes que tambin son altos
Presentan balance de caja neto positivo y/o reducido
Necesidad de inversin en produccin y marketing
Enfrenta una estructura de mercado ms inestable
Goza de ventaja relativa en costos y mrgenes ms altos
104
ESTRELLAS
Participacin alta - crecimiento alto

Necesitan mucho flujo de caja - alto crecimiento
Generan mucho flujo de caja - Alto crecimiento
Se encuentran en etapas de crecimiento
Posteriormente se convierten en vacas lecheras
Sus necesidades de inversin altas son financiadas por
sus mrgenes que tambin son altos
Presentan balance de caja neto positivo y/o reducido
Necesidad de inversin en produccin y marketing
Enfrenta una estructura de mercado ms inestable
Goza de ventaja relativa en costos y mrgenes ms altos
105
VACAS LECHERAS
Bajo crecimiento y alta participacin
Generan mucho flujo de caja y necesitan poco
flujo de caja
Tiene un costo bajo y una buena posicin en el
mercado
Presentan balances de caja positivos
Bajas necesidades de inversin
Respaldan a otras unidades econmicas que
requieren de flujo de caja
106
INTERROGANTES
Los negocios con una participacin relativamente pequea, en un
mercado de rpido crecimiento, puede ser un negocio arriesgado
y costoso.
Se requerirn inversiones an mayores para incrementar su
participacin en el mercado en relacin con el lder del mismo.
Posiblemente tenga pocas ganancias

cuales incluso pueden ser negativos.
y flujo de efectivo, los
El crecimiento rpido del segmento del mercado ofrece

interesantes oportunidades si puede lograr la estrategia
adecuada de negocios y tambin los fondos necesarios para
ponerla en prctica.
No tienen ventajas de costos con relacin a la competencia.
107
PERROS MUERTOS
Son de bajo crecimiento y baja participacin
Poseen mrgenes reducidos, unidades "desastres"
Generan poco flujo de caja y absorben poco flujo de caja.

Pueden generar suficiente efectivo en ocasiones para
mantenerse, pero no prometen ser una fuente de efectivo
grande.
Desventajas de costos y sin posibilidades de aumentar su

participacin, ya que su mercado tiene crecimiento bajo.
En situaciones de inflacin elevada, los flujos de caja
generados internamente no son suficientes para cubrir sus
necesidades de reinversin.
108
MATRIZ FODA
INTERNO
FORTALEZAS
-
DEBILIDADES
-
ESTRATEGIAS FO
-
ESTRATEGIAS DO
-
ESTRATEGIAS FA
-
ESTRATEGIAS DA
-
EXTERNO
OPORTUNIDADES
-
AMENAZAS
109
ANALISIS DE FORTALEZAS FRENTE AL

ENTORNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Alumnos calificados
Incremento de colegios
particulares.
Movilidad estudiantil.
Nuevas universidades en la
regin.
2. Posicionamiento de
egresados
Posicionamiento de la UCSM.
Estructura empresarial.
Relaciones empresariales de los
egresados.
Posibilidad de seguir estudios
de post grado.
Economa recesiva.
Inestabilidad poltica y
jurdica
Reduccin de cantidad de
empresas.
Poca aceptacin de
empresarios.
3. Infraestructura
adecuada
Imagen institucional ante la

comunidad.
Velocidad en la renovacin
de la tecnologa.
110
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y

EVALUACION DE LA ACCION
Fuerza Financiera (FF)
El margen de utilidad neta se mantiene igual que el 96
La administracin de activos mejor en el 97
Bajo crecimiento crea desconfianza en la Banca
Facilidad para triunfar
Riesgo en el negocio
Promedio (FF)
1,00
3,00
1,00
3,00
3,00
2,20
Ventaja Competitiva (VC)

Es la quinta de 17 empresas del sector
Su participacin de mercado es 8% frente a 17% lder
Servicio de calidad caeptable y adaptacin al cliente
Ciclo de vida del servicio en etapa de madurez
Aplicacin de tecnologa adecuada (know how)
Control de proveedores
Capacidad de la competencia
Promedio (VC)
-2,00
-3,00
-1,00
-4,00
-2,00
-2,00
-5,00
-2,71
111
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y

EVALUACION DE LA ACCION
Estabilidad Ambiental (EA)
Crecimiento del parque automotor
Demanda estable de rectificaciones
Economa estable con recesin
Cambios tecnolgicos
Fuerte presin competitiva
Promedio (EA)
Fuerza de la Industria (FI)
El sector de rectificaciones crece lentamente
Estabilidad financiera
Productividad y capacidad de utilizacin
Capacidad de Planta
Know How (tecnologa)
Facilidad parea penetrar al mercado
Intensidad de capital
Promedio (FI)
-1,00
-3,00
-3,00
-4,00
-5,00
-3,20
2,00
3,00
4,00
3,00
5,00
2,00
2,00
3,00
112
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA

Y EVALUACION DE LA ACCION
Promedio
Promedio
Promedio
Promedio
(FF)
(VC)
(EA)
(FI)
EJE X = + VC + FI
EJE Y = + EA + FF
2,20
-2,71
-3,20
3,00
0,29
-1,00
113
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA

Y EVALUACION DE LA ACCION
2,00
1,50
CONSERVADORA
1,00
AGRESIVA
0,50
-2,00
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
-0,50
DEFENSIVA
-1,00
COMPETITIVA
-1,50
-2,00
114
MATRIZ INTERNO-EXTERNO
TOTALES PONDERADOS DE EFI
Fuerte
4,4 a 6,0
Promedio
2,7 a 4,3
Dbil
1,0 a 2,6
Alto
4,4 a 6,0
II
III
Media
2,7 a 4,3
IV
VI
Bajo
1,0 a 2,6
VII
VIII
IX
EFI = 3.94
EFE =2.89
Elegido: V
Crecer y construir
Retener y mantener
Cosechar o desinvertir
115
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION COMPETITIVA DEBIL
CUADRANTE II
1. Desarrollo del mercado

2. Penetracin de mercado
3.Desarrollo de productos
4. Integracin horizontal
5. Desinversin
6. Liquidacin
CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin hacia delante
5. Integracin hacia atrs
6. Integracin horizontal
7. Diversificacin concntrica
CUADRANTE III
1. Atrincheramiento
3. Diversificacin horizontal
4. Diversificacin conglomerado
5. Desinversin
6. Liquidacin
CUADRANTE IV
2. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin conglomerado
4. Riesgo compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
116
MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
Haga un listado de oportunidades y amenazas, tomando
en cuenta la matriz EFE y matriz EFI.
Adjudique los pesos establecidos en la matriz EFE y la
matriz EFI.
Considere las estrategias elegidas bsicamente en
funcin de la matriz de la gran estrategia.
Determine las calificaciones o ponderaciones del
atractivo (CA).
Calcule las clasificaciones del atractivo total (TCA).
Calcule el total de la suma de los atractivos.
Compare los resultados por cada estrategia.
Elija la estrategia que obtenga el mayor puntaje.
117
MCPE
FACTORES CRTICOS PARA XITO PESO
D.Concntrica D.Horizontal D.Conglom erado R.Com partido

CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
OPORTUNIDADES
Estabilidad poltica
0,05
0,15
0,20
0,15
0,15
Crecimiento anual del PBI
0,10
0,10
0,10
0,10
0,20
Reduccin de competidores
0,15
0,15
0,30
0,30
0,45
Disponibilidad de divisas en el SFP
0,10
0,20
0,20
0,30
0,20
Creacin de zonas f rancas
0,05
0,10
0,10
0,10
0,05
Incremento de las migraciones
0,09
0,09
0,09
0,18
0,18
Cambio en hbitos de consumo
0,13
0,13
0,13
0,26
0,52
Pocos proveedores
0,10
0,20
0,30
0,10
0,30
Incremento del costo del capital
0,05
0,05
0,05
0,15
0,05
Concesiones de la selva tropical
0,13
0,13
0,13
0,26
0,13
Poca investigacin y desarrollo
0,05
0,15
0,10
0,15
0,05
Incremento de la rentabilidad
0,10
0,40
0,40
0,50
0,30
Alta capacidad instalada de planta
0,10
0,50
0,50
0,60
0,20
Productos bien percibidos
0,13
0,78
0,78
0,65
0,26
Sistema de inf ormacin computarizada
0,10
0,40
0,60
0,60
0,30
Personal altamente calif icado
0,10
0,50
0,40
0,40
0,20
Baja moral de los empleados
0,10
0,20
0,20
0,20
0,30
Distribuidores elegidos no responden
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
Exceso de capital de trabajo
0,08
0,08
0,08
0,08
0,16
Estructura organizacional
0,10
0,20
0,20
0,20
0,10
Investigacin y desarrollo
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
AMENAZAS O RETOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
T O T A L ES
4,70
5,05
5,47
4,29
118
119
BALANCE SCORECARD
O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
120
121
122
123
124
125
... el punto crtico del diseo de mecanismos de

desempeo es que logren traducir la estrategia en
trminos operacionales entendibles y aplicables ...
Qu
queremos
ser
Visin
Ser una organizacin debe...
Por qu
existimos
Misin
Maximizar la creacin de valor para la sociedad ...
Estrategia
Dnde colaborar y cmo?, De qu recursos se dispone?
Qu
direccin
tomar
Nuestras
Balanced Scorecard
palancas de
valor
Comunidad/ Sponsors / Procesos Internos / Organizacin
Iniciativas Estratgicas
Programas de Cambio / Diseo de Procesos
Objetivos Personales
Equipos / Individuos
Sociedad
Progresa
Sponsors
Conformes
Mejores Resultados
De Proyectos
Qu
necesitamo
s hacer
Qu
necesito
hacer yo!
Empleados
Motivados
126
127
128
129
130
131
132
vende
compran
venden
133
BALANCED SCORECARD
Finanzas
Finanzas
Ob
I n j e ti
di vo
c
Bl ados
an
re
Ini cos s
cia
tiv
as
Com deberamos
Com deberamos
aparecer ante
aparecer ante
nuestros
nuestros
financiadores,
financiadores,
para tener
para tener
xito
xito
financiero?
financiero?
Cliente
Cliente
Visin
y
Estrategia
En qu procesos
En qu procesos
debemos ser
debemos ser
excelentes para
excelentes para
satisfacer a
satisfacer a
nuestros
nuestros
usuarios?
usuarios?
je
In tivo
di
c s
Bl ado
an
re
Ini cos s
cia
tiv
as
Proceso
Procesointerno
interno
Ob
Ob
je
In tivo
di
c s
Bl ado
an
re
Ini cos s
cia
tiv
as
Com
Comdeberamos
deberamos
aparecer ante
aparecer ante
nuestros
nuestros
stakeholders para
stakeholders para
alcanzar
alcanzar
nuestra
nuestra
visin?
visin?
Formacin
FormacinyyCrecimiento
Crecimiento
Ob
je
In tivo
di
c s
Bl ado
an
re
Ini cos s
cia
tiv
as
Cmo mantendremos y
Cmo mantendremos y
sustentaremos
sustentaremosnuestra
nuestra
capacidad de camcapacidad de cambiar y mejorar,
biar y mejorar,
para conseguir
para conseguir
alcanzar
alcanzarnuesnuestra visin?
tra visin?
134
Fuente: Adapatado deRobert. S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (enero-febrero
1996)
135
MAPA
ESTRATEGICO
136
137
138
Cubrir las necesidades

de los estudiantes y
graduados
Atencin individualizada.
Servicio tico.
Campus seguro, atractivo y
accesible.
Sentido de comunidad.
PROCESOS
INTERNOS
Descubrimiento e innovacin
Cubrir las
necesidades pblicas
Reputacin por excelencia /
acceso.
Contribuciones para el
desarrollo econmico.
Enriquecimiento cultural
xito estudiantil
Investigacin
FINANCIERA
PUBLICO
GRUPOS DE
INTERES
Destino estratgico: Dentro de tres aos, la Universidad de Akron ser reconocida como la ms prestigiosa
universidad de investigacin pblica del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educacin y el xito de sus
estudiantes y a la produccin, integracin y difusin del conocimiento para el bien pblico.
Incrementar
ingresos
Diversificar
ingresos
Bienestar de la comunidad
Comunicaciones
Reducir
costos
Desarrollo econmico
Estndares
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
xito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Satisfacer las necesidades
de la facultad y el cuerpo
administrativo
Valorizando el uso de
tecnologa
Desarrollo personal / profesional.

Reconocimiento por logros.
Justicia en el trato.
Recursos y herramientas para
ser productivos.
Crecimiento compartido.
Eficiencia y efectividad.
Comunicacin / colaboracin en proyectos.
Ventaja competitiva.
Data para decisiones con informacin.
Engrandecer la cultura de
liderazgo participativo de la
Universidad
Colaboracin.
Accountability
Servicio.
Diversidad.
Confiabilidad.
139
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTES
FINANCIERO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY

Comercializacin efectiva de los
programas
Modelo educativo de calidad e

innovador
Efectividad administrativa
Desarrollar una
estructura
organizacional y
administrativa ligera y
eficiente
Hacer rentables los

programas para lograr la
eficiencia de las
finanzas en la UV
Incrementar la
participacin de
mercado
Desarrollar una
estrategia comercial
integral
Ofrecer programas
competitivos y atractivos
para los diferentes
segmentos del mercado
hispano
Fortalecer el
posicionamiento de los
programas de postgrado
y EC por internet
Impartir cursos que se

distingan por su calidad
y calidez
Mejorar los
servicios de
apoyo al alumno
Disear cursos
que se distingan
por su calidad
Realizar alianzas
estratgicas internas y
externas
Definir una estrategia

de productos por
segmentos
Lograr la
satisfaccin de
nuestros clientes
Disear e implementar un
programa de investigacin
educativa que apoye a la
innovacin del modelo educativo
y posicionamiento de los
postgrados de Educacin
Mejorar los procesos

administrativos y de
administracin
acadmica
Mejorar el modelo
tecnolgico de la
UV
Innovar el
modelo
educativo de
la UV
Desarrollar un
sistema estratgico
de administracin y
desarrollo del recurso
humano
140
El Balanced Scorecard en CINCO

DIMENSIONES
(Adaptado de propuestas de Kaplan y Norton, 2002)
Valor al Accionista
Financiera
Efectividad del
Capital Humano
Cliente
Procesos
Clientes
satisfechos
Empleados
satisfechos
Prestar
servicios Clase
Mundial
Gerenciar
Relaciones con
los Clientes
Gerenciar la
Eficiencia
Operacional
Dos Niveles de Aprendizaje y

Crecimiento
Enablers
Aprendizaje y
Crecimiento
Eficiencia del
Capital Humano
Competencias
MetaCapacidades
Liderazgo
Clima y
Cultura
Alineacin y
Motivacin con
Estrategia
Equipos de Alto
Desempeo
Capacidad de Trabajo
141
La Perspectiva Financiera
Tenemos indicadores financieros
vinculados con el desempeo de las

estrategias?
Bajo que criterio financiero se escogen
las estrategias?
Se conoce el costo de los servicios?
Se conoce las razones de la variacin
del costo de los servicios?
Cul es el costo esperado del proceso
central del servicio?
142
La Perspectiva del Cliente

Porqu los clientes prefieren nuestros
servicios?
Se conocen las diferentes necesidades
de los clientes?
Cules son los segmentos de mercado
escogidos?
Se conocen las preferencias con
respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio,
servicio?
Qu tipo de clientes interesan?
143
La Perspectiva del Proceso Interno

Quin es el cliente, cual es el
servicio y el proceso?
Cul es la cadena de valor del proceso?
Cules son las ventajas competitivas
que generan los procesos?
Cual es el aporte de los procesos de
apoyo crtico a la cadena de valor?
Se conoce el tiempo de los procesos?
144
La Perspectiva de Formacin
Aprendizaje y Crecimiento.
existe un sistema de informacin que garantice
la gestin en la cadena de valor?

Las capacidades de los empleados estn en
relacin con los procesos de generacin de
valor?
Los recursos de capacitacin se invierten en
funcin de los procesos de generacin de valor?
Se conoce las causas de satisfaccin e
insatisfaccin de los empleados?
Los sistemas de informacin facilitan la
prestacin del servicio?
145
Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad
Clientes
Fidelidad del
cliente
Entrega puntual
de pedidos
Procesos Interno
Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento
Calidad del
proceso
Ciclo temporal
de proceso
Habilidades de los
empleados
146
Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad Social
Clientes
Fidelidad del
cliente
Procesos Interno
Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento
Acreditacin
social
Satisfaccin del
cliente
Pertinencia del
servicio
Valor agregado
social
Calidad del
proceso
Ciclo temporal de
proceso
Acreditacin del
proceso
Habilidades
de los
empleados
Conocimiento
de los
empleados
Capacidad
crear
conocimiento
nuevo
Aplicacin
tecnolgica
147
148
Elaboracin
del mapa
Estratgico
149
MAPA ESTRATEGICO
Es una descripcin grafica de los Como o los
Que se harn para conseguir la meta central y
no un conjunto de subobjetivos, submetas o
intenciones.
150
Elaboracin del mapa

estratgico
As como para construir un edificio los
ingenieros necesitan de un plano arquitectnico,
de igual manera el equipo estratega de una
empresa, antes proceder a colocar los elementos
del tablero de gestin estratgica, requiere de
un mapa que oriente la ubicacin de cada
componente.
151
Elaboracin del mapa

estratgico
Metodolgicamente, dibujar un mapa desde una
meta central de la perspectiva financiera es similar
a hacerlo desde la perspectiva del cliente.
La diferencia se presenta en los elementos
superiores que soporta directa e inmediatamente la
meta inicial
En la perspectiva financiera las acciones se asocian
a la rentabilidad
152
Elaboracin del mapa

estratgico
En la perspectiva dl cliente los impulsores nacen del
modo de satisfacer lo que quieren y buscan los
clientes.
Estas acciones deben ser aclaradas con una flecha
que indique que va antes y que va despus.
La clave del diseo del mapa no esta en su detalle
sino en el aporte al orden y la efectividad de los
elementos del TGE.
153
Cmo disear un mapa

estratgico?
El diseo de todo mapa debe orientarse a evaluar
la suficiencia y la consistencia de las estrategias
contempladas en el plan estratgico
Suficiencia.- Se refiere a qu tanto los caminos
estratgicos garantizan la consecucin de la meta
central.
154
Cmo disear un mapa

estratgico?
Consistencia.- Obliga a observar si las estrategias
emanan o estn hermanadas con las
competencias claves y si son coherentes con la
posicin competitiva con la organizacin o la
unidad estratgica.
155
Inicio
Pasos para disear un mapa

Estratgico
Sealar en la
parte superior la
meta inicial
Extraer las
estrategias y las
actividades del Plan
Estratgico
Clasificar las
estrategias y las
actividades segn
las perspectivas TGE
Ordenas las
estrategias y las
actividades segn la
relacin causa - efecto
Estimar la suficiencia y
la consistencia de las
estrategias y las
actividades
NO
Ajustar el plan estratgico y

redisear el mapa estratgico
Suficiencia
y/o
Consistencia?
Fin
156
SI
Revalidar el plan estratgico y

confirmar el mapa estratgico
PASOS PARA EL DISEO DEL MAPA

ESTRATGICO
1.
Sealar en la parte superior la meta inicial
Para efectos de medir la suficiencia y la consistencia

2.
Extraer las estrategias y las actividades contempladas en el plan

estratgico
Aqu se hace un resumen de las estrategias
3.
Clasificar las estrategias y las actividades segn las perspectivas

del TGE
Ubicar las estrategias y las actividades segn su relacin con los
intereses de los directivos de mayor jerarqua, clientes y personal.
157
PASOS PARA EL DISEO DEL MAPA

ESTRATGICO
4.
Ordenar las estrategias y las actividades segn la relacin de

dependencia causa efecto
Mediante flechas deben indicarse la secuencia de las estrategias, se
dan casos de dependencia mutua , por lo tanto la flecha tendr 2
puntas.
5.
Estimar la suficiencia y la consistencia de las estrategias
Para conocer si las estrategias son suficientes es util destacar de

manera diferenciada
6.
Ajustar o Revalidar el plan estratgico y redisear o confirmar el

mapa estratgico
Si las estrategias y las actividades fueran suficientes o inconsistentes
lo mas recomendable es no perder tiempo y proceder a modificar y
completar el pan estratgico
158
PROCESO ANALITICO DE JERARQUIA

Determinar la importancia de medidas de performance
para la misio y objetivo de la empresa
Misin
Objetivos
Crecimiento y participacin del

Mercado
Rentabilidad
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin de los empleados
indicadores
Perspectiva Financiera
Perspectivas de clientes
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje
Retorno sobre el capital
Tasa de entrega de pedidos
Ciclo de produccin
Ciclo de desenvolvimiento de
los productos
Lnea de productos disponible
Costo unitario
Ventas provenientes de nuevos

productos
Generacin de Flujo de Caja
Numero de sociedades con

clientes
Introduccin de nuevos
productos
Tasa de produccin
Crecimiento de ventas
Investigacin de la
satisfaccin del cliente
Invest. De satisfaccin del

funcionario
Ciclo de servicio de la
demanda encendida
Resultado operacional
159
Elementos del Balance Scorecard

Misin, Visin y Valores
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se
desarrolla la estrategia que puede ser representada
directamente en forma de mapas estratgicos o
conceptualizada antes en otro formato.
Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos

Se llama mapa estratgico al conjunto de objetivos
estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales.
Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar o
priorizar los objetivos.
Las perspectivas son aquellas dimensiones criticas clave en
la organizacin:
160
Elementos del Balance Scorecard

Las cuatro perspectivas mas comnmente utilizados son:
Perspectiva financiera
Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de los
accionistas?
Perspectiva del Cliente

Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de los
clientes?
Perspectiva Interna
En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
Perspectiva de Aprendizaje
Qu aspectos son crticos para mantener esa excelencia?
161
Ejemplos de Objetivos Estratgicos

FINANCIERA
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central
CLIENTES
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar satisfaccin de los clientes. etc.
PROCESOS
Identificar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
APRENDIZAJE
Mejorar las capacidades de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas claves
Cambiar a un gestin por procesos, etc.
162
MATRIZ DE
PLANIFICACION
163
INDICADORES
164
Las iniciativas son los medios por los que la

Organizacin lograr sus metas
Identificando los impulsores del desempeo futuro y
las inversiones requeridas para apoyarlos
Objetivos:
Recursos y Distribucin
Financiero
Valor
Agregado
Reduccin de
Costos
Cliente
Calidad del
Producto
Disponibilidad
Produccin
Aprendizaje
Competencias
Margen
Operacional
Reclamos
Calidad
Otros
Relaciones
Costo
Interno
Eficiencia
Operacional
Medicin
Informacin
Inventarios
% de
Competencias
estratgicas
disponibles
Meta
Iniciativa
20% de
Aumento
Programa de
Formacin
Financiera
MMBs
Mejora
Procesos de
Embarque y
Despacho
MMBs
25% menos
para el
tercer ao
Optimizacin de
Actividades
Produccin
MMBs
1er ao 50%
3er ao 75%
5to ao 90%
Programa Mejora
de Competencias
Mejores Prcticas
Comunidades de
Conocimiento
MMBs
Disminuir 50%
cada ao
80% de
Aceptacin
Presup.
165
166
167
168
169
Tipos de Indicadores
Existen tipos de Indicadores:
PREINDICADORES: Son aquellos que se identifican antes
de que ocurran los hechos Ejm. Ao de elecciones, tendencias
econmicas, etc.
INDICADORES CONCURRENTES: Son aquellos que se
establecen tambin por adelantado pero que evolucionan
mientras transcurre la accin. Ejem. Cifra de ventas en
unidad de tiempo, produccin por da, etc.
INDICADORES TERMINALES: Solo pueden realizarse
despus de terminados los hechos por lo que tienen menos
utilidad Ejm. Fecha de terminacin de un proyecto, ndice de
rotacin del personal, numero de ascensos, etc.
170
Clasificacin de Indicadores
Externos e
Internos
De Resultado y
de Procesos
Tipos de
Indicadores
Cuantitativos y
cualitativos
Financieros y
no Financieros
Monetarios y
no monetarios
171
172
173
PERSPECTIVA FINANCIERA
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a
las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno
de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado,
Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar
la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
174
Modelos de perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera
Calidad
El modelo econmico
de los impulsores
claves de desempeo
financiero
Estrategia de
utilidades
Estrategia de
utilidad
175
INDICADORES TPICOS DE LA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Relacin Deuda/Patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas
Rentabilidad sobre ventas: Utilidad/Ventas.
Rentabilidad sobre capital: Utilidad/Patrimonio.
Retorno sobre la inversin (ROI): Inversin/Ventas Netas.
Rotacin de inventarios: Inventarios/Ventas netas.
Rotacin de cobranzas: Cuentas por cobrar/Ventas netas
176
177
Modelos de perspectiva de Clientes

Perspectiva Clientes
Precio
Calidad
Tiempo
Funcin
Imagen
Relacin
La proposicin de
valor de los clientes
objetivo
178
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Se responde a las expectativas de los Clientes. Del
logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin
de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la
propuesta de valor que la organizacin o empresa
les plantee. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen
que reflejen en su conjunto la transferencia de
valor del proveedor al cliente.
179
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE
CLIENTES
Rentabilidad y Mrgenes de utilidad.

Crecimiento en ventas.
Satisfaccin de Clientes.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin y retencin de clientes.
Participacin en el mercado.
Grado de satisfaccin obtenido.
Grado de lealtad a la marca.
Recompra del producto.
Imagen de la marca y de la empresa.
Calidad percibida del producto.
Porcentaje de devolucin en relacin con las ventas.
Lealtad y rentabilizacin del cliente.
Posicionamiento frente a la competencia.
Grado de penetracin en el segmento.
180
INDICADORES DE CLIENTES
Retencin de clientes: (1-tasa de desercin de clientes)
Desercin de clientes: (1-(clientes leales/clientes totales))
Vida media de un cliente: (1/tasa de desercin)
Rentabilidad de un cliente: ((margen de
contribucin)x(compra media)x(N
compras))+(referencias)+(ahorro en marketing y
ventas)+(sobreprecio)+(ahorro costos del servicio)
Valor cliente retenido: (rentabilidad anual cliente)x(vida
media del cliente)
181
EL FIN DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
LEALTAD DE
CLIENTES
RENTABILIDAD
DE LOS
CLIENTES
SATISFACCION
DE CLIENTES
RECUPERACIO
N DE CLIENTES
182
183
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que
garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor. Luego se establecern los
objetivos e indicadores, los cuales sern un reflejo firme de estrategias
explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
184
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

La cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e
innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las
oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del
cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso
adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe
ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se
planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovacin y mejoramiento de procesos.
Es importante resaltar que los indicadores de esta perspectiva, lejos
de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organizacin
185
PROCESOS INTERNOS
Tiempo de ciclo del proceso
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, Desperdicios (Costos de Calidad)
Beneficios Derivados del Mejoramiento
Continuo/Reingeniera
Eficiencia en Uso de los Activos
186
187
188
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Son los objetivos e indicadores que sirven como motor del desempeo
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Fundamentadas bsicamente en las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor,
la disponibilidad de informacin estratgica y la creacin de un clima
cultural .
Cuando en base a los objetivos financieros de corto plazo los gerentes
toman decisiones, estas desmejoran las capacidades futuras de su gente,
de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Esto puede
acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la
empresa.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin
relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del CMI, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro.
189
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
EMPLEO
ENTRENAMIENTO
SUELDOS Y
SALARIOS
Reclutamiento
Entrevistas
Pruebas
Asignacin
Orientacin
Reasignaciones
Terminaciones
Registros
Programas entrenam:
Operadores
Supervisores
Aprendices
Entrenamiento:
Instructores
Instalaciones
Materiales
Anlisis de puestos
Evaluar puestos
Estndares de trabajo
Encuestas de salarios
Clasificar empleados
ASISTENCIA
MEDICA
INVESTIGACIONES
SEGURIDAD
Seguridad:
Campaas
Ingenieras
Inspecciones
Educacin
Accidentes:
Investigacin
Registros
Premios
Exmenes
Primeros auxilios
Instalaciones
mdicas
Programas de
higiene
Tratamientos y
Servicios
RELACIONES
LABORALES
Negociacin
colectiva
Asuntos legales
Quejas
Plan de sugestiones
Negociacin con
asociaciones
DE PERSONAL
SERVICIOS A
EMPLEADOS
Registros y reportes
Anlisis estadstico
Manuales
Sistemas y
procedimientos
Polticas
Auditora de
personal
Encuesta de actitud
Pensiones y seguros
Participar utilidades
Ahorros
Cafetera
Publicaciones
Recreaciones
Consejera
Estacionamiento
Otros varios
190
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Clima Organizacional
191
Relaciones Causa Efecto entre medidas Estratgicas

Financieras
Utilidades/Total Activo (%)
Ingresos /Total
Activos (%)
Costos/Total
Activos (%)
Del Cliente
De los Procesos Internos
Fidelidad del
cliente (%)
Cuota de
Mercado (%)
Objetivo de
Calidad de la
Empresa (numero)
Tiempo
de proceso
(numero)
.
.
Resultados
Empresariales/
Objetivo de calidad (%)
ndice de satisfaccin
Del cliente (%)
Humanas y de Desarrollo
Recursos I+D / Total de Recursos (%)
ndice de
Motivacin
(numero)
Cuota de
horas de
formacin (%)
192
.
.
.
CONSTRUYENDO EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL: EL EQUIPO EJECUTIVO
En cuyas manos est la definicin de la visin y estrategia y quien
en ltima instancia ser el "dueo" del proyecto de diseo. Este
equipo ser, en definitiva, el que aplique e incorpore en su
sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseo.
Funciones:
Traza la direccin estratgica de la organizacin
Desarrolla los objetivos y metas de la organizacin
Asigna los recursos en el tiempo y lugar que se necesitan
Debe ser experto en la comunicacin en doble va
Limpia las barreras para el progreso del CMI
193
CONSTRUYENDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

UN EQUIPO GUIA
Que se involucre a fondo en la metodologa de las 4 Fases y que facilite el
marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y
continuidad tanto al diseo del CMI, como a garantizar que existan las
herramientas para su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la
empresa. Este equipo buscar los apoyos necesarios durante el avance del
diseo para temas especficos por perspectiva, como indicadores, metas,
estrategias y otros.
Funciones:
Integra el CMI al sistema gerencial
Desarrolla las medidas para apoyar los objetivos estratgicos
Con creatividad, junta, analiza y presenta los datos
Facilita la conexin entre los equipos del CMI y el resto de la organizacin
Adquiere y utiliza en manejo de las medidas
194

INTEGRAL: UN CONSULTOR
Bien sea interno o externo que conozca la
metodologa y oriente al equipo sobre su
aplicacin y transfiera los conocimientos a los
miembros del equipo gua.
Dependiendo si es interno es el lder del proyecto
o externo es el facilitador.
195

INTEGRAL: LIDER/GERENTE DEL PROYECTO
Funciona como el Piloto del equipo
Debe ser un individuo bien respetado, con amplios
conocimientos y una capacidad de trabajo significativa
Asigna y monitorea el trabajo del equipo y de las
tareas individuales
Organiza las reuniones y desarrolla las agendas
Mantiene los equipos enfocados y en trabajo
Comunica los avances a todos los interesados
Funciona como miembro del equipo
196

INTEGRAL: EL FACILITADOR
Funciona como el Navegador del Equipo
Se asegura del uso de las herramientas
apropiadas
Maneja el proceso de implementacin
Intercambia y se maneja con el gerente del
proyecto
197
10 ERRORES AL IMPLEMENTAR EL CMI

1.
Considerar que el diseo y la puesta en prctica es una tarea de

la Gerencia Media, no Liderada por el Equipo Ejecutivo.
2.
El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos

pocos involucrados.
3.
Una herramienta de apoyo para la participacin de equipo

ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la
fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones
de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la
orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas
percepciones individuales, sern validadas en los talleres que
progresivamente se llevarn a cabo el proceso de "las cuatro
fases" de implantacin.
198

4.
Un largo proceso de implantacin. En el caso del CMI: no esperar a tener

"todo perfectamente definido" para arrancar su implantacin. Porque
"Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto maana.
5.
Retrasar la implantacin por falta de definicin de todas las medidas

(indicadores). Experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos
arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las
medidas definidas.
6.
Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico. El CMI es un sistema

de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en
cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que
influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas, etc.
7.
Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin Ejecutivo. El

aprendizaje viene del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del
reporte a travs de un sistema de informacin ejecutivo.
199

8.
El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados. Este

es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la
estrategia a travs del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a
la estrategia a travs de los resultados del CMI.
9.
Gerencia vs Empleados. El CMI no es una metodologa para imponer

acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos
en el logro de la estrategia. Este involucramiento debe propiciarse por
todos los medios (intranets, email, videos, viodeoconferencias, cursos,
encuentros cara a cara, etc).
10. "Que el Consultor disee el CMI". EL CMI debe ser el reflejo del
pensamiento y orientacin estratgica de quienes guan a la
organizacin, el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de
"diseo e implantacin.
200
PASOS PARA EL DESARROLLO DEL CMI

Paso 1:
Definir Destino
Estratgico
Paso 3:
Construir el
Mapa de
Estrategia
Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Ruta
Estratgica)
Paso 5:
Seleccionar las
Iniciativas
Prioritarias
Paso 4:
Determinar los
Medidores y
Metas por
Perspectiva
Paso 6:
Plan para la
Implementacin
201
PLAN TIPICO PARA EL DESARROLLO DEL CMI

Pasos
Paso 1: Definir el Destino
Estratgico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia
Paso3: Determinar los
Objetivos y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Determinar los
Medidores y Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Prioritarias
Paso 6: Plan para la
Implementacin
202
METODOLOGA PARA DISEAR EL CMI

Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos
FASE II
Medicin a travs del CMI
(tablero de comando)
FASE I
Definir el Foco
Estratgico
FASE III
Despliegue del tablero de
comando hacia abajo y
Alineamiento
FASE IV
Establecer una Cultura de
ejecucin de los trabajos
203
SNTESIS ESTRATGICA
V
I
S
I
"HIDROMELY, sera una empresa reconocida de clase nacional e internacional por sus
trabajadores, clientes, competidores e inversionistas y pblico en general, por el desarrolllo de
productos de alto valor agregado y competitivo satisfaciendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes en cualquier mercado, siendo nuestras caracteristicas el desarrollo innovador,
la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, asi como nuestra capacidad de
anticipacin para responder a los cambios del mercado y sobre todo generar oportunidades y
desarrollarlas."
M
I
S
I
Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de la bebida hidromiel,

producto natural a base de miel de abeja y derivados. Estamos conformados por un equipo de
trabajo integrado por personas con espritu de empresa y comprometidas en fijar nuevos
estndares de excelencia en la satisfaccin de los clientes, desarrollando nuestro trabajo con
responsabilidad a efecto de obtener los mejores resultados financieros.
Q
U
I
Personas comprendidas entre 18 a 60 aos de edad del mercado del Sur del Per.
Compradores al por mayor
Canales de Distribucin
Q
U
Bebida alcoholica natural a base de miel de abeja. (Hidromiel)
M
O
Desarrollo de un producto de calidad.

Capacitacin continua de todo el personal.
Mejorando los procesos de produccin.
Fuerza de ventas a nivel del sur del Peru.
Comercializacin de la bebida Hidromiel.
Motivacin del personal.
204
FASE I:
MAPA ESTRATEGICO
Tema Estratgico N 1: Dar mayor valor al Cliente

F
I
N
A
N
Z
A
S
C
L
I
E
N
T
E
Incrementar los
Ingresos Netos de la
empresa,
incrementando las
ventas
Fidelizar los
mercados
existentes.
Tema Estratgico N 2: Liderazgo de Productos
Reducir los
Gastos Fijos
Crecer en Nuevos
Mercados
competitivos
Utilizar eficientemente
los activos reduciendo
las necesidades de
capitales fijos y
corrientes
Aumentar la
Rentabilidad de
la empresa
Tener precios
competitivos en el
mercado.
Incrementar la
percepcin de calidad
del producto en base a
los insumos naturales.
Agilizar Canales de
distribucin con
oportunidad y
garanta.
Elevar la Calidad de
P
Produccin.
R
O
C Tema Estratgico N 3: Excelencia Operacional
E
S
Mejorar los procesos
O
claves de la empresa
S
A
P
R
E
N
E
D
I
Z
A
J
Capacitar al personal
con tcnicas de
vanguardia.
Motivar al
personal.
Asegurar la
Calidad en los
productos.
Lograr el equilibro
entre carga de
trabajo vs.
satisfaccin personal.
Optimizar la gestion
de cada
departamento.
205
FASE II:
TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
Incrementar los Ingresos Netos Ca, incrementando las ventas
Financiera
Clientes
Procesos
Aumentar la rentabilidad de la empresa

Reducir los Gastos Fijos
Utilizar eficientemente los activos reduciendo las necesidades de
capitales fijos y corrientes
Crecer en Nuevos Mercados competitivos
Fidelizar los mercados existentes.
Tener precios competitivos en el mercado.
Incrementar la percepcin de calidad del producto en base a los
insumos naturales.
Agilizar Canales de distribucin con oportunidad y garanta.
Elevar la Calidad de Produccin.
Mejorar los procesos claves de la empresa
Asegurar la Calidad en los productos.
Capacitar al personal con tcnicas de vanguardia.
Motivar al personal.
Aprendizaje
INDICADORES
TITULO
UNIDAD

Retorno Sobre Capital Empleado (ROE)
Rendimiento de los Activos Totales (ROA)
Rotacin de Activos
Crecimiento en las ventas netas
Porcentaje
Eficacia de Ventas
Ratio de Expansin
Nro de Pedidos al mes
Aceptacin de los productos
Cumplimiento del Programa de ventas
Ventas Netas por ejecutivo de ventas
Ratio de Produccin
Ratio de Rendimiento
Ratio de Rotacin de Inventarios
Ratio de Costos
Calidad
Porcentaje
Remuneracin media por empleado

Rotacin de Personal
Grado de capacitacin
Lograr el equilibro entre carga de trabajo vs. satisfaccin personal. Indice de absentismo
Indice de accidentes
Optimizar la gestion de cada departamento.
Retencion de empleados clave
Porcentaje
Numero
Unidades
Porcentaje
Porcentaje
Unidades
Unidades
Porcentaje
Unidades
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Unidad
Porcentaje
Monetario
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
206
RELACIN ENTRE EL OBJETIVO

Y LA ACCIN
Objetivo
Direccin deseada
Qu queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
Cmo sabemos si
vamos bien?
Metas
Resultado esperado
Cunto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para

lograr el objetivo
Cmo lo lograremos?
Planes de accin
Implementacin, avance de
Medios y aprendizaje
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos
207
FASE III:
ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE
Es lograr que todos los miembros de una organizacin,
compartan un entendimiento de lo que es la Institucin,
sus propsitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organizacin,
sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participacin en la elaboracin de los
planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y
hacia abajo) en la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso
208
CMO SE APLICA EL ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE?
Se debe vincular las estrategias y Cuadro de Mando

Integral con las distintas unidades organizacionales de la
institucin (funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan
conexin y consistencia con la estrategia y con las
necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio CMI
que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y CMI para
compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias
en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores)
para que concuerden con la estrategia de la unidad de
negocio
209
FASE III:
DESPLIEGUE DEL HACIA ABAJO Y ALINEAMIENTO
INDICADORES
METAS
SEMFOROS
TITULO
UNIDAD
FECHA
VALOR

Retorno Sobre Capital Empleado (ROE)
Rendimiento de los Activos Totales (ROA)
Rotacin de Activos
Crecimiento de Ventas Netas
Porcentaje
Porcentaje
Numero
Numero
Porcentaje
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
1
14
1
0.5
1
0.76
15.85
0.76
0.76
1.01
Eficacia de Ventas
Ratio de Expansin
Nro de Pedidos al mes
Aceptacin de los productos
Cumplimiento del Programa de ventas
Ventas Netas por ejecutivo de ventas
Porcentaje
Porcentaje
Unidades
Unidades
Porcentaje
Porcentaje
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
0.89
0.8
70
6000
1
2000
0.99
0.99
90.00
5922
0.99
1481
Ratio de Produccin
Ratio de Rendimiento
Ratio de Rotacin de Inventarios
Ratio de Costos
Calidad
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Unidad
Porcentaje
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
0.5
0.4
0.05
3
0.5
0.5
0.44
0.44
0.02
3.70
0.858285714
0.019230769
Remuneracin media por empleado

Rotacin de Personal
Grado de capacitacin
Indice de absentismo
Indice de accidentes
Retencion de empleados clave
Monetario
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
30/8/2005
350
0.2
0.5
0.06
0.5
0.1
367.44
0.05
0.70
0.16
0.05
0.19
210

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Ser una de las 20

Ser la empresa lder

Ser competitivos a nivel

Ser el productor mas eficiente de la regin ofreciendo

Cul es nuestro negocio

Respuestas que nos

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Preocupacin por la imagen publica

Preocupacin por los empleados

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Evolucin del poder de adquisicin

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Barreras contra la entrada

Determinacin del poder de los proveedores

Determinacin de la amenaza de sustitutos

Algunos criterios para la evaluacin de los competidores

Participacin del mercado

ELABORACIN MATRIZ EFE

ELABORACIN MATRIZ EFE

ELABORACIN MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

ELABORACIN MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

ELABORACIN MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

ELABORACIN MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

Alianzas con proveedores/distribuidores

Diversidad de servicios y paquetes

ELABORACIN MATRIZ PERFIL REFERENCIAL (MPR)

ELABORACIN MATRIZ PERFIL REFERENCIAL

Alianzas con proveedores/distribuidores

Diversidad de servicios y paquetes

Mave SAC Per

GRAFICO RADIAL DE MATRIZ PERFIL REFERENCIAL

Utilizacin de sistemas que

Fidelizacin del cliente

Concentracin de las ventas por productos y consumidores

Situacin Financiera, ratios de liquidez

Competencias y calificaciones profesionales

ELABORACIN MATRIZ EFI

ELABORACIN MATRIZ EFI

ELABORACIN MATRIZ EFI

Desarrolle la Matriz EFE,

Para todo el mercado

Para todo el mercado

ESTRATEGIAS BASICAS DE DESARROLLO