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UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES


SISTEMAS DE INFORMACIN GRUPO B1

PROFESOR
FABIO REYES CORDERO

ESTUDIANTES

ALEXANDER PABN PACHECO


DAVID PUENTES GARZN
MELISSA TOSCANO PALOMINO

SISTEMAS DE GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIOS - BPM Y SISTEMAS DE INFORMACIN


PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS SCM
ENERO 26, 2016

Contenido
1.

BPM (Business Process Management) ........................................................................................ 3

Las Tres Dimensiones De Bpm ............................................................. Error! Marcador no definido.


Los imperativos empresariales............................................................. Error! Marcador no definido.
OBJETIVOS DEL BPM ........................................................................................................................... 5
Gestin de proyectos de BPM............................................................................................................. 6
Beneficios ............................................................................................................................................ 7
2.

Qu es la cadena de suministro? .............................................................................................. 7

Objetivo de la cadena de suministro................................................................................................... 8


Componentes de la cadena de suministro.......................................................................................... 8
Importancia de la gestin de la cadena de suministro. ...................................................................... 8
Evolucin de la cadena de suministro y su gestin............................................................................. 9
El papel de los sistemas de informacin. ............................................................................................ 9
Estructura de los sistemas comerciales ............................................................................................ 10
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 10

1. BPM (Business Process Management)


BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas
de la informacin con metodologas de proceso y gobierno. BPM es una colaboracin entre personas
de negocio y tecnlogos para fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM
abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Como mucha gente,
puede que encuentre este concepto algo confuso.
BPM combina mtodos ya probados y establecidos de gestin de procesos con una nueva clase de
herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la
velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de negocio. Con BPM:
Los directores de negocio pueden, de forma ms directa, medir, controlar y responder a todos
los aspectos y elementos de sus procesos operacionales.
Los directores de tecnologas de la informacin pueden aplicar sus habilidades y recursos de
forma ms directa en las operaciones de negocio.
La direccin y los empleados de la organizacin pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar
la productividad y el rendimiento personal.
La empresa, como un todo, puede responder de forma ms rpida a cambios y desafos a la hora
de cumplir sus fines y objetivos.

LAS TRES DIMENSIONES DE BPM

EL NEGOCIO: LA DIMENSIN DE VALOR


BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compaa: crecimiento
sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mnimo; aumento de la innovacin;
mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfaccin del cliente y niveles
elevados de eficiencia del personal. Adems, incorpora ms capacidad que nunca para alinear
actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de
la empresa en la creacin de valor para el cliente. BPM tambin permite una respuesta mucho
ms rpida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptacin continua.

EL PROCESO: LA DIMENSION DE TRANSFORMACIN


La dimensin de proceso crea valor a travs de actividades estructuradas llamadas procesos.
Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios
para clientes y consumidores finales. Esta transformacin es el modo en que funciona un
negocio; el elixir mgico de la empresa.
Mediante BPM, los procesos de negocio son ms efectivos, ms transparentes y ms giles.
Los procesos producen menos errores y estos se detectan ms rpido y se resuelven antes.

LA GESTIN: LA DIMENSIN DE CAPACITACIN


La gestin pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la
accin en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestin, los procesos son las
herramientas con las que se forja el xito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar

estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatizacin de clase


empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, mtodos y tcnicas manuales y
fuerza bruta.
Con BPM, puede aunar todos los sistemas, mtodos, herramientas y tcnicas de desarrollo de
procesos y la gestin de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y
los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.

LOS IMPERATIVOS EMPRESARIALES

BPM puede ayudarle a mejorar sus ofertas en todas las categoras siguientes:

Globalizacin: las compaas estn yendo ms all para encontrar ventajas en los costes, calidad
e innovacin. Los negocios de xito requieren una integracin sin fisuras de los procesos y el
intercambio instantneo de informacin a escala planetaria. Fonterra, el mayor exportador del
mundo de productos lcteos, utiliza BPM para hacer ms eficientes sus operaciones de la cadena
de suministro.

Comoditizacin: en mercados maduros, de artculos bsicos, los productos y servicios que


compiten son prcticamente imposibles de distinguir para el consumidor, lo que obliga a los
proveedores a diferenciarse a travs de un nico factor, como el precio. Las compaas de
mercados de productos bsicos deben alcanzar nuevos niveles de control de la eficiencia y de los
costes si quieren sobrevivir, y deben invertir en innovacin para crecer. En la industria de
prstamos al consumidor, formada cada vez ms por commodities, los bancos de Estados Unidos
estn utilizando BPM para cerrar ms rpidamente procesos de prstamo.

Productividad: es necesario producir ms, y generar ms valor, con menos recursos y en menos
tiempo. Con este lema, Toyota se ha convertido desde hace tiempo en la compaa de automviles
mayor del mundo. Lean es ahora el marco global para la implementacin del Sistema de
Produccin de Toyota y para lograr mejoras continuas en la productividad. Las compaas de todo
el mundo se dirigen de forma progresiva a mejorar la productividad.

Innovacin: quizs la palabra empresarial de la dcada, innovacin, aparece de forma


exhaustiva junto a invencin, avance, entusiasmo y todo lo nuevo. Pero sa es slo la definicin
de innovacin en marketing de producto. La innovacin empresarial es mucho ms. Aunque se
suele asociar mayormente con productos, la innovacin tambin se aplica a servicios, procesos de
negocio y fabricacin, desarrollo, diseo de tiendas, modelos empresariales e incluso al
empaquetado.
Rapidez: se oye cada da: alguien de repente present un nuevo producto o servicio, y se llev
una buena porcin del mercado de una firma establecida. Ni la marca, ni su alcance ni sus recursos
pudieron protegerla del novato listo, no pudo moverse lo suficientemente rpido.
Conformidad: los requisitos reguladores y gubernamentales estn sumergiendo a las compaas
en ejercicios burocrticos que consumen valor. El coste de conformidad con las reglamentaciones
no para de crecer incluso ms rpidamente en TI al intentar reducir las compaas el coste total de
conformidad automatizando procesos e informes.

Exceso de informacin: el mundo es rico en datos, pero carente de informacin. La gente lucha
por ganar verdadera inteligencia a partir de los vastos almacenes de datos e informacin.
Inteligencia de mercado y de clientes son armas necesarias en la Era de la Informacin.

La naturaleza cambiante de las personas y del trabajo: en la era del trabajador con cultura
y la transicin al capital intelectual, la naturaleza del trabajo ha cambiado. Muchos entornos de trabajo
se caracterizan ahora por horario flexible, trabajo a distancia, colaboracin, redes sociales y
dependencia creciente de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Alcanzar niveles
ms altos de productividad y rendimiento requiere nuevos enfoques.

Lo primero es el cliente: mejor que anteponga el cliente a todo, porque si no, lo que s es
cierto es que ellos no le pondrn a usted primero. O segundo. O ni siquiera en la lista. Los clientes
tienen ahora ms posibilidades de eleccin, ms libertades, y un sentido mucho ms desarrollado de
sus necesidades y deseos que nunca. Los clientes son inteligentes y pueden detectar al vuelo la mala
calidad y servicio. Ms de la mitad de los negocios ms importantes del mundo utilizan indicadores
de desempeo (Balanced Scorecards) o resultados de promocin neta (Net Promoter Scores) para
realizar el seguimiento de los factores que influyen en la satisfaccin del cliente. El coste de una baja
fidelidad del cliente es alto; el coste de desercin de clientes es astronmico.

OBJETIVOS DEL BPM

Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones
y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto comn de los procesos de negocio.
Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estndar, un director de
operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director
de TI ve los elementos de informacin y sistemas.
Mejora continua de los procesos: BPM implementa los mtodos y herramientas de gestin y de
comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI). Por ejemplo, cada mdulo funcional de
BPM admite una o ms de las fases DMAIC de Six Sigma, y la supervisin de la actividad empresarial
le permite revisar las mtricas Six Sigma en sus procesos.
Composicin de soluciones: BPM facilita el diseo, ensamblaje e implementacin rpidos de
procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo
modelo de procesos diseado por el analista de negocio. Un completo conjunto de conectores y
herramientas sin cdigo hace el desarrollo de soluciones incluso ms rpido.
Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos
operacionales y una comprensin comn de las actividades para todos los participantes. Un director
de operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecucin y sus mtricas
empresariales en tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento
de los sistemas de apoyo.
Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque leave and layer): BPM incorpora de
forma directa sistemas de informacin y activos existentes y coordina su uso en una capa de
procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas
y herramientas B2B (business to business) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de
TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM
presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio. Cada uno de los componentes funcionales

de BPM aade valor a mltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad,
transparencia y agilidad.

GESTIN D EPROYECTOS DE BPM

Un proyecto BPM es un nuevo tipo de proyecto empresarial. Es en parte proceso y en parte tecnologa.
A veces es un proyecto de mejora, y a veces un completo rediseo. El alcance puede ser tan corto
como un nico proceso o tan largo como un flujo entero de valor. Un proyecto BPM es rpido, pero
no impreciso. A diferencia de un programa empresarial o un proyecto de desarrollo de software tpico,
los proyectos BPM se implementan de forma frecuente, en cortos ciclos de tiempo.
Planificacin
La planificacin de un proyecto BPM requiere que siga una metodologa de procesos como Lean, Six
Sigma o SCOR. Los objetivos del proyecto, el personal, el alcance, los hitos y lo que resulta vienen
entonces dados por la metodologa. Los proyectos BPM tpicos pueden tardar tan poco como unos
das o tanto como varios meses.
Anlisis y diseo
Una vez conocido el alcance, los proyectos BPM empiezan caracterizando la lnea de base del proceso
tal cual. Se mide y se valida el estado actual del proceso, y se crean las condiciones de lneas de base
contra las que se van a comparar los progresos y mejoras. El equipo disea e implementa no lo que
considera el estado ideal, sino el siguiente estado futuro, lo siguiente mejor. Este enfoque constituye
una distincin crtica y una desviacin del desarrollo clsico, que busca construir el estado ideal. De
esta forma, la agilidad y la plataforma de BPM hacen posible la mejora continua.
El diseo de los procesos es una actividad facilitada, que comprende todas las clases de participantes
en el proceso en sesiones que pueden consumir hasta un tercio del calendario del proyecto. Para
optimizar el diseo, puede que considere necesario analizar los modelos de procesos mediante
simulacin. La simulacin de procesos es una disciplina avanzada que BPM simplifica.
Composicin e implementacin
El desarrollo de procesos de negocio automatizados requiere de la composicin de servicios que
realizan las funciones y simulan las acciones que van a llevar a cabo personas y sistemas en funcin

del modelo de procesos. Esta composicin no tiene nada que ver con el desarrollo de aplicaciones en
el pasado. El calendario es ms corto, los ciclos de revisin son ms rpidos y la documentacin se
genera automticamente. Las reglas que gobiernan las acciones empresariales en un proceso en
ejecucin se exteriorizan del motor de ejecucin de procesos hacia lo que se conoce como motor
de reglas. Estas reglas estn accesibles en todo momento para los directores de negocio que las pueden
modificar sin cambiar la lgica empresarial.

BENEFICIOS
Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A continuacin se describen los
ms importantes:
Mejora la atencin y servicio al cliente.
Incrementa el nmero de actividades ejecutadas en paralelo.
Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a la documentacin, aplicaciones y
bases de datos.
Disminuye drsticamente el tiempo de transferencia de trabajo, informacin y documentos entre
actividades.
Asegura la continua participacin y colaboracin de todo el personal en el proceso.
Disminuye drsticamente el tiempo que los participantes, supervisores y administradores
necesitan para conocer la situacin de un tem de trabajo (P.ej.: Orden de compra, participacin de
siniestro, pedido de cliente).
Simplificacin de salidas - outputs automticas. Documentos Word, Faxes, e-mails, mensajes
cortos a mviles, etc.
Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestin y optimizacin de procesos.

2. Qu es la cadena de suministro?
El concepto de cadena de suministro ha sido definido por diferentes autores como: Ballou
(Ballou, 2004) quien precis a la cadena de suministro como un conjunto de actividades
funcionales que se repiten a lo largo del canal de flujo del producto, mediante los cuales la
materia prima se convierte en productos terminados y aade valor al consumidor, Frazelle
(Frazelle, 2001) la define como la red de instalaciones, vehculos y sistemas de informacin
logsticos que permiten la conexin con el proveedor de la empresa y los consumidores. De
manera general se puede decir que la cadena de suministro son aquellos procesos funcionales
que se encuentran vinculados para facilitar el flujo no solo de productos sino tambin de
informacin y servicios, desde un proveedor de insumos hasta un consumidor final.
Dado que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del cliente de manera
eficiente, se hace necesario coordinar e integrar todos los procesos de manera sistemtica y
estratgica, con el fin de mejorar el desempeo a lo largo como un todo. A esta coordinacin
se le conoce como Gestin de la Cadena de Suministro (SCM por su notacin en ingls,
Supply Chain Managment). Comnmente se suele confundir con la logstica, lo cual est
totalmente errado. La logstica es un sub-sistema de la gestin de la cadena de suministro que
planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e
informaciones desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Aunque la logstica es la
parte ms visible en la cadena de suministro, algunos procesos como la involucracin de los

proveedores en la concepcin de un producto y la gestin de la relacin con los clientes, no


son de carcter logstico, permitiendo diferenciar de forma ms clara estos dos conceptos.

Objetivo de la cadena de suministro


Atender al consumidor final y a los dems propietarios de recurso de una manera eficiente
y eficaz, es decir ofreciendo al cliente un producto o servicio con un mayor valor percibido
y al menor costo posible.

Componentes de la cadena de suministro

Proveedores: Son el primer eslabn de la cadena de suministro. Segn el tipo de


empresa y el producto que se elabore, el entramado de proveedores puede ser
complejo. Por ejemplo, una empresa que fabrica bicicletas necesitas las ruedas de un
proveedor, el silln de otra y as sucesivamente
Produccin: Una vez la empresa tiene los insumos necesarios, inicia el proceso de
fabricacin del producto final, cabe resaltar que en este eslabn se incluyen las
actividades de empaquetamiento y almacenamiento.
Distribucin: Una vez el producto sea empacado y almacenado, se dispone a hacer
el alistamiento del pedido y ubicarlo en los vehculos que llevarn el producto hasta
un detallista, almacn o cliente, dependiendo del tipo de cadena.
Clientes: Son el ltimo eslabn de la cadena, y pueden ser tanto consumidores como
clientes solamente.

Importancia de la gestin de la cadena de suministro.


Para poder entender mejor la importancia de la gestin efectiva de la cadena de suministro,
se plantea una situacin como ejemplo. Se supone una cadena elemental, es decir, un
proveedor, un fabricante, un almacn y un cliente. El cliente realiza los pedidos al almacn,
y este espera un tiempo y enva una orden de compra al fabricante, luego el fabricante enva
de igual manera una orden de compra al proveedor. S la nica informacin de la demanda
proviene del eslabn adyacente, se debe tener un inventario para amortiguar las variaciones
de la demanda, cuando esto sucede se suelen presentar pequeas desviaciones que se van
amplificando hasta el final de la cadena. Este comportamiento es conocido como el efecto
ltigo.
Este comportamiento es explicado por las variaciones de la demanda y la falta de
comunicacin de los eslabones. La variacin de la demanda se puede dar por
estacionalidad, promociones, suposiciones de escasez futura, etc. Como es bien conocido,

las variaciones son difciles de predecir y controlar, entonces para poder evitar que se
presente el efecto ltigo los eslabones deberan gestionar la informacin de manera
adecuada, ms all de su cliente directo, gestionando la cadena como un todo.

Evolucin de la cadena de suministro y su gestin.


El desarrollo de la cadena de suministro tuvo su comienzo en la dcada de los sesenta, en
ese momento de la historia se iniciaba a tener conciencia de la importancia de asegurar la
entrega de productos terminados a los clientes. Estos primeros pasos se dieron cuando bajo
el concepto de distribucin fsica se plante el objetivo de gestionar inventarios a travs
de actividades interrelacionadas que aseguraban la distribucin de los productos a los
clientes. Con el paso del tiempo surgi la necesidad de gestionar las empresas ms all de
la distribucin fsica, y fue cuando surgi el concepto de gestin logstica integrada, el cual
iba ms all de la distribucin fsica, sino que tambin incluye la gestin de entrada de
materiales. Finalmente, a principio de los aos ochenta, la voluntad de controlar todo el
proceso, enlazndolo con los proveedores y clientes, haciendo nfasis en los flujos de
informacin y de dinero, motivo el desarrollo de los primeros sistemas de gestin de la
cadena de suministro.
Desde el punto de vista de las TIC, la evolucin de los sistemas de gestin de la cadena de
suministro supuso un desarrollo de los sistemas de informacin capaces de gestionar de la
informacin no solo internamente, sino que tambin intercambiaba informacin con
proveedores, clientes y otras empresas. Esta evolucin produjo un cambio en la forma de
ver las empresas, se pas de ser elementos aislados a elementos interconectados. De este
modo inicialmente se gestionaba la cadena interna de manera independiente de los clientes
y proveedor, se haca uso de herramientas estticas y no tan rpidas para responder a las
variaciones del mercado. Con el tiempo se instauraron las EDI (Electronic Data Changed)
herramienta que permita el intercambio de archivos, pedidos y facturas.
Estos sistemas fueron ideados para facilitar y automatizar las transacciones, pero en no para
facilitar la gestin. Con el tiempo aparecieron las herramientas de gestin tipo ERP y se
desarrollaron nuevos canales de comunicacin que permitan integrar cada vez ms a todos
los eslabones de la cadena.

El papel de los sistemas de informacin.


Como se mencionaba anteriormente, los sistemas de informacin buscan conectar la
informacin de los diferentes eslabones de la cadena de suministro, la informacin que es
transmitida se puede clasificar como:

Informacin de proveedores: Esta informacin puede hacer referencia a la


capacidad del proveedor, poltica de pedidos, plazos de entregas, etc.
Informacin de produccin: Esta informacin proviene en gran parte, por
no decir que en su mayora del plan maestro de produccin.
Informacin para la distribucin: Para poder llevar al cliente el pedido se
hace necesario conocer los medios de transporte disponible, las vas,
ventanas de tiempo, costes y mercanca transportada.
Informacin sobre la demanda: La importancia de esta radica en que de
ella depende las predicciones de demanda, identificar los productos
solicitados y las regiones con mayor afluencia.

Estructura de los sistemas comerciales


En el mercado actual se puede conseguir con facilidad diversas soluciones de SCM, las
cuales se pueden clasificar segn funcionalidad en aplicaciones de ejecucin y aplicaciones
de planificacin. En las aplicaciones de ejecucin se encuentran aquellas soluciones
genricas como los WMS, TMS y los sistemas de produccin MES, en cambio las
aplicaciones de planificacin son un tanto ms robustas y permiten la prediccin de
demandad o donde se debera almacenar la produccin de los prximos meses. Adems de
esta clasificacin, se tiene la clasificacin por oferta, primero estn los derivados de
extensiones de ERP, como los ofrecidos por SAP, ORACLE JD EDWARDS, luegos estn
las soluciones especficas, lideradas por Manugistics y finalmente aquellas que solucionan
problemas en concreto como Toolsgroup.

BIBLIOGRAFIA

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(GERENCIA
DE
PROCESOS
DE
NEGOCIO).
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http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_digital_sistemas/bpm.pdf

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Universidad
Javeriana.
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http://portales.puj.edu.co/ftpcentroescritura/Recursos/Normasapa.pdf

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Procesos
de
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http://www.clubbpm.com/ApuntesBPM/ApuntesBPM01.pdf

Ballou. (2004). Business Logistics managment. The United States: Prentice, 252.

Frazelle. (2001). Supply Chain Strategy: The logistic managment. The United State:
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Sieber, S., Valor, Josep, & Porta. (2006). Los sistemas de informacin en la empresa actual:
aspectos estratgicos y alternativas tcticas. Espaa: McGraw-Hill Espaa.