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NOVAS TENDNCIAS DA REA DE RECURSOS HUMANOS DAS

ORGANIZAES SOB OS ENFOQUES EXPLICATIVOS DAS PERSPECTIVAS


ESTRUTURAL E ESTRATGICA DE MUDANAS

Jos Orlando Costa Nunes


joseorlandobrasil@hotmail.com
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte RN / Brasil
Hudson do Vale de Oliveira
hudson_vale@yahoo.com.br
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte RN / Brasil
Recebido em 23/03/2008
Aprovado em 22/07/2009
Disponibilizado em 01/08/2010
Avaliado pelo sistema double blind review
Revista Eletrnica de Administrao
Editor: Lus Felipe Nascimento
ISSN 1413-2311 (verso on-line)
Editada pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Periodicidade: Quadrimestral
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
1 INTRODUO
Atualmente, o ambiente organizacional est em mudanas constantes, objetivando
melhor adaptar-se s novas demandas que o ambiente externo das organizaes exige (DAFT,
2000). A rea de Recursos Humanos das organizaes tambm passa por esse processo para
atender s novas tendncias exigidas por esse mesmo ambiente, em nvel geral; e pelo
ambiente da tarefa, em nvel mais especfico. Desta forma, para abranger a anlise em nveis
diferenciais e relacionais, as novas tendncias da rea de Administrao de Recursos
Humanos (ARH), exigidas pelos ambientes externo e interno das organizaes so analisadas
pela perspectiva estrutural e estratgica no desenvolvimento deste trabalho.
De acordo com Braga e Marques (2008, p. 11), gerenciar o processo de mudana no
uma tarefa fcil, pois engloba, no apenas a necessidade de alterar polticas, procedimentos e
estruturas, mas tambm a necessidade de se introduzir novas formas de comportamento dos
indivduos e, conseqentemente, transformar a cultura da organizao.
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Schuler (1987, p. 16), referenciando a rea de Recursos Humanos, a estrutura, a
estratgia e as suas relaes recprocas, afirma: A estrutura da organizao tambm
influencia a ARH. A importncia que a organizao concede ARH refletida atravs da
posio que esta ocupa na hierarquia da empresa. Isto tambm indica o papel que ela
desempenha. Se o rgo de RH est posicionado na alta direo, seu executivo poder
participar de forma mais efetiva da formulao da poltica de pessoal e ter fora necessria
para sua implementao justa e consistente.
Hoje, a rea de Recursos Humanos est passando por profundas mudanas estruturais
no seu plano fsico e nos seus processos de trabalho. A equipe de Coopers e Lybrand (1997, p.
75) confirma: A mudana de enfoque implica novo papel para a funo RH. Ela passa a ser
um catalisador e facilitador de processos de aprendizagem organizacional e de mudana.
Assim, desmontam-se escritrios de Recursos Humanos, desligam-se ou transferem-se
funcionrios do departamento, criam-se novos conceitos de trabalho e mudam-se as formas
das relaes profissionais. Os estudos tericos da perspectiva estrutural de mudana
justificam, em termos analticos, o impacto que as novas tendncias causam nas organizaes
e, conseqentemente, no seu ambiente externo, principalmente porque na estrutura das
organizaes que o impacto causado vai se manifestar, reduzindo ou aumentando o seu
prprio tamanho e os seus processos de trabalho (HALL, 1984).
Gil (2001, p. 59) escreve que: verdade que a maioria das empresas promoveu seu
enxugamento na rea de recursos humanos ao longo da dcada, assim como nas demais. No
entanto, verificam-se algumas mudanas significativas no setor de recursos humanos das
empresas brasileiras, decorrentes claro, das mudanas no contexto global.
No nvel estratgico das organizaes, a rea de Recursos Humanos tambm sofre
influncias das mais diversas, passando por mudanas. O trabalho desenvolvido pelos
profissionais de RH tende a atuar em termo pr-ativo com a realizao de decises
participativas no nvel institucional das organizaes (ULRICH, 1998).
A passagem das atividades do departamento do nvel intradepartamental para o nvel
extradepartamental evidente nas mudanas dos processos de trabalho, visto que as
atividades operacionais so complementadas pelas atividades administrativas com
direcionamento estratgico na busca pela competitividade organizacional. Gonalves (1997,
p. 16) esclarece: Basicamente, a estrutura das empresas do futuro ter dois grandes nveis de
organizao, com caractersticas bem diferentes: os processos operacionais a que j nos
referimos e a rede de coordenao, tanto interna, quanto externa. Para que esse modelo
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funcione adequadamente, ser necessrio desenvolver nas pessoas a habilidade de trabalharem


em rede. As atividades da rea de RH passam a ter um significado muito maior no esforo de
agregar valor, ou seja, na contribuio para o aumento do lucro e da competitividade. Desta
maneira, os estudos sobre a perspectiva estratgica tendem a explicar bem essas mudanas.
As novas tendncias organizacionais na rea de RH refletem as mudanas nos nveis
especficos da estrutura e da estratgia das organizaes, da a razo da escolha destas duas
perspectivas para referenciar a presente anlise. Lacombe e Tonelli (2001, p. 158) comentam:
O conceito de planejamento estratgico para Recursos Humanos (PERH) surgiu no incio da
dcada de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, atravs de duas abordagens. A primeira,
conhecida como o Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus colaboradores, define
PERH como a ligao de misso, estratgia, estrutura e RH. A segunda abordagem, o
Harvard Concept, prioriza mais a perspectiva da gesto da administrao de Recursos
Humanos, ressaltando o papel no s de adaptador, mas de interventor no planejamento
estratgico. Pode-se ento perceber que as mudanas na rea de RH com direcionamento
estratgico so recentes, passam por transformaes, e requerem que novos estudos sobre esta
abordagem sejam desenvolvidos.
Este artigo, no s apresenta as novas tendncias da rea de Recursos Humanos das
organizaes, como tambm argumenta que mesmo com o processo de transformao
organizacional acontecendo atualmente, a rea de RH passa por processos de mudana e no
de extino, conforme as idias de Campos e Queiroz (2000, p. 47) quando afirmam:
comum ouvir profissionais de RH manifestando preocupao quanto sobrevivncia de seus
postos de trabalho nas organizaes do futuro. Especula-se desde a reduo da importncia do
RH at sua total extino. O artigo trabalha tambm a idia de que o processo de mudana
que hoje a rea de Recursos Humanos das organizaes est passando pode ser explicado por
diferentes perspectivas de anlises.
2 METODOLOGIA
Este estudo caracteriza-se por ser predominantemente qualitativo do tipo descritivo
interpretativo, tendo como unidade de anlise a rea de RH nas organizaes. Caracteriza-se,
tambm, como uma pesquisa de carter bibliogrfico, que segundo Vergara (2003), o estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes

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eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. Assim, ele fornece instrumental
analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma.
Collis e Hussey (2005, p. 28) colocam que em pesquisa todos os diferentes tipos so
teis para ajudar a entender a pesquisa e a escolher a melhor maneira de realiza-la, mas no se
deve sentir restringido a eles.
A anlise desenvolvida neste artigo tem por referncias as perspectivas estruturais e
estratgicas apresentada por Motta (1999) no seu trabalho Transformao Organizacional.
O presente trabalho segue a ordem da anlise comparativa das caractersticas das perspectivas
supracitadas, objetivando esclarecer o processo de mudana que a rea de RH vem passando,
bem como apresentar as novas tendncias para a rea.
3 ANLISE EXPLICATIVA DA NOVA GESTO DE RH PELA PERSPECTIVA
ESTRUTURAL DAS ORGANIZAES
A perspectiva estrutural uma das abordagens da anlise organizacional utilizada para
diagnosticar situaes reais de mudanas nas organizaes, principalmente quando se refere
aos processos formais, visto que esta no considera as relaes informais ao longo de sua
estrutura (MOTTA, 1999). Nesta abordagem, a estrutura o fator de referncia para anlise,
cuja perspectiva composta pelo rigor de conhecimentos direcionados para a cincia e para
as organizaes. Assim, so diversos os argumentos de anlise relacional com a estrutura,
conforme os estudos de Freeman (1979), enfocando o tamanho; o de Ranson, Hinings e
Greenwood (1980), verificando o controle; Kamens (1977), analisando a cultura; e o estudo
de Ivancevich e Donnely (1975) que est centralizado no indivduo.
Entender as organizaes sob esta perspectiva fundamental para a realizao de um
trabalho analtico que enfoque as ltimas transformaes ocorridas na estrutura da rea de
Recursos Humanos das organizaes, pois a nova tendncia estabelece uma estrutura
direcionada a um plano fsico quase zero. Alm disso, entender o papel do responsvel pela
rea de Recursos Humanos neste novo tipo de estrutura bastante relevante para o sucesso de
seu trabalho e da mudana organizacional, visto que este tende a ser o profissional
selecionado pela cpula organizacional para ser o agente de mudana (ULRICH, 1998).
Motta (1999, p. 102 e 103), referenciando o trabalho de consultoria interna e a sua
relao causal com a estrutura, comenta: descentralizao na gesto dos Recursos Humanos
variaes na tecnologia, demanda de mercado e customizao valorizam as perspectivas
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setoriais na definio de polticas relativas s pessoas. Adaptaes e variaes se reduzem


mais facilmente prximo ao local de ao: conhece-se melhor a carga de trabalho, as
interaes grupais, as formas de cooperao e a potencialidade da contribuio de cada
pessoa. Nesse sentido, desmobilizaram-se rgos centrais de Recursos Humanos com
transferncia de muitas de suas funes s unidades setoriais.
de fundamental importncia se conhecer de forma mais especfica as relaes de
causa e efeito no interior da estrutura, os processos de trabalhos e as relaes de poder e
controle surgidas na formao e na mudana da estrutura organizacional. Santos e Vieira
(1999, p. 80) relatam: a mudana estrutural pode levar a modificaes na organizao,
promovendo a descentralizao ou, ainda, a mudana no fluxo de trabalho e no controle do
processo de trabalho. A organizao tambm deve ser analisada como um sistema de
autoridade e responsabilidade ao longo da hierarquia estrutural, esteja ela trabalhando com a
nova tendncia ou no.
De acordo com essa perspectiva, inovar significa re-dividir os processos de trabalhos e
atribuies alocados com suas respectivas responsabilidades. Significa, tambm, suprimir ou
criar setores, departamentos ou unidades de negcios ao longo da estrutura e de acordo com
as demandas de mudanas (MOTTA, 1999). Inovar significa, ainda, a reformulao das linhas
de autoridades de forma que todos os participantes conheam as novas relaes de poder
surgidas no intuito de eliminar os conflitos na estrutura que as relaes geralmente
ocasionam.
Machado

da

Silva,

Vieira

Dellagnello

(1998,

p.87)

esclarecem:

departamentalizao e as relaes interdepartamentais decorrentes da definio da forma so


partes da estrutura de controle, pois refletem o modo pelo qual a responsabilidade e o controle
so delegados. Nas novas tendncias de Recursos Humanos, tais caractersticas podem ser
referenciadas para explicao e entendimento de significativas mudanas que ocorrem
especificamente nas relaes de poder e de autoridade do consultor interno e do responsvel
pela rea de RH.
A anlise sob a perspectiva estrutural em relao ao papel do responsvel pela rea de
RH como agente de mudana, esclarece que este seja um profissional que deve ter profundo
conhecimento institucional e que deve tambm conhecer formas alternativas de estruturar as
organizaes. Fleury e Fleury (2001, p. 190) argumentam: Segundo esta abordagem, a
organizao, situada em um ambiente institucional, define suas estratgias e as competncias
necessrias para implement-la, num processo de aprendizagem permanente. Assim, no que
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se refere ao primeiro requisito, o responsvel pela rea de RH tende a estar apto, pois o
mesmo j desenvolve atividades relacionadas com a legislao trabalhista e outras leis
institucionais necessrias ao bom funcionamento das organizaes (GIL, 1998). No segundo
requisito exigido pela perspectiva, a nova tendncia faz uma leitura de que o responsvel pela
rea de RH deve desempenhar um papel de consultor interno por toda a estrutura no intuito
de melhor desenvolver as relaes de trabalho em sentido diretivo dos objetivos estratgicos
das organizaes. (ORLICKAS, 1999).
Para que o trabalho do agente de mudana obtenha determinado xito necessrio que
sua competncia profissional seja desenvolvida atravs de treinamentos que abordem,
conforme a exigncia da anlise, sob a luz desta perspectiva, a valorizao dos objetivos
(Recursos Humanos com estratgias direcionadas ao lucro e competitividade); a definio
de autoridade (limitaes de autoridade e responsabilidade do consultor interno ou
responsvel pela rea de RH e dos demais gerentes departamentais); a definio da disciplina
(as relaes mtuas e benficas entre esses dois tipos de gerentes no trabalho); e a definio
dos aspectos racionais legais (novas leis e normas de trabalho da rea de Recursos Humanos e
das outras reas).
O treinamento torna-se imperativo para desenvolver o direcionamento interno das
organizaes, bem como a dinmica inter-relacional entre os diversos grupos que a nova
estrutura estabelece. Com este propsito, Oliveira (1998, p. 123) esclarece: Tais executivos
necessitam atuar como agentes de mudana no s dos processos que iro conduzir como
tambm de si prprios. Mister se faz a criao de outros paradigmas baseados nos novos
contextos que as empresas apresentam, na necessidade de aprendizagem constante e at
mesmo de certa dosagem de desaprendizagem nas organizaes. Eles precisam ser pr-ativos
e geis suficientes para, por exemplo, traar programas de treinamento e re-treinamento
constantes, que ajudem na criao e manuteno da competncia essencial das empresas para
que estas possam enfrentar, de forma mais efetiva, a competitividade acirrada.
As tendncias contemporneas da perspectiva estrutural denotam uma concordncia
significativa com a forma atual de estruturao da rea de Recursos Humanos das
organizaes. Neste sentido, os conceitos da variao e flexibilidade so estabelecidos no
trabalho quando o consultor interno (responsvel pela rea de Recursos Humanos) interfere
nas decises estratgicas das organizaes, possibilitando uma maior influncia e ao nas
relaes de trabalho dos departamentos de outras reas, principalmente pelo fato de estar
amparado na filosofia de que o objetivo maior da organizao empresarial o lucro; tendo,
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portanto, uma tomada de deciso mais ativa (ORLICKAS, 1999). O grau de variao em que
essas interferncias acontecem so determinadas pelo grau de risco e pela busca de novos
mercados e lucros que as organizaes almejam.
A perspectiva de sistema aberto coloca a rea de Recursos Humanos num universo que
vai alm de suas prprias fronteiras, tornando-a mais adaptativa frente s novas exigncias do
ambiente externo. Assim, pode-se, ento, se referir a uma perspectiva contingencial em que
foras oriundas do ambiente externo determinam novas mudanas estruturais de adequao
(DONALDSON, 1998). Santos e Vieira (1999, p. 80) esclarecem: Dentro de uma orientao
contingencial que tem como premissa no existncia de uma melhor forma de se projetar
estrutura de uma organizao, a estrutura vai depender do tipo de trabalho desenvolvido, das
exigncias do ambiente ou das condies em que a organizao est inserida.
A perspectiva de reduo da distribuio de autoridade e de responsabilidade pode ser
bem explicada na nova tendncia de Recursos Humanos em que a atividade de seleo de
candidatos, por exemplo, tem a participao do futuro grupo de trabalho no processo de
escolha. Assim, necessrio definir o grau de reduo de responsabilidade e autoridade, visto
que at pouco tempo essa tarefa era realizada exclusivamente pelos responsveis pela rea de
RH e de outras reas (FRANA, 2007).
Ao referenciar uma perspectiva, pode-se observar as fases evolutivas que melhor
possam explicar o processo de inovao e de mudanas estruturais ocorridas nas
organizaes. Motta (1999) definiu trs fases distintas de evoluo: a primeira fase a da
hierarquizao do poder e da autoridade, cujas caractersticas especficas encontram-se nas
organizaes que trabalham, por exemplo, com os princpios da administrao clssica. A
segunda fase possui uma abordagem da administrao finalista ou por objetivo, cujas prticas
so bastante utilizadas nas fbricas japonesas e americanas que trabalham com normas
administrativas e incentivam a forma participativa de gesto. Na ltima fase, encontram-se as
caractersticas oriundas da abordagem da flexibilidade por modulao e virtualizao com
prticas que se encontram em fase adaptativa, principalmente no que se refere nova gesto
de Recursos Humanos, conforme menciona Ulrich (1998, p. 20): Gerentes operacionais e
profissionais de RH que deparam com essas questes devem criar maneiras de pensar as
organizaes. A organizao global estar menos preocupada com a proximidade geogrfica
(ir todo dia ao mesmo escritrio) que com o fomento virtual de recursos globais.
De acordo com as trs fases apresentadas, a perspectiva finalista ou por objetivo a
que melhor corresponde para explicar as mudanas com tendncia estrutural quase zero que
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a rea de Recursos Humanos vem apresentando nos ltimos tempos, principalmente quando a
nova tendncia coloca esta rea num nvel mais participativo dos processos decisrios, no
nvel estratgico das organizaes.
Nos tempos atuais, existem nuances de mudanas com caractersticas da fase de
virtualizao como, por exemplo, quando se observa uma nova tendncia na forma de
cadastro de curriculum vitae de candidatos via internet. Esta prtica j possui resultados
satisfatrios, no que se refere coleta de dados num tempo hbil e eficiente; no entanto, para
que o processo de seleo tenha um resultado eficaz, necessria uma entrevista face a face
com o candidato, no intuito de captar dados verdadeiros que somente sero possveis de se
obter atravs do contato interpessoal. Segundo Dessler (2003, p. 87), o problema do
recrutamento on line que existe uma grande facilidade em responder anncios da internet
encorajando, dessa forma, a participao de candidatos desqualificados.
Outra prtica, como os treinamentos on line tambm esto em evidncia; no entanto,
tal atividade merecedora de maiores estudos e pesquisas, visto que suas prticas ainda no
tm recebido o devido reconhecimento de eficcia (CARDOSO, 2001). Portanto, observa-se
que algumas atividades da rea de Recursos Humanos podem ser virtualizadas, mas outras
no, visto que se aplicadas, resultam em uma queda no nvel da eficincia do trabalho, no
sendo esse o objetivo das organizaes.
A influncia da tecnologia na rea de RH est em evidncia, principalmente no que se
refere aos processos de mudanas posto que estes objetivam uma adaptao natural diante das
novas exigncias da globalizao e tecnologia da informao. Ulrich (1998, p. 29) escreve:
A tecnologia afetar radicalmente o modo e o lugar onde o trabalho realizado, mediante
teleconferncia, telecomunicao e fontes de dados compartilhados. A proximidade era
crucial quando as fronteiras de uma empresa eram geogrficas. Com a nova tecnologia, os
funcionrios podem trabalhar em casa, em locais distantes, ou dispersos em escritrios de
clientes e ainda permanecerem conectados empresa.
Assim, embora a administrao finalista ou por objetivos esteja em evidncia,
conforme a perspectiva estratgica referenciada, percebe-se um novo direcionamento das
mudanas direcionadas fase de virtualizao em relao s novas tcnicas de trabalho da
rea de Recursos Humanos das organizaes. No entanto, vale reforar que tais tendncias
tendem a sofrer restries.

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ESTRATGICA DAS ORGANIZAES
A perspectiva estratgica tem como premissa o argumento de que a organizao deve
ser vista como um sistema aberto. Neste sentido, as relaes de trabalho so desenvolvidas no
ambiente interno da organizao, objetivando um direcionamento estratgico no ambiente
externo, seja ele poltico, social ou econmico.
Xavier (2006, p. 21) coloca que: A rea de RH deve assessorar o gestor em suas
necessidades e prover treinamento, comunicao institucional, programas e polticas que
levam o quadro de funcionrios a entrar em real sintonia com as demandas estratgicas da
organizao.
Dentro desta perspectiva, a rea de Recursos Humanos tem as suas bases de trabalho
nas mudanas, visto que as novas atividades esto alm do plano operacional, no nvel
estratgico, desempenhando um importante papel nas decises da cpula organizacional. Hall
(1984, p. 54), observando as questes de poder da cpula organizacional para as decises
estratgicas comenta: A perspectiva do poder tambm considerada por Ranson, Hinings e
Greenwood (1980). Observam eles que aqueles que detm o poder nas organizaes decidem
o que so e o que no so problemas. Portanto, a deciso de fazer ou no uma escolha
estratgica baseia-se nos arranjos do poder. Assim, a nfase da perspectiva de poder na
tomada de deciso, cujo fluxo de informao necessria, oriundo do ambiente externo, tem
importncia fundamental no xito da realizao de trabalho estratgico daquele que detm o
poder.
As mudanas organizacionais, ainda sob esta perspectiva, estabelecem que a
organizao necessita redefinir sua misso, seus objetivos (formais e operativos) e suas
formas de identificar e selecionar as alternativas de ao, visto que as novas demandas
ambientais esto sempre em evidncia. na misso, nos objetivos e na forma de ao que a
rea de Recursos Humanos desempenha suas novas atividades, principalmente porque as
novas tendncias organizacionais da rea de RH esto direcionadas para os planos
estratgicos das organizaes. Costa (2000, p. 41) confirma: A funo de RH, a curto prazo,
estar posicionada de uma forma definitiva no nvel estratgico das organizaes de todos os
tamanhos. O RH passar (processo j iniciado timidamente) por uma transformao, no s de
suas filosofias e princpios, mas procurando agir dentro de uma viso global dos negcios da
empresa.
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Neste sentido, o responsvel pela rea de RH tem um importante papel a desempenhar
como agente de mudana, necessitando conhecer instrumentos de anlise e formulao de
estratgia, aspectos tcnicos e comportamentais de deciso e de soluo de problemas. As
propostas de treinamentos do tipo de gesto estratgica, deciso e informao gerencial e
relacionamentos interpessoais no contexto administrativo, so aplicadas no intuito de melhor
desenvolver esse profissional para este tipo de trabalho.
As tendncias contemporneas de anlise, sob a perspectiva estratgica, determinam
que todo o pensar estrategicamente est direcionado para um tempo presente e futuro, visto
que a competitividade atual de mercado est acirrada sendo preciso, ento, garantir nos
prximos anos (3 a 5 anos) os objetivos estratgicos das organizaes. Schuler e Huber (1993,
p. 14) acrescentam: As organizaes olham para o rgo de RH pela sua habilidade para
facilitar mudanas organizacionais e manter a adaptabilidade e flexibilidade organizacional.
Uma conseqncia deste papel de adaptador a necessidade de ser mais orientado para o
futuro.
Desta forma, importante o trabalho do profissional de Recursos Humanos quando
desenvolve atividades de recrutamento e seleo (caa talentos) e de desenvolvimento de
pessoal (reteno de talentos), visto que, atualmente, em termos de novas tendncias de RH e
de estratgia organizacional, o capital humano parece estar cada vez mais em evidncia,
devendo ser bem selecionado e mantido nas organizaes.
Almeida (2004, p. 17) cita que a reteno e o desenvolvimento de profissionais
talentosos devem ser preocupaes constantes das organizaes que possuem uma filosofia
voltada para talentos.
Os planos sociais das organizaes com fins lucrativos so desenvolvidos, no intuito
de atingir legitimidade social e competitiva no mercado, mesmo que o reconhecimento destas
atividades s venha considerar o trabalho da organizao como um todo (CAMPOS ;
QUEIROZ, 2000, p. 49).
Para fazer frente s mudanas, o pensar estratgico afirma que no se pode mais
trabalhar com a perspectiva de continuidade e de adaptao natural, posto que a sensibilidade
empresarial, as limitaes internas e as presses externas vistas como fator primordial de
progresso, juntamente com a necessidade de uma maior velocidade nas mudanas, as tornam
obsoletas. Hanashiro, Teixeira e Zebinato (2001, p. 13) afirmam: A gesto de pessoas ao
reconhecer a necessidade de considerar uma rede de relacionamentos internos e externos para
a formulao de suas polticas cria uma complexidade social e uma ambigidade causal,
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atributos centrais para gerar uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. As


complexidades interna e externa devem ser compreendidas e o rgo de Recursos Humanos
tambm tem importante papel neste fim, visto que esta a rea responsvel pelo
desenvolvimento dos membros que compem a organizao para um melhor desempenho de
trabalho interno e externo nas organizaes.
A rea de RH desenvolve trabalhos informativos, difundindo a filosofia da misso em
toda a organizao por meio de uma forma de aprendizado que vai alm da usual, ou seja,
examinando as novas alternativas e aprendendo sobre as demandas oriundas de um ambiente
organizacional constantemente em mudanas. Nesta perspectiva, a mentalidade antecipatria
estabelecida como forma de garantir em termos futuro a estratgia de mercado, mesmo
tendo que assumir o risco e a incerteza que as novas mudanas proporcionam (DAFT, 2000).
A estratgia versus processo decisrio utiliza a perspectiva racional nas suas decises.
No entanto, a perspectiva cognitiva tem tambm a sua importncia nestas consideraes, visto
que ela aborda fatores interpretativos intrnsecos das relaes interpessoais, conforme
apontam Fleury e Fleury (2001, p. 193), As organizaes podem no ter crebros, mas tm
sistemas cognitivos e memrias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente
padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vo sendo
incorporadas, de forma explcita ou inconsciente, na memria organizacional.
O profissional de RH por ter os conhecimentos de relaes humanas, psicologia e
sociologia, apreendidos nas universidades de administrao, psicologia e sociologia, entre
outros, tende a desempenhar eficientemente as suas atividades, no que se refere s decises
estratgicas, tendo por base referencial de interpretao no trabalho, as perspectivas racional e
cognitiva.
As alianas estratgicas formadas pelas organizaes, no intuito de obter maior
competitividade no mercado de bens e servios, resultam num confronto de identidade
cultural entre as organizaes que compem a aliana (DAFT, 2000). Na interao
organizacional, surge um conjunto de jogos de poder em que a organizao mais forte impe
sua vontade sobre a menos forte, resultando na maioria dos casos em conflitos, que devem ser
combatidos em prol dos objetivos organizacionais que as alianas estratgicas almejam, isto ,
o lucro. A rea de Recursos Humanos pode ser o rgo responsvel por administrar os
conflitos surgidos, trabalhando com controle e intermediao nas empresas aliadas com
diferentes identidades culturais.

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ORGANIZAES SOB OS ENFOQUES EXPLICATIVOS DAS PERSPECTIVAS
ESTRUTURAL E ESTRATGICA DE MUDANAS
5 ANLISE ESTRUTURAL E ESTRATGICA DAS NOVAS TENDNCIAS DA
REA DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES
Diante da dinmica, da complexidade e das anlises das organizaes, os professores,
os acadmicos, os pesquisadores, os consultores e os profissionais da alta gerncia das
organizaes tm dado bastante nfase ao tema mudanas. Mudanas estas que podem ser
analisadas sob diversas perspectivas, conforme a escolha, mas esta deve apresentar resultados
possveis de identificao atravs do trabalho que demonstre a passagem de um estado
determinstico para outro.
Santos (2000, p. 1) comenta: Podemos conhecer a posio de partida indagando-nos
quem somos?, Profissionais de Recursos Humanos?, consultores em RH?, professores da
matria?, gestores de pessoas?. A interao entre estes diversos segmentos de trabalho parece
ser muito importante para fazer avanar o conhecimento neste campo.
Neste contexto, apresentam-se as novas tendncias organizacionais da rea de
Recursos Humanos, considerando-se a anlise dos estados passados e atual das organizaes,
levando em considerao que suas caractersticas atuais de trabalho podem apresentar
algumas dificuldades para serem aceitas e praticadas.
As novas tendncias so apresentadas com uma anlise explicativa de suas respectivas
caractersticas de trabalho, no intuito de melhor esclarecer as mudanas, bem como as
diversas exigncias da rea solicitadas pelos gerentes organizacionais, num tempo presente e
futuro de trabalho para os profissionais da rea e para todos que compem a organizao.
Vale ainda informar que a dinmica da inter-relao positiva entre os diversos tipos de
profissionais, tambm se faz necessria para o desenvolvimento das organizaes que
trabalham com o foco na aprendizagem, conforme hoje se configura (SANTOS, 2000).
A nova tendncia dos Recursos Humanos das organizaes em termos de estrutura cita
que o departamento esta caminhando em direo a quase zero, conforme explicam Fischer e
Albuquerque (2001, p. 4), A rea diminuiu de tamanho, na medida em que alguns servios
prestados e principalmente as atividades burocrticas, como registros legais e a emisso de
folha de pagamento, foram terceirizados. Na verdade, este termo pretende definir a nova
tendncia estrutural dos Recursos Humanos em que, ao contrrio de antes, no mais
necessrio se trabalhar em um escritrio composto de diversos cargos e com uma infraestrutura de nvel mdio ou alto, de forma que as operaes de trabalho pudessem funcionar
satisfatoriamente mais velozes.
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Hoje, fala-se em mini-escritrios de Recursos Humanos onde o gerente trabalha com


um mnimo possvel de funcionrios, visto que as principais funes do departamento foram
delegadas para os gerentes de reas ou para as empresas prestadoras de servios, como, por
exemplo, as que trabalham com recrutamento, seleo e folha de pagamento de pessoal. De
acordo com a nova tendncia, o responsvel pela rea de Recursos Humanos deve permanecer
o tempo mnimo necessrio no seu escritrio, pois o seu trabalho de consultor interno exige a
sua circulao pelos diversos departamentos da organizao.
As transformaes ocorridas nas operacionalidades dos custos do departamento com
esta nova mudana so evidentes, se antes os custos eram considerados fixos, hoje eles so
considerados variveis. Assim, pode-se explicar o salrio de um chefe de setor de pessoal que
deixa de ser custo fixo e passa a ser custo varivel quando a empresa resolve terceirizar o seu
servio.
Arajo (2006, p. 270) afirma que uma boa parte das atividades da rea de recursos
humanos foi contratualmente deslocada para empresas especializadas em recrutamentos,
seleo, treinamentos, avaliao e at mesmo, folhas de pagamento e sistemas de toda ordem
foram delegadas a terceiros.
J Orlickas (1999, p. 35) esclarece que: o menor custo fixo pode ser considerado
igualmente uma vantagem indireta, devido reduo da estrutura de RH. Em algumas
empresas, a reduo foi substancial quando se optou por contratar profissionais externos
apenas por ocasio da necessidade de trabalhos especficos.
O papel de consultor interno de Recursos Humanos nessa perspectiva bastante
relevante, visto que este profissional tem uma atuao mais ativa e direta com os diversos
outros gerentes de reas. A equipe de Coopers e Lybrand (1997, p. 73) afirma: A premissa
adotada era que o fator humano est na base da gesto estratgica dos negcios. Por isso,
necessrio que os gerentes de negcios se envolvam nas questes de RH tanto quanto o
pessoal de RH se envolva nas questes de negcios.
Pode-se ressaltar, tambm, o fundamental papel do responsvel pela rea de Recursos
Humanos como agente de mudana sob a luz desta perspectiva, visto que no sentido
estratgico, este profissional no s estabelecer os planos futuros da organizao, como
tambm ser o profissional mais capaz para dirigir e apoiar todo o processo. Mudanas
adaptativas e inovativas podem ser desenvolvidas por este profissional, visto que o mesmo
possui habilidade desenvolvida para tratar com as pessoas nas suas mais diversas ordens,
principalmente quando estas se referem a resistncias surgidas.
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NOVAS TENDNCIAS DA REA DE RECURSOS HUMANOS DAS 164


ORGANIZAES SOB OS ENFOQUES EXPLICATIVOS DAS PERSPECTIVAS
ESTRUTURAL E ESTRATGICA DE MUDANAS
As perspectivas estrutural e estratgica, dentre outras, so as que melhor esclarecem as
novas mudanas na rea de Recursos Humanos das organizaes na atualidade. Estas
perspectivas apresentam anlises de mudanas significativas, a primeira no ambiente fsico da
estrutura, e a segunda no ambiente poltico e estratgico das relaes e das decises
organizacionais.
Uma nova nfase na perspectiva de poder, mais especfica, pode ser relacionada nas
relaes interpessoais dos profissionais envolvidos na nova forma de se trabalhar em
Recursos Humanos, visto que o responsvel pela rea de RH, de acordo com a perspectiva
estrutural, tem livre trnsito em toda a organizao; e pela perspectiva estratgica um agente
ativo e importante nas decises.
Conseqentemente, o responsvel pela rea de Recursos Humanos passa a ter uma
atuao mais dinmica, resultando num aumento de poder nas relaes intrnsecas em toda a
organizao. Neste sentido, Gonalves (1997, p. 14) afirma: As novas formas de organizao
que esto surgindo tambm exigem o desenvolvimento de novos modelos de administrao.
Tem crescido muito a importncia da administrao de pessoal, incluindo elementos
complicadores como a reorganizao das linhas de poder e a recomposio dos quadros.
Frente s mudanas, explicadas sob a luz das perspectivas estrutural e estratgica,
novas atividades so desenvolvidas para fazer frente ao impacto que a nova tendncia
administrativa determina. As novas atividades so incorporadas ao cargo do responsvel pela
rea de Recursos Humanos, assim como outras so aperfeioadas. De acordo com as diversas
atividades surgidas e aperfeioadas a partir da exigncia de um novo ambiente de trabalho
(estrutura e processo), bem como das exigncias do ambiente externo (clientes e
comunidades), a rea de RH passou a se reestruturar, objetivando estabelecer uma
concordncia pr-ativa no nvel de estrutura e estratgia. Assim, as novas atividades sero
apresentadas no intuito de melhor esclarecer todo o processo de mudanas que a nova
tendncia administrativa exige da rea de RH das organizaes.
A aprendizagem organizacional uma das novas tendncias da rea de Recursos
Humanos que objetiva desenvolver um tipo de estratgia em que a interpretao e reflexo
so apreendidas de acordo com a ao desenvolvida por todos que compem a organizao
(SANTOS, 2000, p. 5). Neste sentido, a aprendizagem adquirida atravs da reflexo e
interpretao grupal que se estrutura na organizao por meio de processos repetitivos de ao
de trabalho, objetivando a institucionalizao.

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Para desenvolver esta tendncia necessrio que o facilitador responsvel pela


aprendizagem esteja de fora da estrutura que se cria, objetivando o desempenho de um melhor
papel, atravs de uma viso mais ampla, pelo fato de estar alheio s relaes internas que so
criadas e desenvolvidas nas aes. Para que se tenha uma melhor aprendizagem
organizacional, faz-se necessrio compor a comunidade de trabalho no somente de
professores acadmicos de Recursos Humanos, mas tambm de consultores, analistas e
profissionais da rea.
Orlickas (1999, p. 41), orientando sobre a forma de adquirir novos modelos de
aprendizagem organizacional, sugere: Alm de visitas tcnicas s empresas, uma outra forma
de realizar um benchmarking freqentar grupos informais de RH, associaes de classe,
palestras e conferncias sobre o tema. Mas preciso deixar bem claro que se pode aprender
com outros modelos, mas dever existir sempre o cuidado de se analisar o que pode ser
adaptado s necessidades de sua empresa, em termos de necessidades dos funcionrios, dos
produtos e servios de RH, dos objetivos da empresa e peculiaridade do business.
A revoluo da gesto d-se quando novas tcnicas de trabalhos so incorporadas nas
organizaes, causando certa revoluo pelo fato de serem inovativas. Nesta linha de
raciocnio, a equipe de Coopers e Lybrand (1997, p. 76) elucida: Empresas inovativas
reconstroem-se continuamente, de acordo com as exigncias do ambiente competitivo. Criar
estruturas, processos e sistemas de apoio que favoream a inovao deve ser meta da gesto
de RH. Como conseqncia da necessidade de inovao, fundamental para o sucesso de
trabalho as seguintes atividades: as mudanas nos valores e prticas de trabalho; a viso das
pessoas como patrimnio humano; a questo da tica e da moral no trabalho; a qualidade de
vida no trabalho; o grau de incerteza combinada com competio; a formao de ambientes
para pessoas empreendedoras e as redes de negcios internos. Acrescenta-se, que todas as
prticas em conjunto, causam profundo impacto no rgo de Recursos Humanos e nas
organizaes.
A questo da remunerao traz novos conceitos. Assim, esclarece Motta (1999, p.
104): Para o futuro, procura-se construir sistemas de remunerao combinando a
compensao pela tarefa realizada com incentivos para aumentar a contribuio futura.
Portanto, o salrio pago referente participao nos lucros uma boa estratgia interna das
organizaes.
O marketing total desenvolvido pela rea de Recursos Humanos com a rea de
marketing das organizaes passa a ser estratgico quando desenvolve atividades conjuntas e
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NOVAS TENDNCIAS DA REA DE RECURSOS HUMANOS DAS 166


ORGANIZAES SOB OS ENFOQUES EXPLICATIVOS DAS PERSPECTIVAS
ESTRUTURAL E ESTRATGICA DE MUDANAS
relacionadas aos clientes e comunidade, alm do trabalho interno dirigido aos funcionrios.
Neste sentido, Fischer e Albuquerque (2001, p. 14) comentam: O novo especialista da rea,
capaz de lidar com estas contradies e desafios, deve ser expert no negcio da empresa e do
seu negcio. Marketing e Estratgia so seus instrumentos de trabalho e a capacidade de se
orientar para resultados, promovendo mudanas culturais, so suas competncias mais
essenciais. Assim, o trabalho social desenvolvido pelas organizaes como estratgia de
competitividade tambm uma atividade exercida pela rea de RH que necessita fazer o
marketing das atividades de benefcios para dar maior credibilidade tica e social
organizao.
No trabalho de relao com o cliente, a rea de RH tambm desenvolve importantes
tarefas de acordo com a sua nova estrutura, visto que o responsvel por esta rea desempenha
suas atividades de trabalho num contexto dirigido para alm da internalidade de seu prprio
departamento, objetivando a satisfao do cliente nos seus mais diversos aspectos. Assim, este
profissional deve acompanhar todo o processo de trabalho realizado com este fim, dentro e
fora da organizao, desenvolvendo o trabalho de divulgao das informaes profissionais
dos novos produtos, servios e prticas sociais no ambiente.
O empreendedorismo como estilo de gesto uma nova tendncia que est associada
cultura da organizao, e conseqentemente, ao processo de trabalho de estratgia. Assim
afirma Santana (2001, p. 23): Na perspectiva de contribuir com as pessoas para pensar e agir
como empreendedores (as), homens e mulheres de negcios, existe a expectativa de que os
profissionais de RH e desenvolvimento consigam agregar valor na promoo de organizaes
totalmente voltadas para clientes e resultados. Assim, a idia da vontade de realizar algo
significativo, da coragem de assumir os respectivos riscos e/ou sacrifcio, da busca incessante
de melhorar e inovar sempre, da capacidade de compreender o negcio da instituio e de se
situar nele, contribuindo para o sucesso, alm da responsabilidade por um negcio dentro de
um negcio, principalmente porque estas so filosofias que enriquecem o esprito do
funcionrio empreendedor e que atualmente so desenvolvidas pela rea de Recursos
Humanos, objetivando este fim.
A redefinio da Qualidade Total tambm uma nova tendncia na qual os
profissionais da rea de Recursos Humanos tem importante papel a desempenhar
(LACOMBE, 2005, p. 340). Toda a crtica direcionada ao tema refere-se imparcialidade e
frieza que as tarefas racionais provocaram nos trabalhadores, visto que elas no levaram em
conta os aspectos humanos dos envolvidos nos programas. Santana (2001, p.22) sugere:
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Penitenciando-nos pela nossa falha histrica em relao qualidade, impe-se que


reentremos no assunto e, ao faz-lo, possamos contribuir para que o foco esteja sempre nos
processos crticos do negcio, ou seja, aqueles que impactam diretamente os fatores-chave de
sucesso. Neste sentido, os gerentes de Recursos Humanos de uma organizao seriam os
profissionais mais viveis a trabalhar nesta questo, pois trabalham com gesto de pessoas e
esse o foco exigido na nova definio da qualidade total. Assim, os Recursos Humanos da
empresa deve apresentar um novo direcionamento estratgico de prticas e polticas da Gesto
de Pessoas direcionadas aos programas de Qualidade Total, visto que, apesar de toda a crtica,
a Qualidade Total traz seus benefcios e a sua aplicabilidade necessria para o sucesso das
organizaes; faltando, aos Recursos Humanos redefinir melhor esse papel.
Outra tendncia em alta a viso do capital humano ser considerado como a maior
riqueza das organizaes. Neste sentido, novas atividades conhecidas como caa-talentos e
reteno de talentos so desenvolvidas e praticadas. Fischer e Albuquerque (2001, p. 13)
destacam: Quando os formadores de opinio priorizam talentos, esto enfatizando a
necessidade de diferenciar pessoas, atraindo e retendo apenas aqueles que apresentam um
desempenho de destaque. As estratgias orientadoras do modelo tendem a torn-lo mais
focado nestes segmentos de alta performance e grande potencial tornando o ambiente
organizacional mais estimulante e desafiador, mas, ao mesmo tempo, mais restritivo e
excludente. O fator humano hoje considerado o potencial estratgico das organizaes.
Fitz-Enz (2001), objetivando comprovar o diferencial publicou trabalho acadmico
abordando a forma de se mensurar o retorno de investimento do capital humano aplicado nas
organizaes.
A prtica da comunicao aberta e transparente em todos os setores uma nova
tendncia necessria para a mudana, visto que as organizaes objetivam institucionalizar na
estrutura os processos oriundos da nova cultura, de forma que a mudana ocorra com eficcia
(CAMPOS; QUEIROZ, 2000, p. 50). Programas informativos so desenvolvidos de forma
que os clientes internos e externos da organizao possam identificar com maior facilidade os
objetivos propostos da organizao. Ulrich (1998, p. 222) considera: O bom desses
programas que passam para toda a empresa mensagens consistentes sobre a importncia da
nova cultura, institucionalizando-a atravs de prticas de RH que generalizam as informaes
e procuram moldar o comportamento dos funcionrios.
A mudana de foco de custo para valor uma mudana projetada para o futuro e
possui significativa importncia na anlise da relao custo versus lucro. Atualmente, o que
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NOVAS TENDNCIAS DA REA DE RECURSOS HUMANOS DAS 168


ORGANIZAES SOB OS ENFOQUES EXPLICATIVOS DAS PERSPECTIVAS
ESTRUTURAL E ESTRATGICA DE MUDANAS
interessa para as organizaes em termos estratgicos agregar valor, que uma viso que
vai alm da poltica de reduo de custos. Agregar valor em termos presente e futuro uma
viso mais direcionada para a competitividade e lucratividade, conforme afirma a equipe de
Andersen (1999, p. 44), Ento, a questo central transformar a viso usual da remunerao
como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da
organizao, como impulsionadora de processos de melhoria e aumento de competitividade.
A dinmica dos escritrios virtuais (home office) uma atividade que a rea de
Recursos Humanos precisa desenvolver e aperfeioar para trabalhar com eficcia na nova Era
da Informao (CAMPOS; QUEIROZ, 2000, p. 46). Esta uma nova forma de estruturao e
de processos de trabalhos que requer uma anlise mais profunda, visto que todo esse trabalho
inovativo. Adaptar-se a essa nova tendncia no tarefa fcil, uma vez que a mudana
interfere no processo cultural, que geralmente desencadeia resistncias.
A rea de Recursos Humanos o rgo responsvel para combater as resistncias
surgidas atravs do aperfeioamento do trabalho de comunicao e de atendimento mais
direto. Ulrich (1998, p. 24), referenciando a dificuldade de compatibilizao e avaliao da
mudana em termos de estrutura e cultura, esclarece: A compatibilidade financeira e a
estratgia so mais fceis de avaliar que a compatibilidade cultural. Em decorrncia disso,
muitas fuses fracassam, porque os atributos organizacionais das empresas fundidas diferem
em uma escala muito grande. A nova empresa pode alcanar notvel ajuste financeiro
estratgico, mas o ajuste cultural pode ser lamentvel.
Contribuir para a criao de um novo ambiente (HANASHIRO; TEIXEIRA ;
ZEBINATO, 2001) e ter a viso dos Recursos Humanos como agente de vantagem
competitiva (LACOMBE ; TONELLI, 2001, p. 162) so duas das mais novas tendncias da
rea de Recursos Humanos que esto em evidncia. Outras novas tendncias como a
Qualidade de Vida no Trabalho QVT (TOLFO; PICCININI, 2001), Universidades
Corporativas (ALPERSTEDT, 2001), Remunerao Estratgica (OLIVEIRA, 2001),
Avaliao 360 Graus (REIS, 2000), Treinamento on-line (CARDOSO, 2001), Gesto de
Competncias (FLEURY; FLEURY, 2001), Feedback de Pares (CALADO, 1999), Mentoria
(PARSLOE ; WRAY, 2001),

Inteligncia Emocional (GOLEMAN, 2002),

Gesto de

Talentos (GRAMIGNA, 2002), Gesto por Competncias (DUTRA, 2007) entre outras,
tambm esto em evidncias e demandam novas formas de estrutura e estratgia para o
sucesso no trabalho.

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Jos Orlando Costa Nunes & Hudson do Vale de Oliveira 169

Vale ressaltar que, em conjunto, tais tendncias possuem um direcionamento


estratgico nico, que de agregar valor organizao. A este respeito explicam Hanashiro,
Teixeira e Zebinato (2001, p. 4), Neste sentido, a funo dos profissionais de RH reside na
elaborao de polticas e prticas de RH agregadoras de valor aos seus stakeholders e na
preparao do prprio gerente de linha para assumir este papel complementar de gestor de
pessoas.
Desta forma a gerncia de RH tem um trabalho inovativo a desenvolver
principalmente porque somente desse modo que ela pode tornar sua organizao
competitiva frente concorrncia.
6 CONSIDERAES FINAIS
Diante das consideraes apresentadas sobre as novas tendncias da rea de Recursos
Humanos, pode-se observar que de acordo com as mudanas ocorridas, sejam elas adaptativas
ou inovativas, conforme explicao terica dada pela perspectiva estrutural e estratgica, a
rea de Recursos Humanos continua atuante e de forma bastante significativa nas
organizaes. Portanto, qualquer considerao a respeito de sua extino ou da falta de
importncia da rea para a organizao no geral torna-se obsoleta, visto que o fator humano
passou a ser considerado como uma das principais estratgias competitivas das organizaes,
sendo a rea de Recursos Humanos a responsvel para desenvolver e aplicar os trabalhos
estruturais nestes fins (FRILDMAN, 2001).
As novas tendncias da rea de Recursos Humanos nas organizaes analisadas sob a
luz das perspectivas estrutural e estratgica denotam dois nveis de compreenso para um
mesmo objeto de estudo. O que se pode observar na anlise, que estas novas tendncias
podem dimensionar um universo explicativo muito maior do que se pensa. Desta forma,
analisar essas mesmas tendncias sob a luz de outras perspectivas da anlise organizacional
estabelecida por Motta (1999), como a tecnolgica (recrutamento de pessoal via internet); a
poltica (o jogo de poder do consultor interno e do gerente de rea); a humana (desligamento
de funes e remanejamento de pessoal); e a cultural (o novo clima organizacional e as
resistncias no departamento), podem resultar num nvel maior de dados para pesquisas, visto
que tais informaes so importantes na compreenso geral do fenmeno da nova rea de
recursos humanos.

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NOVAS TENDNCIAS DA REA DE RECURSOS HUMANOS DAS 170


ORGANIZAES SOB OS ENFOQUES EXPLICATIVOS DAS PERSPECTIVAS
ESTRUTURAL E ESTRATGICA DE MUDANAS
Assim, aconselhvel desenvolver estudos tericos e empricos das novas tendncias
da rea sob a luz das quatro outras perspectivas citadas acima, principalmente porque em
relao pesquisa, a rea de Recursos Humanos est carente, conforme declaram Fischer e
Albuquerque (2001, p. 13): Os estudos empricos sobre tendncias de gesto de pessoas nas
empresas brasileiras so ainda bastante escassos. As poucas pesquisas existentes parecem
indicar que elas seguem os mesmos caminhos propostos pelos analistas internacionais.
As novas tendncias da rea de Recursos Humanos foram apresentadas, bem como o
seu processo analtico de mudana, tendo por referncia explicativa as teorias da perspectiva
estrutural e estratgica (MOTTA, 1999). Vale ainda ressaltar a importncia significativa da
relao explicativa entre as duas perspectivas, visto que para uma anlise mais abrangente,
objetivando os entendimentos gerais, ambas as perspectivas se completam, ou seja, existe uma
relao explicativa originada da anlise conjunta de causa e efeito e vice-versa, que ocorre na
transformao da estrutura e dos processos de trabalho dos Recursos Humanos em relao s
estratgias implantadas nesta rea.
Desta forma, mudana no foco estratgico resulta em mudana estrutural, visto que,
por exemplo, o responsvel pela rea de Recursos Humanos desmonta seu escritrio a um
nvel quase zero e passa a desempenhar atividades em comum de acordo com outros
gerentes de rea das organizaes, necessitando de um tempo muito menor no seu escritrio e
atuando com a cpula organizacional no desenvolvimento estratgico da organizao. Este
apenas um exemplo de referncia da relao analtico-explicativa das mudanas em termos
relacionais de causa e efeito, (estrutura versus estratgias ou estratgia versus estruturas), bem
como do mesmo modo para as outras perspectivas de Motta (1999) mencionadas, como a
tecnolgica, a humana, a poltica e a cultural.
As abordagens referenciadas e as abordagens propostas para pesquisas quando
trabalhadas em conjunto, podero apresentar resultados importantes para o desenvolvimento
dos estudos da rea das organizaes. Este trabalho tem, portanto, o objetivo de reforar a
noo de que a rea de Recursos Humanos pode e deve atuar de forma bastante significativa
nas organizaes, bem como tambm observar que as mudanas ocorridas nas organizaes
podem ser explicadas teoricamente luz de qualquer perspectiva terica da teoria
organizacional selecionada para anlise e explicao.

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