Caso 20

Corporacin FedEx: transformacin estructural a travs de los

negocios electrnicos
Panorama general
En enero del ao 2000, FedEx era el servicio de mensajera con entrega al da
siguiente ms grande del mundo; proporcionaba servicio en 210 pases, y contaba
con una participacin de mercado del 30 por ciento. La compaa operaba 34,000
puntos de servicio al pblico, contaba con una flota de 648 aeronaves y ms de
60,000 vehculos. La empresa tambin manejaba ms de 10 millones de pies
cuadrados de superficie para almacenaje en todo el mundo. A esta compaa se le
conoca ms por sus servicios de mensajera, pero por medio de sus inversiones y
adquisiciones en sistemas y tecnologa de la informacin (TI), se haba
transformado en una organizacin de logstica global y administracin de cadenas
de suministro. Durante los ltimos aos de la dcada de los aos 90, la compaa
haba desembolsado tanto como 1,000 millones de dlares anuales en sus
desarrollos de TI, y algunos millones ms en gastos de capital. Tambin haba
edificado una fuerza laboral especializada en TI compuesta por ms de 5,000
empleados.
El componente ms importante del negocio de logstica de la corporacin fue su
negocio de mensajera con entrega al da siguiente, que acumul 14,000 millones
de dlares en ventas, y tres millones de envos diarios. La corporacin tambin
operaba a RPS, el segundo ms grande proveedor de paquetera a pequea escala
en Amrica del Norte, con servicio de recoleccin y entrega a domicilio de negocio
a negocio. Durante el ao 2000, RPS manej 1.5 millones de paquetes al da,
operaba 8,600 vehculos, y alcanz ingresos anuales

por 1,900 millones de

dlares. La corporacin tambin era propietaria de Viking Freight, la cual fue la

primera empresa de transporte de carga que manejaba cargas fraccionadas (es
decir, permita cargas con magnitudes inferiores a la capacidad total del vehculo)

en el oeste de Estados Unidos. Esta compaa administraba una flotilla de 7,660

medios de transporte y 64 centros de servicio, y embarc 13,000 paquetes diarios
durante el ao 2000. La corporacin FedEx tambin era propietaria de Roberts
Express, que fue la empresa transportista ms importante del mundo en envos
por tierra, con ms de 1,000 envos al da. Se ha descrito a los transportistas que
proporcionan servicio por tierra como las limosinas del transporte de carga,
puesto que slo se encargan de las solicitudes de envo ms urgentes, como en el
caso de partes de maquinaria fundamentales para reanudar la produccin en
instalaciones manufactureras que han perdido su capacidad de produccin. Al
adquirir Caliper Logistics, en 1998. La corporacin FedEx se adentr todava ms
en el negocio de administracin de cadenas de suministro, pues dicha adquisicin
le provey de los recursos y competencias necesarios para brindar soluciones a
los problemas de logstica integrada y personalizada y de almacenaje.
Sin embargo, a pesar de contar con todos los ingredientes necesarios para
conformar un negocio electrnico exitoso, que sobresaliera de las operaciones de
logstica y cadena de suministros de la corporacin, los ingresos provenientes de
su negocio de mensajera de un da para el otro fundamental comenzaron a
decrecer. En respuesta al estancamiento de su desarrollo, FedEx anunci
importantes de organizaciones entre las que se inclua:
Una nueva estrategia de marcas que consista en establecer cinco filias de
la corporacin, en vez de sostener una serie de negocios de logstica con
distintos nombres.
La creacin de un solo punto de acceso para todos los tipos de clientes y el
desarrollo de una comercializacin en comn, servicio de ventas al cliente,
tecnologa de informacin, y funciones de facturacin.
La presentacin del servicio FedEx Home Delivery, nuevo servicio de
entrega residencial a precio reducido.
El efecto combinado de las labores de reorganizacin consista en promover a la
empresa como un establecimiento todo-en-uno para las grandes compaas que
buscaban subcontratar las funciones de envo, logstica, cadena de suministro, y
negocios electrnicos. Algunos analistas se preguntaron si funcionara la nueva

estructura, dado que an se mantendran diferentes equipos de personal de

entrega y recepcin para las diferentes operaciones.

Sugerencias para el uso de este caso

El caso se concentra en las labores de la corporacin para expandirse ms all del
negocio de paquetera con entrega al da siguiente, con la finalidad de convertirse
en el proveedor de servicios de logstica y cadena de suministro global.

Le

resultar ms adecuado programar este caso en la parte final de su mdulo de

estrategia de negocios. Este caso es ms complicado, debido a que exige que sus
alumnos evalen la manera en que el uso de la tecnologa de informacin que
lleva a cabo la empresa redunda en la competitividad de su negocio de paquetera
con entrega al da siguiente y en sus negocios de logstica y cadena de suministro.
El caso de la corporacin FedEx obliga a que sus alumnos piensen en forma
estratgica sobre la importancia de los recursos de la tecnologa de informacin
con los que cuenta la empresa, y resulta un magnfico ejemplo de cmo esta
organizacin est haciendo un muy extenso uso interno de dicha tecnologa con
el fin de racionalizar su cadena de valor y reforzar sus capacidades competitivas
como se analiza muy a fondo la primera parte del captulo 7.

Usted

encontrar que el caso de FedEx encaja muy bien con el nuevo anlisis del
captulo 7, relacionado con la manera en que la tecnologa de Internet abre
amplias y relevantes oportunidades estratgicas para reformar las cadenas de
valor de la empresa y del ramo. FedEx ha actuado con mucha agresividad para
utilizar la tecnologa de Internet para mejorar su propia eficiencia interna de
operacin y ampliarse ms all del servicio de mensajera con entrega al da
siguiente, con la finalidad de ofrecer a sus clientes gran variedad de soluciones
con valor agregado relacionadas con la administracin de la cadena de suministro.
Gracias a este caso, sus alumnos podrn comprender mejor la manera en que las
aplicaciones de la tecnologa de Internet pueden revolucionar la rivalidad
competitiva a travs de la presentacin de nuevos servicios y la colaboracin
vendedor-vendedor. El primer aspecto decisivo en el caso de FedEx gira en torno
a la sensatez estratgica de las ltimas labores de reorganizacin de la empresa,

enfocadas a la generacin de la marca global para su negocio primordial de

mensajera con entrega al da siguiente y su filiales, y tambin en conocer si las
labores que est realizando la organizacin para unificar sus negocios de
embalaje bajo un solo nombre tendr los efectos deseados.
En el Case-TUTOR correspondiente a este caso no existe ejercicio de preparacin.
Si, como se recomienda, usted lo utiliza durante la segunda mitad de su mdulo
de estrategia de negocios, para entonces sus alumnos dominarn los conceptos
fundamentales de la estrategia competitiva y se habrn familiarizado lo suficiente
con el contenido del captulo 7 como para preparar el caso en forma adecuada,
con tan slo la ayuda de las preguntas incluidas en el programa de cmputo
Case-TUTOR.
Quizs usted desee considerar el caso de FedEx para una tarea por escrito o una
presentacin oral. Nosotros sugerimos la siguiente pregunta de tarea:
La administracin de FedEx lo ha contratado como consultor, para que
evale la organizacin de la empresa en el ao 2000 y determine su
capacidad para impulsar de infraestructura de informacin y logstica con la
finalidad de generar soluciones de comercio electrnico para sus clientes.
Usted deber elaborar un reporte con formato personal ejecutivo y
proporcionar recomendaciones para mejorar la fortaleza de la compaa
como proveedor de servicios de logstica global y administracin de cadena
de suministro, y para convertirse en un proveedor ms poderoso de
soluciones de comercio electrnico. Dicho reporte deber consistir de
aproximadamente tres pginas y deber estar respaldado con un anlisis
de las debilidades y fortalezas de la reorganizacin y con una evaluacin de
las capacidades de la tecnologa de informacin con las que cuenta la
organizacin.

Preguntas de tarea
1. Cul es la estrategia seguida por FedEx para competir en el ramo del servicio
de mensajera con entrega al da siguiente? Cmo ha evolucionado la

estrategia de la compaa? De qu manera ha alterado FedEx su modelo de

negocios a fin de incluir soluciones de comercio electrnico?
2. Cmo han influido las cambiantes condiciones del ramo en la estrategia de
FedEx? Qu cambios en particular produjeron nuevas oportunidades para la
compaa?
3. Qu papel ha desempeado la tecnologa de informacin en la estrategia de
FedEx y en sus labores de implementacin? Por qu la tecnologa de
informacin ha sido un aspecto importante de las operaciones de la empresa?
4, Cmo reconfigur la tecnologa de la informacin a la cadena de valor de
FedEx y le permiti desarrollar nuevos negocios dedicados a la mejora de la
cadena de valor de sus clientes? Cmo podran mejorar el desempeo de sus
negocios las iniciativas estratgicas anunciadas por la administracin de FedEx
el 19 de enero del ao 2000?
5. Qu recomendaciones adicionales hara usted a los administradores de FedEx
para que mejorara su fortaleza como proveedor de servicios de logstica global
y administracin de cadenas de suministro? Cmo podra esta empresa
convertirse en un proveedor ms eficaz de soluciones para comercio
electrnico?

Descripcin y anlisis pedaggico

1. Cul es la estrategia seguida por FedEx para competir en el ramo del servicio de
mensajera con entrega al da siguiente? Cmo ha evolucionado la estrategia de
la compaa? De qu manera ha alterado FedEx su modelo de negocios a fin de
incluir soluciones de comercio electrnico?
A sus alumnos les resultar sencillo determinar que FedEx ha seguido una
estrategia competitiva basada en la diferenciacin y en la ventaja competitiva
que tiene desde sus primeras entregas en 1973. Esta compaa ha sido una de
las innovadoras del ramo, ya que brinda servicios de entrega sumamente
sofisticados que otros encuentran muy complicado suministrar.

A lo largo de su historia, el mtodo bsico de esta empresa para competir en el

ramo de la paquetera ha sido ms o menos el mismo, pero sus
procedimientos para lograr distinguirse han evolucionado a medida que han
resultado factibles nuevas maneras de hacerlo. Sus alumnos deben observar
los siguientes elementos con valor agregado de la estrategia de diferenciacin
seguida por la compaa:
Desde el inicio de sus labores, en 1973, ha hecho hincapi en la entrega a
tiempo.
Desde 1974, se expandi hacia los servicios de logstica con valor
agregado.
Durante

la

dcada

de

los

aos

80,

distribuy

ms

de

100,000

computadoras personales cargadas con el programa de cmputo de FedEx

entre los mejores clientes de la compaa.
En 1984, desarroll el sistema de envo PowerShip que se integraba con el
inventario y los sistemas contables de sus clientes.
En 1994, se convirti en la primera compaa de paquetera que ofreci la
posibilidad de rastrear y localizar los envos por Internet.
Tambin durante 1994, ofreci a sus clientes el programa de cmputo
DirectLink, el cual les permita recibir, administrar, y remitir sus pagos de
las fracturas de FedEx en forma electrnica.
En 1995 desarroll su servicio FedEx Ship, producto basado en Windows
que ampliar los beneficios del servicio PowerShip a todos los clientes de
FedEx.
En 1996, al presentar su servicio FedEx interNet Ship, se convirti en la
primera compaa en ofrecer a sus clientes la posibilidad de crear etiquetas
de

navegacin,

llevar

cabo

encuestas

de

seleccin

mandar

notificaciones va e-mail a travs de su sitio web (www.fedex.com).

Tambin durante 1996, ofreci a los vendedores en Internet al por menor
el servicio VirtualOrder, que vincul el pedido de productos en lnea con el
rastreo y estado de la entrega de FedEx.

 En 1997, present a los vendedores en Internet al por menor el producto

denominado e-Business Tools, que integr las aplicaciones de embarque y
rastreo de FedEx.
En 1998, el envo de FedEx para grupos permiti que los usuarios comunes
compartieran los servidores de informacin de sus agendas y tuviesen
acceso a los registros de envo y bases de datos de rastreo.
En 1998, PowerShip mc proporcion informacin de envo de varios
transportistas.
En 1999, el sitio web MarketPlace de FedEx promovi a los vendedores por
Internet al por menor a quienes eran los mejores clientes de la empresa.
Sus alumnos tambin deben ser capaces de determinar que, a medida que
progresa la tecnologa, FedEx ha expandido su modelo de negocios ms all
de los servicios de mensajera con entrega al da siguiente, hasta abarcar
detalladas soluciones de logstica integrales. Un examen de las ilustraciones 3
y 4 del caso nos muestra que FedEx, adems de sus reconocidos servicios de
transportacin y entrega de envos, es capaz de proporcionar los siguientes
servicios:
Sistemas para administracin de pedidos.
Sistemas para administracin de inventarios.
Servicios logsticos de adquisiciones y entregas, tales como administracin
del almacn y del espacio disponible de los clientes.
Operaciones de distribucin central.
Planeacin de recursos empresariales relacionados con la manufactura.

2. Cmo han influido las cambiantes condiciones del ramo en la estrategia de

FedEx? Qu cambios en particular produjeron nuevas oportunidades para la
compaa?
Sus alumnos deben reconocer que durante los ltimos aos, las funciones de
logstica han evolucionado, superando las labores de manejo, almacenaje, y

transportacin de bienes, y que ahora incluyen el flujo de materiales que

entran y salen, y la coordinacin y control del almacenado y movimiento de
partes y bienes terminados. Entre las condiciones del ramo que provocan un
cambio en cuanto al alcance de la logstica se encuentran:
La reduccin de las normas relacionadas con los ramos camionero y areo.
La reduccin de las normas comerciales con la zona conocida como AsiaPacfico.
Los avances tecnolgicos que han permitido el desarrollo de programas de
cmputo que permiten al cliente realizar pedidos, rastrear el movimiento
del paquete y vigilar el proceso.
El aumento de la competencia, que obliga a las compaas a reducir sus
costos.
El hincapi en la velocidad y precisin como arma competitiva.
El surgimiento del intercambio electrnico de datos (EDI, siglas de

electronic data interchange) y de las entregas justo a tiempo (JIT, siglas de

just-in-time deliveries).
Aumento en el uso de la subcontratacin.

3. Qu papel ha desempeado la tecnologa de informacin en la estrategia de

FedEx y en sus labores de implementacin? Por qu la tecnologa de informacin
ha sido un aspecto importante de las operaciones de la empresa?
A pesar de que resulta obvio que los avances en la tecnologa de la
informacin han permitido que FedEx aumente su conjunto de caractersticas
distintivas,

tambin

han

resultado

decisivos

para

las

labores

de

implementacin de la compaa. Esta organizacin no hubiese podido ofrecer

sus servicios de entrega global y de administracin de cadenas de suministro
de no haber contado con la tecnologa necesaria. Entre las innovaciones
tecnolgicas que colaboraron con las labores de implementacin de la
empresa se encuentran las siguientes:

 A partir de 1979, el sistema COSMOS (siglas de Customer, Operations,

Service, Master Online System) llevaba la cuenta de todos los paquetes

manejados por la empresa.
Desde 1980, el sistema DADS (siglas de Digital Assisted Dispatch System)
coordina y planea las rutas de recoleccin y entrega.
A partir 1985, fue la primera empresa de paquetera en utilizar los cdigos
de barras.
En 1986, se desarrollaron los lectores de cdigos de barras de mano
SuperTracker.
A partir de 1989, la utilizacin de sistemas de rastreo satelital para los
vehculos en tierra.
Desde 1998 se puso en funcionamiento la red GRID (siglas de Global

Resources for Information Distribution) compuesta por los 75,000 sistemas

de cmputo utilizados en las operaciones de la compaa.
Mejoras al sistema COSMOS como el rastreo sin-novedad y alertas sobre
paquetes sin entregar.
La capacidad del centro de mando de operaciones globales (Global

Operations Command Center) para verificar los patrones climticos

globales, los eventos polticos mundiales, y el movimiento de los camiones
y aeronaves de FedEx en tiempo real.
Intranet con 60 sitios web internos.

4. Cmo reconfigur la tecnologa de la informacin a la cadena de valor de FedEx

y le permiti desarrollar nuevos negocios dedicados a la mejora de la cadena de
valor de sus clientes? Cmo podran mejorar el desempeo de su negocios las
iniciativas estratgicas anunciadas por la administracin de FedEx el 19 de enero
del ao 2000?
Los estudiantes pueden recurrir a la primera seccin del captulo 7 para
identificar las siguientes mejoras a la cadena de valor que FedEx est

estableciendo con la finalidad de aumentar su competitividad y servir mejor a

sus clientes:
Mejoras de la eficiencia operativa
Mayor capacidad para realizar entregas a tiempo en 210 pases.
Informacin, en tiempo real, sobre el estado de las operaciones en todo el
mundo.
Reducciones de costos mediante el uso de la tecnologa.
Mejoras a la eficiencia de la cadena de suministro
La adquisicin, recepcin y almacenaje subcontratados de las labores en
curso.
Mejoras a la eficiencia del canal de distribucin
Los fabricantes pueden evitar a los vendedores al por mayor/por menor y
vender en forma directa (vase la descripcin que se hace en la ilustracin
2 del caso acerca de la relacin de FedEx con Dell Computer).
Los fabricantes pueden subcontratar almacenaje y distribucin por parte de
FedEx (relaciones con National Semiconductor, Omaha Steaks, y Cisco)
Servicios basados en la red, como la informacin de rastreo, que permiten a
los vendedores en Internet al por menor y al los vendedores negocio-anegocio proporcionar sus clientes informacin de envo actualizada.
Los clientes de FedEx pueden subcontratar servicios de logstica inversos
(mercanca devuelta).
Con sus filiales, FedEx ha tenido un xito moderado, pero la reorganizacin
est dirigida a la mejora general de la competitividad y el desempeo de la
compaa mediante:
El uso de un solo nombre de marca (FedEx Express, FedEx Ground, FedEx
Custom Critical, FedEx Logistics) hasta ahora, no se ha modificado el
nombre de Viking Freight.

 La adicin del servicio FedEx Home Delivery para respaldar los envos de
los vendedores electrnicos al por menor para sus clientes.
El desarrollo de los FedEx Corporate Services que manejaran en conjunto
los recursos de comercializacin, ventas, servicio a clientes, tecnologa de
informacin y comercio electrnico.
Un solo punto de acceso para los sistemas de ventas, servicio a clientes,
facturacin y automatizacin.
Una poltica de incredulidad transportista que permite a las divisiones
contratar servicios de transporte distintos de FedEx.
El desarrollo de sistemas globales, en lugar de los sistemas aislados
empleados por varias de sus filiales.

5. Qu recomendaciones adicionales hara usted a los administradores de FedEx

para que mejoraran su fortaleza como proveedores de servicios de logstica global
y administracin de cadenas de suministro? Cmo podra esta empresa
convertirse en un proveedor ms fuerte de soluciones para comercio electrnico?
Las recomendaciones diseadas para mejorar los servicios de negocios
electrnicos y servicios de logstica de FedEx pueden incluir varios elementos
de accin de la siguiente lista:
Desarrollar continuamente los programas de cmputo especializados que
aumenten el valor de los servicios prestados por FedEx.
Establecer como objetivos a los comerciantes ms importantes de los
negocios electrnicos como son

e-Bay, Amazon.com, Intel, y otros que

requieran de una entrega a tiempo, ya sea de equipo procedente de sus

proveedores o de productos hacia sus clientes.
Ampliar los servicios de cadena de suministro ms all del desempeo de
actividades crticas de adquisicin electrnica, como son presupuestos,
procesamiento de pedidos, envos, y manejo de materiales, hasta conseguir
allanar la colaboracin vendedor-vendedor con base en Internet.

 Promover la colaboracin con base en Internet entre los fabricantes y los

socios del canal de distribucin.
Garantizar que estn disponibles las soluciones y los servicios de logstica
personalizados.
Promover las capacidades de distribucin mundial de la empresa entre los
fabricantes que se beneficiaran de tal alcance global.
Tambin parecera tener sentido llevar a Viking Freight al seno de la familia
FedEx y renombrarla como FedEx Freight.

Eplogo
Despus de la reorganizacin de la compaa, emprendida en enero del ao 2000,
los ingresos de FedEx se incrementaron en un 9 por ciento al final de dicho ao y
en un 8 por ciento adicional durante el ao 2001. Al final del tercer trimestre del
ao fiscal 2002, los ingresos de la organizacin se haban incrementado otro 4
por ciento, alcanzando 15,200 millones de dlares durante los nueve meses que
finalizaron el 28 de febrero del 2002.
En febrero del ao 2002, la compaa anunci que renombrara a Viking Freight (y
la posteriormente adquirida American Freightways) como FedEx Freight. FedEx
tambin ampli el alcance de los FedEx Services mediante permeabilidad de las
soluciones personalizadas de la cadena de suministro FedEx Logistics, incluyendo
la administracin del transporte, logstica integrada, y servicios de consultora. La
organizacin tambin estableci una nueva unidad de negocios, FedEx Trade
Networks, que ayuda a los clientes de todos los tamaos a resolver cualesquiera
complicaciones relacionadas con el envo global de bienes.
El volumen diario de paquetes con destino local manejado por FedEx Express U.S.
declin en un 5 por ciento durante el tercer trimestre del 2001 y el mismo periodo
del 2002, en tanto que el volumen de la paquetera procedente de su servicio
internacional FedEx International Priority se redujo en cerca del 2 por ciento. El
crecimiento del volumen de FedEx Ground se aceler en un 21 por ciento entre el
primer trimestre del 2001 y el tercero del 2002, por medio del crecimiento del

volumen de sus embarques de negocio-a-negocio y su creciente operacin FedEx

Home Delivery. En febrero del ao 2002, FedEx Ground abri 31 locales para
entrega el hogar, ampliado la cobertura del servicio residencial del ramo para
devoluciones a cerca del 90 por ciento de la poblacin estadounidense. Se
program la apertura de otros 47 locales para entrega residencial para septiembre
del ao 2002, los cuales ampliarn este servicio a prcticamente todos los
habitantes de Estados Unidos.
Durante el tercer trimestre del 2001, el volumen de la divisin de fletes de la
organizacin se increment en un 16 por ciento. Se dice que a principios del
2002, FedEx Custom Critical manejaba alrededor de 1,000 fletes diarios.
Apara mayor informacin sobre lo que ha ocurrido recientemente en FedEx, por
favor consulte las actualizaciones a los eplogos de caso del Centro para el
Instructor que se encuentran en www.mhhe.com/thompson.