PLANIFICACION.

Introduccin
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas; y tiene como finalidad la determinacin del curso concreto de
las acciones que habrn de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre
otros aspectos, la fijacin y seleccin de diversas alternativas, la determinacin de
las normas y polticas que las orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas
a realizar, expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para
su puesta en marcha. La vida actual es sumamente dinmica, donde
el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la
planeacin permite asimilar estos cambios.

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el

protector y el afirmativo. El propsito protector consiste

en minimizar

el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y

definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El
propsito

afirmativo

de

la

planificacin

consiste

en

elevar

el

nivel

de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en

coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho
que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades
de la organizacin, la direccin y el control.

Aspectos generales e importancia de la planificacin

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y

acciones,

sustentan

algn mtodo, plan o lgica.

sus
Los

actos
planes

no

en

corazonadas

establecen

los

sino

objetivos

con
de

la

organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Planificacin. Definicin.
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk,
s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).
"La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir...
antes de que se requiera la accin" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que
hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el
punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
al estado final deseado" (Corts, 1998).
Clases de planificacin y Caractersticas.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los
gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la

planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer

las

metas

generales

de

la

organizacin,

mientras

la

planificacin

operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer

diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la
definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la
existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes
operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
Planificacin y niveles gerenciales.
Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la
planificacin que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel
inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la
organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificacin
que la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente invierten
ms tiempo en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos
que los administradores de nivel superior.
El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin cambia a
medida que stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los administradores
de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean
a un plazo un tanto ms prolongado; y los administradores de nivel superior
planean a un plazo ms prolongado.
La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones
cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe
hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los
administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visin de la
situacin organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados
para planificar a largo plazo.
Relacin entre la Planificacin y el Control.

La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales

puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el
desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo
claro de los planes empleados como estndares de control se pueden encontrar
en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control
durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde
estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una
accin correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene
tres grandes etapas:

Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo

deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste.
Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que
nunca son bien recibidas.

Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que

suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de
que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de
cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la
forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto
responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien
conocida por los tcnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo

proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en
la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en
su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por
representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele
presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y
costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden
incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente
ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo
del proyecto:

Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los

recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase
que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo
se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena
etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por
querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el

progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su
trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Planificacin estratgica

La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin

de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se
aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y
en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una
direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para
enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una

amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones

deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la
planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede
ser aplicado a cualquiera de estas reas.
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia.
Algunos

escritores

distinguen

entre

propsitos

(que

estn

formulados

inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados

exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos
los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos
indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a
menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y
distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa
es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea:
militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico
y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser ( Carlos
Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La
congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier
otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una
estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito
dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima
de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy
difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la
utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina

con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de

consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de
modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin
deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn
seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los
objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una

organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;

debera ser nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Por qu fracasan las planificaciones estratgicas

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones:
estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser
inapropiada debido a:

recoleccin inapropiada de informacin

no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

es incapaz de obtener el objetivo deseado

no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

sobreestimacin de los recursos y habilidades

fracaso de coordinacin

intento poco efectivo de obtener el soporte de otros

subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba

la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto
colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su
realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es
una visin compartida por los miembros del equipo

La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la
prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo

La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como

en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

.
2. Pensar y Pensar Estratgicamente
Pensar es una actividad que realizamos de manera natural y espontnea, cada
instante, cada da, todos los seres humanos de todo el mundo durante nuestra
estancia efmera y pasajera en este planeta tierra. ES relacionar conceptualmente
lo que la organizacin aspira a conseguir con lo que su entorno y sus recursos le

permitirn, buscar alternativas que conduzcan a la institucin a una situacin

satisfactoria una vez definido el pensamiento se detallan las estrategias por tanto:
Pensar estratgicamente es el desarrollar la capacidad de poder observar y
enfocar las acciones a satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes,
es decir, aquellos que se sirven de los productos y servicios que como
organizacin

Planeacin Estratgica es sinnimo de:

Planeacin Corporativa.

Planeacin Directiva.

Planeacin General Total.

Planeacin a Largo Plazo.

Planeacin Formal.

Planeacin General.

Planeacin Efectiva.

Planeacin con mira a Resultados Efectivos.

3. Concepciones en los tipos de Planificacin

generamos.

Tipos de Planificacin
Estratgicos: Se pueden definir como los que establecen los lineamientos
generales que servirn de base a los dems planes entre los que resaltan, los
tcticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo y comprende todos los
miembros de la empresa, adems son los realizados por los miembros de ms
jerarqua. Su funcin principal consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de
los medios necesario para alcanzar los objetivos planteados.
Jess Trevio los establece de la siguiente manera: "los que se refieren a las
decisiones con ms alto grado de precisin".

Tcticos o funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se refieren

a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con
el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.

Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos
de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Jerarquizacin de los tipos de planes de acuerdo con los niveles de una

organizacin

PROCESO DE PLANEACIN

Luego de haber verificado la concepcin que plantean autores como

Corredor y Molins, se constata que difieren en sus concepciones ya que le
dan las siguientes connotaciones basndose en las siguientes diferencias:

Propsitos: La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos,

stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de
ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan
las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su
determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la

formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los
objetivos:

Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento

de los dems elementos.

Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos

numricos.

Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo

de vida de la organizacin.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre
la inversin de los accionistas". Luego, los propsitos son importantes porque:

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como

para los dems tipos de planes.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de

accin que deben seguir al formular los planes.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una

imagen de responsabilidad social.

Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado

presente como en su proyeccin hacia el futuro.

Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las

directrices generales de los mismos.

Adems es importante tener en cuenta que algunas caractersticas que deben

reunir los propsitos, tales como:

Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o

errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

Evitar dogmatizarlos.

Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la

organizacin.

Deben implantarse, si es que no se han considerado.

No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda

a la implantacin de planes.

4. Planificar y la toma de decisiones

Mientras que la toma de decisiones sin planificacin es bastante frecuente,
muchas veces no es suficiente, y menos an efectiva y eficiente. La planificacin
nos permite tomar decisiones de una manera mucho ms cmoda e inteligente. La
planificacin, nos facilita la toma de decisiones, al proporcionar directrices y
objetivos de la decisin. Podramos incluso decir que la planificacin es un tipo de
tcnica de simplificacin de decisiones.

Al enfrentarnos a una toma de decisiones encontramos cuatro beneficios

principales de la planificacin:
1. La planificacin permite el establecimiento de metas independientes.
As, las decisiones no son tomadas slo como reacciones a los estmulos
externos. La Gestin de lucha contra el fuego se sustituye por una serie
consciente y dirigida de las elecciones. En definitiva, nos permite dirigir nuestras
vidas en lugar de ser dirigidos por fuerzas externas. A veces la diferencia entre la
planificacin y la no planificacin se describe como proactivo (tomar el control de
la situacin) versus reactiva (que responde a los estmulos).

2. La planificacin proporciona un estndar de medicin.

Un plan ofrece algo para medir y contratar, de modo que podemos descubrir si
estamos o no logrando nuestras metas. Como dice el refrn, si no sabes a dnde
vas, no importa el camino que tomes.
3. Convierte los valores de la planificacin a la accin.
Cuando nos enfrentamos con una decisin, podemos consultar el plan y
determinar qu decisin ayudar a avanzar mejor. Las decisiones tomadas bajo la
orientacin de la planificacin nos permite trabajar de manera coherente para
avanzar hacia nuestros objetivos.
La planificacin es til en situaciones de emergencia, tambin. Cuando surge una
crisis, un poco de reflexin sobre el plan general nos ayudar a determinar qu
hacer y esto no slo ayudar a resolver la crisis, tambin ayudar a avanzar en el
plan general. Sin un plan, las crisis se tratan al azar y se toman decisiones
arbitrarias que en ltima instancia pueden estar en conflicto unas con otras.

4. La planificacin permite que los recursos limitados se potencien.

Presupuestos, tiempo, esfuerzo, mano de obra todos son limitados. Su mejor
uso se puede hacer cuando contamos con un plan de su explotacin.
Planificacin

La planificacin trata sobre el nfasis en la utilizacin de los recursos. Las

decisiones estn generalmente sujetas a un plan preestablecido. En general, los
escritores como Harris dicen que la planificacin es un componente necesario
para la toma de decisiones de la organizacin, ya que proporciona un nivel de
juicio para conocer los resultados de las decisiones individuales. Sin un plan, las
decisiones se toman sobre una base ad hoc, en lugar de un enfoque coherente.

Niveles de decisin

Dentro de una organizacin, la decisin se inscribe en un plan. Esta es la forma

ms general de decisin, llamada "toma de decisiones estratgicas". Estos se
refieren a conceptos generales acerca del propsito y la direccin de una
organizacin. Una forma de rango medio de la toma de decisiones de la
organizacin es "tctica". Adems, la decisin "operativa" se refiere al modo del
da a da de hacer que estos conceptos y objetivos vengan a la vida. El punto
bsico es que, independientemente del nivel, todas las decisiones estn limitadas
en la teora de que nunca podrn apartarse de los objetivos estratgicos de la
organizacin.
LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones

relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar

objetivos,

polticas

estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de

estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias

en

las

que

se

toman

decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos

de la toma de decisiones:
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
4.1 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
2.

4.3 Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o

actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a
un nivel bajo.

3.

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se
recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere
tomar la decisin a un nivel bajo.

4.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

5.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se

toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin
de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una
decisin de nivel bajo.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones

comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo
lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento
.
Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de
tomar una decisin, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
"Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,
imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao,
marca, prestigio, etc

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no

tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisin.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento
en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones. Algunas ventajas del trabajo en grupo son las siguiente:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo

logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que
un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por
lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en
la diversidad para la Toma de decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de

puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno
de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del
de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que
los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia
discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en
los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una

decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la
aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados

por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de
decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que
tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero

sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la
situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente
se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando
esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

5.Diferencias entre los Tipos de Planificacin

Tipos de Planificacin.
Una vez que nos adentramos en el amplio tema de la planificacin y que
sabemos que exactamente es lo que la planificacin implica es importante
recordar que no todos siguen el mismo tipo de plan para la resolucin de el
mismo tipo de objetivo, es por eso que diferentes autores han establecido
diferentes modelos de planificacin los cuales estudiaremos a continuacin.

TIPOS DE PLANIFICACIN.
La planificacin es el proceso de determinar como una organizacin o
persona puede llegar donde quiere llegar, y que debe hacer para alcanzar sus
objetivos. Sin embargo diferentes autores plantean varios modelos de planificacin
y a continuacin discutiremos algunos de ellos.

PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Bsicamente la planificacin estratgica determina donde una organizacin
estar en uno o mas aos, como va a lograr llegar a esa posicin y como podr
saber si esta en la posicin deseada. La planificacin estratgica usualmente esta
orientada a toda la organizacin en s y no a un proyecto o producto especifico.

PLANIFICACIN SITUACIONAL.
La planificacin situacional consiste en la toma de decisiones y el control
sobre lo realizado, dependiendo de a lo que se aplique, y que este de acuerdo a la
situacin, el ambiente, y la anticipacin de los resultados deseados.

PLANIFICACIN PROSPECTIVA.
Este tipo de planificacin se refiere a la planificacin a corto plazo. Bajo
este tipo de planificacin los objetivos deben ser alcanzados en el futuro cercano.

PLANIFICACIN HOLSTICA.
La planificacin promueve la necesidad de converger hacia una visin
integrada de todos aquellos aspectos que intervengan en el proceso de
planificacin. La planificacin Holstica es global y permanente, es un proceso

integrado bajo una comprensin de tiempo continuo, en donde la visin de futuro

se fundamenta en una visin del presente y a su vez tiene razn en el pasado.

Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de
guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y
las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.

- Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de
las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es
la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la
empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o
de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia

Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.
6. Planificacin Tradicional y Planificacin Estratgica Diferencias
Tradicional

Se planifica en forma grupal o individual para otras personas.

No se planifica a futuro sino para el mismo da basndose en el ayer.
Se rige por una sola lnea primera se planifica, luego se ejecuta y finalmente se
evala.
Se planifica con datos, informes tcnicos y diagnsticos ya elaborados.

Algunos elementos pasan a tercer plano, se delegan aspectos puntuales para la

ejecucin.
La evaluacin se considera como una etapa de anlisis y despus.
Se planifica sin tomar en cuenta las necesidades e intereses se hace de forma
tcnica para que otro ejecute.
A nivel tcnico en compararla se maneja a travs de proyectos, tcnicas y planes
para que otros ejecuten.
La realizan los tcnicos en los sitios de trabajo a partir de bases tericas.
Los que ejecutan en el plan se involucran al finalizar la planificacin.
El planificador termina su vinculacin con la entrega del proyecto y se desvincula
de los resultados obtenidos.
La planificacin es rgida y esttica.
Los participantes no se involucran primero se analizan sus necesidades y luego
se planifica para los potenciales.
Estratgica
Se planifica para una comunidad, una escuela o los alumnos.
La planificacin estratgica se orienta a futuro.

La planificacin, la ejecucin y la evaluacin se trabajan en conjunto se

retroalimentan constantemente,
Se realiza el diagnstico del conocimiento adquirido y reflexivo de lo observado.
La evaluacin es continua, un proceso que acompaa todo el tiempo a la
planificacin.
Se toman en cuenta las necesidades e intereses del o los individuos.
La misma persona que planifica, piensa en las posibilidades y el como llevar a
cabo la planificacin.
Se realiza en cualquier terreno o sitio de trabajo, es participativa y se hace con las
personas interesadas.
Los que planifican participan desde el comienzo y van para modificar la
planificacin y ejecucin final.
El planificador est presente durante todo el proceso, se hace responsable de los
resultados en conjunto con el resto de los integrantes.
La planificacin es flexible y se puede modificar durante su desarrollo.
Los participantes son involucrados desde el principio, se analiza la realidad en
conjunto y se planifica con ellos.

7.Diferencia entre Planificacin y Planeacin

Diferencia entre la planificacin y la planeacin.

Planeacin.- Es la accin de efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica

tener uno o varios objetivos a cumplir, junto con las acciones requeridas para que
este objetivo pueda ser alcanzado.

Es la determinacin de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia,

como el establecimiento de polticas, objetivos, redaccin de programas, definicin
de mtodos especficos, procedimientos y establecimiento de las clulas de
trabajo y otros mtodos especficos.

La planeacin constituye un proceso que relaciona necesidades, medios y fines;

propone las opciones para la solucin de los problemas, en un tiempo
determinado, de acuerdo con los recursos disponibles. La planeacin significa
proyectar la utilizacin efectiva de los medios para lograr el futuro deseado.
Snchez Rosado, Manuel. MANUAL DE TRABAJO SOCIAL, NMERO UNO.
Editorial Plaza y Valds. Pg.275

Planificacin.- Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de

previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de
predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).
Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo,
debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de casualidad personal u
organizacional.

Planificar es ante todo pensar en un futuro, en algo que queremos lograr. Y al

mismo tiempo, pensar en una serie de acciones o actividades que se encaminen a

lograr aquello que queremos. As, la planificacin es pensar y organizar

actividades, medios y recursos para lograr un determinado fin u objetivo. Implica
ordenar una serie de pasos o etapas, tomar decisiones; asignar responsabilidades
y fijar plazos para ejecutar actividades previstas. Y todo eso que planificamos se
orienta a lograr, del mejor modo posible, el cumplimiento de objetivos deseados.
Contreras B., Eduardo. PLANIFICACIN COMUNITARIA. Manuales didcticos
CIESPAL. Pg.15
Planeacin/Planificacin
Usualmente por planeacin se entiende a la accin y efecto de trazar un plan y
planificacin como el plan general para obtener un objetivo determinado, en esta
investigacin se usarn como sinnimos, aunque generalmente la planificacin se
proyecta a mediano y largo plazo y la planeacin a corto plazo; en la agricultura
las actividades agrcolas durante el ciclo de produccin son ejemplo de
planeacin.
La planificacin es un ejercicio de previsin y toma de decisiones que examina
sistemticamente propuestas de accin alternativas para alcanzar determinadas
metas y objetivos, y comprende la descripcin de la futura situacin deseada y de
las acciones necesarias para materializar esa situacin (FAO,1994), y tiene los
siguientes atributos: a) es un proceso, es decir, una actividad continua, b) implica
la preparacin de planes alternativos, c) se orienta al futuro en trminos de corto,
mediano y largo plazo, y d) da un valor alto al enfoque racional (Dinahuer et
al.,1979).
Cuando se aplica al aprovechamiento de la tierra se refiere a la evaluacin
sistemtica de los factores fsicos, sociales y econmicos que es preciso ponderar
para ayudar a los usuarios de la tierra en su bsqueda de los mejores medios para
alcanzar un bienestar de carcter duradero, en el respeto de la sostenibilidad de
los recursos, y satisfaciendo las necesidades de la colectividad (FAO, 1994).
De acuerdo con Annetts y Audsley (2002), la planeacin estratgica en la unidad
de produccin considera escoger los mejores sistemas, asociaciones de cultivos,

mano de obra e insumos cada ao, sujetos a limitantes o restricciones; el mejor

plan debe ser sustentable a largo plazo, no solo en un ao; las principales
restricciones fsicas en la unidad de produccin son el clima particular y las
caractersticas del suelo en la localidad; adems, el productor ha desarrollado
preferencias de acuerdo con su experiencia, por el cultivo a sembrar, rotaciones
de cultivos, sistema de cultivo, siembra y cosecha, dosis de fertilizantes,
plaguicidas y otros qumicos y las fechas de las labores; la planeacin agrcola
debe satisfacer tres criterios generales: fsicamente factible, econmicamente
eficiente y culturalmente aceptable (Castillo, 2001).
Entendida as, la planificacin es aplicable a empresas e instituciones pblicas y
privadas que con alguna frecuencia hacen una valoracin de su toma de
decisiones, sin embargo, cuando a la planificacin se la quiere identificar con el
proceso de toma de decisiones que suelen hacer los campesinos de Mxico,
mayormente los minifundistas, las etapas debern adecuarse a sus condiciones
econmicas, sociales y de cultura.
En este sentido, es importante lo que reportan Steiner et al. (1982), quienes
afirman que hay dos tipos bsicos de planeacin: una planeacin intuitiva basada
en el pensamiento reflexivo y una planeacin formal. La primera usualmente es el
trabajo de una sola persona, puede o no resultar en un conjunto de planes escritos
y se basa en experiencias pasadas, en un sentido de la intuicin; en contraste, la
planeacin formal se organiza y desarrolla con base en un conjunto de
procedimientos, es explcita en el sentido de que la gente conoce lo que se est
haciendo, se basa en la investigacin, implica el trabajo de mucha gente y
tpicamente resulta en un conjunto de planes escritos.

8.Vinculacin entre la fase de Diagnostico en un proceso de Planificacin y

el Planteamiento de un Problema en un proceso de metodologa de la
Investigacin

Planteamiento de un Problema en una investigacin

Una vez que se ha concebido la idea de investigacin y el cientfico, estudiante o

experto social han profundizado el tema en cuestin (acudiendo a la bibliografa
bsica, as como consultando a otros investigadores y fuentes diversas), se
encuentran en condiciones de plantear el problema de investigacin.
En realidad, plantear el problema no es sino afinar y estructurar ms formalmente
la idea de investigacin. El paso de la idea al planteamiento del problema puede
ser en ocasiones inmediato, casi automtico, o bien llevar una considerable
cantidad de tiempo; lo que depende de qu tan familiarizado est el investigador
con el tema a tratar, la complejidad misma de la idea, la existencia de estudios
antecedentes, el empeo del investigador y las habilidades personales de ste. El
seleccionar un tema, una idea, no coloca inmediatamente al investigador en una
posicin que le permita comenzar a considerar qu informacin habr de
recolectar, por qu mtodos y cmo analizar los datos que obtenga. Antes
necesita formular el problema especfico en trminos concretos y explcitos y de
manera que sea susceptible de ser investigado por procedimientos cientficos
(Selltiz et al., 1976).
Como

seala

Ackoff (1953), un

problema

correctamente

planteado

est

parcialmente resuelto, a mayor exactitud corresponden ms posibilidades de

obtener una solucin satisfactoria. El investigador debe ser capaz no slo de
conceptuar el problema sino tambin de verbalizarlo de forma clara, precisa y
accesible. En algunas ocasiones el investigador sabe lo que desea hacer pero no
puede comunicarlo a los dems y es necesario que realice un esfuerzo por
traducir su pensamiento a trminos que sean comprensibles, pues en la actualidad
la mayora de las investigaciones requieren la colaboracin de otras personas.

Fase de diagnstico en un proceso de Planificacin

Supone un primer estudio o anlisis para situar los problemas o necesidades.
Tambin incluye la determinacin de los recursos disponibles. El diagnstico sirve
de base para la realizacin de un proyecto o programa.
El diagnstico aborda varios aspectos:

formulacin de los problemas y ubicacin en un contexto global

anlisis de las variables que intervienen en el problema y las relaciones

entre ellas

Un pronstico del desarrollo futuro del o de los problemas.

Todo diagnstico debe comenzar con una investigacin preliminar con objeto de
acercarse a la problemtica de la comunidad, captando sus necesidades o
problemas ms significativos y urgentes.

9. Mtodos usados para Anlisis Funcional

La prospectiva aporta informacin global que orienta de mejor forma el proceso de

planificacin, para luego definir , a la luz de la misin de la organizacin, cuales
sern el o los escenarios que se jugarn en el futuro, contribuyendo a disminuir la
incertidumbre y el desconocimiento en la conduccin que en este tipo de proceso
puede condicionar el grado de libertad de accin.
Los estudios prospectivos y sus mtodos de aplicacin, en la conduccin
estratgica institucional, sern cada vez ms necesarios para ayudar a establecer
las grandes orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que orientarn

el cumplimiento de la misin. El propsito de la metodologa de futuro es explorar

sistemticamente, crear y probar, las posibles visiones futuras que contribuyan
rolar los cambios, y por ltimo, innovar. Lo anterior, contribuir a generar polticas
a largo plazo estrategias, planes de accin y/o desarrollo que ayuden a configurar
estas futuras circunstancias.
La metodologa prospectiva puede llegar a cumplir un rol fundamental en el
momento en el que quienes toman las decisiones, consideran que los elementos
que han sido analizados en el proceso de planificacin estratgica no pueden
mantenerse en el futuro, ya que proporciona herramientas que sern utilizadas
para reducir la incertidumbre que representa planificar a largo plazo.
Todo proceso prospectivo tiene como punto de mximo inters el diseo de un
escenario probable y de varios escenarios alternos, puesto que el trabajo de los
escenarios supone conocer las variables que los integran, adems de ser
indispensable realizar una fase previa para identificar los elementos de que
constarn los escenarios. Asimismo, el diseo de escenarios

tiene como

propsito elegir el ms til y provechoso; la etapa siguiente ser la determinacin

de estrategias encaminadas a alcanzarlo y finalmente tener el conocimiento de los
intereses, alianzas y conflictos de los Actores Sociales.
El uso y aplicacin de tcnicas y mtodos prospectivos se hacen presente cuando
los mtodos cuantitativos basados en informacin histrica no pueden por si solos
predecir el comportamiento futuro de una o ms de sus variables y/o cuando no
existan suficientes datos histricos disponibles.
Todos los mtodos coinciden en elementos comunes como la necesaria
documentacin; el anlisis de la informacin; el diseo de los escenarios y la
definicin de estrategias para el logro de los propsitos previstos.

Entre los mtodos ms conocidos y usados por lo prospectlogos destacan: el

Delhi; el Impactos Cruzados; el de Experto; el de Escenarios; el Morfolgico; el
Mactor y baco de Reignier.
A continuacin una breve descripcin de cada uno de los mtodos:
1.

El mtodo DELPHI: tiene como propsito, analizar las convergencias de

opiniones en torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo es
apropiado cuando se pretende concertar un conjunto de ideas y reflexiones
para la planificacin del trabajo organizacional a mediano y largo plazo. Es de
uso relativamente comn en la investigacin social y econmica para la
prediccin de escenarios ante situaciones sin historia y/o con un nivel de
informacin y conocimientos bajos sobre la evolucin de los hechos a analizar.

2.

Mtodo de Impacto Cruzado: consiste en identificar las variables, despus

de haber establecido el diagnostico del problema y a travs del mtodo lluvia
de ideas, obtener muchos puntos o aspectos referenciales. A fin de determinar
la influencia y el grado de prelacin que cada una de las variables tiene sobre
la otra, se efecta la matriz de doble entrada que proporcionara el grado de
influencia requerida, obtenindose el grado de prelacin existente entre las
mismas

3.

Mtodo de Anlisis Morfolgico: consiste descomponer el sistema en

subsistemas o partes ms importantes. Posteriormente una vez elegido la
parte substancial, analizar y estudiar, pero, sin perder de vista la visin de
conjunto y la referencia de sus estructuras.

4.

baco de Reignier: su propsito es reducir el margen de incertidumbre

perseguido por todos los mtodos usados en la planificacin prospectiva. En
un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este mtodo facilita la
confrontacin de los puntos de vista de los actores.

5.

Mtodo de Escenarios: es la representacin de futuribles que describen la

evolucin del sistema estudiado ( empresa, grupo, organizacin, sector,
mercado, institucin, problemtica, conjunto de temas relacionables, etc.),
tomando en consideracin las evoluciones ms probables de las variablesclave y a partir de juegos de hiptesis sobre el comportamiento de los actores.

6.

Mtodo MACTOR: busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y
estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de
posturas y de objetivos asociados.

7.

rboles de pertinencia: su objetivo principal es identificar proyectos

coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la vez con la
identidad de la empresa y los escenarios ms probables del entorno.

8.

Mtodo MLTIPLO: como todo mtodo multicriterio, pretende comparar

diferentes acciones o soluciones a un problema en funcin de criterios y
polticas mltiples.

Vale la pena destacar que la eleccin de las tcnicas y mtodos deben estar en
funcin de los problemas en estudio, de las limitaciones de tiempo y de su
posibilidad de aplicacin y entendimiento.

CONCLUSION

La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en

donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un
curso de accin, permitiendo Propiciar el desarrollo de la empresa. Reduce al
mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto
favorecidas por el desarrollo de la informtica (software y hard), que ha optimizado
la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar informacin. Sin
embargo la tecnologa por s sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las
organizaciones y principalmente los Directores de Comunicacin, deben saber
utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios

armoniosos que producen la integracin de la tecnologa y el torrente de

informacin.
En la Venezuela de hoy parece ms que necesario instrumentar este tipo de
metodologas. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se
dedican a estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales
fines. Pero como dice el dicho "una imagen vale ms que mil disculpas" por lo
tanto cuidarla se torna imprescindible, claro que no solo para la imagen sino
tambin para los negocios.
Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la
organizacin saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar,
lanzar y/o retirar productos, en sntesis anticiparse y adecuarse a los cambios
del mercado y de la sociedad, sin prescindir que la calidad de un trabajo de
planificacin no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino
por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformacin de las
personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinacin y la
concertacin de estrategias, y el estmulo a la instruccin y los procesos cognitivos
que coadyuven a comprender y conducir una accin eficaz, en beneficio de los
hombres del maana.
Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas.
La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la
organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la
planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos
son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Obtenindose que ni la
planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que
sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que
nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente,
revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los
eventos.
BIBLIOGRAFIA

Corredor Julio (2004) La Planificacin Nuevos Enfoques para el siglo XXI

Vadell Hermanos Editores C.A Venezuela

A. Diaz y E. Cullar (2007).Administracin Inteligente. Madrid. Edit.

Ministerio de Administraciones Pblicas(MAP).

J. Friedman (2007). Planificacin. Edit. Ministerio de Administraciones

Pblicas (MAP).

M. Barzelay (1991). El Caso IPIA. Sevilla. Edit. Junta de Andaluca.

G. Steiner (1998). Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe

Saber. Editorial CECSA

ORGANIZACION.

LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de

ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la

organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos

necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las
funciones

tcnicas,

financieras,

contables,

comerciales,

de

seguridad

administrativa. Melinkoff (1987), con relacin al titulo del escrito la define como el
proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la
institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y
mecanismos de medida u actuacin).

Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso trabajar con
los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.

a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al

dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la
administracin se han establecido quince principios que deben observarse al
organizar una empresa o institucin segn Melinkoff (op cit), se pueden enumerar
en orden jerrquico de la siguiente manera.

1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin debe

establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina
la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la

administracin

denominan misin

a esta constelacin a fines mas

generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la

misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.

2.

Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este

principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin
que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad
debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.

3.

Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe

establecer el nmero de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece que, a

medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o
de la parte de sta que delegue.

5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este

principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

6. Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que

la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica
la autoridad delegada, ni debera ser menor.

7.

Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia

diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

8.

Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o

ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas
de

rutina

deben

resolverlos

los

subjefes

del

nivel

jerrquico

correspondiente.

9. Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos o

hechos que

se sucedan o que sea susceptibles

de suceder

en la

institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su

identificacin adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas
semejantes.

10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo

slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los
fines del organismo.

11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto
directivos como subalternos.

12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe

recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.

13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir

una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior

hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs

de toda organizacin.

14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa se

amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para
que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades.

15. Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que

hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad
estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay
descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin

de

decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin

intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la
autoridad

en los procesos de

ejecucin

y concentra en la direccin

superior las decisiones de poltica y de orden normativo.

b)LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos

elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuacin
se mencionan los sistemas de organizacin que describen algunos autores
referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45).

Reyes Ponce y Jeener:

a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.

 Spriegel:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesoria.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional

Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana).

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las
funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta
las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la mxima
autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece
relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento,
otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o
responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este
tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida
que desciende la escala jerrquica.

Ventajas del sistema lineal:

a) La organizacin resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad

e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad
que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades
superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se
realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las
caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o
parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este
sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.

Ventajas del sistema funcional:

a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada
cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de

cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

Sistema de organizacin lineal con staff, asesoria o plana mayor.

Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se

realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un
sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de
dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoria o plana
mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento,
no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre
el personal de sus sistemas asesores.

Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin

entre los funcionarios de lnea

asesoria
Desventaja del sistema de lnea y staff:
a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesoria.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no
tener autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo
en la dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesoria no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.

Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.

En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de

decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la
pirmide. En la practica este modelo de organizacin de autoridad superior
colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por las
Universidades Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente existen consejos,
comits

o comisiones intermedios dentro de una institucin, sea que sta se

organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.

Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho
tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la
autoridad.

Un consejo o comit

en un grupo de personas encargado de ciertas

funciones especificas o de resolver un problema especifico. Debido a las

considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comits, ha

surgido mucha confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad

pueden ser:

1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea

Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se organizan
para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema especfico.
5.

Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son

estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.

6.

Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo

determinado.

7.

Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias

subordinadas, tienen poder de decisin.

8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE

ALCANCE NACIONAL.

Existe

un

principio

universalmente

aceptado

segn

el

cual

toda

organizacin de carcter nacional debe ser estructurada en tres niveles,

adoptando la forma de una pirmide. De esta manera, en el vrtice de la misma se
encuentre ubicada la mxima autoridad. En la base de la misma se ubica el menor
grado de autoridad, y se encuentra el mayor numero de personas para la
ejecucin de los planes, programas y para el logo de los objetivos.

 Nivel superior o nivel normativo:

es el nivel responsable de la

planificacin, organizacin, direccin y control activo de la organizacin

como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones generales:

1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los sistemas

relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de educacin,
etc..
2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los responsables del
nivel inferior y solucionar todos los problemas prcticos relacionados
con el plan sectorial nacional.
3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para
seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones
de responsabilidad dentro de la organizacin.
4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo con la
organizacin

su

funcionamiento,

travs

de

informes,

publicaciones, estadstica, etc.

5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin.

Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesoria: Las funciones del

nivel intermedio son ms especializadas. En l se necesitan cuadros
de especialistas para integrarlo. Sus funciones son.

1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.

2. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para
el mejor cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Dar asesoria tcnica a todos los organismos bajo su control

desarrollar cuadros directivos a travs del adiestramiento de persona.

5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

 Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la

responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas, para el
cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin. Sus funciones
generales son.

1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos

o normas del plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como
en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecucin del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los
conflictos y problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel.
10. Informar en el mbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades
y realizaciones en su nivel.
a)

Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el

mejor logro de su programa de trabajo.

ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA ORGANIZACIN NACIONAL.

NIVEL
SUPERIOR
NORMATIVO

NIVEL INTERMEDIO
COORDINADOR ASESOR

NIVEL INFERIOR
EJECUTIVO DIRECTO

Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin.

Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los

organigramas y manuales.

Los organigramas: una organigrama es la representacin grfica que

muestra como estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna
de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de
lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc, que conforman la
institucin. El organigrama describe graficamanete la divisin del trabajo que se
establecer y la relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a
travs, de lneas que representan los canales de supervisin coordinacin o y
comunicacin que existir en la institucin.

Ventajas de los organigramas:

1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la

organizacin.
2. Sealan la interrelacin

o enlace que debe existir

entre cada

departamento y seccin de la organizacin.

3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y
control.
4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la
organizacin.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen
las coordinaciones dentro de la organizacin.

Clasificacin de los organigramas:

De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al
tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:

1. organigramas verticales de tipo clsico

2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto.

4. Organigramas circulares o concntricos.

5. Organigramas escalares.

Algunas reglas para su construccin

Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacin, por

tanto corresponden a la sujecin a cierta simbologa:

Nombre

Simbologa

Rectngulos

Significado
Departamentos
divisiones

o
de

la

organizacin que varan en

importancia de acuerdo a
su tamao.
Lneas continuas

Lneas de mando de una

Verticales

divisin superior a una

inferior.

Lneas continuas
Horizontales

Indican

la

unin

entre

rganos de asesoria.

Lneas discontinuas

Significan

Horizontales

unen por los dos lados a

dos

coordinacin

rectngulos

que

mantienen relaciones de
coordinacin.

Los manuales administrativos.

El manual administrativo es un documento que incluye en forma

sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propsito
fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones
que realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos,
polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la
institucin.

Importancia y necesidad de los manuales administrativos.

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar

informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su
vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y
el mejor desempeo de los ejecutivos.

Clasificacin de los manuales administrativos.

Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras:
1) Manuales de organizacin.
2) Manuales de polticas.
3) Manuales de sistemas y procedimientos.

Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la empresa

u organizacin tales como:
1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos
corporativos).
2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa
estructura.
3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesoria.

4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.

Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que

son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los limites generales
dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulacin
de las polticas en un manual, permitir:

1) Agilizar el proceso decisorio.

2) Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y
adecuar las actividades a los objetivos de la institucin.
3) Facilitar la descentralizacin.
4) Servir de base para una constante y efectiva revisin.

Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de

operacin; es un manual de tramites y mtodos de trabajo. Es quizs el
manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos se orienta y
sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El manual de
procedimientos incluye

la descripcin de normas, la descripcin de

procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro

y sus respectivos instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos,
ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:

1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de

la organizacin

para que la informacin sea til se requiere que la

informacin se comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin.

2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.
3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos
empleados y tambin para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a
la organizacin son ascendidos de categora.

4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.

5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos
y procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con
la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las
operaciones, normas y procedimientos.
6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la
respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del
manual.
7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones.
8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la
empresa.
9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva
de las prcticas institucionales.

Estructura de los manuales

Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que
efectivamente se basen en una estructura lgica, de lo contrario pierden el sentido
de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia en el cometido de su gestin. las
partes principales de un manual son las siguientes:

1) Manual de organizacin:
Contenido o ndice.
Introduccin: seala el propsito del manual y la ayuda que puede brindar a
las personas responsables de su aplicacin.
Instrucciones para el uso del manual.
Cuerpo principal.
Misin y filosofa de la empresa.
Objetivos generales de la organizacin.
Estructura organizativa (descripcin general).

 Organigrama.
Descripcin de todas las funciones comunes a las distintas unidades que
conforman a la organizacin.
Descripcin de las funciones por reas o departamentos con su respectivo
organigrama.
Glosario de trminos. (Con anexos si los hay).

2) Manual de polticas, sistemas y procedimientos.

Contenido o ndice
Introduccin.
Instrucciones para su uso.
Cuerpo principal.
Polticas de la institucin.
Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
Objetivos del procedimiento.
Alcance del procedimiento.
Normas que lo fundamentan.
Descripcin de los procedimientos mismos.
Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos.
Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos.
Formular instructivos.
Glosario de trminos.

Recomendaciones al momento de emplear los manuales.

1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del

manual, se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea que debe estar a

cargo de la unidad responsable de la sistematizacin administrativa, la que

mantendr un registro estadstico de consultas, entrevistas y encuestas.
2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por
obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan estricto de seguimiento.
3. se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si
las prcticas actuales coinciden con los procedimientos escritos.

EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms

eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin.
Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de
que cada trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con
el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese
sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son:

1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar

los objetivos principales de la organizacin.
2. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las
distintas actividades o funciones a realizar por la institucin.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos
de la descripcin de las diferentes clases de cargos que existirn
dentro de la organizacin.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.

5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las

clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por
las personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de
las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales

necesarios para la

ejecucin de las actividades.

8. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la
organizacin.

DIRECCION. -

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La direccin es la funcin del proceso administrativo a travs de la cual se
logra la realizacin efectiva de todo lo planificado o planeado. Para Fayol (1972),
La direccin general esta encargada de conducir a la empresa a su objeto,
procurando sacar el mejor partido posible de los recursos de que dispone, es
decir La direccin es hacer funcionar a la empresa con el mximo de
rendimiento. (op cit ). La direccin del trabajo esta basado en un estudio de
tiempo y movimientos del trabajo de los obreros, con una organizacin de tiempo
militar. Las ordenes se transmiten por jerarqua, del director general = a los jefes
de servicio, = a los jefes de talleres, = a los jefes de equipo.

Para Terry (1986), La direccin consiste en Lograr que todos los miembros
del grupo alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes y con la organizacin
trazados por el jefe administrativo. De la misma forma establece que La direccin
es la funcin de guiar y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la
informacin necesaria para que puedan realizar todas las acciones para alcanzar
los objetivos y metas propuestas (op cit) . La direccin como fase del proceso de

la administracin, es a su vez, un proceso complejo que consiste en tomar

decisiones para planificar, organizar, coordinar, hacer ejecutar y controlar los actos
o acciones de los individuos dentro de su institucin.

LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN.

Segn Fayol (1972), la direccin como fase del proceso administrativo tiene como
funciones:
1. Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades
a realizar por la institucin.
2. Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que estn bajo
su responsabilidad, en la institucin.
3. Coordinar, a las personas y dependencias de la institucin.
4. Tener un buen sistema de comunicaciones
5. Desarrollar al personal con programas de orientacin, ubicacin,
entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderazgo, etc.
6. Ejercer

el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y

correctivos, estimular.
LOS INSTRUMENTOS O MEDIOS DE LA DIRECCIN.
Para cumplir sus funciones, la direccin se vale de ciertos medios o
instrumentos. Los instrumentos o medios mas comnmente descritos son ocho
(8) a saber:
a) La

Orientacin:

Se

define

la

orientacin

como

la

conduccin,

conocimientos y gua que se suministra a los subordinados para que

realicen del mejor modo posible las tareas recomendadas.
Hay dos tipos de orientacin, la orientacin inicial, que se da al
individuo que ingresa y la orientacin permanente que se da
peridicamente o cuando es necesario al empleado.
b) La Motivacin: Consiste en suministrar al trabajador, las condiciones
ideales para que se sienta a gusto. La motivacin incluye estmulos,

reconocimientos, cursos de mejoramiento, participacin en reuniones,

asistencia a conferencias, etc.
c) El mando o autoridad: Existen dos tipos de mando o autoridad a saber: el
mando o autoridad moral y el mando o autoridad legal. El mando o
autoridad moral deriva de la alta competencia intelectual-profesional y de
condiciones personales de quien la detenta, tales como la integridad,
honestidad, responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente a
situaciones inusuales, etc. El mando o autoridad legal deriva de una
designacin que habilita para detentar la autoridad. Puede existir autoridad
moral no asociada a la autoridad moral. El ideal es que estos dos tipos de
autoridad sean detentados simultneamente, por la misma persona.
d) La emisin de ordenes: Las ordenes consisten en decir lo que tiene
que hacerse, a las personas que tienen que hacerlo.
e) Las comunicaciones: Son procesos que transmiten informacin y
ordenes, en forma oral o escrita, a travs, de canales preestablecidos para
este efecto, dentro de la organizacin.
f)

La delegacin de autoridad-responsabilidad: La autoridad superior de una

institucin concentra toda responsabilidad de dirigirla y, en teora, debe
tener informacin

control

y capacidad para decidir sobre todas las

operaciones que se realizan en la institucin. Cuando por el tamao de la

institucin, la diversificacin y la complejidad de las operaciones, el director
superior se siente superado, debe delegar parte de sus funciones y
atribuciones a autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe
mantener, para s, toda la responsabilidad por las funciones y las
atribuciones que delega. El director general nico esta

en relaciones

directas con los directores intermedios (jefes de grupo, de establecimiento

o jefes de servicios generales, de servicios tcnicos, etc.). Los directores
generales mltiples se reparten las atribuciones de la direccin general de
maneras diversas y se relacionan con los directores intermedios de
maneras diversas tambin. En cualquiera de estos casos, el jefe mximo o

director general conserva la responsabilidad total, aunque delegue algunas

de sus funciones en los jefes intermedios dela organizacin.
g)

La supervisin: El director debe velar porque la ejecucin de las

operaciones de la institucin se realice en la forma prevista o en forma
adecuada.

h)

El liderazgo: El director debe tener condiciones de lder. Esto significa que

debe ejercer el mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin y
unidad de mando. El liderazgo es una forma de ascendiente que la
autoridad tiene sobre los subordinados y que hace que estos rindan, en su
trabajo, por encima del rendimiento promedio o habitual. El lder, a su vez,
debe promover el desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la
organizacin.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN.

Segn Melinkoff (1987), los principios de la direccin mas comnmente

enunciados son los siete (7) siguiente:

a) Va jerrquica: Las decisiones, instrucciones u ordenes deben seguir

los canales regulares existentes en la Organizacin.

b) Unidad de mando: Las ordenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez,
para un programa determinado. Esto evita la casi segura contradiccin entre
distintas instrucciones y genera mayor sensacin de responsabilidad
personal, en los resultados.
c) Impersonalidad del mando: Las decisiones deben ejecutarse para asegurar
la eficacia y el mejoramiento de las operaciones de la institucin y no para el
beneficio personal de quien dirige.
d) Pronta solucin de conflictos: Los problemas que se presentan, deben
solucionarse lo mas pronto posible, para evitar que interfieran en el trabajo.
La direccin debe ir, inclusive, mas all: debe anticiparse a la aparicin de
los conflictos y solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras palabras
la direccin debe ser mas proactiva que reactiva.
e) Aprovechamiento de conflictos: Los conflictos deben resolverse, y deben
generar aprendizaje. La negociacin: constituye una solucin para terminar
un conflicto. Significa establecer un arreglo de conciliacin, que convenga a
las dos partes involucradas. Los conflictos tambin pueden resolverse por
dominacin, en cuyo caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la
solucin del conflicto.
f) La supervisin directa: Se deben realizar inspecciones peridicas, a fin de
identificar y corregir las fallas y errores, y para vigilar que se cumplan los
objetivos predeterminados.
g) Armona de los objetivos o coordinacin de intereses: Se deben armonizar
los objetivos individuales y del grupo, con los objetivos de la empresa. El
administrador debe dar a conocer e interpretar los planes y asignaciones de
trabajo, a todo el personal a fin de armonizar los objetivos individuales y los
del grupo

LAS COMUNICACIONES COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIN

Para que exista una

direccin efectiva es indispensable que en la

institucin existan adecuados medios de comunicacin entre los diferentes niveles

de autoridad que permitan transmitir las instrucciones y las informaciones a todos
los individuos. Las comunicaciones y sus diferentes canales hacen posible que
cada miembro de la institucin sepa cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de
los deberes. Los canales de comunicacin deber servir para formar el espritu de
cuerpo necesario para alcanzar los objetivos sociales por medio del conocimiento
y de la aplicacin de los principios de direccin. Las comunicaciones tambin
contribuyen a facilitar la toma de decisiones en los niveles de direccin y en los
niveles operativos.
Las comunicaciones segn Melinkoff (1987)), se pueden definir como un
proceso de intercambio verbal, escrito, visual o auditivo para transmitir y dar a
conocer los criterios, informaciones, pensamientos y aspiraciones que pueden
influir en el comportamiento de los individuos

o de los grupos formales o

informales.
El sistema de comunicacin tiene tres elementos distintos
1. Dnde se inicia la comunicacin, esto es el emisor de la comunicacin.
2. Hacia dnde se dirige, es decir, los receptos de la comunicacin.
3. El punto de destino.
Existen varias clases de comunicacin entre las que se cuentan:
La social: opera a travs de comunicaciones formales e informales.
Las descendentes: se transmiten por va jerrquica de arriba hacia abajo.
Las ascendentes: son las que se transmiten de abajo hacia arriba.
Los colaterales o de intercambio horizontal: son las que se dan entre
autoridades del mismo nivel.

CONTROL.
1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.
1.1 Concepto: Si el control se estudia como ltima etapa del proceso
administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; el
control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnificos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos
complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin
de los planes, una vez que han sucedido. La anterior concepcin es por dems
equivocada, ya que el control bien aplicado es dinmico, promueve las
potencialidades de los individuos y, ms histrico, su carcter es pronstico, ya
que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los
recursos de la empresa, siendo su principal pronstico, prever y corregir errores, y
no simplemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas
definiciones ms aceptadas:
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles. Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Farol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin
con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de
los objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B. Bucele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.
Elementos del concepto: del estudio de las anteriores definiciones, es posible
obtener sus elementos coincidentes:
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever, muchas de
las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

 Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los

errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
1.2 Importancia: El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
1.3 Principios: Que deben de incluirse en todo sistema de control eficaz si se
desea alcanzar el objetivo que se tiene en mente. Estos son los principios
bsicos de mayor importancia.

 El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema de
control de be de estar actualizado demuestra verdadero inters en el objetivo del
control., Ya que est relacionado con el presente, con lo que est ocurriendo en al
actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma
prevista.
El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos: Esto
nos indica que para lograr las metas y objetivos de la organizacin en general es
imprescindible que tanto los departamentos como las diversas reas de
funcionamiento cumplan con sus objetivos, as con este registro que se tomaran
medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre habr una
coordinacin de esfuerzos en toda la empresa.

El sistema de control debe de prestar especialmente inters para evitar

cualquier desviacin en los objetivos: El hecho de detectar cualquier anomala no

implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de
ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte ms eficaz. Si el sistema de
control no detecta las anomalas en forma minuciosa, el gerente se ve obligado a
perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le
proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen inadvertidos los
problemas potenciales.
El sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviacin: este
principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomala que
se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del
movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar su
propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en que va
progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el
empleado siempre estar dispuesto a modificar cualquier actitud o hbito para
incrementar su desarrollo sin sentir que se le est presionando u obligado a
hacerlo. Asimismo, el gerente dejar de ser un capataz de su personal y sabr
orientarlo en forma adecuada. Tan slo intervendr si observa que no se estn

siguiendo sus indicaciones si hay un rezago en el trabajo debido a una falla en la

labor que desempean los empleados. Este enfoque de control es ms positivo.
El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los
resultados globales: Este principio nos indica que los resultados globales son la
suma de los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que el
sistema de control debe de estar planeado de tal modo que contenga un registro
de los resultados individuales, as como un registro de los resultados globales. Si
el sistema no da la debida atencin las responsabilidades de cada empleado, no
slo existe la posibilidad de que no se obtengan los resultados globales, sino que
tambin existe la posibilidad de que se detecten errores una vez que stos ya han
sido cometidos. Todo esto contradice al objetivo del control.
2. Procesos de control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control aparecen en la
siguiente figura 1.1
2.1 Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se
efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de
hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis
dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios. es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las unidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin
para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin
de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.

 Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no slo para el rea

de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base
en medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc.
Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca
en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.
2.2 Tipos de estndares: Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya
aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se
implementen:
Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base
en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la
situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado; por tanto al
establecerse, la informacin estadstica debe ser completamente con el criterio.

Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor,

resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la

ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo
carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del
personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es
subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
Estndares tcnicamente elaborados. Son aqullos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se
desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los

trabajadores; son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y

movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o
cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan
son referentes a ciertas cualidades.
Una clasificacin de los estndares ms usuales, se presentan en el siguiente
cuadro sinptico.
2.3 Medicin de resultados. consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los
problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente
cualitativos. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser
necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares
preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern
reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las
unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden
mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material
rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.
2.4 Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin
correctiva para integral las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar
accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes
de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una
causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en
las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado,
pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si
esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy
pobre.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu

en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
2.5 Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr el tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con
que se retroalimente el sistema.
2.6 Implantacin de un sistema de control. Por ltimo, es necesario mencionar
que antes de establecer un sistema de control se requiere:
Contar con objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la
eficiencia.
Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminado aquellos que no sirven.

Simplificndolos

Combinndolos para perfeccionarlos.

2.7 Caractersticas. Puesto que el control es un factor imprescindible para
el logro de los objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser
efectivo:
2.8 Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de
control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que se desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un
sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se

implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del

departamento de produccin. Los buenos controles deben relacionarse con
la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin
del control no puede suplir una organizacin precaria.
2.9 Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse
inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de
que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el
momento adecuado.
2.10 Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y
fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los
datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las
que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser
tiles, crean confusiones.
2.11 Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar
controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario
establecer en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el
hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes
de que la correccin implique un alto costo.
3. Control por reas funcionales.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en
los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las
ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la
accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas
de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms
usuales.

3.1 Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el

incremento de la eficacia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora
de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como
estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programacin lineal y
dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea
comprende cuatro funciones:
3.2 Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa
que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que
debe hacerse para comprobar una calidad especfica, tanto en las materias
primas como en los productos terminados elaborados por el hombre y, por
lo mismo, las normas o estndares deben admitir tolerancias; stas, a su
vez, deben ser especficas, razonables, comprensibles y accesibles.
Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde
una simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control
estadstico y control por muestreo, mismas que utilizarn en la empresa
dependiendo de su tamao y caractersticas.
3.3 Control de la produccin. El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos
sistemas de control y planeacin de la produccin, los que varan de
acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin. Un
sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes
beneficios:
o

Disminucin de tiempos ociosos.

Reduccin de costos.

Evita demoras en la produccin

Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los

clientes.

Incrementar la productividad.

En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas

simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la
aplicacin de mtodos y modelos matemticos.
3.4 Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de
inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como:

seleccin adecuada de los proveedores.

Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento

solicitante.

Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada

del material.

Determinacin del punto de pedido y de reorden.

Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

compras innecesarias, excesivas y caras.

Adquirir materiales de baja calidad.

Retrasos en los programas de produccin y otras reas.

3.5 Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de
las funciones a travs de las cuales se hace el producto al consumidor;
comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin,

publicidad y promocin. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo

de ventas y de las compaas publicitarias, por medio de la realizacin de
encuestas. La evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para:

toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin

acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.

Evaluacin de la efectividad de los vendedores.

Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadoctenia tales como:
o

Planeacin de produccin.

Inventarios.

Compras.

Investigacin y desarrollo.

Trfico.

Innovaciones en plantas y equipo.

Finanzas: expansiones, fusiones, etc.

Determinacin de las necesidades de efectivo.

Necesidades de planta y de recursos humanos.

3.6 Control de ventas. La funcin de esta sistema sirve para medir la

actuacin de las fuerzas de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones

significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como

mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto,
mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al
vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las
visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus
reas de accin y ampliar su perspectiva.
3.7 Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin
financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece
lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de
esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer
medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Bsicamente, comprende cuatro reas:
3.8 Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el
proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al
permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y
proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un
sistema de control presupuestario debe:
o

Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin,

inventarios, compras, etc.

Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos

presupuestos.

Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las

medidas necesarias para evitar que se repitan.

Servir de gua en al planeacin de las operaciones financieras

futuras.

Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de

dificultad.

Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones

correspondiente.

Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al

mismo.

Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

3.9 Control contable. Los informes contables se basan en la recopilacin

eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una
empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar
las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta
forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras
actuaciones. El control contable debe:
o

Proporcionar informacin veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.

Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar

decisiones y controlar las operaciones.

Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las

operaciones.

Evitar malos manejos y desfalcos.

Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta

informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros, y
de anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la

aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o

indicadores de la situacin financiera de la organizacin.
3.10 Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un
producto con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los
elementos que interviene en su fabricacin. A travs de esta informacin es
posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto, sino contar
con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas,
mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar
decisiones ms racionales.
3.11 Auditoria. La auditoria contable tiene como funcin primordial
dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin
de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza
con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables
de la negociacin con el fin de verificar:
o

La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los

estados financieros.

Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de

contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea
consistente.

Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control

financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.
3.12 Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la
efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditora de
recursos humanos.

3.13 Auditora de recursos humanos. Es la evaluacin sistemtica y

analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de
corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en
el anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una,
todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos;
mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye
adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual
se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
3.14 Evaluacin de la actuacin. Esta mide la efectividad de los miembros
de la organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan
resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo,
prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados,
compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos, estos a
su vez se determinan con base en registros estadsticos y se comentan con
los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer
acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y
apreciaciones subjetivas.
3.15 Evaluacin de reclutamiento y de seleccin. Evala la efectividad
de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis de aspectos como:
o

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal

y su integracin los objetivos de la empresa.

Retiros y despidos (las causas que los provocan).

3.16 Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya

evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin
puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:

Productividad. Estudios de productividad antes y despus del

entrenamiento.

Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del

elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en
relacin con los recursos de capacitacin.

3.17 Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos manos

evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del
personal; se realiza a travs de:
o

Encuestas de actitud.

Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.

Frecuencia de conflictos.

Buzn de quejas y sugerencias.

Productividad.

3.18 Evaluacin de sueldos y salarios. Responde a la pregunta son los

salarios de la empresa equitativos y justos?. Algunas de las medidas ms
usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
o

Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas

regionales de salarios en empresas similares.

Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.

Conflictos salriales.

Presupuestos de salarios.

Evaluacin de puestos.

3.19 Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones.

La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a travs de
anlisis de registros y estadsticas relativos a:
o

ndices de accidentes.

Participacin del personal en los programas de servicios y

prestaciones.

Anlisis de ausentismo.

Sugerencias y quejas.

Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a

todos los miembros de la organizacin, sin importar a cul departamento
pertenezcan, y que los controles y tcnicas variarn de acuerdo con el
tamao y las necesidades de cada empresa.
4. TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL.
Camino crtico
Redes PERT
Modelos matemticos
Mtodo Investigaciones de operaciones
Cuantitativo Estadsticas
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica

5. Control de inventarios.
Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cul es el nivel
ms econmico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se
aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercanca que
est por terminarse y a los productos terminados. Es preciso establecer un
control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario
que reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a
otro nivel. Corresponde a la empresa descubrir cul es el nivel ms
econmico de un inventario esto permite.

disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer

frente a las necesidades de la empresa.

Evitar prdidas considerables en las ventas.

Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de

material almacenado.

Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.

Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,

retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc.
Clases de inventarios:

Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.

Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su

aspecto ha cambiado por resultado del proceso.

Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.

Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,

pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las
maquinas.
En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para
satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta
de material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce
en prdidas financieras. As podemos decir que los costos bsicos que
intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categoras
fundamentales:

Los que se relacionan con el tamao de lote que la empresa

debe producir o adquirir.

Los que obliguen a mantener un inventario.

Los que desalientan la creacin de inventarios

Costos que desalientan la creacin de inventarios. Estos son los costos que
tienden a desalentar la creacin del inventario.

deterioracin.

depreciacin.

impuestos.

inters.

derechos de almacenaje.
El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo
anterior se observar que el mantener un inventario de cualquier tamao
tiene aspectos positivos y negativos en materia de costos. En la mayora de
los casos es aconsejable contar al menos con un nivel mnimo de inventario

para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en
prrafos anteriores. Pariendo de un inventario pequeo, se observara que
ha medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o el tamao de los
lotes, tambin aumenta el tamao del inventario promedio. De modo que si
aumenta el tamao de los lotes, tambin aumentarn los costos de
almacenaje, intereses, deterioracin y de impuestos. Sin embargo, a
medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o al tamao del lote, se
harn menor nmero de pedidos o se fabricarn menos lotes durante
determinado tiempo. En este caso habr una disminucin en costo por
concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de
compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones.
En sntesis, existen dos fuerzas antagnicas, una que favorece la compra y
produccin en lotes de gran tamao y otra que va en contra de este
principio. Corresponde a la empresa determinar el tamao adecuado de lote
o la cantidad de nuevos pedidos que reducen aun costo mnimo. Existe una
serie de tcnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de
costos. Las tcnicas que son verdaderamente practicas son demasiado
detalladas por naturaleza.