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Elisabete Moreira

8. Gesto por Processo

Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores
gerados ao cliente/cidado (sadas), envolvendo feedback. As decises se baseiam em referncias,
usam recursos, atendem a critrios de qualidade, planos de ao e atividades.

Processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. As atividades so formadas por um conjunto de
tarefas ou operaes, conforme representao abaixo.

Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais.

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Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para
o ambiente e para a incerteza, cuja nfase est no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.

As organizaes so vistas como redes de relaes, que exige uma macroviso da cultura, estratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos horizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e
interconexas, que geram valor ao cliente.

Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado.

Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos.

A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.

O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove reas do conhecimento que so reconhecidas e aceitas como boas prticas.

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Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.
Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qualidade das entregas e padronizar a sua execuo.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas vises: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Cincia de Design e de Processo, do ingls Society for Design and Process Science - foi a primeira instituio cientfica a ser criada no tema de gesto de processos de negcios).
Abordagem CBOK
(Business Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos.
De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negcio contnuo formado das seguintes
atividades integradas:

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a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papis, responsabilidades, patrocnio, metas, metodologias.
b) Anlise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se tcnicas como brainstorming, grupo focal, entrevistas, questionrios, cenrios, 5W1H, simulaes, mapeamento e vrias outras.
A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos
processos ou pode ser disparada por eventos especficos, como planejamento estratgico,
itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser analisado, devendo estudar o ambiente de negcio, a cadeia de valor, anlise swot, cultura,
handoffs, capacidades, gargalos, custos, variaes, envolvimento humano e outros fatores como anlise da causa raiz, de riscos, anlise da maturidade, etc. Fatores-chave de sucesso para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas,
benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo.
c) Desenho: consiste em criar especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo
de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos". So atividades chaves no desenho de processos:
Desenho do novo processo
Definio de regras que controlam atividades
Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais
Definio de mtricas desejadas no novo processo
Lacunas e comparaes com o processo existente
Criao do desenho fsico
Anlise e desenho da infraestrutura de TI
Simulao, teste e aceite do modelo
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Criao de plano de implementao

d) Modelagem: chamada de fase de identificao e tem por objetivo "criar uma representao
do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". nessa fase que acontece a atividade de documentao denominada caracterizao, como forma de representar o processo. Para se obter informaes
pode-se utilizar observao direta, entrevistas, workshops, videoconferncias, etc. Existem muitos estilos de notaes de modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SIPOC, etc.
e) Implementao: a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais, prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados. A etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
f) Gerenciamento de desempenho, tambm chamada de simulao e emulao: responsvel pela aferio e validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a
anlise de mudanas no processo. fundamental para reduo de riscos na implementao do
processo. Existem quatro dimenses de mtricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os
enfoques utilizados para anlise de desempenho do processo so mapeamento do fluxo de
valor, custeio baseado em atividade e mtodos estatsticos e o Business intelligence (BI), um
painel de controle, em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de
processos dentro do contexto corporativo.
g) Refinamento ou transformao: responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados gesto
de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo. Alternativamente, chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na prtica as
mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios. . So metodologias de mudana:
qualidade total, reengenharia, benchmarking, six sigma, Lean, etc.

Tipos de Processos
um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou mquinas para
atingir uma ou mais metas.

Finalstico, bsico ou primrio: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo

de transformao de recursos em produtos ou servios, percebidos pelo cliente, representam as
atividades essenciais.

Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primrio, no geram valor direto aos clientes e esto frequentemente ligados as reas funcionais.
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Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos, utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcios. No agregam diretamente valor aos clientes, mas so
necessrios a fim de assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:

Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica.

Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura (custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo,
alocados em todas as atividades primrias e de apoio).

Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

Handoff transferncia de controle do processo para outro departamento ou organizao.

Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver problemas, no agregam valor e consomem recursos.

Atividades de controle: ponto de verificao especfico de validade de um processo que permite prevenir, corrigir, detectar situaes indesejveis.

Maturidade de Processos
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Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituio apta
implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de processos.
Viso do CBOK

Nvel 1 Inicial: os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no consistente e difcil prever os resultados.

Nvel 2 Gerenciado: a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.

Nvel 3 Padronizado: Os processos padres so consolidados com base nas melhores prticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para
suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado atravs de meios comuns e experincias.

Nvel 4 Previsvel: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas

e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando a variao, de forma
que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermedirios.

Nvel 5 Otimizado: Aes de melhorias proativas e oportunistas buscam inovaes que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar seus objetivos de negcio.
Viso da SDPS

Nvel 1 Processos modelados: Os processos so identificados a partir de seus valores, de

seus impactos /motivaes / caractersticas, de seus papis (valor adicionado, insumo, referncia, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critrios, condies / aes, atividades) e de seus
efeitos colaterais.

Nvel 2 Processos simulados: Os processos so simulados a partir da introduo de dados

estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformao, distribuies estatsticas, valores mximo / mnimo / mdio, etc) que nos permitem a criao e a anlise de cenrios distintos, reduzindo os riscos da implantao e induzindo, quando necessrio, mudanas
nos modelos de processos.

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Nvel 3 Processos emulados: Os processos so emulados a partir da coexistncia de dados

da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenrios e dos
possveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejveis.

Nvel 4 Processos encenados: Os processos so realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observao das novas condies exigidas pela realidade induz
a permanentes adequaes dos requisitos de processo.

Nvel 5 Processos interoperados: Os processos so executados e geridos alm das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituies como, por exemplo, no caso
da execuo de polticas pblicas.

Principais Ferramentas para anlise dos processos

a) Mtodo PDCA

Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na dcada de 30 e divulgado por Deming no Japo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contnua (Kaizen) dos processos de trabalho.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento das decises.
Ciclo PDCA de melhoria contnua

PASSOS

P (Plan planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e
mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
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A (Action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados,
para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

b) Mtodo de Pareto: mtodo 80/20 prioriza problemas

c)

Diagrama Espinha de Peixe: relao de causa e efeito

Grupos de Causas

Efeito

d) Diagrama da rvore: Classifica as causas

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e) Mtodo dos Cinco Por qus: descobre a causa raiz

Por que 1:
Resposta 1:

Porque a mquina parou?

O fusvel queimou devido a uma sobrecarga

Por que 2:
Resposta 2:

Porque houve a sobrecarga?

A lubrificao do mancal era inadequada

Por que 3:
Resposta 3:

Porque a lubrificao era inadequada ?

A bomba de lubrificao no funcionava adequadamente

Por que 4:
Resposta 4:

Porque a bomba no estava trabalhando adequadamente?

O eixo da bomba estava desgastado

Por que 5:
Resposta 5:

Porque o eixo estava desgastado?

Tinha sedimento oleoso dentro.

TESTES
41. (FCC-TRT19-2014) NO se inclui no ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo da Melhoria Contnua, a etapa de
(A) execuo, que implementa as atividades propostas no planejamento.
(B) planejamento, que estabelece objetivos, metas e os meios para alcan-los.
(C) diagnstico, que identifica o potencial de crescimento, bem como as falhas existentes e dimensiona
o tempo necessrio para a melhoria do processo.
(D) controle/verificao, que controla e monitora a execuo e verifica o grau de cumprimento do que foi
planejado.
(E) ao avaliativa/corretiva, que identifica eventuais falhas e as corrige, a fim de melhorar a execuo.

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42. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Davenport e Gonalves afirmam que, para a organizao adotar o ponto de
vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao
cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gesto por Processos:

Est correta a correlao que consta em

(A) A-III B-I C-II.
(B) A-II B-I C-III.
(C) A-I B-III C-II.
(D) A-III B-II C-I.
(E) A-II B-III C-I.
43. (FCC - 2014 - TRT - 19 Regio) Processo pode ser conceituado como um grupo de atividades realizada em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para
um grupo especfico de clientes. Uma das classificaes possveis diz respeito aos nveis do processo,
onde
a) macroprocesso o output do processo, ou seja, sua viso externa.
b) tarefa o input do processo, correspondente cada atividade que o compe.
c) subprocessos so as externalidades derivadas de um processo, podendo ser positivas ou negativas.
d) processos auxiliares so aqueles ligados s estratgias utilizadas na tomada de deciso, na coordenao dos demais processos e na avaliao de resultados.
e) atividade um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo
para a execuo de acordo com algum mtodo/tcnica.
44. (CESPE/2014/ANATEL) A respeito da gesto de processos, julgue os itens seguintes.
O organograma a ferramenta que representa o passo a passo de um processo ou de uma rotina de
trabalho.
( ) Certo ( ) Errado
45. (CESPE/2015/TRE-GO) Na administrao pblica, os processos podem ser caracterizados por sua
abrangncia. Nesse aspecto, so denominados horizontais os processos realizados inteiramente em
uma unidade funcional.
( ) Certo ( ) Errado
46. (CESPE/2015/TRE-GO) Propostas de melhoria de processo tm por objetivo a evoluo incremental do processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam mudanas mais
abrangentes.
( ) Certo ( ) Errado
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47. (CESPE/2015/TRE-GO) A gesto de processo busca a maximizao do nmero
de handoffs existentes ao longo de um processo, o que leva a uma maior conexo entre os diversos
setores envolvidos.
( ) Certo ( ) Errado
48. (CESPE/2014/ANTAQ) Com relao a gesto de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.
Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em sadas pode ser caracterizada
como processo.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:
41. C
42. A
43. E
44. E
45. E
46. C
47. E
48. C

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