[3] esto se describe mejor como una mentalidad organizativa duradera, una

mente colectiva esencialmente inflexible que slo cambia gradualmente. Es de

naturaleza cultural, en tanto que es el nivel ms profundo de los supuestos,
valores y creencias bsicas compartidas por los miembros de una organizacin
que conforman el estado de la persona de la mente.
Los patrones comunes de comportamiento operan por debajo del nivel de
conciencia y definen el papel y la visin del mundo del gerente de dar por
sentado. El mbito de la cultura organizacional (schein, 1986) pertenece a
esta celda. Sin embargo, otras caracterizaciones tambin capturan aspectos de
esta sedimentada mente colectiva. Por ejemplo, la identidad de la
organizacin, de albert y whetten (1985), definida como "las creencias de los
gerentes acerca de lo que es central, distintivo y duradero sobre su
organizacin" puede tener algn valor aqu. Prahalad y bettis (1986) introducen
la nocin de la lgica dominante como "mapas mentales desarrollados a travs
de la experiencia en los negocios centrales". Ellos sugieren que los gerentes
conceptualizan el negocio y hacen las asignaciones de recursos crticos sobre
la base de las representaciones que son propensos a ser de entornos histricos
ms que de las circunstancias actuales.

Es muy posible que los miembros de la organizacin actuen de acuerdo al

conjunto de creencias del lider, o las de su jefe inmediato. Sin embargo, estas
personas no acataran estas creencias como propias. En el paso de [1] a [3], las
ideas clave que modelan el pensamiento pertenecen a quienes las generan, no
a las que reciben. Esta situacin difiere de [4], donde todos los miembros de la
organizacin deben renunciar a algunas preferencias personales con el fin de

llegar a un terreno comn de comprensin, consenso y compromiso

compartido.

(4) esto constituye lo que llamamos pensamiento estratgico. Como se ha

mencionado anteriormente, representa un flexible marco de referencia que se
da como resultado de la reflexin, la reconsideracin y nuevos puntos de vista,
y que ubica los objetivos y prioridades como los puntos en comn con los
marcos de referencia de otros gerentes con los que el gerente general debe
interactuar. Algunas organizaciones facilitan el pensamiento estratgico
mediante el establecimiento de un proceso formal dirigido a producir una
marco conceptual que es compartido en la mentalidad gerencial.

Los conductores de estos marcos de referencia son nuevos conocimientos y

decisiones formales que se forman a travs del debate, como resultado de la
participacin de los directivos en una reconsideracin deliberada del
entendimiento compartido el cual gua su comportamiento.

El pensamiento estratgico se une y forma de nuevo como un equipo

desarrollado formalmente, a conciencia y en compromiso. Las normas que
regulan el progreso no se derivan de estilos de gestin jerrquicos o de mando
y control. No hay imposicin de las ideas por un lder o jefe; en cambio, las
contribuciones para encontrar la mejor solucin para la unidad de inters las
hacen todos. Cada miembro del equipo debe a renunciar a algunas
preferencias personales. El resultado final mejora la capacidad para la accin
de todos los implicados, sin embargo, tambin restringe su libertad, en la
medida en que todo el mundo est comprometido con los acuerdos
alcanzados. Los compromisos son hechos sobre la base de los propsitos y
prioridades, no de acuerdo con a especficos de accin, como veremos a
continuacin.

El pensamiento estratgico representa un contexto donde la estrategia y la

organizacin han de ser elaboradas teniendo en cuenta los aspectos a enfocar
tanto de afuera hacia adentro como de adentro hacia afuera. Inicialmente, los
factores externos llevan a la voluntad a transformar la realidad. Sin embargo, el
campo del pensamiento estratgico nos lleva a un entorno dinmico en el que
los frecuentes cambios son hechos por mecanismos organizacionales en un
intento continuo de llevar la empresa en direccin a una estrategia ideal.

Los nuevos procedimientos de operacin son para formar hbitos y maneras de

trabajo. Sin embargo, los valores emergentes, creencias y experiencias
personales de por s no crean el pensamiento estratgico. Para que el
resultante marco de referencia constituya un pensamiento estratgico, debe
ser el resultado de un proceso deliberado, con la participacin deliberada y
activa del gerente . Durante este proceso, los principales principios,
suposiciones bsicas y las reglas fundamentales de la accin organizativa son
validados y/o reconsiderados. Posteriormente, la reflexin auto-inducida va a
dar forma a la respuesta del individuo frente a la informacin entrante. Estos
son las principales razones a la afirmacin de que no cualquier estado estado
mental equivale al pensamientro estrategico. Esta es tambin la razn de ser
de nuestra afirmacin de que el pensamiento estratgico es el resultado de las
decisiones formales que guan la actividad diaria, y no cualquier marco mental
que precede a la accin.

6. Un enfoque alternativo a la estrategia como un derivado del

pensamiento estratgico

Tregoe y zimmerman abordan un aspecto crtico en la relacin entre la

formulacin y aplicacin cuando afirman que "la estrategia como marco debe
ser cuidadosamente integrada en el pensamiento de los directivos, de lo
contrario, la estrategia simplemente no funcionara" (1980:98). Esta nocin de
pensamiento estratgico nos lleva a concebir la estrategia como un marco
compartido en la mente de los directivos. Esto se ve representado en marco
conceptual como un claro resultado que permite a los gerentes tomar
decisiones a tiempo y, lo ms importante, coordina e integra los esfuerzos
individuales bajo una nica estrategia acordada. Los autores aaden: "si las
decisiones estratgicas importantes se realizan en ausencia de un marco
[compartido], la alta direccin perdera el control y correra el riesgo de tener
una direccin fragmentada y en manos de quien sea que tome las decisiones"
(tregoe y zimmerman, 1980).
La estrategia reside en un nivel intermedio de especificidad entre el
pensamiento estratgico y el planeamiento (ya sea operativo o estratgico).
[3] esto se describe mejor como una mentalidad organizativa duradera, una
mente colectiva esencialmente inflexible que slo cambia gradualmente. Es de
naturaleza cultural, en tanto que es el nivel ms profundo de los supuestos,
valores y creencias bsicas compartidas por los miembros de una organizacin
que conforman el estado de la persona de la mente.

Los patrones comunes de comportamiento operan por debajo del nivel de

conciencia y definen el papel y la visin del mundo del gerente de dar por
sentado. Los mbito de la cultura organizacional (schein, 1986) pertenece a
esta celda. Sin embargo, otras caracterizaciones tambin capturan aspectos de
esta sedimentada mente colectiva. Por ejemplo, la identidad de la
organizacin, de albert y whetten (1985), definida como "las creencias de los
gerentes acerca de lo que es central, distintivo y duradero sobre su
organizacin" puede tener algn valor aqu. Prahalad y bettis (1986) introducen
la nocin de la lgica dominante como "mapas mentales desarrollados a travs
de la experiencia en los negocios centrales". Ellos sugieren que los gerentes
conceptualizan el negocio y hacen las asignaciones de recursos crticos sobre
la base de las representaciones que son propensos a ser de entornos histricos
ms que de las circunstancias actuales.

Es muy posible que los miembros de la organizacin actuen de acuerdo al

conjunto de creencias del lider, o las de su jefe inmediato. Sin embargo, estas
personas no acataran estas creencias como propias. En el paso de [1] a [3], las
ideas clave que modelan el pensamiento pertenecen a quienes las generan, no
a las que reciben. Esta situacin difiere de [4], donde todos los miembros de la
organizacin deben renunciar a algunas preferencias personales con el fin de
llegar a un terreno comn de comprensin, consenso y compromiso
compartido.

(4) esto constituye lo que llamamos pensamiento estratgico. Como se ha

mencionado anteriormente, representa un flexible marco de referencia que se
da como resultado de la reflexin, la reconsideracin y nuevos puntos de vista,
y que ubica los objetivos y prioridades como los puntos en comn con los
marcos de referencia de otros gerentes con los que el gerente general debe
interactuar. Algunas organizaciones facilitan el pensamiento estratgico
mediante el establecimiento de un proceso formal dirigido a producir una
marco conceptual que es compartido en la mentalidad gerencial.

Los conductores de estos marcos de referencia son nuevos conocimientos y

decisiones formales que se forman a travs del debate, como resultado de la
participacin de los directivos en una reconsideracin deliberada del
entendimiento compartido el cual gua su comportamiento.

El pensamiento estratgico se une y forma de nuevo como un equipo

desarrollado formalmente, a conciencia y en compromiso. Las normas que
regulan el progreso no se derivan de estilos de gestin jerrquicos o de mando
y control. No hay imposicin de las ideas por un lder o jefe; en cambio, las
contribuciones para encontrar la mejor solucin para la unidad de inters las
hacen todos. Cada miembro del equipo debe a renunciar a algunas
preferencias personales. El resultado final mejora la capacidad para la accin
de todos los implicados, sin embargo, tambin restringe su libertad, en la
medida en que todo el mundo est comprometido con los acuerdos
alcanzados. Los compromisos son hechos sobre la base de los propsitos y
prioridades, no de acuerdo con a especficos de accin, como veremos a
continuacin.

El pensamiento estratgico representa un contexto donde la estrategia y la

organizacin han de ser elaboradas teniendo en cuenta los aspectos a enfocar
tanto de afuera hacia adentro como de adentro hacia afuera. Inicialmente, los
factores externos llevan a la voluntad a transformar la realidad. Sin embargo, el
campo del pensamiento estratgico nos lleva a un entorno dinmico en el que
los frecuentes cambios son hechos por mecanismos organizacionales en un
intento continuo de llevar la empresa en direccin a una estrategia ideal.
Los nuevos procedimientos de operacin son para formar hbitos y maneras de
trabajo. Sin embargo, los valores emergentes, creencias y experiencias
personales de por s no crean el pensamiento estratgico. Para que el
resultante marco de referencia constituya un pensamiento estratgico, debe
ser el resultado de un proceso deliberado, con la participacin deliberada y
activa del gerente . Durante este proceso, los principales principios,
suposiciones bsicas y las reglas fundamentales de la accin organizativa son
validados y/o reconsiderados. Posteriormente, la reflexin auto-inducida va a
dar forma a la respuesta del individuo frente a la informacin entrante. Estos
son las principales razones a la afirmacin de que no cualquier estado estado
mental equivale al pensamientro estrategico. Esta es tambin la razn de ser
de nuestra afirmacin de que el pensamiento estratgico es el resultado de las
decisiones formales que guan la actividad diaria, y no cualquier marco mental
que precede a la accin.

6. Un enfoque alternativo a la estrategia como un derivado del

pensamiento estratgico

Tregoe y zimmerman abordan un aspecto crtico en la relacin entre la

formulacin y aplicacin cuando afirman que "la estrategia como marco debe
ser cuidadosamente integrada en el pensamiento de los directivos, de lo
contrario, la estrategia simplemente no funcionara" (1980:98). Esta nocin de
pensamiento estratgico nos lleva a concebir la estrategia como un marco
compartido en la mente de los directivos. Esto se ve representado en marco
conceptual como un claro resultado que permite a los gerentes tomar
decisiones a tiempo y, lo ms importante, coordina e integra los esfuerzos
individuales bajo una nica estrategia acordada. Los autores aaden: "si las
decisiones estratgicas importantes se realizan en ausencia de un marco
[compartido], la alta direccin perdera el control y correra el riesgo de tener
una direccin fragmentada y en manos de quien sea que tome las decisiones"
(tregoe y zimmerman, 1980).

La estrategia reside en un nivel intermedio de especificidad entre el

pensamiento estratgico y el planeamiento (ya sea operativo o estratgico). El
pensamiento estratgico est muy lejos de ser una clara especificacin. Los
planes son muy especficos;
representan concreta y claramente
compromisos. DesifraR CUAL ES estrategia y escribirlo, no es un objetivo
necesario, y AFIRMAMOS que No debera ser as. UNA Estrategia se tratar de
GUIAR la accinES sin CREAr sujecin Y SIN que afecte las relaciones. Sin
embargo, un equipo puede desear escribir algunos aspectos de SU estrategia y
DEJArLOS CLAROS explcitamente con el fin de garantizar que la deliberacin
ha Quedado clara. enfoques ESTRATEGICOS Tradicional de han sugerido que
esta necesita estar articulada a modo De CONVERTIR el conocimiento tcito
en conocimiento explcito. En el entorno actual, la tarea fundamental es la
internalizacin, utilizando el conocimiento tcito y explcito para refinar la
propia estructura mental y la base de los conocimientos.
El proceso de colaboracin de llegar a la estrategia genera un aprendizaje
Compartido, una referencia acordada que aclara el contexto en el que se
tomarn Pequeas decisiones travs del tiempo. El marco comn no impone
formas de actuacin concretas que deben seguir los gerentes.

Esto Es descrito por Robert (1993), que hace un llamado a la reflexin

estratgica para proporcionar una hoja de ruta para la creacin de una
estrategia de negocio eficaz sin IMPONER detalles especficos. l Aade que
esto creara una direccin comn, una visin compartida que todos los
empleados de la compaa podran entender y seguir. ESTO MEJORAria la

comunicacin y generara un conjunto de filtros a travs del cuales se podra

racionalizar la toma de decisiones del da a da.

Durante la dcada de 1970, exista un concepto general en que la estrategia

deba ser abordada en modos de adaptacin, contingencia y de operacin. Hoy
en da es imprescindible ver la estrategia CON UN amplio grado de libertad, por
lo que los administradores pueden acomodar su accin diaria FRENTE A
IMREVISIBLES eventos. Al hacerlo, respondera a ms reciente sugerencia de
Suutari, DE QUE EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO debe proporcionar un puente
entre los planes y los los modos de adaptacin estrategiaca (Suutari, 1993).

En el pasado, la planificacin obstaculizaba significativamente la autonoma de

los niveles ms bajos de la administracin. hoy en da, los altos directivos
evitan especificar las tareas que deben realizar sus subordinados. los mandos
medios usan su inteligencia para decidir cmo alcanzar los objetivos
acordados. frente a eventos inesperados, evalan si es posible actuar bajo el
espritu del marco compartido. con el tiempo, un importante desafo para la
lgica comn exigir una revisin colectiva, y un nuevo y deliberado proceso
de pensamiento estratgico iniciar. sin embargo hasta que esto suceda las
decisiones en tiempo real deben seguir los supuestos de una estrategia en un
proceso continuo de adaptacin. creemos que esta es una ventaja importante
del enfoque de la estrategia derivada del pensamiento estratgico en
comparacin con otras formas de concebir la creacin de estrategias.
Mintzberg propone ver las estrategias como una perspectiva. en un artculo
anterior, el mismo autor sugiere que los gerentes ya sea consciente o
inconscientemente, construyen las estrategias emergentes a travs de sus
acciones diarias. en nuestra opinin, en la medida en que una marco
compartido se internaliza en la mente de los estrategas, la estrategia resulta
ser una gua para la accin diaria la que sin embargo permite ajustarse las
circunstancias. una vez hay nuevos desarrollos, una estrategia deliberada
fomenta el aprendizaje, como alternativa a las acciones comparadas. Algunas
opciones se derivan de estrategias previamente formadas, otras de un proceso
de reflexin que se extiende a la manera de pensar colevtiva, mientras que
otros pueden exigir una mayor profundidad reflectiva que implican apartarse
del marco acordado.
7. Implicaciones para los gerentes
A pesar de que la mayora de los acadmicos, hombres de negocios y
consultores han reconocido que el propsito de la formulacin de la estrategia
ya no puede estar en la generacin de planes estratgicos, los crticos de la

planificacin estratgica formal, han ofrecido poca orientacin sobre cmo

superar sus limitaciones y abordar las preocupaciones de los CEO sobre
convertir la visin estratgica en una realidad operacional.
El enfoque de gestin esbozado aqu se desarrolla de manera que trata de
responder a las preocupaciones de la alta gerencia sobre cmo difundir en sus
organizaciones la capacidad de gestionar mediante estrategias en el entorno
rpidamente cambiante de hoy. El pensamiento estratgico puede contribuir a
este objetivo mediante el apoyo de los esfuerzos de la alta direccin para
construir un entendimiento comn de las cuestiones estratgicas. Mientras
conclusiones ms definitivas requieren pruebas empricas especificas, es sin
embargo posible sealar una serie de posibles ventajas asociadas al
pensamiento estratgico en base de la experiencia del trabajo de algunos
autores completadas por algunas empresas:
Acciones diarias son integradas fcilmente ya que nacen del mismo
marco.
Los gerentes toman decisiones basados en objetivos y prioridades, no en
planes preconcebidas. Cada administrador puede adaptar la estrategia, desde
el momento en que fue creado como un marco compartido, para dar cabida a
condiciones en constante cambio tanto externas como internas (en la medida
en que stas no producen cambios radicales y no se hace necesaria una reevaluacin de la estrategia). Como consecuencia, decisiones diarias estn
integrados bajo un entendimiento compartido sin tener que esperar hasta la
prxima reunin de planeacin estratgica.
-

Decisiones derivadas de diferentes departamentos muestran un mayor

nivel de coordinacin, ya que los gerentes entienden mejor su propsito
en comn
El pensamiento estratgico se traduce en velocidad, ya que facilita la
toma de decisiones. Tambin garantiza la flexibilidad, ya que permite
cambiar y adaptar las acciones especficas ya planeadas de acuerdo a
las condiciones que vayan cambiando.
El pensamiento estratgico puede proporcionar un lenguaje comn que
invita a los empleados todos los niveles a participar en conversaciones
estratgicas. La comprensin compartida depende en una comunicacin
abierta, y contribuye a la creacion de modelos mentales con un lenguaje
en comn.
El pensamiento estratgico hace que la delegacin ms fcil, ya que las
expectativas estn alineadas se vuelven previsibles tanto desde el punto
de vista de un administrador como el de sus Colaboradores.

Si el pensamiento estratgico contribuye a un lenguaje comn, una

comprensin compartida y aprendizaje organizacional, puede convertirse en EL
ingrediente PRINCIPAL del pegamento que mantendr unida la organizacin en
un futuro.
8. Conclusiones

De acuerdo con la emergente corriente investigativa en el campo de la

estrategia que define al pensamiento estratgico como una mejor manera
frente a la tradicional planificacin estratgica para abordar la incgnita de
estrategia, se argumenta que una de las ms importantes fuentes de ventaja
competitiva para las empresas en el futuro ser su capacidad de construir un
entendimiento compartido. El enfoque descrito en este documento arroja una
nueva luz sobre el enfoque convencional para la elaboracin de estrategias.
El pensamiento estratgico, como se describe aqu, puede proporcionar al
contexto necesario para alinear la formulacion estrategica ciertos aspectos de
la aplicacin (por ejemplo, la integracin, la coordinacin y la adjudicacin) y la
accin diaria. Esta nocin de estrategia conduce a un tema fundamental en
gestin, a saber, el hecho de que las organizaciones son instrumentos para
llevar a cabo colectivamente lo que no se puede hacer solo.
Cuando la estrategia es considerada como un esquema internalizado, se puede
aadir a una serie de conceptos introducidos en la literatura de gestin que
tratan de identificar el pegamento que mantiene unida una organizacion. Para
mencionar slo el trabajo de un par de autores, Peter Drucker (1994) se refiere
a "la teora de la empresa" como el conjunto de fundamental de supuestos que
dan forma a la conducta de cualquier organizacin, dictaminan sus decisiones
y definen lo que son considerados resultados significativos, y argumenta que
esta construccin debe ser tratada como una hiptesis sujeta a pruebas
continuas. Y Philip Selznick habla del "carcter" de una organizacin (1957:
47), concebido como "compromisos distintos e integrados a formas de actuar y
la respondiendo a lo que se espera de ella.
La implementacin no suceder a menos que los gerentes estn involucrados
en la formacin de la estrategia, SU proceso y Sientan la estrategia como
propia Esto sin duda se describe como un activo intangible en trminos
acadmicos, sin embargo, se argumenta que "El pensamiento estratgico es
casi tangible cuando ALGUIEN lo tiene".
Las estrategias de negocio EXITOSAS no son el resultado de un anlisis
riguroso sino de un determinado estado de nimo (Ohmae, 1982:4). La esencia
de la formacin de la estrategia no es la creacin de planes sino la
construccin de un marco comn en las mentes de los estrategas. Dada la
persistencia de cambio, se puede ser que en un futuro prximo, en las
empresas gestionadas estratgicamente, los buenos gerentes no sern
aquellos que cumplen con los planes, sino los que son capaces de cambiar los
planes de acuerdo con la estrategia.