N 00019-12

Negociaciones
THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS & LEADERSHIP
Queridos negociadores:

Revista electrnica
del servicio de
publicaciones The
Juan Malaret Center
on Negotiations &
Leadership

Abril, 2012
VI Aniversario

Para este artculo vamos a centrarnos en

las tareas negociadoras de los lderes
mximos de las organizaciones.

De nuevo con todos vosotros para compartir

unos minutos sobre temas de negociacin.

Sus negociaciones se realizan en dos

reas muy distintas.

Como siempre podis encontrar los contenidos

on line en:
http://oneselfnegotiations.blogspot.com

rea Exterior: Los lderes con L

mayscula tienen que realizar negociaciones
complejas fuera de la empresa con gran
nmero de partes: banqueros, accionistas,
clientes
importantes,
proveedores
estratgicos, stakeholders visibles y ocultos y
muchos otros. Estas negociaciones por
complejas que puedan ser, tienen una forma
convencional de preparacin. Es decir, el
mtodo cientfico del anlisis de las cuatro
reas con los intereses diferentes, los siete
elementos y las estrategias
clsicas de
reclamar y crear valor es lo que utilizar para
prepararlas y ejecutarlas.

As como todos los ejemplares de la revista

desde su primer nmero en marzo de 2006,
hace seis aos.
EN ESTE EJEMPLAR
- EL LDER COMO NEGOCIADOR
Por Juan Malaret
- LA NEGOCIACION COMO PROFESION
- LA MEJOR NEGOCIACION DEL AO
- QU ES REALMENTE UN COACH EN
NEGOCIACION?
The Mandela & Gandhi Project

Pero donde los lderes debern marcar la

diferencia que haga que sus organizaciones
consigan la excelencia ser en la de las
negociaciones internas.

- A VUELTAS CON LA MEDIACIN

Por Jos Montoya

Mucho
menos
rea
Interior:
estructuradas y donde el mtodo puede
ayudar pero el lder deber aadir su
impronta personal, son las negociaciones con
su estado mayor, equipo directivo, lderes
con l minscula, capataces, trabajadores
de planta y un largo etctera.

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR

Aprender de los errores.

EL LDER COMO NEGOCIADOR

Por Juan Malaret

Para
ayudar
a
comprender
las
negociaciones de los lderes dentro de la
empresa vamos a resear el proceso y la
estructura del liderazgo.

Nuestros colegas de Harvard Negotiation

Project han puesto en marcha desde el
pasado ao un nuevo taller de tres das de
duracin sobre Negociacin y Liderazgo y
tambin en mi trabajo profesional cada vez
soy mas requerido para adiestrar y asesorar
lderes tanto con L mayscula como l
minscula
en
temas
complejos
de
negociaciones que deben afrontar.

El Proceso
1. Marcar el rumbo de la organizacin a
medio y largo plazo. Sealar hacia donde
se dirigen.
Definir la visin. Como piensa que la
empresa se debe definir as misma. Cual
es su esencia ms ntima. Nada para
negociar. Es la visin del lder.

Lo cierto es que negociar es una de las

tareas con ms importancia estratgica que
los lderes con mayscula o minscula
tienen que realizar.

2. Comunicar y coordinar. Que toda la

empresa conozca y entienda el rumbo y la
visin.
Comunicar es uno de los siete elementos
del proceso de negociar. Y para

comunicar bien el lder debe tambin

escuchar. Una parte importante de su
proceso negociador.

Ser un lder es un trabajo difcil y

solitario. Y la negociacin es parte crtica
de l.

3. Motivar e inspirar. Pura negociacin

desde posiciones de liderazgo. Hay que
conocer muy bien los ocho elementos
motivadores y los ocho desmotivadotes.
Muy
lejos
del
mtodo
cientfico
tradicional de negociacin y slo al
alcance de los verdaderos lderes.

LA NEGOCIACION COMO PROFESION

Hasta hace pocos aos, la negociacin

era una habilidad directiva que los ejecutivos
de empresas y organizaciones deban poseer
junto a otras muchas.

La estructura
Pero en los ltimos tiempos he adquirido
carta de naturaleza propia. La actividad
negociadora se ha hecho mucho ms intensa
y habitual en todos los mbitos de la
actividad empresarial.

La estructura donde se mueve el trabajo

de los lderes consta de dos apartados:
1. Utilizar papeles (roles) muy diversos. No
es lo mismo negociar un crdito con
banqueros que una disputa entre los
altos directivos. Cada situacin requiere
que el lder utilice un rol muy diferente.

En el nuevo modelo econmico que nos

ha tocado vivir, basado en parmetros muy
distintos del anterior a 2007, los acuerdos
negociados precisan cada vez ms rigor y
creatividad al mismo tiempo. Y los
negociadores
deben
estar
altamente
cualificados.

2. Utilizar slidas redes informales lo que se

conoce como network en especial el
formado por lderes con l minscula.
Tema de negociacin compleja donde los
haya. Los lderes con l minscula no
ocupan generalmente cargos operativos
en la organizacin y hay que seducirlos
estrictu sensu para despertar su
entusiasmo y ganarlos para la causa.
Este hecho puede despertar agravios
comparativos con los llamados mandos
intermedios
cuyo
papel
en
la
organizacin es muy distinto aunque
igualmente importante. Conseguir que
estos mantengan su energa, entusiasmo
y sigan haciendo sus funciones, requiere
ms negociaciones de altsimo nivel para
los
lderes
supremos
que
pocos
consiguen implementar correctamente.
Son el State of the Art de la
negociacin.
Para terminar este forzosamente breve
trabajo, enumerar los atributos bsicos
que un lder debe tener y que
lamentablemente, no se ensean en sitio
alguno. Se nace con ellos.

Para ello hemos puesto en marcha el

Programa Superior Experto en Negociacin
dar a los participantes est perspectiva
basada en la premisa que la negociacin es
uno de los procesos fundamentales de la vida
empresarial. Negociando es como una
corporacin hace acuerdos y los pone en
marcha.
Vista desde esta perspectiva, la negociacin
absorbe una gran porcin del tiempo y
esfuerzo cotidianos de los directivos, juristas,
consultores y practicantes en general de la
negociacin.
Los directivos de resultados sobresalientes
han de ser negociadores muy gestores,
capaces de establecer acuerdos estables,
beneficiosos para todos tanto dentro de su
empresa como fuera de ella. Sin embargo
muchas negociaciones estn pobremente
estructuradas y an peor llevadas. El
resultado son rupturas o acuerdos inferiores
a los que podran haberse obtenido. Algunos
negociadores
son
buenos
y
duros
reclamadores pero ignoran el valor de la
cooperacin, la herramienta ms valiosa del
proceso.

- Confianza en si mismo.
- Determinacin para abordar asuntos
complejos.
- Conocimiento de las personas.
- Negociacin y comunicacin.
- Ser pigmalin. Hay que sacar de las
personas lo mejor que levan dentro y que,
en muchas ocasiones ni siquiera saben.
Los mediocres se convierten en grandes.
- Espontaneidad. No temen demostrar
que son mejores.

El Programa Experto en Negociacin da a los

participantes
la
oportunidad
de
ver
negociaciones desde una perspectiva general
a una individual.

Al trmino de programa el participante acaba

la Acreditacin segn la Norma internacional
SGE900.

The Mandela & Ghandi Project es una

organizacin sin nimo de lucro que rene a
los
mejores
negociadores
que
han
desarrollado
una larga carrera profesional
con logros importantes en negociacin y
liderazgo.

El hecho que el programa culmine con un

certificado de prestigio internacional, asegura
que
los
participantes
conozcan
en
profundidad los mtodos de la Harvard
Business School y el Proceso 360 del
profesor Juan Malaret y estn capacitados
para actuar como negociadores con solvencia
en cualquier situacin.

Uno de sus primeros proyectos ha sido

clarificar el trabajo de coaching en
negociacin y liderazgo, ante la avalancha de
utilizacin de la palabra con supuestos usos
que han demostrado no solo su total
inutilidad sino que, por desgracia para el
Management, muchos lo han convertido en
un negocio que fabrica coachs, les da un
ttulo y los encuadra en organizaciones con
aire anglosajn, pero que no garantizan su
eficacia.

LA MEJOR NEGOCIACION DEL AO

The Mandela & Gandhi Project

The Mandela Ghandi Group es una

organizacin promovida por el profesor Juan
Malaret para promover el conocimiento y la
difusin de las negociaciones basadas en la
no violencia y la reconciliacin entre parte
antagnicas. Fundada en septiembre de
2011, ha invitado a destacados negociadores
de todo el mundo inspirados en las filosofas
tanto del Mahatma Ghandi como de Nelson
Mandela para que se unan a esta empresa
pero que nace con trascendencia de ser
referente de la no violencia y la paz como
filosofas bsicas para conseguir acuerdos
negociados duraderos y justos.

La invasin de supuestos coachs en los

campos de la negociacin y el liderazgo
precisa aclaraciones firmes y claras para
que, cuando sean necesarios los servicios de
un entrenador, los criterios de calidad sean
claros con bondad contrastable.
Muchos profesionales tienen especial
destreza para crear valor, reclamarlo y
construir grandes acuerdos.
Sin embargo pocos de ellos son capaces
de ayudar a otros a mejorar su capacidad
negociadora. Algunos dan un asesoramiento
pobre que ellos mismos no seguiran.

Uno de los elementos para su difusin es

la institucin del premio internacional de La
Mejor Negociacin del Ao que se otorgar a
aquella que haya obtenido la mejor
calificacin segn las bases del premio.

Otros se olvidan de las cualidades que los

han convertido en negociadores eficaces y
por tanto incapaces de compartirlas. No
todos los buenos negociadores tienen
cualidades de un entrenador (coach)1 eficaz.

El proyecto est an en su fase inicial

pero desde aqu os hacemos un llamamiento
a contribuir como cada uno piense es mejor:
desde bases para el premio, candidatos,
sponsors y un largusimo etctera.

Un entrenador efectivo puede ser un

activo de gran valor para la organizacin y en
gran medida estos potenciales excelentes
entrenadores, ya que existen dentro de las
empresas.

El premio se otorgar cada ao da 17 de

septiembre, da Mundial de la Negociacin.

Qu es un entrenador en negociacin?
Quedamos a la espera de vuestras
noticias y os iremos informando de los
procesos y novedades que se vayan
produciendo.

Cualquier miembro de la empresa que

puede ayudar a otros a aprender como
negociar en forma ms eficaz, puede
convertirse en entrenador.

Nuestro ms intenso agradecimiento para

los que os decidis a colaborar.

El entrenamiento se produce mejor si se

hace uno a uno que en grupo.

QU ES REALMENTE UN COACH EN
NEGOCIACIN?
The Mandela & Gandhi Project

Preferimos utilizar las palabras entrenador que el

anglicismo coach del que, entrenador, es la traduccin
literal y tambin para huir de modas que pueden ser
devastadoras.

A causa de que pocas organizaciones

asignan un entrenador para sus directivos, la
mayor parte del entrenamiento se hace con
manuales. Pero el mejor asesoramiento
vendr
slo
de
alguien
que
est
completamente al da de las demandas y
dificultades precisas que la empresa debe
afrontar. Hay que buscar un entrenador
dentro de la empresa.

Los directivos pueden desconfiar en pedir

consejo a sus supervisores directos por
miedo a revelar debilidades que podran ser
utilizadas en su contra en sus revisiones de
resultados o salarios. Por este motivo,
muchos
de
los
educandos
prefieren
realmente tener la ayuda de entrenadores de
otros departamentos de la organizacin.
En cualquier caso la estrategia de
formacin en negociacin es un tema
demasiado
importante
para
que
no
intervenga en su diseo e implementacin, el
lder mximo de la organizacin y requiera el
consejo que precise de negociadores con
callos en sus manos por cientos de
negociaciones en sus espaldas.
-The Mandela and Ghandi Project-

Mas que decir lo que hay que hacer en

una situacin concreta, los entrenadores
eficaces se concentran en mejorar las
habilidades de sus alumnos. Deben
conocer muy bien el mtodo cientfico de
negociacin (reclamar-crear valor, dirigir el
dilema del negociador y el intercambio de
intereses diferentes), que les permitir
explicar y predecir lo que funcionar y lo que
no.

A VUELTAS CON LA MEDIACIN

Por Jos Montoya

Un entrenador eficaz en negociacin

ayuda a decidir objetivos, ayuda a imaginar
que tcnicas utilizar y los ajustes que
precisan y le deja en disposicin de entender
lo sucedido despus.

Mediar es un proceso pasivo de escucha

y conciliacin de posiciones que puede
desarrollar cualquier persona ajena al
conflicto (profesional o no) que tenga unas
mnimas cualidades empticas, mientras que
negociar consiste en un proceso en el que
son
necesarios
distintos
planos
de
conocimiento y tcnicas de identificacin e
intercambio de intereses, con un enfoque
propiamente
profesional
y
metodolgicamente
contrastado.
La
tecnificacin
sistematizada y profesionalizada del proceso
negociador que desarrollan los buenos
profesionales, nada tiene que ver con la
mediacin como mtodo de resolucin de
conflictos sobre la mera empata y pretendida
neutralidad en la valoracin de las posiciones
a conciliar.

Un buen entrenador debe ser consistente

No es extrao para los entrenadores en
negociacin dar consejo que no es
consistente
con
su
propia
conducta
negociadora. Esto produce, crear confusin
en los educadores sobre que prcticas hay
que seguir y aparece en especial cuando el
entrenador carece de una teora clara de
negociacin para reforzar sus consejos.
Un camino sencillo para las empresas,
para mejorar la consistencia es limitar su
cartera de entrenadores de negociacin y
establecer el mtodo cientfico como propio
de la empresa, retando cualquier otra
fantasa o moda.

CARTAS Y PREGUNTAS AL
ENTRENADOR
Aprender de los errores

No debe presumirse que todos los

directivos de larga experiencia (senior
managers) sern capaces de dar consejo de
experto en negociacin a su personal. Por el
contrario, la organizacin debe identificar y
entrenar
pocos
directivos
de
larga
experiencia con talento real para entrenar y
hacerles saber que deben estar disponibles
para dar clases a lo largo y ancho de la
empresa.

Estas personas aprendern a ser

explcitos acerca del mtodo cientfico de
negociacin
del
que
dependen
para
diagnosticar fortalezas y debilidades de la
otra parte (as como de las suyas).

Creo que soy un buen negociador. Procuro

hacer la tarta ms grande y utilizo
diversas estrategias segn el tema. La
semana pasada qued muy afectado
cuando un antiguo cliente nos dijo que se
haba decantado por un competidor.
Ocurri despus de varias sesiones
negociadoras y de repente y a pesar que
hemos tenido un buen ao. Y an no se lo
que hice mal en este caso. Un colega me
dijo que lo utilizara como experiencia de
aprendizaje, pero an me pregunto que
puedo aprender de este error.

quitarn
la alfombra de sus pies
mientras usted estaba muy confiado en el
acuerdo. Me pregunto si en su
entusiasmo, no repar sutiles seales
que, ni usted vio, ni la otra parte avis
con la mirada. Quizs el cliente no dijo
un no rotundo pero si no hubieran
querido darle alguna seal, le hubieran
dicho que el acuerdo total iba a la deriva.

Es la pregunta correcta pero la dura

verdad es que no tiene respuesta fcil.
En
cualquier
negociacin,
slo
conocemos la mitad de la historia. Y en
su caso quiz siquiera haba espacio para
un acuerdo: lo ms que podra ofrecerle
era menos que lo que la otra parte poda
aceptar. O ha habido falta de creatividad
por ambas partes o quizs enfatiz
demasiado su propuesta. Cualquiera de
estos factores puedo haber conducido a
un callejn sin salida.

Lo hecho, hecho est pero debera

tambin conseguir algo de feed back de
alguno de los negociadores de la otra
parte.

Si profundizamos, es posible que

encontremos algunas pistas que nos
ayuden.

Quizs puede incluso invitar a l o ella a

caf o incluso a almorzar dejando claro
que el propsito del encuentro no es
comercial ni para vender. Simplemente
diga que est buscando feed back de lo
que hizo bien y de lo que podra hacer
diferente en el futuro. La otra persona
quizs no tenga tiempo ni inters en
sostener tal conversacin pero, qu
dao puede hacerle preguntar?. Quiz la
otra parte est intrigada y puedan surgir
buenos consejos of the record. Y quin
sabe?, quizs pueda retomar una
amistosa y de nuevo fructfera relacin
comercial.

Por ejemplo, menciona que la empresa ha

tenido un buen ao a pesar de ese
fracaso. Esto sugiere dos cosas: primero,
no parece que haya un cambio de
tendencia en su mercado total para
requerir que la empresa reconsidere
precios o la propia naturaleza de los
productos o servicios que vende.
Tampoco parece que usted haya perdido
su magia como negociador ya que lo ha
hecho con xito con otros clientes este
ao.

THE NEGOTIATION COACH

Parece un problema especfico de este
cliente por lo que es indicado empezar el
anlisis con algunas investigaciones
como, por ejemplo averiguar con otras
empresas que trabajan con este cliente
obviamente
no
competidoras
sino
aquellas que piensa que la conocen bien
si su entorno econmico ha cambiado o
quizs se estn posicionando por qu
piensan que van a ser adquiridos. Si
fuera as, su negociacin debera haber
hecho nfasis en como podan ayudarles
a bajar sus costes.

COMENTARIOS Y
PARA LA REVISTA

COLABORACIONES

Reiteraros una vez ms la peticin para que

nos hagis llegar cualquier tema, desde una
simple frase hasta un artculo, pasando por
una experiencia personal en negociacin.
Todo ser bienvenido.
Juan Malaret

Negociaciones
Es fcil a toro pasado pero siempre hay
lecciones potenciales: no caer en la
trampa de los xitos anteriores. Ir a las
negociaciones asumiendo que hay algo
nuevo que usted no sabe. Lo que el
cliente puede querer hoy puede ser
diferente de lo que quera antes.

Director:
Vacante
Staff:
Lola Gajardo
Consejo Editorial:
Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
Jos Montoya

Tambien tengo que decirle que estoy un

poco preocupado con su auto anlisis,
especialmente con el convencimiento que
negocia bien con diferentes tipos de
personas. Quizs sea verdad aunque es
difcil averiguar como lo hacemos con
otros.

Correspondencia y suscripciones:
jmalaret@opm14.hbs.edu
Distribucin gratuita a los miembros de la Asociacin Profesional de
Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations
Suscripcin anual: 30 euros
Permisos:
Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista
Negociaciones como fuente. Para licencias de reproduccin completa
mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu
Negociaciones es una publicacin trimestral electrnica del The Juan
Malaret Center on Negotiations and Leadership. Reservados todos
los derechos. Los artculos reproducidos proceden de fuentes muy

Desde la distancia parece extrao que le

diversas desde artculos ya publicados, trabajos de investigacin y

casos reales.

NOTA LEGAL: ASOCIACIN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES

como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de
la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta va
sern incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se
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