PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

MAESTRA DE GERENCIA DE TI
TENDENCIAS TECNOLGICAS

Nombre: Nicols Flores P.

Tema: Anlisis Libro El Mapa (Segunda parte).
Fecha: 16/12/2011

I.

CAPITULO 3: Motivacin Intrnseca y orgullo por el trabajo.

II.

APRECIACIN PERSONAL.
En los viejos modelos de gerencia, se consideraba a los recursos como tal, como un recurso ms del cual
solo se esperaba un mximo rendimiento evitando pagar sueldos dignos, y omitiendo cualquier tipo de
opinin, bajo modelos jerrquicos en los cuales la opinin del personal no tena valor alguno. Ahora en
este cambio de paradigma, se da un valor verdadero a los trabajadores, ahora considerado talento humano.
Se resaltan puntos a tomarse en cuenta, como que los trabajadores son seres humanos, y por lo tanto
tienen sentimientos, metas y expectativas, por esto es importante saber dichas metas de cada empleado, y
de alguna manera lograr alinearlas a las metas de la empresa de tal manera que sea un ganar y ganar, y
que el empleado se identifique y se sienta realmente parte de la empresa.
Toda empresa debe aprender a escuchar a sus empleados, muchas veces las mejores ideas vienen
justamente de la gente que est relacionada directamente con las tareas del da a da, con esto logramos
crear un ambiente laboral agradable para todos y todo esto se ve como resultado en el desempeo y
adems en una verdadera calidad, cosa que no era real en los antiguos modelos administrativos.

III.

CONCLUSIONES

1. Los gerentes deben considerar que sus ventajas competitivas ya no estn dadas por conseguir
materiales a menor precio, por reducir los salarios del personal, etc., sino que ahora el su principal
ventaja competitiva est dada por su talento humano, por sus capacidades, por la capacitacin que se
le da, y principalmente por la identidad que se logre formar de empelado a empresa, sintindose parte
de la misma.
Esto se puede lograr dando espacio a los empleados a que sean escuchados, y dando salarios dignos.
2. Otro criterio que debe considerar la gerencia es fomentar el trabajo en equipo, eliminado ese esquema
antiguo que fomentaba la envidia y competencia desleal entre empleados. Esto se logra reemplazando
el viejo esquema de compensaciones que lo nico que lograba era poner a competir a los empleados.

3. En las empresas se debe lograr que entre empleados exista sinergia, es decir que cada uno sea
complementario con los dems, compartiendo su conocimiento para as fortalecer el conocimiento de
todos, logrando que cada uno pueda aportar ms a los procesos de la empresa. Esto se logra dando
espacios para compartir conocimiento, podramos hablar de blogs, foros, wikis, etc.

4. Es vital por parte de la gerencia, considerar que los empleados tambin tienen emociones y propsitos
propios. Por esto se debe poder alinear los propsitos de la empresa a los de los empleados, logrando
as que el empleado este motivado y sienta que el trabajo realizado llevar a sentirse realizado no solo
como empresa sino tambin a nivel personal. Esto se logra omitiendo el esquema en que lo nico que
importa es lo que diga el gerente, y eso ser la ley para todos, sino ms bien escuchar lo que los
empleados esperan y quieren, formando una sola identidad.
5. Toda persona es distinta a otra, esto es algo que un gerente no puede olvidar, de tal manera que,
sabiendo de dichas diferencias, las pueda utilizar para aprovechar de cada empleado su mximo
potencial, as, las habilidades de cada empleado se reflejarn como resultado para todos. Esto
obviamente sin sobrepasar jams el respeto a cada individuo.
6. El gerente, debe saber escuchar con atencin a su gente, de esta manera sabr que es importante para
cada individuo, que es aquello que lo mueve. De esta manera el gerente podr orientar las tareas de
cada persona de tal forma que se sienta identificado y motivado a hacer su trabajo, sacando provecho
de sus habilidades.
7. Los antiguos modelos de recompensa, si bien funcionan para que los empleados cumplan con su
trabajo, lo nico que logran es obediencia, se consigue cumplimiento a tiempo, pero nada garantiza
resultados de calidad, ni que los procesos o resultados vayan mejorando. Esto demuestra que en este
modelo, no se logra el mejoramiento continuo, que es el eje vital e el nuevo paradigma gerencial. Para
lograr el mejoramiento continuo, se necesita que el empelado se comprometa con su trabajo, y sienta
el deseo por hacer las cosas, y ms an, por hacerlas bien.
8. El requisito bsico para poder empezar a formar una empresa con una cultura de calidad, es ofrecer
salarios dignos a nuestros empleados, no podemos esperar de nuestros empleados resultados con
constantes mejoras sino son retribuidos proporcionalmente a su conocimiento, esfuerzo y desempeo.
Un empelado mal pagado, jams aportar a la mejora de una empresa. Esto se logra otorgando
salarios de manera generosa y equitativa, de esta manera nos aseguramos tambin, que nuestro
personal no se sienta explotado.
9. Si bien las evaluaciones son un indicador que nos sirven para tomar decisiones, debemos considerar
que las evaluaciones sean las correctas, debemos saber que realmente debe ser evaluado. En una
evaluacin que realmente aporte a la mejora continua de la empresa debemos tener ciertas
consideraciones como: Qu esto es un proceso continuo y no un acontecimiento anual, que la
evaluacin no involucre ningn tipo de de competencia o calificacin con respecto a otros, que debe
ser una conversacin de dos sentidos y no simplemente una serie de juicios, y por ultimo y lo ms
importante, que no tenga que ver con decisiones acerca de compensaciones.
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.
10. Algo importante que debe tener en cuenta un gerente es que, los empleados son su recurso ms
valioso, y que ellos son los portadores del conocimiento y la experiencia. Un gerente no puede andar
despidiendo a su personal por reducir costos, o por conflictos personales no vlidos que a la hora de la
hora a lo nico que afecta es al desempeo de la empresa y a su bsqueda del mejoramiento continuo.

I.

CAPITULO 2: Teora del conocimiento y aprendizaje organizacional.

II.

APRECIACIN PERSONAL.
Este captulo nos hace nfasis en el problema que tienen muchas empresas, que no tienen claro la
diferencia entre datos, informacin conocimiento comprensin y sabidura, y que estn acostumbradas en
quedarse mximo en el nivel de la informacin y que basan sus decisiones y negocio nicamente en esto,
cuando en realidad deberan poner nfasis en llegar a los niveles de mayor profundidad.
El saber qu hacer con la informacin, el saber interpretarla, es lo que realmente nos generar
conocimiento, y esto no siempre est dado en los papeles, sino en la experiencia de nuestro personal, he
ah la importancia de saber mantener nuestro talento humano como un activo importante de la empresa.
Para poder mantener el conocimiento e ir generando nuevos conocimientos y mejorados, es importante
saber mantener una comunicacin clara y proactiva de nuestro personal, eliminado las discusiones que lo
nico que hacen es estancar a la empresa. Esto se lo logra reemplazando la discusin por el dialogo, en
donde todo criterio es vlido, y como tal es analizado y de esta manera se logra conseguir significados
compartidos.
Por ltimo se propone a los mapas de Shewhart como una herramienta la cual nos permitir aprender y
mejorar nuestros productos y procesos.

III.

CONCLUSIONES

1. Los nuevos gerentes deben saber reconocer que el acceso informacin, o el conocimiento por el
conocimiento mismo, no es lo importante para el desarrollo y crecimiento de la empresa, sino que se
debe buscar generar conocimientos nuevos y por ende, fomentar la capacidad de aprender a aprender,
cada vez con mayor rapidez, solo as lograremos la mejora continua deseada..
2. Un eje fundamental para la gerencia actual, es saber distinguir entre los trminos datos, informacin,
conocimiento, comprensin y sabidura, este error de distincin en las empresas occidentales, que
incluso nos llevan al punto de creer que todo estos trminos son sinnimos, nos llevan a estancarnos
en nuestra mejora continua, y a creer que todo est ya dicho y no nos permite generar nuevos
conocimientos o peor aun no nos permite llegar a conseguir verdadero conocimiento, ni comprensin
ni sabidura.

3. Este problema se arrastra desde el modelo de educacin de nuestros pases, en los que solo se hace
nfasis en retener mucha informacin pero poco conocimiento y casi nada de comprensin, cuando en
realidad lo que se debe hacer nfasis es en este ltimo. El lograr cosas nuevas, el crear, el ser
innovador no se logra solamente con los datos y la informacin, sino con la capacidad de interpretar
estos, el saber qu hacer con los mismos, y generar conocimiento que es lo que realmente no s llevar
a la mejora continua.
4. Una de las principales causas de la quiebra de empresas es justamente el basarse solamente en los
datos y la informacin, que a la hora de la hora no representan nada sino son debidamente procesados,
analizados y puestos a prueba. Debemos aprender a qu hacer con la informacin, a ponerla a prueba
e interpretar sus resultados, de tal manera que nos generen conocimiento, que sean una herramienta
real para la toma de decisiones.
5. Este modelo errneo de educacin, lleva a la mayora de empresas y no solo empresas sino a todos en
general a dar una atencin desproporcionada a los ttulos, diplomas, etc. Y menospreciamos a quienes
no lo tienen. La realidad de esto es que confundimos a la educacin e inteligencia, con la instruccin
acadmica y olvidamos que lo que se requiere en realidad de un empelado es inteligencia y
creatividad y no un almacn de datos e informacin. Esto se puede evitar considerando de nuestro
personal su verdadero conocimiento, mas no la informacin y datos que ha logrado retener durante su
formacin acadmica.
6. Otro problema presente en las empresas actuales y no solo en las empresas sino en la sociedad en
general, es la tendencia a discutir, queriendo imponer criterios de uno sobre los de otro, logando
nicamente perder tiempo y generando conflicto lo cual no aporta en ningn sentido. Lo que se debe
buscar es dialogar, de tal forma que todo criterio sea escuchado y de todos estos criterios ir
validndolos y con los que se terminan considerando validos generar uno solo nuevo, y mejorado.
7. En el trabajo cotidiano de las empresas, es esencial utilizar un lenguaje que toda la organizacin
pueda comprender sin ambigedad de tal manera que se disminuya la variacin en el nmero de
interpretaciones. Recordemos que no todos los empleados o miembros de una organizacin tienen la
misma formacin o estn relacionados con todos los procesos de la empresa. Toda definicin en
nuestra organizacin de ser comunicable, con el mismo significado para cualquiera de los miembros.
8. Los gerentes actuales, deben fomentar a que en sus empresas los miembros de esta aprendan a
aprender, que durante la ejecucin de sus trabajos, los planes, procedimientos y relaciones no son ms
que supuestos, y que los resultados esperados pueden diferir, y no por esto creer que todo se ha hecho
mal, sino que por el contrario, tras un anlisis se pueda determinar que paso, y as considerar a los
errores como oportunidades de mejora.
9. En las nuevas empresas, tanto gerentes como empelados deben estar conscientes de que el nuevo
conocimiento jams vendr por s solo sin esfuerzos ni estudio, todos deben tener claro que el nuevo
conocimiento solo depender del empeo y deseo que apliquen para adquirirlo. Los gerentes pueden
motivar esto mediante la capacitacin constante de su personal, y el personal debe aportar con las
ganas y predisposicin a aprender y aplicar sus conocimientos
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10. Los mapas de Shewart son una herramienta que permiten generar conocimientos y por aportan en el
objetivo de la mejora continua de los procesos de una empresa. Incluso estos mapas tienen una
similitud con el ciclo de Deming. Consta de 4 pasos que son: Planificar, hacer, estudiar y actuar.

I.

CAPITULO 6: Liderazgo para la transformacin.

II.

APRECIACIN PERSONAL.
Toda empresa requiere de liderazgo, pero no como en los viejos modelos de gerencia, en los que el mal
llamado liderazgo estaba dado por el poder jerrquico que si cargo le daba, creando un esquema
impositivo en el que la nica verdad era la que la persona a cargo impona.
En las nuevas empresas, el liderazgo va mas all, este incluye la capacidad de la persona para sentirse
parte de un sistema social, el lder entiende al resto de personas y forma un grupo en el que todos se
sienten parte y luchan por un mismo objetivo, adems genera la confianza para escuchar y ser escuchado.
Todo lder debe considerar que hay tres caractersticas, las cuales debe cumplir, el poder formal, que lo
adquiere de por si gracias a su puesto, sus conocimientos, y por ultimo su personalidad siendo estas dos
ltimas las que debe esforzarse por adquirirlas y mejorarlas, mientras que la primera debe saber hacer
correcto uso de esta para la toma de decisiones que ayuden a mejorar la estructura de la organizacin. El
lder debe ejercer su cargo siempre con el ejemplo, y debe escuchar a la gente no juzgndola ni
menosprecindola y mucho menos clasificndola y demostrando favoritismos.

III.

CONCLUSIONES

1. Para lograr la transformacin en nuestras empresas hacia la calidad, debemos adoptar el liderazgo, y
este liderazgo consiste en cambiar el esquema de supervisin y ms bien adoptar un liderazgo cuyo
propsito sea mejorar el desempeo de las personas y de las mquinas, aumentando la productividad
y a la vez haciendo que las personas sientan orgullo por su trabajo. Esto se consigue aceptando que el
cambio empieza por uno mismo, y que el concepto de liderazgo va ms all de un simple poder
jerrquico.
2. Un lder, no debe buscar categorizar a las personas en base a calificaciones, esto es subjetivo, y ms
bien lo que debe buscar es ayudarlas. Esto se consigue fomentando el trabajo en equipo, en donde
todos los miembros pueden aportar con su conocimiento y as dar una mano a los dems con el nico
objetivo de conseguir las metas trazadas y conseguir la mejora continua que tanto anhelamos.
3. El modelo de liderazgo comn en occidente es aquel que se basa nicamente en lo analtico y
fragmentario, mientras que el modelo de oriente ms bien se enfoca a lo incluyente y sistmico, no
por esto se debe considerar a lo analtico como errneo, pero sin como algo complementario, y que el
verdadero liderazgo debe enfocarse en todo como un sistema y ser incluyente.

4. Para ser un verdadero lder primero se debe tener claro a donde se quiere llegar, y como lograrlo sin
hacer de lado las aspiraciones personales de los dems y respetando su dignidad. Adems debe tener
la el valor de tomar las decisiones necesarias para mejorar la compaa y por ltimo debe ser un
comunicador y que sepa hacerse entender en forma clara y breve.
5. El lder debe dejar de ser aislado y autcrata a la hora de tomar decisiones, sino ms bien debe ser un
visionario, un estratega, un informador, un maestro y un inspirador. Debe respetar a todas las
personas como parte del sistema y que todos basados en sus conocimientos pueden aportar en dicha
toma de decisiones. As se logra incluso fomentar en los empleados el amor por su trabajo, y sentirse
parte de algo
6. Un lder, no necesita tener grandes conocimientos detallados especializados, sino un buen sentido de
los negocios y una amplia comprensin de cmo encajan las cosas. tener claras las relaciones entre
individuos y grupos, dentro y fuera de la organizacin y los papeles que juegan los distintos
elementos de operaciones de la compaa, es decir debe tener claro a todo como un solo sistema en el
que todo es dependiente entre s.
7. Un punto importante que los gerentes antiguos han tenido olvidado por mucho tiempo es que tambin
deben saber administrar sus recursos humanos, definiendo metas y estrategias claras, comunicndolas
a sus empleados y capacitarlos para asumir la responsabilidad para alcanzar dichas metas. El lder
debe crear un ambiente seguro de trabajo que estimule la flexibilidad e innovacin.
8. Los lideres no deben olvidar que la empresa es un sistema social, por lo cual debe ser coherente con
el pensamiento sistmico, debe ver que todo en su empresa est relacionado, no solo la parte
econmica sino tambin las personas que conforman su organizacin y que de estos depender en
gran porcentaje el crecimiento de su empresa.
9. El liderazgo no debe ser considerado solo como un puesto de poder, con el cual podremos
imponernos sobre las personas a cargo nuestro, sino ms bien el papel verdadero de un lder es ayudar
a la gente a realizar un mejor trabajo, de lo cual su consecuencia natural ser la mejora de los
productos, servicios y de la utilidad de la empresa.
10. Un lder debe tener en cuenta que tiene tres fuentes de poder, y focalizarse en estas. La primera que es
el poder formal, le permitir producir cambios en los procesos de la empresa con lo cual podr
conseguir mejoras tales como reducir la variabilidad en los productos y servicios. La segunda son los
conocimientos, los cuales deben ayudarle a comprender a la gente, a gerenciar y mejorar el sistema, y
a ensear. Y por ltimo, la personalidad, la cual debe reflejarse en su poder de persuasin.