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La nueva sociedad
de las organizaciones

Do

No
t

por Peter F. Drucker

Diciembre 2005
Reimpresin r0412n-e

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En la sociedad del conocimiento, los ejecutivos deben

prepararse para abandonar todo lo que saben.

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o

La nueva sociedad
de las organizaciones
A

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por Peter F. Drucker

dora esto es, con la informacin es

debatible. Mi propia candidata sera la
Ley de Derechos de los Soldados (GI
Bill of Rights), que dio a todos los soldados estadounidenses que volvan de
la Segunda Guerra Mundial el dinero
para ir a una universidad, algo que 30
aos atrs, al finalizar la Primera Guerra Mundial, no habra tenido sentido.
La ley y la entusiasta respuesta de los
veteranos estadounidenses sealaron
el cambio a la sociedad del conocimiento.
En esta sociedad, el conocimiento
es el recurso primordial para los individuos y para la economa en general.
La tierra, el trabajo y el capital los factores de la produccin tradicionales de
los economistas no han desaparecido,
pero se han vuelto secundarios. Ellos
pueden ser obtenidos, y de manera
fcil, siempre y cuando exista conocimiento especializado. Sin embargo,
al mismo tiempo el conocimiento especializado por s mismo no produce

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No
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lo largo de la historia de occidente, una transformacin

aguda ha ocurrido cada pocos
siglos. En cosa de dcadas, la sociedad como un todo se reacomoda en
su visin de mundo, sus valores bsicos, sus estructuras sociales y polticas, su arte y sus instituciones clave.
Cincuenta aos ms tarde, existe un
mundo nuevo. Y la gente que naci en
ese mundo ni siquiera puede imaginar
el mundo en que vivieron sus abuelos
o aquel en que nacieron sus padres.
Nuestra era es uno de esos perodos
de transformacin. Slo que esta vez
la transformacin no est confinada a
la sociedad o historia de occidente. De
hecho, uno de los cambios fundamentales es que ya no existe una historia
occidental o una civilizacin occidental.
Si la transformacin comenz con
el surgimiento del primer pas no occidental, Japn, como una gran potencia
econmica o con la primera computa-

nada. Puede volverse productivo slo

cuando es integrado a una tarea. Y es
por ello que la sociedad del conocimiento es tambin una sociedad de las
organizaciones: el propsito y funcin
de toda organizacin, tanto de las empresas como de las no empresas, es la
integracin de conocimientos especializados a una tarea comn.
Si la historia sirve como gua, esta
transformacin no se habr completado hasta 2010 2020. De ah que
sea riesgoso tratar de prever en todos
sus detalles el mundo que est emergiendo. Pero creo que ya podemos
descubrir, con un alto grado de probabilidad, cules sern las nuevas preguntas que surgirn y dnde estarn
los grandes problemas.
En particular, ya conocemos las
tensiones y problemas centrales que
enfrenta la sociedad de las organizaciones: la tensin creada por la necesidad de estabilidad propia de la
comunidad y la necesidad de deses-

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Cada cierto nmero de aos, los ejecutivos tienen

que aprender a preguntarse: Si todava no hemos
hecho esto, lo haramos ahora?.

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la innovacin es destruccin creativa.

Adems, debe estar organizada para
el abandono sistemtico de todo lo
que sea establecido, habitual, familiar
y cmodo, sin importar si ello es un
producto, un servicio o un proceso; un
conjunto de habilidades; relaciones
humanas y sociales; o la organizacin
en s. En suma, tiene que estar organizada para el cambio constante. La
funcin de la organizacin es hacer
trabajar al conocimiento: en las herramientas, productos y procesos; en el
diseo del trabajo; y en el mismo conocimiento. Pertenece a la naturaleza del
conocimiento el hecho de que cambie
rpido y que las incertidumbres de hoy
se conviertan siempre en los absurdos
del maana.

actual crisis mundial en la institucin

ms orgullosa del siglo 19 no fue la
computadora o cualquier otro cambio
tecnolgico. Fue el descubrimiento,
hecho por no banqueros, de que un
antiguo pero hasta el momento oscuro
instrumento financiero los efectos
comerciales podan ser usados para
financiar a las empresas y de esa forma
privar a los bancos del negocio sobre
el cual haban mantenido un monopolio durante 200 aos y que les brindaba la mayor parte de sus ingresos: el
prstamo comercial. Probablemente,
el mayor cambio de todos es que,
durante los ltimos 40 aos, la innovacin con propsito tanto tcnica
como social se ha convertido en una
disciplina organizada que se puede ensear y aprender.
El rpido cambio basado en el conocimiento tampoco se confina a los negocios, como muchos todava piensan.
En los 50 aos posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, ninguna organizacin ha cambiado ms que las fuerzas
armadas estadounidenses. Los ttulos
y los rangos siguen siendo los mismos.
Los uniformes son los mismos. Pero las
armas han cambiado completamente,
como lo demostr dramticamente la
Guerra del Golfo en 1991; las doctrinas
y conceptos militares han cambiado
an ms drsticamente, as como las
estructuras organizacionales, las estructuras de mando, las relaciones y
las responsabilidades de los servicios
armados.
De forma similar, se puede predecir con seguridad que en los prximos
50 aos las escuelas y universidades
cambiarn cada vez ms y ms drsticamente de lo que han cambiado
desde que asumieron su forma actual
hace unos 300 aos, cuando se reorganizaron en torno al libro impreso.
En parte, esos cambios sern forzados
por las nuevas tecnologas, como computadoras, videos y la televisin por
satlite; en parte, por las exigencias
de una sociedad basada en el conocimiento, en la que el aprendizaje organizado debe convertirse en un proceso
de por vida para los trabajadores del
conocimiento; y en parte, por nuevas

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Las habilidades cambian lenta y

escasamente. Si un antiguo cantero
griego volviera a la vida en la actualidad y fuese a trabajar en un taller
de mampostera en piedra, el nico
cambio significativo sera el diseo
que se le pedira para labrar las lpidas. Las herramientas que usara seran las mismas, slo que ahora tendran bateras elctricas en las asas. A
lo largo de la historia, los artesanos
que haban aprendido un oficio despus de siete aos de aprendizaje, a
la edad de 18 o 19, haban aprendido
todo lo que necesitaban usar de por
vida. En la sociedad de las organizaciones, sin embargo, es seguro suponer
que cualquier persona con cualquier
conocimiento tendr que adquirir conocimiento nuevo cada cuatro o cinco
aos o quedar obsoleto.
Esto es doblemente importante
porque los cambios que afectan ms
profundamente a un cuerpo de conocimiento, por norma, no provienen de
su propio dominio. Despus de que
Gutenberg usara por primera vez los
tipos mviles, durante 400 aos no

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tabilizar propia de la organizacin; la

relacin entre individuo y organizacin y las responsabilidades del uno
con el otro; la tensin que surge de la
necesidad de autonoma de la organizacin y el inters de la sociedad en
el bien comn; la creciente demanda
por organizaciones responsables socialmente; la tensin entre especialistas con conocimientos especializados
y el desempeo como equipo. Todas
ellas sern preocupaciones centrales,
en especial en el mundo desarrollado,
durante los aos venideros. No se resolvern mediante pronunciamientos
o por la filosofa o la legislacin. Se
resolvern donde se originan: en la
organizacin especfica y en la oficina
del ejecutivo.
Sociedad, comunidad y familia son
todas instituciones conservadoras.
Tratan de mantener la estabilidad y
prevenir, o al menos desacelerar, el
cambio. Pero la organizacin moderna
es un desestabilizador. Debe estar organizada para la innovacin y, como
lo dijo el gran economista austriacoestadounidense, Joseph Schumpeter,

hubo prcticamente ningn cambio en

el arte de la impresin, hasta que surgi la mquina a vapor. El desafo ms
grande para los ferrocarriles no provino de cambios internos, sino que del
automvil, los camiones y los aviones.
Actualmente, el sector farmacutico
est siendo profundamente cambiado
por conocimiento proveniente de la
gentica y la microbiologa, disciplinas
de las cuales pocos bilogos haban escuchado 40 aos atrs.
De ninguna manera son slo la ciencia y la tecnologa las que crean nuevo
conocimiento y dejan obsoleto al antiguo. La innovacin social es igualmente importante y a menudo ms
importante que la innovacin cientfica. De hecho, lo que desencaden la

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harvard business review
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La nueva so ciedad de las organizaciones

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su vida aprendiendo su oficio, por prodigios de 25 aos que saben de simulaciones computacionales.
De igual forma, los hospitales deben
transformar el parto de bebs en un
centro de nacimientos independiente
cuando cambie la base de conocimiento y la tecnologa de la obstetricia.
Y tenemos que ser capaces de cerrar
por completo a un hospital, cuando
los cambios en el conocimiento, la tecnologa y en la prctica de la medicina
hagan que un hospital de menos de
200 camas no sea econmico ni capaz
de brindar una atencin de primera.
Para que un hospital o una escuela
o cualquier otra organizacin comunitaria cumpla con su funcin social
debemos ser capaces de cerrarlo, sin
importar cun arraigado est en la
comunidad local y cun querido sea,
si los cambios en la poblacin, en la
tecnologa o en el conocimiento establecen nuevos prerrequisitos para el
desempeo.
Pero cada uno de estos cambios
irrita a la comunidad, la trastorna, la
priva de continuidad. Cada uno es injusto. Cada uno desestabiliza.
Igualmente disruptivo es otro hecho
de la vida organizacional: la organizacin moderna debe estar en una comunidad, pero no puede pertenecer a
ella. Un miembro de una organizacin
vive en un sitio determinado, habla su
idioma, enva sus hijos a sus escuelas,
vota, paga impuestos y necesita sentirse en casa en ese lugar. Sin embargo,
una organizacin no puede sumergirse
en la comunidad y tampoco puede subordinarse a los fines de la comunidad.
Su cultura tiene que trascender a la
comunidad.
Es la naturaleza de la tarea, y no
la comunidad en la cual se realiza la
tarea, la que determina la cultura de
una organizacin. Un servidor pblico
estadounidense, aunque totalmente
opuesto al comunismo, comprender
de inmediato lo que un colega chino
le cuenta sobre las intrigas burocrticas en Beijing. Sin embargo, estara
completamente desconcertado si tuviera que participar, en su propio Washington DC, en una discusin sobre las

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esfuerzo, como queda demostrado con

el xito que han tenido los fabricantes
de artculos electrnicos de consumo
en el desarrollo de un nuevo producto
tras otro a partir de la misma invencin estadounidense, la grabadora. El
aprovechamiento de sus xitos tambin es una de las fortalezas de las iglesias pastorales estadounidenses que
muestran rpido crecimiento.
Finalmente, toda organizacin tendr que aprender a innovar adems
ahora la innovacin puede ser y debe
ser organizada como un proceso sistemtico. Y luego, por cierto, uno vuelve
al abandono, y el proceso se vuelve a
iniciar. A menos que esto se haga, la organizacin basada en el conocimiento
muy pronto descubrir que es obsolescente, perdiendo capacidad de desempeo y con ello la habilidad de atraer
y mantener a las personas calificadas
y entendidas, de quienes depende su
desempeo.
La necesidad de organizar para el
cambio tambin requiere de un alto
grado de descentralizacin. Esto se
debe a que la organizacin tiene que
estar estructurada para tomar decisiones con rapidez. Esas decisiones deben
estar basadas en la cercana con el desempeo, con el mercado, con la tecnologa; y con los muchos cambios en la
sociedad, la tecnologa, el medio ambiente, la poblacin y el conocimiento,
que brindan oportunidades de innovacin si es que son advertidas y usadas.
Sin embargo, todo esto implica que
las organizaciones de la sociedad postcapitalista deben constantemente irritar,
desorganizar y desestabilizar a la comunidad. Tienen que cambiar la demanda
de habilidades y conocimiento: justo
cuando todas las universidades tcnicas
se orientan a la enseanza de la fsica,
las organizaciones necesitan genetistas.
Justo cuando los empleados bancarios
son ms competentes en el anlisis de
crditos, los bancos necesitan asesores
de inversiones. Pero las empresas tambin tienen que tener la libertad para
cerrar fbricas de las que dependen las
comunidades locales en materia de empleo o para reemplazar a envejecidos
modeladores, que han pasado aos de

Co

teoras sobre cmo aprenden los seres

humanos.
Para los ejecutivos, las dinmicas
imponen un imperativo claro: toda organizacin debe incorporar la gestin
del cambio a su propia estructura.
Por una parte, esto significa que
toda organizacin debe prepararse
para el abandono de todo aquello que
hace. Cada cierta cantidad de aos,
los ejecutivos tienen que aprender a
preguntarles a cada proceso, cada producto, cada procedimiento y cada poltica: Si todava no hemos hecho esto,
lo haramos sabiendo lo que sabemos
ahora?. Si la respuesta es negativa,
la organizacin tiene que preguntar:
Entonces qu hacemos ahora?. Y
tiene que hacer algo y no decir: Hagamos otro estudio. De hecho, las
organizaciones tendrn que planificar
crecientemente el abandono, en vez
de tratar de prolongar la vida de un
producto, poltica o prctica que han
tenido xito; algo que hasta ahora slo
han enfrentado unas pocas grandes
empresas japonesas.
Por otro lado, toda empresa debe
dedicarse a crear lo nuevo. Especficamente, todo equipo de direccin debe
recurrir a tres prcticas sistemticas. La
primera es la mejora continua de todo
lo que la organizacin hace, proceso
al cual los japoneses llaman kaizen.
A lo largo de la historia, todo artista
ha practicado kaizen o la auto-mejora
organizada y continua. Pero hasta el
momento, slo los japoneses quizs
debido a su tradicin Zen la han materializado en el trabajo y la vida diaria de sus organizaciones de negocios
(aunque no as en sus universidades,
singularmente resistentes al cambio).
El objetivo del kaizen es la mejora de
un producto o servicio, de modo que
en dos o tres aos se convierta en un
producto o servicio completamente
diferente.
Segundo, toda organizacin tendr que aprender a explotar su conocimiento; esto es, a desarrollar la
prxima generacin de aplicaciones a
partir de sus propios xitos. Una vez
ms, hasta ahora las empresas japonesas son las que mejor han hecho este

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La n u eva s o c i e d a d d e l a s o rg a n i z a c i o n e s

Las empresas deben tener la libertad de cerrar

fbricas de las que dependen comunidades o de
reemplazar a los empleados viejos por prodigios
de 25 aos.

para tomar decisiones sobre personas:

a quin contratar, a quin despedir
y a quin ascender. Necesita poder
para establecer las reglas y las disciplinas necesarias para producir resultados: por ejemplo, la asignacin de
empleos y tareas y el establecimiento
de horas de trabajo. Necesita poder
para decidir qu fbricas construir,
dnde hacerlo, y cules cerrar. Necesita poder para fijar precios, y as
sucesivamente.
Y las no empresas tienen el mayor
poder social, de hecho, mucho ms
que los emprendimientos de negocios.
A pocas organizaciones en la historia
se les otorg el poder que la universidad ostenta hoy en da. Rehusar la
admisin de un estudiante o el otorgamiento de un diploma a un estudiante
es equivalente a excluir a esa persona
de carreras y oportunidades. De igual
forma, el poder que tiene un hospital estadounidense para rechazar a un
mdico, admitiendo privilegios, es el
poder para excluir a ese doctor de la
prctica de la medicina. El poder de un
sindicato para admitir a los aprendices
o su control sobre el acceso al empleo

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el hospital. Lo mismo es cierto para

las escuelas y universidades, para los
sindicatos y los laboratorios de investigacin, para los museos y las peras,
para los observatorios astronmicos y
las granjas.
Adems, toda organizacin tiene un
sistema de valores que est determinado por su tarea. En todo hospital
del mundo, el cuidado de la salud es
considerado el bien ltimo. En toda
escuela del mundo, el aprendizaje es
considerado el bien ltimo. En toda
empresa del mundo, la produccin y
distribucin de bienes y servicios es
considerado el bien ltimo. Para que
la organizacin se desempee a un
alto estndar, sus miembros tienen
que creer que lo que ella hace es, en
el anlisis final, su contribucin a la
comunidad y a la sociedad, de la cual
dependen todas los dems.
Por lo tanto, en su cultura, la organizacin siempre trascender a la comunidad. Si chocan la cultura de una
organizacin y los valores de su comunidad, la organizacin debe prevalecer
o de otro modo no realizar su contribucin social. El conocimiento no co-

en un taller cerrado, en el que slo

los miembros del sindicato pueden ser
contratados, le otorga al sindicato un
tremendo poder social.
El poder de la organizacin puede
ser restringido por el poder poltico.
Puede ser hecho objeto del debido
proceso y de la revisin por parte de
los tribunales. Pero debe ser ejercido
por organizaciones individuales ms
que por las autoridades polticas. Esta
es la razn de por qu la sociedad
post-capitalista habla tanto acerca de
las responsabilidades sociales de la organizacin.
Es intil argumentar, como lo hace
el economista estadounidense y premio Nobel, Milton Friedman, que
una empresa tiene slo una responsabilidad: el desempeo econmico. El
desempeo econmico es la primera
responsabilidad de una empresa. De
hecho, una empresa que no muestra
una utilidad al menos igual a su costo
de capital es irresponsable: despilfarra
los recursos de la sociedad. El desempeo econmico es la base sin la cual
una empresa no puede cumplir con
las otras responsabilidades y no puede
ser un buen empleado, un buen vecino
o un buen ciudadano. Pero el desempeo econmico no es la nica responsabilidad de una empresa, no ms que
el desempeo educacional es la nica
responsabilidad de una escuela o que
el cuidado de la salud, la nica responsabilidad de un hospital.
A menos que el poder sea equilibrado por la responsabilidad, se convierte en tirana. Es ms, sin la responsabilidad, el poder siempre degenera
en el no desempeo y las organizaciones deben desempearse. De modo
que la demanda por organizaciones
socialmente responsables no desaparecer, sino que se ampliar.
Afortunadamente, tambin sabemos, aunque slo en sus lneas gruesas,
cmo responder al problema de la responsabilidad social. Toda organizacin
debe asumir plena responsabilidad
por el impacto sobre sus empleados,
el medioambiente, los clientes y quienquiera o cualquier cosa que sea afectada por ella. Eso es responsabilidad

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noce fronteras, reza un viejo proverbio. Siempre ha existido un conflicto

entre la ciudad y la toga, desde que se
estableci la primera universidad hace
ms de 750 aos. Pero este conflicto
entre la autonoma que la organizacin necesita para cumplir con su tarea
y las demandas de la comunidad, entre
los valores de la organizacin y los de
la comunidad, entre las decisiones que
enfrenta la organizacin y los intereses de la comunidad es inherente a la
sociedad de las organizaciones.
El tema de la responsabilidad social
tambin es inherente a la sociedad de
las organizaciones. La organizacin
moderna tiene y debe tener poder
social y bastante. Necesita poder

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o

promociones de la prxima semana de

los gerentes de la cadena de abarrotes
local.
Para llevar a cabo su tarea, la organizacin tiene que estar organizada y
ser gestionada de la misma forma que
otras de su tipo. Por ejemplo, escuchamos hablar mucho acerca de las diferencias en gestin entre las empresas
japonesas y las estadounidenses. Pero
una gran compaa japonesa funciona
de modo muy parecido a una gran compaa estadounidense, y ambas funcionan de modo muy parecido a una
gran compaa alemana o britnica.
De igual forma, nadie tendr dudas
de que se encuentra en un hospital,
sin importar en donde est ubicado

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La nueva so ciedad de las organizaciones

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Toda organizacin est siempre en competencia por

su recurso ms esencial: personas calificadas y con
conocimientos.
clara como el cristal. La organizacin
tiene que tener resolucin, o sus miembros se confundirn. Ellos seguirn a
su propia especialidad en vez de aplicarla a una tarea comn. Cada uno de
ellos definir resultados en trminos
de su propia especialidad e impondr
sus valores a la organizacin. Slo una
misin enfocada y comn mantendr
unida a la organizacin y le permitir
producir. Sin una misin de ese tipo,
pronto la organizacin perder credibilidad y, con ello, su habilidad para
atraer a las mismas personas que necesita para desempearse.
Para los ejecutivos puede ser demasiado fcil olvidar que unirse a una
organizacin es siempre algo voluntario. De hecho, puede que exista muy
poca posibilidad de elegir. Pero incluso
cuando la membresa es compulsoria
como lo fue, durante siglos, la membresa a la Iglesia Catlica en los pases
de Europa, con la excepcin de un puado de judos y gitanos, la ficcin de
la eleccin voluntaria siempre se mantiene cuidadosamente: el padrino en el
bautizo de un nio promete, a nombre
de ste, su aceptacin voluntaria a ser
miembro de la Iglesia.
De igual forma, podra ser difcil
abandonar a una organizacin, por

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ejemplo, la mafia, una gran empresa

japonesa o la orden jesuita. Pero siempre es posible. Y a medida que una
organizacin se convierte en una organizacin de trabajadores del conocimiento, ms fcil es dejarla y cambiarse a cualquier otra parte. Por lo
tanto, una organizacin est siempre
en competencia por su recurso ms
esencial: personas calificadas y con conocimientos.
Todas las organizaciones ahora afirman de manera rutinaria, las personas son nuestro mayor activo. Pero
muy pocas practican lo que predican,
y menos son las que de verdad creen

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diversificacin destruye la capacidad

de desempeo de una organizacin,
sea sta una empresa, un sindicato,
una escuela, un hospital, un servicio
comunitario o un templo. La sociedad
y la comunidad tienen que ser multidimensionales; ellas constituyen
entorno. Una organizacin es una herramienta. Y como con cualquier otra
herramienta, mientras ms especializada, mayor es su capacidad de cumplir con su tarea dada.
Debido a que la organizacin moderna est compuesta de especialistas,
cada uno con su propia y estrecha rea
de experticia, su misin tiene que ser

Co

social. Pero tambin sabemos que la

sociedad recurrir crecientemente a
las organizaciones importantes, con
o sin fines de lucro, para abordar los
males sociales de importancia. En eso
tendremos que ser vigilantes, porque
las buenas intenciones no siempre son
socialmente responsables. Para una organizacin tambin es irresponsable
aceptar incluso perseguir responsabilidades que podran impedir su
capacidad para cumplir con su tarea
y misin principal o que podran hacerla actuar all donde no tiene competencia.
La palabra organizacin se ha convertido en un trmino de todos los das.
Todos asienten con la cabeza cuando
alguien dice, en nuestra organizacin,
todo debera girar en torno al cliente
o, en esta organizacin, ellos nunca
olvidan un error. En todo pas desarrollado, la mayora de las tareas sociales si es que no todas son cumplidas
en o por una organizacin de uno u
otro tipo. Sin embargo, hasta despus
de la Segunda Guerra Mundial, no
hubo nadie en Estados Unidos o en
cualquier otra parte que hablara de
las organizaciones. Ni siquiera The
Concise Oxford Dictionary incluy el
trmino, segn su significado actual,
hasta su edicin de 1950. Fue slo el
surgimiento del management despus de la Segunda Guerra Mundial
lo que denomino la revolucin del
management, lo que nos permiti
ver que la organizacin es diferente
y distinta a las dems instituciones de
la sociedad.
A diferencia de comunidad, sociedad o familia, las organizaciones son diseadas con un propsito y
siempre son especializadas. La comunidad y la sociedad se definen por los
lazos que unen a sus miembros, sean
stos el idioma, la cultura, la historia
o el lugar. Una organizacin se define
por su tarea. Una orquesta sinfnica
no intenta curar a los enfermos, toca
msica. Un hospital cuida a los enfermos, pero no intenta tocar la msica
de Beethoven.
De hecho, una organizacin es eficaz
slo si se concentra en una tarea. La

en ello. La mayora todava cree, aunque quizs no conscientemente, en lo

que crean los empleadores del siglo
19: las personas nos necesitan ms de
lo que nosotros las necesitamos a ellas.
Pero, de hecho, las organizaciones tienen que comercializar la membresa
tanto como comercializan productos y
servicios, y quizs an ms. Tienen que
atraer personas, mantenerlas, reconocerlas y recompensarlas, motivarlas,
atenderlas y satisfacerlas.
La relacin entre los trabajadores
del conocimiento y sus organizaciones
es un fenmeno claramente nuevo,
uno para el cual no contamos con un
buen trmino. Por ejemplo, por definicin, un empleado es alguien a quien
se le paga por trabajar. Sin embargo,
el mayor grupo individual de empleados en Estados Unidos est compuesto por los millones de hombres y
mujeres que trabajan varias horas a
la semana, sin recibir paga, para una
u otra organizacin sin fines de lucro.
Claramente, son parte de su personal y se consideran como tal, pero se
trata de voluntarios sin paga. De igual
forma, muchas personas que trabajan
como empleados no son empleados
bajo ningn sentido legal, porque no
trabajan para otro. Hace 50 60 aos,
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sido tan agradable. Pero los tcnicos,

profesionales y ejecutivos despedidos
descubrieron que tenan el capital,
el conocimiento: posean los medios
de produccin. Otros las organizaciones tenan las herramientas de
produccin. Los dos se necesitaban
mutuamente.
Una consecuencia de esta nueva relacin y ella es otra nueva tensin en
la sociedad moderna es que la lealtad ya no se puede obtener mediante
el cheque del sueldo. La organizacin
tiene que ganarse la lealtad, probndole a sus trabajadores del conocimiento que les ofrece oportunidades
excepcionales para poner a trabajar su
conocimiento. No hace mucho hablbamos de mano de obra. Pero ahora
cada vez ms hablamos de recursos
humanos. Este cambio nos recuerda
que es el individuo, en especial el empleado diestro y con conocimientos,
el que en gran parte decide lo que
contribuir a la organizacin y cun
grande ser el rendimiento de su conocimiento.
Debido a que la organizacin moderna est compuesta de especialistas
del conocimiento, ella tiene que ser
una organizacin de iguales, colegas
y asociados. Ningn conocimiento
est por encima de otro y cada uno es
juzgado por su contribucin a la tarea
comn ms que por cualquier superioridad o inferioridad inherente. De
ah que la organizacin moderna no
puede ser una organizacin de jefe y
subordinado. Tiene que estar organizada como un equipo.
Existen slo tres tipos de equipos.
Uno es la clase de equipo que juega
en los dobles de tenis. En esa clase
de equipo el cual tiene que ser pequeo cada miembro se adapta a
la personalidad, habilidades, fortalezas y debilidades del otro miembro o
miembros. Luego existe el equipo que
juega ftbol. Cada jugador tiene una
posicin fija, pero el equipo entero
se mueve en conjunto (exceptuando
al portero), mientras los miembros
especficos mantienen sus posiciones
relativas. Finalmente, existe el equipo
de bisbol estadounidense o la or-

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o

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de un trabajador del conocimiento,

es varias veces superior a la inversin
en la educacin de un trabajador manual). Pero esta inversin de capital
es improductiva a menos que el trabajador del conocimiento ejerza el
conocimiento que l o ella posee y
que no le puede ser quitado. Los operadores de mquinas en las fbricas
hacan lo que se les deca. La mquina
decida no slo lo que haba que hacer,
sino que tambin el cmo hacerlo. El
empleado del conocimiento tambin
puede necesitar una mquina, sea sta
una computadora, un analizador de ultrasonido o un telescopio. Pero la mquina no le dir al trabajador del conocimiento qu hacer, y menos cmo
hacerlo. Sin este conocimiento, el cual
pertenece al empleado, la mquina es
improductiva.
Adems, a los operadores de mquinas, como a todos los trabajadores a lo
largo de la historia, se les poda decir
qu hacer, cmo hacerlo y cun rpido
hacerlo. Los trabajadores del conocimiento no pueden ser supervisados
eficazmente. A menos que sepan ms
acerca de su especialidad que cualquier
otra persona en la organizacin, son
inservibles. El gerente de marketing
podra decirle al investigador de mercado lo que la empresa necesita saber
sobre el diseo de un nuevo producto
y sobre el segmento de mercado en el
cual debera ser posicionado. Pero es
trabajo del investigador de mercado
decir al presidente de la empresa qu
tipo de investigacin de mercado es
necesaria, cmo montarla y qu significan los resultados.
Durante la traumtica reestructuracin de los negocios estadounidenses
en los aos 80, miles, si es que no cientos de miles, de empleados del conocimiento perdieron sus trabajos. Sus empresas fueron adquiridas, fusionadas,
convertidas en filiales o liquidadas.
Sin embargo, en cosa de unos pocos
meses, la mayora haba encontrado
nuevos empleos en los que aplicar su
conocimiento. El perodo de transicin
fue doloroso, y en casi la mitad de los
casos el nuevo trabajo no pagaba tanto
como el antiguo y puede que no haya

Co

habramos hablado de estas personas

(muchos de los cuales, si es que no la
mayora, son profesionales educados)
como independientes; hoy en da,
hablamos de auto-empleados.
Estas discrepancias existentes prcticamente en todos los idiomas nos
recuerdan cmo las nuevas realidades
a menudo exigen nuevas palabras.
Pero hasta el surgimiento de tal palabra, probablemente sta sea la mejor
definicin de empleados en la sociedad post-capitalista: personas cuya
habilidad de hacer una contribucin
depende de tener acceso a una organizacin.
En cuanto a los empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas
y poco importantes el vendedor en
un supermercado, la limpiadora en un
hospital o el conductor de un camin
de repartos, las consecuencias de
esta nueva definicin son pequeas.
Para todo efecto prctico, su posicin
puede que no sea muy diferente del
asalariado, del trabajador del pasado,
cuyos descendientes son ellos mismos.
De hecho, ste es precisamente uno
de los problemas sociales de carcter
central que enfrenta la sociedad moderna.
Pero la relacin entre la organizacin y los trabajadores del conocimiento, quienes ya totalizan un tercio y probablemente dos quintos de
todos los empleados, es radicalmente
distinta, como lo es aquella entre la
organizacin y los voluntarios. Ellos
pueden trabajar slo porque existe
una organizacin, por lo tanto, tambin son dependientes. Pero al mismo
tiempo, poseen los medios de produccin: su conocimiento. En relacin a
esto, son independientes y altamente
mviles.
Los trabajadores del conocimiento
todava necesitan las herramientas de
la produccin. De hecho, la inversin
de capital en las herramientas del empleado del conocimiento puede que
ya sea mayor que lo que jams haya
sido la inversin de capital en las herramientas del trabajador manufacturero (adems, la inversin social, por
ejemplo, la inversin en la educacin

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La nueva so ciedad de las organizaciones

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Do

diciembre 2005 

de Padres-Profesores de una escuela

suburbana estadounidense. O puede
que la gestin sea un trabajo exigente
y de tiempo completo para un grupo
de personas bastante grande, como lo
es en las fuerzas armadas, los emprendimientos de negocios, los sindicatos y
las universidades. Pero ah tienen que
existir personas que tomen decisiones
o nunca se va hacer algo. Tienen que
existir personas que sean responsables
de la misin de la organizacin, de su
espritu, su desempeo y de sus resultados. Puede que la sociedad, la comunidad y la familia tengan lderes,
pero slo las organizaciones conocen
una alta direccin. Y aunque esta direccin debe contar con una autoridad
considerable, su trabajo en la organizacin moderna no es el de mandar; es
el de inspirar.
La sociedad de las organizaciones
no tiene precedentes en la historia
humana. No tiene precedentes en su
capacidad de desempeo, debido a que
su organizacin constituyente es una
herramienta altamente especializada,
diseada para una tarea especfica, y
porque cada una se basa en la organizacin y despliegue de conocimiento.
No tiene precedentes en su estructura.
Pero tampoco tiene precedentes en
sus tensiones y problemas. No todos
ellos son serios. De hecho, ya sabemos
cmo solucionar algunos de ellos, por
ejemplo, los problemas de responsa-

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no los suficientes como para igualar

a los japoneses. Cambiar un equipo
exige del aprendizaje ms difcil que
se pueda imaginar: desaprender. Para
ello es necesario renunciar a habilidades ganadas con esfuerzo, a hbitos
de toda la vida, a valores de artesana
y profesionalismo profundamente
arraigados y quizs lo ms difcil de
todo renunciar a antiguas y atesoradas relaciones humanas. Ello significa
abandonar lo que la gente siempre ha
considerado nuestra comunidad o
nuestra familia.
Pero si la organizacin debe desempearse, tiene que estar organizada
como un equipo. Cuando surgieron
por primera vez las organizaciones
modernas, en los ltimos aos del siglo
19, el nico modelo era el de las fuerzas armadas. Para el mundo de 1870, el
Ejrcito Prusiano fue una maravilla de
organizacin, as como lo fue la lnea
de ensamblaje de Henry Ford, para el
mundo de 1920. En el ejrcito de 1870,
cada miembro haca ms o menos lo
mismo, y el nmero de personas que
posean algn conocimiento era infinitamente pequeo. El ejrcito estaba
organizado por el mando y control, y
los emprendimientos de negocios, as
como la mayora de las dems instituciones, copiaron ese modelo. Ahora,
esto est cambiando con rapidez. A
medida que ms y ms organizaciones
se basan en la informacin, se estn

Co

questa, en el cual todos los miembros

tienen posiciones fijas.
En cualquier momento determinado, una organizacin slo puede entrar en un tipo de juego. Y slo puede
usar un tipo de equipo para una tarea
determinada. Qu clase de equipo
usar o en qu clase de juego entrar es
una de las decisiones ms riesgosas en
la vida de una organizacin. Existen
pocas cosas ms difciles en una organizacin que transformarse de un tipo
de equipo a otro.
Tradicionalmente, la industria estadounidense us un equipo estilo
bisbol para producir un nuevo producto o modelo. Investigacin haca
su trabajo y lo pasaba a ingeniera.
Ingeniera haca el suyo y lo pasaba
a fabricacin. Fabricacin realizaba lo
propio y lo pasaba a marketing. Usualmente, contabilidad se incorporaba en
la fase de fabricacin. Por lo general,
personal se incorporaba cuando haba
una crisis, y con frecuencia ni siquiera
en ese caso.
Luego, los japoneses reorganizaron
su desarrollo de nuevos productos
como un equipo de ftbol. En este
equipo, cada funcin realiza su propio
trabajo, pero desde un principio trabajan en conjunto. Por decirlo de alguna
manera, se mueven con la tarea, de la
misma forma que un equipo de ftbol
se mueve con el baln. A los japoneses
les tom por lo menos 15 aos aprender cmo hacerlo. Pero una vez que
dominaron el nuevo concepto, redujeron el tiempo de desarrollo en dos tercios. Donde tradicionalmente habran
sido necesarios cinco aos para lanzar
un nuevo modelo de automvil, ahora
Toyota, Nissan y Honda lo hacen en 18
meses. Esto, al igual que su control de
calidad, le ha brindado a los japoneses
ventaja en los mercados de automviles estadounidenses y europeos.
Algunos fabricantes estadounidenses se han esforzado para reorganizar su trabajo de desarrollo segn
el modelo japons. Ford Motor Company, por ejemplo, comenz a hacerlo
a principios de los aos 80. Diez aos
ms tarde, al comenzar los 90, haba
hecho progresos considerables, pero

Desde la Edad Media, ninguna sociedad ha tenido

tantos centros de poder como la sociedad en la que
vivimos ahora.

transformando en equipos de ftbol o

de tenis, esto es, en organizaciones basadas en la responsabilidad, en las cuales cada miembro debe actuar como
un tomador de decisiones responsable.
En otras palabras, todos los miembros
deben verse a s mismos como ejecutivos.
Aun as, una organizacin debe ser
gestionada. Puede que la gestin sea
intermitente o superficial, como lo es
por ejemplo el caso de una Asociacin

bilidad social. Pero existen otras reas

en las que no conocemos la respuesta
correcta y en las que es posible que
todava no estemos realizando las preguntas correctas.
Por ejemplo, existe la tensin entre
la necesidad de continuidad y estabilidad de la comunidad y la necesidad de
la organizacin de ser un innovador
y un desestabilizador. Existe una divisin entre letrados y ejecutivos.
Ambos son necesarios: los primeros
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La n u eva s o c i e d a d d e l a s o rg a n i z a c i o n e s

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pronto su organizacin perder la fe

en s misma, la autoconfianza, el orgullo y la capacidad de desempearse.
La diversidad que es caracterstica
de una sociedad desarrollada y que
le brinda su gran fortaleza slo es posible gracias a las organizaciones especializadas y orientadas a una sola
tarea que hemos desarrollado desde
la Revolucin Industrial y, en especial,
durante los ltimos 50 aos. Pero la caracterstica que les otorga la capacidad
de desempearse es precisamente que
cada una es autnoma y especializada,
conformada slo por su propia misin
y visin estrechas, por sus propios
valores estrechos, y no por cualquier
consideracin de la sociedad y de la
comunidad.
Por lo tanto, volvemos al antiguo y
nunca resuelto problema de la sociedad pluralista: Quin se hace cargo
del bien comn? Quin lo define?
Quin equilibra los distintos objetivos y valores a menudo en competencia de las instituciones de la sociedad? Quin toma las decisiones sobre
compensaciones y sobre qu base deberan tomarse?
El feudalismo medieval fue reemplazado por el estado soberano unitario precisamente porque no poda
responder a estas preguntas. Pero el
estado soberano unitario ahora tambin ha sido reemplazado por un
nuevo pluralismo un pluralismo de
funciones ms que uno de poder poltico, porque no poda satisfacer las
necesidades de la sociedad y tampoco
desempear las tareas necesarias de la
comunidad. Eso, en ltimo anlisis, es
la leccin ms fundamental que hay
que aprender del fracaso del socialismo, el fracaso de la creencia en el
estado omnipresente y todopoderoso.
El desafo que enfrentamos ahora, en
especial en las democracias desarrolladas de libre mercado como Estados
Unidos, es hacer que el pluralismo de
las organizaciones autnomas y basadas en el conocimiento vaya en beneficio del desempeo econmico y de la
cohesin poltica y social.

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supuesto que esto siempre ocurre

cuando se anuncia el fin de la historia). Desde entonces, naci una organizacin nueva tras otra. Una organizacin antigua, como la universidad,
la cual en Europa pareca que estaba
seguramente bajo el control del gobierno central, ha vuelto a ser autnoma. Irnicamente, el totalitarismo
del siglo 20, en especial el comunismo,
represent el ltimo intento desesperado para salvar al viejo credo progresista, en el cual existe slo un centro
de poder y una organizacin, en vez
de una pluralidad de organizaciones
autnomas y en competencia.
Este intento fall, como sabemos.
Pero el fracaso de la autoridad central, en ella y de ella, no hace nada por
abordar los problemas que se siguen
de una sociedad pluralista. Para ilustrar, considere una historia que muchas personas han escuchado o, para
ser ms precisos, escucharon mal.
Durante su vida, Charles E. Wilson
fue una personalidad prominente en
Estados Unidos, primero como presidente y CEO de General Motors por
ese entonces el fabricante de automviles ms grande y ms exitoso del
mundo, y luego como secretario de
defensa en el gobierno de Eisenhower.
Sin embargo, aquello por lo cual Wilson es recordado en la actualidad por
todo el mundo es algo que nunca dijo:
Lo que es bueno para General Motors es bueno para Estados Unidos. Lo
que de verdad dijo Wilson, en 1953, durante las audiencias de confirmacin
para su puesto en el Departamento de
Defensa, fue: Lo que es bueno para
Estados Unidos es bueno para General
Motors.
Por el resto de su vida, Wilson trat
de corregir la cita errnea. Pero nadie
le escuch. Todos argumentaban, si l
no lo dijo, seguramente cree en ello, de
hecho debera creer en ello. Segn se
ha dicho, los ejecutivos en una organizacin sea sta una empresa, una universidad, un hospital o los Boy Scouts
deben creer que su misin y tarea son
la misin y tarea ms importantes de
la sociedad, as como los fundamentos
de todo lo dems. Si no creen en esto,

Co

para producir conocimiento, los ltimos para aplicar el conocimiento

y para hacerlo productivo. Mientras
los primeros se enfocan en palabras e
ideas; los ltimos, en personas, trabajo
y desempeo. Existe una amenaza a la
base misma de la sociedad de las organizaciones la base de conocimiento
que surge de la especializacin cada
vez mayor, del cambio desde el conocimiento a los conocimientos. Pero el
desafo mayor y ms difcil es el que
se presenta por el nuevo pluralismo
de la sociedad.
Durante ms de 600 aos, ninguna
sociedad ha tenido tantos centros de
poder como la sociedad en la que vivimos ahora. De hecho, la Edad Media
conoci el pluralismo. La sociedad estaba compuesta por cientos de centros
de poder autnomos y en competencia: seores feudales y caballeros, dicesis exentas, monasterios autnomos
y ciudades libres. En algunos lugares, por ejemplo el Tirol austriaco, incluso existan campesinos libres, que
no estaban sometidos a nadie con la
excepcin del Emperador. Tambin
existan gremios de artesanos autnomos y ligas de comercio transnacionales, como la Liga Hansetica y los
banqueros comerciales de Florencia,
recolectores de impuestos y aranceles, parlamentos locales con poderes legislativos y tributarios, ejrcitos
privados que eran arrendados, y una
mirada de otras instituciones.
La historia moderna en Europa al
igual que en Japn ha sido la historia
de la subyugacin de todos los centros
de poder en competencia por parte
de una autoridad central, primero
llamada prncipe y luego estado.
Hacia la mitad del siglo 19, el estado
unitario triunf en todos los pases desarrollados, excepto en Estados Unidos,
el cual sigui siendo profundamente
pluralista en sus organizaciones religiosas y educacionales. De hecho, la
abolicin del pluralismo fue la causa
progresista durante casi 600 aos.
Pero justo cuando pareca asegurado el triunfo del estado, surgi la
primera organizacin nueva: el gran
emprendimiento de negocios (por

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