ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL

De la estructura funcional
a la organizacin virtual
POR
ALVARO ZAPATA DOMNGUEZ
PROFESOR TITULAR
UNIVERSIDAD DEL VALLE
Facultad de Ciencias de la Administracin
Octubre 2002

CAPITULO 3
LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como qued establecido en los captulos anteriores, la funcin organizadora realiza todas las
actividades necesarias para establecer un orden estructurado que permita regular el
comportamiento de los elementos organizacionales y sus interrelaciones. Las actividades que
realiza la funcin organizadora para establecer la estructura organizativa se renen o agrupan en
cuatro subfunciones: Divisin del Trabajo, departamentalizacin, esfera de control y delegacin.
Gibson, Ivancevich y Donnelly (GID), afirman que la.. "Estructura se refiere a las relaciones
relativamente fijas existentes entre los puestos en una organizacin" (GID, 1983: 244).
Por su parte, Evertt y Rekha (1980: 82) sealan que la... "Estructura es el arreglo de los
componentes y subsistemas dentro de un sistema." La estructura "...se refiere a los patrones de las
relaciones entre las unidades en un sistema social, relaciones que pueden ser expresadas en
funcin de poder, jerarqua o de otras variables".
Ulrich (1983: 246), afirma que:
La estructura determina la divisin del trabajo entre los colaboradores y su necesaria relacin para
la ejecucin del trabajo. Toda empresa ostenta una estructura organizativa establecida, con mayor
o menor claridad, descripciones de puestos, etc. Estas normas organizativas tienen el propsito,
por una parte, de determinar en forma general las tareas, la autoridad y la responsabilidad de los
colaboradores individuales y, por otra, de determinar sus relaciones necesarias con otros
colaboradores para ejecutar su trabajo.
De acuerdo a este orden de ideas, Richard Hall (1983) expresa que la estructura organizativa
desempea tres funciones bsicas:

Las estructuras estn

organizacionales.

para

producir

resultados

organizacionales

alcanzar

objetivos

Las estructuras estn diseadas para minimizar, o al menos regular, la influencia de las diferencias
individuales sobre la organizacin, las estructuras se imponen para garantizar que los individuos se
adaptan a las exigencias de la organizacin y no al contrario.
Las estructuras son el medio en el cual se ejercen el poder (las estructuras conforman tambin o
determinan qu posiciones tienen poder), en el cual se toman decisiones (el flujo de informacin
que se requiere para tomar una decisin est determinado, en gran medida, por la estructura) y en
el cual se llevan a cabo las actividades de las organizaciones.
Un entendimiento ms elaborado de lo que significa la estructura organizacional se lograr cuando
se hayan visto las subfunciones que la conforman: divisin del trabajo, departamentalizacin,
esfera de control y delegacin (GID, 1983). La nocin completa involucra conceptos tales como
poder, autoridad, delegacin, responsabilidad, comunicacin, centralizacin y descentralizacin.
La divisin del trabajo
Este concepto se le conoce del discurso administrativo como especializacin. Algunos autores
manejan el concepto de diferenciacin, que comprende los conceptos tanto de divisin del trabajo
(diferenciacin vertical), como de departamentalizacin (diferenciacin horizontal).
La actividad administrativa de divisin del trabajo consiste en definir la naturaleza y el contenido de
cada puesto de la organizacin y agrupar aquellas actividades que al ser combinadas ofrecen
ventajas para su ejecucin. La divisin del trabajo se efecta de acuerdo a la especializacin que
requiere una actividad o grupo de actividades para ser ejecutadas en forma eficiente:
"Los aspectos asociados con la divisin de la mano de obra, se relacionan con el grado en que se
especializan los puestos. Todos los puestos son espec ializados en cierto grado y la capacidad para
dividir el trabajo entre muchos empleados es una ventaja clave de las organizaciones" (GID, 1983:
245).
Segn estos autores, la especializacin ofrece dos grandes ventajas:
- Si un puesto incluye pocas tareas, es posible entrenar con facilidad el personal de
reemplazo, en caso de despidos, transferencias, etc. El mnimo esfuerzo de entrenamiento
da por resultado menos costo de la capacitacin.
- Cuando un puesto slo incluye un nmero limitado de tareas. Este elevado nivel de pericia
mejora la calidad del producto o servicio.
Al ejecutar la actividad de divisin del trabajo, los administradores deben elaborar manuales en los
cuales se especifique para cada puesto:
-

La naturaleza de la tarea a realizar. Estableciendo el alcance y fondo del puesto.

Descripcin o definicin de la tarea a realizar.
Responsabilidad asociada a cada tarea.
Objetivos o resultados que se esperan.

Requisitos para satisfacer las expectativas definidas (destrezas, aptitudes, entrenamiento,

etc.).

Departamentalizacin
El concepto de departamentalizacin se asimila a la diferenciacin horizontal. Una vez que se ha
efectuado la divisin de trabajo; es decir, que se han dividido las tareas y creado los puestos, se
hace necesario combinar en grupos estas tareas o puestos. Como resultado se obtienen los grupos
de mando y de tarea, tambin conocidos como reas o departamentos. "El proceso de combinar
los puestos en grupos se llama departamentalizacin y el problema del gerente es seleccionar una
base para combinar estos puestos" (GID, 1983: 246-247). Para estos autores las bases para
efectuar la departamentalizacin son:
Departamentalizacin funcional.
Departamentalizacin territorial.
Departamentalizacin por productos.
Departamentalizacin por cliente.
Departamentalizacin mixta: Organizacin matricial.
Estos cinco conceptos, o bases para departamentalizar, sern desarrollados en el captulo
siguiente cuando se traten los tipos tradicionales de estructuras organizativas.
Esfera de control
Esta actividad o funcin, tiene por objeto establecer el nmero de puestos a incluir en un grupo de
trabajo especfico. Existe un lmite para el nmero de puestos que pueda supervisar una persona,
pero el nmero exacto depender necesariamente de la situacin, de la complejidad y de la
similitud de las tareas.
La cuestin se reduce a decidir cuntas personas puede supervisar un gerente, es decir, ser
ms eficaz la organizacin si la esfera de control es ms amplia, o ms reducida?. La preocupacin
bsica de esta pregunta es determinar el volumen de actividades interpersonales que puede
manejar el gerente del departamento (GID, 1983: 253).
Las actividades interpersonales del gerente de un departamento o grupo, no se limitan a los
subordinados que le son asignados normalmente, sino tambin a todas las personas que tienen
acceso a l. Al analizar la esfera de control deben tenerse en cuenta los siguientes factores:
-

Contacto requerido.
Este contacto se produce mediante memorandos, informes, conferencias, equipos de
trabajo, etc. Una esfera grande de control no permitira un contacto adecuado del gerente
con los subordinados, lo cual podra tener efectos negativos en la gestin del rea o
departamento.

Nivel de educacin y entrenamiento de los subordinados.

Entre ms bajo se localice el nivel, a ms subordinados podr supervisar un gerente,

puesto que el trabajo en los niveles inferiores es ms mecnico y rutinario, por lo cual se
hace menos complicado que en los altos niveles administrativos.
Capacidad de comunicacin del gerente.
En la mayora de las situaciones de trabajo las instrucciones, lineamientos y polticas deben
comunicarse verbalmente a los subordinados. Se requiere que el gerente tenga la capacidad para
comunicarse en forma clara y concisa para poder supervisar en forma eficaz a los subordinados.
GID (1983: 256), al establecer las esferas de control de una empresa industrial indican que es
necesario tener en cuenta las siguientes variables:
Similitud de las funciones
Proximidad geogrfica de los subordinados
Complejidad de las funciones
Direccin y control
Coordinacin requerida
Importancia, complejidad y tiempo requerido para planeacin.
Asistencia organizacional recibida por el supervisor.
Si bien la esfera de control depende de varios factores, lo cierto es que en una situacin particular,
algunos de ellos son ms relevantes que otros, reducindose la cuestin a identificar cules son
esos factores especficos que adquieren importancia en un momento dado.
Delegacin
Despus que se han creado los grupos de puestos con tareas definidas se debe proceder a
delegar la autoridad necesaria al administrador asignado. "Entonces se hace necesario determinar
hasta qu punto sern capaces los administradores de los grupos en tomar decisiones y utilizar los
recursos del grupo sin depender de la aprobacin superior" (GID, 1983: 43-44).
Los gerentes deben delegar autoridad a los administradores encargados de los grupos o
departamentos, para que estos puedan utilizar sus actividades y tomar con suficiente autonoma
las decisiones propias de su cargo, pero al delegar siempre deben hacerlo buscando que se
cumpla la misin y objetivos de la organizacin.
El dilema entre la delegacin de autoridad a los gerentes de subunidades y el bienestar total de la
organizacin es muy real; siempre que la alta gerencia delega autoridad, corre el riesgo de perder
el control. Este riesgo se reduce hasta el grado en que los gerentes subordinados se comprometan
a cumplir la misin de la organizacin (GID, 1983: 260).
El concepto de delegacin de autoridad ser ampliado cuando se desarrollen los conceptos de
autoridad y centralizacin.
Poder
"El poder es un acto, es algo que se usa o se ejerce, y como todo acto tiene sus resultados y estos
pueden manifestarse en forma de aceptacin o conflicto" (Hall, 1983: 130-131).

Se dice que el poder est involucrado en todas las relaciones sociales, por lo tanto la variable de
poder expresa relacin entre dos o ms actores en la cual el comportamiento de uno est afectado
por el otro; siendo as, entonces el poder no tiene sentido a no ser que se ejerza.
Una persona o un grupo no pueden tener poder en el aislamiento; deben estar en relacin con
alguna otra persona o colectividad (Hall, 1983: 129).
Las partes que estn en una relacin de poder estn ligadas las unas con las otras por una
dependencia mutua. Cuando un superior imparte ordenes a un subalterno para que haga algo o un
profesor asigna una tarea, se est ejerciendo poder. La forma como una persona puede estar
dependiendo de otra, se describe a continuacin:
Las relaciones sociales suponen, generalmente, lazos de mutua dependencia entre las partes. A
depende de B si aspira a objetivos o gratificaciones cuyo logro se facilita por acciones apropiadas
de parte de B. En virtud de esa mutua dependencia es ms o menos imperativo que cada parte
est en condiciones de controlar o influenciar la conducta de la otra. Estos lazos de dependencia
mutua implican, al mismo tiempo, que cada parte est en posicin, en algn grado, de garantizar o
negar, facilitar o estorbar, la gratificacin del otro. En consecuencia, aparecera que el poder para
controlar o influenciar al otro reside en un control sobre las cosas que l valora y que pueden ir
1
desde recursos petroleros hasta un respaldo al ego, dependiendo de la relacin en cuestin .
A nivel organizacional, las relaciones de poder son fciles de ver en aquellas organizaciones
altamente burocratizadas cuyo diseo se hace, por lo general, sobre la variable poder con la
intencin de garantizar que cada nivel en la organizacin tenga suficiente poder. En este tipo de
organizaciones las decisiones ms importantes se toman en los niveles ms altos, en donde se
tiene el suficiente poder:
El poder o la autoridad tenderan a ser jerrquicas: cada nivel apenas tendra el poder necesario
para llevar a cabo sus responsabilidades; niveles cada vez ms altos dentro de la jerarqua
tendran un poder creciente basado en un conocimiento ms amplio sobre la organizacin y/o una
mayor experiencia" (Hall, 1983:129).
Sin embargo, seran escasas las organizaciones en las que el poder se presenta de esta forma, por
cuanto lo comn es que al interior de las organizaciones se conformen coaliciones para defender
intereses de grupos o personales. Estas coaliciones tienden a desarrollar actividades de
intracoalicin e intercoalicin para lograr acuerdos de poder. Dependiendo del objetivo que se
persiga y de los intereses en juego, las coaliciones pueden cambiar o pueden unirse con otras para
formar coaliciones fuertes que sean dominantes.
Debido a la forma como se ejerce el poder en las organizaciones, es claro que ste debe verse
como un aspecto que es algo ms que simplemente una relacin interpersonal. Las subunidades o
reas que componen una organizacin tambin tienen un poder que vara de acuerdo a la funcin,

EMERSON, Richard M. Power-Dependence Relations. American Sociological Review, Vol. 27, No. 1. Febrero de 1962, citado por
Richard Hall (1983: 129).

a las polticas generales y al momento coyuntural de las diferentes variables del entorno en
general.
French y Raven (1968) desarrollaron una tipologa del poder basada en la naturaleza de las
relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. Segn ellos el poder se puede clasificar
en cinco categoras o bases para el poder: Poder gratificador, poder coercitivo, c) poder legtimo,
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poder referente y poder de experto .
Poder gratificador
El Poder Gratificador, cuya base es la capacidad para gratificar, est limitado a aquellas
situaciones en las cuales la gratificacin tiene sentido para el receptor del poder. Est basado en la
esperanza de obtener elogios, reconocimiento o ingresos por haber acatado la solicitud de un lder.
Poder coercitivo
Est basado en las percepciones del receptor acerca de la capacidad para castigar que podra
tener quien detenta el poder. Un mismo acto de poder podra ser interpretado como gratificador o
coercitivo, dependiendo de la actitud hacia el mismo por parte del receptor de poder.
Poder legtimo
Es derivado de la posicin de un individuo dentro de la jerarqua del grupo o de la organizacin. Se
da cuando el receptor reconoce que quien detenta el poder tiene derecho a influenciarlo a l y que
l tiene una obligacin de seguir las directrices de la influencia.
Poder referente
Esta clase de poder se presenta cuando un receptor del poder se identifica con un detentor de
poder y trata de comportarse como l. El detentor del poder puede ser o no consciente de que
tiene poder referente. Esta forma de poder se llama popularmente carisma.
Poder de experto
Est basado en una destreza, pericia o conocimiento especial atribuido por el receptor al detentor
de poder. El receptor se comporta en una forma particular porque cree que la informacin que
posee el detentor es informacin relevante que l no tiene a su disposicin. Los individuos o los
grupos pueden controlar informacin nica y, en consecuencia, tener una base de poder cuando
llega el momento de tomar una decisin.
En una organizacin las coaliciones o individuos claves controlan las bases de poder y ello les
permite manipular el comportamiento de otros. A medida que se ejerce el poder (en forma de
autoridad o influencia) quien lo detenta emplea las bases de poder que tenga a su disposicin.

FRENCH John R.P. y Bertran Raves. The Bases of Social Power , en Group Dynamics (3a. de.), ed DORWIN CARTWRIGHT
AND ALVIN ZANDER, New York, Harper and Row, 1968. Citado por Hall (1983: 132-133).

Poder es la habilidad de lograr que se realicen las cosas en la forma que uno quiere que se
realicen. El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima
instancia. En el poder influye quien lo ejerce, qu? cundo? y cmo ?.
Las fuentes de poder son ricas y variadas proporcionando a aquellos que desean luchar en
persecucin de sus intereses muchas maneras de hacerlo.
Fuentes de poder
Las siguientes son algunas de las ms importantes fuentes de poder recensadas por Morgan
(1986):
Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es respetado y reconocida por aquellos en
los que obra recprocamente.
Control de recursos escasos: todas las organizaciones dependen para su continuidad existencia de
un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal y apoyo de sus
clientes, y la comunidad en general. La habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos
puede aportar una fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones.
Utilizacin de la estructura organizacional, leyes y reglamentos: la mayora de las veces la
estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vi stos como instrumentos
racionales para el desempeo de tareas auxiliares. Una visin poltica de estos arreglos sugiere de
todas formas, que en muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una
lucha por el control poltico.
Control de los procesos de decisin: es la habilidad para influir en los resultados de los procesos
de toma de decisin.
Control del conocimiento y la informacin: controlando estos recursos claves una persona puede
influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de
dependencias.
-

Control de lmites.
Capacidad de tratar con la incertidumbre.
Control de la tecnologa.
Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la organizacin informal.
Control de las cont raorganizaciones.
Simbolismo y manipulacin de las ideas.
Sexo y control de las relaciones de sexo.

Factores estructurales que definen el escenario de accin: una de las cosas sorprendentes que se
descubre al hablar con los miembros de una organizacin es que apenas alguno admitir tener
algn poder real. Incluso jefes ejecutivos suelen decir que se sienten muy limitados.
El poder que ya se tiene: el poder es camino hacia el poder, y uno puede usar frecuentemente el
poder para adquirir ms. Los polticos dentro de las organizaciones y en la vida pblica, enlazan
frecuentemente el uso del poder para acuerdos informales entre ellos donde la ayuda y favor
pueden devolverse en fecha posterior.

Autoridad
Mientras que el poder comprende los atributos personales y los de la posicin, que son la base de
la capacidad que tenga un lder para influir en los dems, el concepto de autoridad implica el uso
primordial (aunque no nico) de un poder relacionado con la posicin jerrquica. La autoridad
supone una aceptacin del sistema de poder, lo cual lleva a que las directrices o las rdenes se
cumplan porque se cree que deben cumplirse.
Autoridad es la relacin que existe entre dos personas cuando una acepta que las directrices de la
otra son mandatos. Es decir, cuando el individuo que recibe la directriz pesa las consecuencias de
aceptarlas. La naturaleza de mandato de la directriz se confirma cuando la persona que la acepta
3
acta de acuerdo con ella, dentro de los confines de su comprensin y de su capacidad .
Aunque comnmente se habla de dos clases de autoridad, la legal o de derecho y la informal o la
de facto, una forma ms prctica de ver la autoridad es la que distingue cuatro categoras:
autoridad legal, autoridad de facto, autoridad asesora y autoridad funcional (Betancourt, 1985: 186195).
Autoridad legal
La autoridad Legal se ejerce en virtud de la posicin que el individuo ocupa en la organizacin
(rango jerrquico), y tambin por la facultad que tenga de ejercer influencia en su medio de trabajo.
Para que este tipo de autoridad tenga sentido y un verdadero significado, debe ser aceptada por
quienes son afectados por ella. Quien ejerce este tipo de autoridad goza de poder legtimo.
Autoridad de facto
Es la influencia informal que un individuo puede ejercer sobre otras personas con las cuales
interacta. Para ejercer autoridad de facto se requiere gozar de poder coercitivo, referente y poder
de experto. Quien ejerce autoridad de facto, puede tener o no autoridad legal.
Autoridad asesora
Provienen de fuentes de facto que dependen de la experiencia, conocimiento y actitud de la
persona que la ejerce. La autoridad de un individuo que acta en carcter de asesor le proviene de
su derecho de aconsejar, asistir y asesorar a los funcionarios de lnea a los cuales asesora y
asiste, no obstante tienen poder de influenciar las decisiones que estos toman.
Autoridad funcional
La autoridad funcional consiste en el derecho legal a actuar en la organizacin con respecto a
actividades, procesos, prcticas y polticas especficas. Este tipo de autoridad la pueden ejercer
empleados de lnea y asesores.

DUFFY, Daniel J. Authority Considered From an Operational Point of View, Journal of the Academy of Management. Citado por
Alberto Len Betancourt (1985: 191)

Delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad consiste en asignar poder suficiente a una persona para que pueda
ejercer autoridad legal sobre otras personas y tomar decisiones a nombre de la persona que
delega. El proceso de delegacin de autoridad es vertical descendente a travs de la lnea de
mando; ya que el mayor grado de autoridad legal lo detentan los niveles jerrquicos mas altos de la
organizacin. Segn Betancourt (1985: 192 -193), el proceso de delegacin:
-

Involucra la asignacin de tareas a ciertos individuos.

Involucra garantizar la autoridad especfica para actuar y llevar a cabo las tareas
asignadas.
Implica responsabilidad
Crea obligaciones que no pueden ser en s mismas delegadas

En el proceso de delegacin, la autoridad se puede asignar mediante documentos o verbalmente;

pero independientemente de la forma como se haga, crea autoridad y obligacin de actuar o de no
actuar. Un superior asigna autoridad a un subalterno "mediante la descripcin de oficios, de
reglamentos funcionales, de ttulos y de rangos, de procedimientos y cnones de actuacin, de
polticas, de manuales, de estatutos, de organigramas y de otros medios similares" (Betancourt,
1985: 187).
La delegacin de autoridad debe ser vista como un medio que permitira a la gerencia alcanzar
eficiencia y eficacia en el proceso de toma de decisiones; ello debido a la cada vez mayor
complejidad, tecnificacin y especializacin del trabajo. La delegacin permite a los ejecutivos de
los niveles superiores atender y solucionar ms problemas, delegando la solucin de los problemas
secundarios y reteniendo la solucin de los problemas ms importantes.
En los niveles ms altos de la organizacin, la delegacin puede generarse en forma verbal o en
polticas generales que orientes al ejercicio de la autoridad legal por parte de los altos funcionarios.
Pero, "a medida que la autoridad se delega hacia abajo puede esperarse que haya limitaciones y,
por lo tanto, descripciones ms especficas y en trminos ms concretos" (Betancourt, 1985: 189).
La delegacin de autoridad tiene dos componentes o principios caractersticos, que son
fundamentales en el proceso bsico de organizacin y direccin. El primero es que uno no puede
delegar lo que no posee, y el segundo es que la responsabilidad no puede delegarse.
En cuanto al primer principio, cuando la autoridad existe verdaderamente su delegacin es una
consecuencia necesaria en la relacin entre dirigente y subordinado; relacin sta que es de doble
naturaleza y por lo tanto condiciona que la delegacin de autoridad tenga igualmente una doble
cualidad:
La persona en quien se delega la autoridad no solo recibe la autoridad que no tena desde antes,
sino que tambin adquiere una nueva responsabilidad de la cual tiene que dar cuenta al que le
confiere la autoridad. Esta responsabilidad est repartida entre ambas personas, pues el superior
sigue siendo responsable de la misin que se espera desempee su subordinado (Ministerio de
Salud de Cuba, MSC, 1976: 205).

El segundo principio alude a que la responsabilidad no puede delegarse debido a que el trabajo
que ha de efectuarse y la responsabilidad, tienen significados idnticos. "La cosa delegable es la
facultad de trabajar, que es autoridad, y no el trabajo en s mismo" (MSC, 1976: 205).
Responsabilidad
Al delegrsele autoridad a una persona, sta adquiere una responsabilidad de la cual tiene que dar
cuenta a quien le confiere la autoridad. La autoridad delegada debe ser lo suficientemente
necesaria para que la persona que la recibe pueda hacerse responsable de los deberes a l
conferidos.
"La aceptacin, por parte de un individuo, de una obligacin; es decir, es un acuerdo, una promesa,
un contrato o el reconocimiento de un deber. La responsabilidad indica, as mismo, lo que se
espera que la persona haga o se abstenga de hacer. Entonces, la obligacin aceptada implica
algunas limitaciones del comportamiento, resultado de la autoridad especfica que se le confiere a
alguien, o de lo que se espera por el hecho de haber asumido una posicin determinada
(Betancourt, 1985: 197).
Todo individuo al aceptar determinada posicin organizacional, asume responsabilidades
generales implcitas en la posicin, as como tambin responsabilidades formales explcitas y
especficas, asociadas con el cargo. La facultad para realizar parte del trabajo que le corresponde
ejecutar en esa posicin la puede delegar a sus subordinados, lo cual implica que no tenga que
responder a su superior por esa parte de trabajo. En este sentido "la responsabilidad puede
definirse como la obligacin de un individuo a cumplir un deber que se le ha asignado; es una
obligacin resultante de la delegacin de autoridad; se forma, por lo tanto, con la aceptacin de
autoridad" (MSC, 1976: 215).
De acuerdo a sta definicin, la responsabilidad comprende tres elementos principales de
conducta: cumplimiento, obediencia y confianza. Estos elementos son la base sobre los que se
establecen las relaciones entre el subordinado y el superior, el que delega autoridad y el que la
recibe.
Cumplimiento
El cumplimiento significa tambin asentimiento; es decir, actuar de acuerdo con las indicaciones
del superior. Para que un miembro de una organizacin sea responsable en la ejecucin de sus
deberes, "debe comprender claramente la naturaleza y extensin de las funciones y deberes que
asume en virtud de su posicin" (MSC, 1976: 215).
Obediencia
La obediencia significa acatar las rdenes, mandatos e instrucciones de la persona que ejerce la
autoridad y ante la cual es responsable. Para que la relacin de obediencia se de en buena forma
"es esencial que todos los miembros de una organizacin, cualquiera sea su rango, atiendan
claramente a qu persona deben responsabilidad" (MSC, 1976: 216).

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Confianza
La confianza significa veracidad e integridad. Entre el subordinado y el superior debe existir una
relacin de mutua confianza, para lo cual "es necesario que todo miembro de la organizacin,
cualquiera que sea su rango, le sea asignado trabajo y posicin de acuerdo con sus capacidades"
(MSC, 1976: 216).
Comunicacin organizacional
La concepcin que cada escuela o perspectiva terica del pensamiento administrativo tiene de la
organizacin en sentido amplio, influye sobre su propia idea de la comunicacin.
La Administracin Cientfica (taylorismo) daba relativamente poca importancia a la comunicacin.
La consideraba como unilateral fluyendo hacia abajo (vertical), de la administracin a los
trabajadores, con el objeto de persuadirlos o convencerlos para que cumplan las rdenes y sigan
las instrucciones referentes a la tarea. Para el taylorismo,
"la comunicacin tena que ser formal, jerrquica y planeada; su propsito era lograr que se
ejecutara el trabajo, aumentar la productividad y la eficiencia conceba la comunicacin como
limitada al mando y al control a travs de canales verticales formales" (Everett y Rekha, 1980: 3536).
La Escuela de las Relaciones Humanas otorga una importancia relativa a la comunicacin entre
iguales que pertenecen a los grupos de trabajo informales (horizontal), presta alguna atencin a la
comunicacin de necesidades de los trabajadores a la administracin (vertical-ascendente) y, en
general, considera que la comunicacin sirve para hacer posible la toma de decisiones
participativa.
"Los seguidores de las relaciones humanas ven en la comunicacin una importancia relativamente
mayor, a diferencia de los tayloristas. Percibieron la comunicacin organizacional no slo como
medio de fuentes (esto es, de gerentes) hablando a los trabajadores, sino de los gerentes
escuchando lo que los trabajadores decan" (Everett y Rekha, 1980: 49).
El enfoque de sistemas le concede importancia fundamental a la comunicacin al considerarla
como el pegamento que mantiene juntas las unidades en una organizacin. El propsito de la
comunicacin es el de controlar, coordinar y proporcionar informacin a quienes toman las
decisiones; tambin el de ajustar la organizacin a los cambios en su ambiente. Considera que la
comunicacin en las organizaciones fluye en todas las direcciones dentro del sistema, incluyendo
la comunicacin hacia abajo y hacia arriba a travs de las fronteras de la organizacin con el
ambiente. Un elemento esencial en un sistema es la comunicacin, que une las partes o
subsistemas para facilitar su interdependencia"(Everett y Rekha, 1980: 52). Es tal la importancia
que este enfoque le concede a la informacin que consideran que "los sistemas organizacionales
son, en esencia, sistemas de comunicacin" (Everett y Rekha, 1980: 59).
La comunicacin es "el proceso por el cual una idea es transmitida de una fuente al receptor con la
intencin de cambiar el comportamiento de l o ella" (Everett y Rekha, 1980: 15). Esta definicin
simple e inacabada y de carcter lineal muestra la comunicacin como algo que fluye en una sola

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direccin: de izquierda a derecha. Sin embargo, los mismos autores ofrecen otros elementos para
lograr una definicin ms acabada del concepto comunicacin: "concebimos la comunicacin,
como un proceso de intercambio recproco y bidireccional" (Everett y Rekha, 1980: 17). Es decir, el
proceso es recproco y fluye en ambas direcciones; es decir, de la fuente al receptor y viceversa,
"la retroalimentacin hace que la comunicacin sea un proceso dinmico bidireccional" (Everett y
Rekha, 1980: 14).
En este sentido, la comunicacin se hace con la intencin de lograr cierto resultado en el
comportamiento de la fuente o el receptor y que "tal comportamiento puede abarcar un cambio en
los conocimientos o actitudes as como en un comportamiento evidente" (Everett y Rekha, 1980:
10). Estos autores consideran que la comunicacin es un elemento indispensable para el
funcionamiento de toda organizacin y le conceden un papel integrador y orientador a la misma:
"La comunicacin es el proceso bsico que facilita la interdependencia de las partes del sistema
total; es el mecanismo de la coordinacin. El papel de la comunicacin es ser el "armonizador" de
la organizacin, el orquestador de sus partes" (Everett y Rekha, 1980: 59).
"La comunicacin penetra a todas las actividades de una organizacin, representa una importante
herramienta de trabajo con la cual los individuos entienden su papel en la organizacin, e integra
las subunidades organizacionales" (Everett y Rekha, 1980: 7).
Tambin reconocen que el proceso de la comunicacin se ve afectado por la estructura de la
organizacin lo cual lleva a que se presenten diferentes clases de comunicacin: "La estructura de
una organizacin tiende a afectar el proceso de la comunicacin: as, la comunicacin entre un
subordinado y un superior es muy distinta a la comunicacin entre iguales" (Everett y Rekha, 1980:
7).
Pero, as como la estructura organizacional afecta el proceso de la comunicacin, sta tambin
puede ser afectada por dicho proceso:
"La estructura organizacional limita y gua los flujos de la comunicacin. Con solo conocer la
estructura formal de una organizacin (como en un organigrama), por lo general se puede
pronosticar mucho acerca de la naturaleza de los flujos de comunicacin en ella" (Everett y Rekha,
1980: 95).

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Figura No. 1
Modelo de comunicacin de Berlo
MENSAJE
EMISOR
(Fuente)

CANAL

RECEPTOR
(Efectos)

RETROALIMENTACION
Fuente: Berlo, David (1960) El proceso de comunicacin
Berlo (1960), intent sintetizar los modelos de comunicacin que hasta el momento se conocan. El
resultado se muestra en la Figura 1.
En el modelo de Berlo se identifican seis componentes: la fuente, el mensaje, el canal, el receptor,
los efectos y la retroalimentacin.
Fuente
La fuente es la originadora del mensaje y en ella radica la principal responsabilidad de la
preparacin del mensaje. Las fuentes siempre son en ltima instancia un individuo o grupos de
individuos.
Mensaje
El mensaje es la idea que la fuente comunica al receptor. Los mensajes estn compuestos de
smbolos que tienen cierto significado para la fuente y el receptor. Para que la comunicacin
ocurra, la fuente y el receptor deben tener por lo menos un grado mnimo de experiencia comn,
cierto nivel de significado compartidos, ya que "las palabras no tienen significado en s; sus
significados son asignados por la fuente y el receptor" (Everett y Rekha, 1980: 12).
Canal
El canal es el medio por el cual el mensaje viaja de la fuente al receptor. Hay dos clases de
canales: masivos e interpersonales. Los canales de medio masivo son aquellas formas de
transmitir mensajes que posibilitan que una fuente pueda llegar a muchos receptores. Son ejemplo
de estos canales: los peridicos, revistas, pelculas, radio, televisin, etc. Los canales

13

interpersonales son los que implican un intercambio frente a frente entre una fuente y un receptor.
Esta forma de comunicacin facilita la retroalimentacin.
Receptor
El receptor es el elemento individual en el proceso de comunicacin. Los mensajes deben estar
orientados al receptor, de tal forma que ste entienda a cabalidad el significado, o sea lo que la
fuente quiere expresar en el mensaje.
Efecto
Los efectos de la comunicacin son los cambios en el comportamiento del receptor que ocurren
como resultado de la transmisin de un mensaje. Existen dos tipos de efectos de la comunicacin:
Cambios en los conocimientos de los receptores
Cambios en las actitudes de los receptores.
Estos cambios ocurren por lo general en secuencia, pero no siempre; es decir, es comn que un
cambio de conocimientos anteceda a un cambio de actitud, pero tambin se puede presentar
primero el cambio de actitud.
Retroalimentacin
La retroalimentacin son mensajes de respuesta del receptor a la fuente del mensaje. La
retroalimentacin permite a la fuente evaluar la efectividad de los mensajes posteriores "cuanto
ms est orientado un proceso de comunicacin a la retroalimentacin, es ms efectivo" (Everett y
Rekha, 1980: 14).
Centralizacin - descentralizacin
El concepto de centralizacin ha sido ampliamente discutido en la teora administrativa; sin
embargo, an suscite la confusin con el concepto de concentracin. Por concentracin
entendemos la dispersin geogrfica de las unidades de la organizacin, y por centralizacin ( o
descentralizacin ) el grado en que se ha delegado a los gerentes de divisiones o departamentos el
derecho a tomar decisiones sin la aprobacin de sus superiores.
Las diferentes interpretaciones del concepto de centralizacin por lo general se hacen basadas en
el concepto de delegacin de autoridad, aunque algunos autores prefieren utilizar el concepto de
poder. La descentralizacin y la delegacin "estn tan ntimamente ligadas, y son por separado tan
inaplicables, que se las debe asociar estrechamente en cualquier anlisis de estructura y de
organizacin" (Giscard D'Estaing, 1973: xvi). La delegacin est ntimamente relacionada con la
descentralizacin, en el sentido de que a mayor delegacin corresponder una organizacin ms
descentralizada" (Stoner, 1983: 302). De acuerdo con lo anterior:
"Una firma est centralizada en la medida en que las decisiones se tomen en los ms altos niveles
por su direccin "central", y est descentralizada en la medida en que la autoridad y la

14

responsabilidad de la decisin son delegadas a los niveles operativos de la administracin" (Morris,

1974: 228)
En el mismo sentido, "cuando la mayora de las decisiones se toman jerrquicamente, la unidad
organizacional se considera centralizada; una unidad descentralizada implica, generalmente, que la
mayor fuente de poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en lnea a
personal subalterno (Hall, 1983: 309). La descentralizacin es un proceso que implica delegar la
autoridad en forma selectiva de acuerdo al tipo de decisin a tomar, sta representa una filosofa
de organizacin que incluye tanto la delegacin selectiva de la autoridad como la concentracin del
control" (Dessler, 1979: 105).
Finalmente, el concepto centralizacin se refiere a la forma como est distribuido el poder dentro
de las organizaciones, lo cual hace que este concepto sirva para resumir apropiadamente el
concepto de estructura. Hall comparte la opinin de que si la mayora de las decisiones se toman
en la cspide, entonces la organizacin es centralizada; pero aclara que el grado de centralizacin
no se puede medir slo por el nmero de decisiones que se toman en los diferentes niveles, ya que
si las decisiones que se toman en los niveles ms bajos son "programadas" por polticas, la
organizacin mantiene an un alto grado de centralizacin (Hall, 1983: 111).
Cultura organizacional
Desde una perspectiva humanista-radical, la cultura es considerada en su contexto global,
incluyendo la sociedad, y el anlisis se hace en profundidad mediante la comprensin de los
esquemas de significacin subyacentes en las interacciones de los individuos al interior de la
organizacin. La cultura aparece como una realidad heterognea y diferenciada y comprende las
dimensiones siguientes (Aktouf, 1990):
La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo aquello que constituye la vida
en comn en los grupos sociales.
La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida y vivencias
subjetivas de las personas.
La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialcticas constantes: concretaseconmicas, sociales y simblicas.
La cultura puede ser una cultura de oposicin o de diferencias al interior de una misma comunidad.
La cultura es algo complejo y selectivo, constituido de "representaciones mentales" relacionando lo
material y lo inmaterial.
La cultura est organizada, sostenida y mantenida por elementos constitutivos indispensables y
universales, entre ellos en particular el mito.

15

Historia, sociedad y subculturas

Los seguidores de la perspectiva humanista-radical utilizan una perspectiva histrica que permite
insistir sobre el contexto en el que se efecta el desarrollo de la cultura organizacional; en este
sentido, la emergencia de subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las
estructuras culturales de los miembros y del funcionamiento y la organizacin misma de la
empresa.
Segn Tavenet (1986) la organizacin puede ser descrita como un tejido de subculturas que
corresponden a grupos que han desarrollado una identidad distinta al interior de las organizaciones
y que poseen su modo de representacin, su propia relacin en el trabajo y en la empresa, su
manera de mirar la vida en la organizacin, sus percepciones y su patrimonio comn de
experiencia y anlisis de esas experiencias.
Para Sainsaulieu (1990), el desarrollo de subculturas en la organizacin puede ser observado va
las bases sociales de las estructuras culturales de sus miembros, o por su estructuracin al interior
de las relaciones de trabajo. Tambin pueden surgir del funcionamiento y organizacin de la
empresa, de la divisin del trabajo, de las estructuras verticales y horizontales y de la
departamentalizacin que favorecen su desarrollo.
Puesto que el desarrollo de subculturas proviene de la pertenencia social de sus miembros y de las
interacciones al interior de la organizacin, y dado que cada una contiene historias diferentes,
desigualdades y referencias divergentes, la imposicin nica de la cultura de los dirigentes es
problem tica. En primer lugar porque esta cultura es una entre varias y se inscribe entonces en un
marco de relaciones que pueden ser conflictivas. Una cultura de consenso alrededor de la cultura
de los dirigentes supondra un proceso poltico de negociacin, ms que la imposicin simple y
llana de la concepcin y valores de un solo grupo; Como lo seala Morgan (1986), los seguidores
del enfoque funcionalista de la cultura corporativa han eliminado la dimensin poltica subyacente
en este proceso.
Aktouf (1990), afirma que la cultura organizacional no elimina ni la alienacin ni la dominacin
social. El poder en la organizacin es el reflejo de las clases en la sociedad y su lugar en la
organizacin; de esta manera, los intereses y los valores dominantes representan ampliamente los
de la clase dominante. Como lo indica Sainsaulieu (1987), la cultura se convierte en la correa de
transmisin de los valores y racionalidad que reproducen el sistema social y las relaciones de
fuerza existentes; luego existe una transferencia directa de la estructura social de clases de la
sociedad a la cultura y estructura de la organizacin.
La propuesta humanista-radical, considera el discurso cultural de la perspectiva de la "cultura
corporativa" como una forma ideolgica empleada por los dirigentes para asegurar que las
acciones de los miembros de la organizacin se dirijan al logro de los objetivos planteados por
ellos. Como lo precisa Smucker (1988), la cultura es un elemento de la ideologa de gestin, puesto
que los dirigentes la utilizan conscientemente para obtener el respaldo necesario para el logro de
sus objetivos.
De esta manera, la cultura de empresa retoma, articula y completa de manera propia un conjunto
de materiales que provienen de las culturas nacionales, de las culturas regionales, de las culturas

16

profesionales, de los grupos sociales, etc. Por esto Sainsaulieu (1990), al describir diversas formas
de cultura, admite que es posible observar dentro de las empresas fenmenos de identidad y de
mentalidad colectiva diferentes, que se derivan de los valores y de los modelos de comportamiento
que instituyo la denominada Escuela de la Administracin Clsica, con la forma de direccin que se
sustenta sobre los valores autoritarios, el respeto a las jerarquas, la divisin del trabajo, las reas
funcionales y el proceso administrativo.
Se pueden observar, entonces, en la empresa, las referencias a culturas obreras, a culturas de los
tcnicos, a los valores profesionales de las distintas profesiones, la referencia tecnocrtica propia
de los ambientes de los ingenieros, la experiencia sindical de la lucha obrera, del conflicto social y
de la negociacin colectiva. Es claro que entre las diferentes culturas que poseen sus
caractersticas propias pueden existir contradicciones, siendo estas a su vez portadoras de lgicas
diferentes y algunas veces antagnicas. No se trata, para los autores citados, de hacer prueba de
un cierto determinismo social y de importar directamente en la empresa los conflictos sociales;
estos ltimos se desarrollan al interior de las relaciones de trabajo, es decir en la experiencia
cotidiana del trabajo en grupo y a travs del desarrollo de los sistemas de valores y de
representaciones constitutivos de la realidad organizacional.
En este sentido Morgan (1980) plantea una realidad organizacional socialmente construida por los
miembros que la componen. La emergencia de subculturas puede igualmente provenir del
funcionamiento y de la estructura organizacional misma de la empresa; las jerarquas verticales, la
diferenciacin horizontal y las diferentes reas o servicios favorecen, tambin, el desarrollo de
subculturas. Louis (1995), al explicar que estos mbitos organizacionales constituyen lugares de
contacto regular entre los miembros de la organizacin, seala que ellos imponen una
interdependencia estructural entre estos ltimos y le suministran un marco de afiliacin; las
subculturas producidas as pueden igualmente ser portadoras de intereses divergentes y ser fuente
de conflictos en la organizacin.
En la medida que el desarrollo de las subculturas proviene de las afiliaciones sociales de los
miembros y de las interacciones al interior de la organizacin y puesto que cada individuo es
portador de historias diferentes, de desigualdades y de referencias divergentes, la imposicin de
una sola cultura, la de los dirigentes, parece ser bastante problemtica. En primer lugar, porque
esta cultura es una entre muchas otras que existen y se inscribe, por lo tanto, en un marco de
relaciones que puede ser conflictivas. Una cultura consensual alrededor de la cultura de los
dirigentes supondra un proceso poltico de negociacin. La perspectiva humanista-radical muestra
que, ms que ser creada por los dirigentes, la cultura organizacional se desarrolla a travs de la
participacin y del compartir cotidiano en el trabajo. Es por esto que Sainsaulieu escribe que los
actores no son los receptores pasivos de una cultura construida por los dirigentes, estos actores
desarrollan su propias estrategias que respo nden a situaciones de sus propios intereses y objetivos
al interior de las relaciones organizacionales.
En resumen, lejos del consenso, lejos de la cultura compartida y homognea descrita por el
enfoque de la "cultura corporativa", la cultura organizacional se define ms por una constelacin de
grupos portadores de una cultura diferente y explicada por su afiliacin social y la dinmica creada
al interior de la empresa.

17

La perspectiva radical-humanista reconoce el rol primordial de los dirigentes en el cambio de

cultura, pero ellos exigen un compromiso autntico y personal que se exprese en los
comportamientos menos burocrticos y ms humanos. Crozier escribe al respecto el rol del
dirigente no es el de dar rdenes imperativas y de imponer reglas de costumbres que lo haga
posible, el jefe debe convertirse en un verdadero animador en lugar de dirigir desde su oficina, el
debe ser capaz de hacer confianza a los subordinados, de ayudarle, de facilitarles sus tareas y de
permitirles a travs de estas tareas, de afirmar su personalidad. Sainsaulieu, defiende una cultura
de la colaboracin del acompaamiento, de la pedagoga y del conocimiento formal de los grupos
nuevos. El crtica las estructuras sociales fundadas sobre el status, la antigedad, o las estrategias
de poder ejercidas a partir de posiciones dominantes. Aktouf a partir de la experiencia de una
empresa Quebequense, de pulpa y de papel toma los fundamentos de una nueva cultura de
empresa y recomienda entre otros un modo relacionar oral generalizado, sistematizad, un estilo de
gestin orgnico donde domina el ajuste mutuo, una apertura real en todos los sentidos, una
poltica de transparencia y de difusin de la informacin, el compartir de los beneficios y de la
disponibilidad del material de la empresa, etc. Todas estas prcticas deben reposar sobre una
voluntad sincera de compartir. Esto se puede resumir en la frase, actuar y vivir.
Desde la perspectiva funcionalista, Allaire y Firsirotu (1986), plantean un proceso de administracin
en ocho etapas, para armonizar la cultura, la estructura y el ambiente de la organizacin.
Diagnstico. En primer lugar, se debe responder a la pregunta de si la organizacin est adaptada
o no al contexto actual, y si lo est o lo estar a un contexto futuro. Segn esto hay cuatro casos
posibles:
(a) Armona y continuidad: la empresa est adaptada tanto al contexto actual como al futuro;
(b) Inadaptacin temporal o ajuste prematuro: la empresa, inadaptada al actual contexto, estar
adaptada a un contexto futuro muy diferente del de hoy;
(c) Transformacin o reorientacin; a la inversa, la empresa est bien adaptada hoy, pero est en
curso un cambio del ambiente que har que la empresa est desadaptada en el contexto futuro;
(d) Reestructuracin o revitalizacin: la empresa, desadaptada al contexto actual, lo estar tambin
en el contexto futuro previsible.
Los dos ltimos casos requieren estrategias de cambio radical. Los pasos siguientes se refieren a
la implementacin de tales estrategias.
Evaluacin de la cultura y la estructura actuales y sus vnculos. Aqu hay preguntas (p. 182) que
ayudan a tal evaluacin. Por ejemplo: "Cules son las historias, leyendas y los mitos que circulan
relacionados con el pasado de la empresa, sus ejecutivos antiguos y actuales?" "Hasta qu punto
la gente se siente comprometida con la empresa: se trata de un compromiso real o solamente de
una participacin calculada y parcial de parte de los gerentes y de los empleados?".
Definicin de la estructura y de la cultura deseadas. Segn los autores, este paso "debe respetar
los factores que han modelado la organizacin". En particular las propuestas deben tener un valor
funcional innegable. Y debe partirse de la cultura actual, conservando aquellos de sus elementos
que sean compatibles con la cultura propuesta.
Buscar apoyo poltico a los cambios propuestos - con los empleados influyentes.

18

Transmitir con fuerza una nueva imagen que refleje los cambios deseados.
Escoger, formar y colocar agentes de cambio por todas partes.
Establec er e implementar un programa flexible de acciones sincronizadas.
Confirmar la nueva visin de la organizacin.

19

Apndice al captulo 3
Los Organigramas

Explicitar una organizacin en una grfica es algo delicado aunque necesario. Ello supone un
conocimiento perfecto del fin perseguido por la empresa, de los medios necesarios para lograrlo, del
elemento humano requerido y de las relaciones que existirn al interior de la organizacin para que, en
un orden tan perfecto como sea posible, todo el mecanismo quede bien ensamblado y la misin
pretendida por el creador de la empresa sea plena y eficazmente cumplida. Sin embargo, el organigrama
tiene lmites y slo es la representacin grfica del aspecto formal de la empresa. Es decir de aquella
que ha sido planificada y deseada por sus creadores; prescrita y reglamentada, es el reflejo oficial de sus
postulados sociales, psicolgicos y administrativos. Pero esta organizacin no se encuentra nunca
plenamente realizada en el comportamiento de sus miembros (Tannembaum).
Esencialmente, el organigrama es una grfica que representa bajo la forma de un documento de conjunto
la estructura de una organizacin y, a su vez, permite visualizar los diferentes vnculos que pueden existir
entre las diferentes reas. Se trata, entonces, de un instrumento de gran utilidad que proyecta una
claridad sobre la empresa, que es susceptible de modificacin o actualizacin.
Cules son las funciones necesarias para la marcha de una empresa, dado su fin? Una vez
establecidas estas, cul es su encadenamiento y como se relacionarn? Cmo se harn las
articulaciones que las animar a asumir la responsabilidad plena y entera de la tarea confiada? Al
respecto citemos a Maurice Guigoz (Management International, 1961):
Todos los organigramas piramidales facilitan en una proporcin increble la separacin compartimentada
de las reas. Al mirar cualquier organigrama veremos que los nombres de los participantes estn siempre
colocados en un cuadro cuidadosamente cerrado. Esto tiene una significacin bien clara: si los metemos
en un cuadro es porque ellos no pueden salir y nadie puede entrar. Pero como tienen que comunicarse
entre ellos unimos los cuadritos con lneas punteadas (Teora de la Pasarela de Fayol). Si las lneas son
punteadas es para mostrar que estas pasarelas son frgiles y que ellas se recuperan a la primera
sobrecarga.
Cuando se trata de la creacin de una empresa, y los dirigentes desean establecer su organigrama, se
enfrentan a un problema: se trata de un trabajo casi que nicamente terico. En efecto, la concepcin
ser el resultado de la confrontacin de las ideas, de las concepciones de un nmero muy reducido de
personas; se tratar, entonces, de un cuadro provisional e incompleto que comprender las cabezas de
rea y resaltar ciertos agrupamientos provisionales de las funciones, que a su vez, permitirn
gradualmente una reparticin ms favorable de las tareas y de las responsabilidades. As se trate de un
esquema, su elaboracin obliga, desde el comienzo, a examinar la concepcin de la empresa, su
funcionamiento, su realizacin. Algunos principios o directrices deben observarse:
Definir exactamente el propsito de la empresa y la poltica que deseamos seguir a largo plazo.

Adaptado de: Alusson, R. Les Organigrammes, Pars, Entreprise Moderne ddition, 1975. Traduccin de Alvaro Zapata Domnguez.
Universidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administracin.

20

Determinar cules son las grandes divisiones o reas (diferenciacin) a las cuales estn ligadas las
divisiones secundarias o subreas y cargos (integracin).
Definir los mbitos de poder, autoridad, delegacin y responsabilidad de cada cargo.
Tradicionalmente, el sistema ms ampliamente utilizado es el denominado lnea y staff, que es una
yuxtaposicin de la estructura jerrquica lnea y de la estructura funcional staff. Las unidades de
lnea ejecutan y tienen el poder de decisin y direccin. Las unidades staff conciben, brindan ayuda,
pero no dan ordenes, en general se tiene la idea que la cadena jerrquica de un rea es la lnea y que
el staff surge porque la lnea, desbordada de trabajo, no puede preparar la evolucin de la poltica
general de la empresa a mediano y largo plazo, de la cual se encargan las unidades staff.

21

CAPITULO 4
ESTRUCTURAS CLASICAS

Una de las implicaciones del enfoque clsico de la administracin son los tipos de estructuras que se
derivan de aplicar los criterios tradicionales de organizacin, en particular la departamentalizacin o
agrupamiento de trabajos de acuerdo a un esquema lgico. Esto generalmente se hace sobre la base de
un plan que agrupa los trabajos en unidades manejables, que pueden ser de distinto tipo. En el presente
captulo se estudiarn cinco clases o tipos de estructuras organizativas tradicionales: Funcional, territorial
o geogrfica, por productos, por clientes y mixta o matricial.
Podemos decir, que mientras la administracin cientfica enfatizaba en la especializacin del trabajo del
obrero, el enfoque clsico fundaba la organizacin empresarial en la divisin del trabajo encargado a
rganos especializados que agrupan las funciones segn su homogeneidad. Si bien la especializacin se
da en dos sentidos: vertical y horizontal, las empresas conjugan las dos posibilidades segn sus
caractersticas propias porque la especializacin vertical aumenta la calidad de la supervisin pero
tambin incrementa los niveles jerrquicos estableciendo trminos de responsabilidad y autoridad en
diferenciacin de tareas pero manteniendo igual nivel jerrquico.
La especializacin horizontal o departamentalizacin es propia de compaas grandes. Gulik propuso
esta departamentalizacin agrupndola por objetivos, por procesos, por clientela o por rea geogrfica
aunque otros autores se extienden a ms categoras tales como proyectos, tiempo, nmero, etc.

Funcional
Esta departamentalizacin se caracteriza por agrupar trabajos o actividades similares. El funcionalismo
consiste en asignar subtareas a unidades o reas compuestas por personas que son expertas en llevar a
cabo funciones limitadas pero altamente especializadas. Al conformar departamentos funcionales se
renen personas que tienen destrezas, entrenamiento y especializacin similar. Al disear estructuras
funcionales se parte del supuesto que la organizacin ser ms eficiente si las personas que tienen
similar habilidad particular trabajan juntas; y, que la fortaleza del grupo organizacional produce una unin
efectiva que hace posible un esfuerzo cooperativo ms eficiente. La organizacin funcional tiene
ingenieros agrupados en el departamento de ingeniera, al personal de manufactura en el de produccin,
a la gente de finanzas en el financiero a los de ventas en comercializacin, a los de personal en recursos
humanos. La figura 1 muestra el organigrama tpico de una empresa manufacturera con una estructura
funcional.
La organizacin funcional presenta ventajas:
- Es reflejo lgico de las funciones.
- Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
- Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
- Simplifica la capacitacin.
- Proporciona medios de control rgidos en la alta direccin.

22

La base funcional es, quiz, el mtodo en uso ms extenso, debido a que tiene sentido comn. Es decir,
parece lgico tener un departamento que consta de expertos en un campo particular, tal como produccin
o contabilidad. Al tener departamentos de especialistas la gerencia crea, al menos en teora, la unidad
ms eficiente. Un contador se sentira ms a gusto si trabaja con sus colegas y otras personas con
antecedentes e intereses similares (GID, 1983: 247).
Figura No. 3

Organigrama simple de una empresa manufacturera

.

PRESIDENTE

ASISTENTE

PERSONAL

FINANZAS

INGENIERIA

PRODUCCION

MERCADEO

COMPRAS

TOMADO DE: LEON BETANCUR, Alberto. Organizaciones y Administracin. pp. 71.

En la organizacin funcional se efecta una "concentracin de actividades similares, lo cual permite
frecuentemente un alto grado de racionalizacin y, adems, se corresponde con la educacin profesional
especializada" (Ulrich, 1983: 250).

En cuanto a las desventajas se anota:

-

Resta importancia a los objetivos globales de la compaa.

Especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave.

23

Reduce la coordinacin entre las funciones.

La responsabilidad de las utilidades slo est en la alta direccin.
Adaptacin lenta a los cambios del ambiente.

"Una desventaja de esta departamentalizacin es que, como los especialistas trabajan y se estimula
entre s en su rea de especializacin e inters, se pueden sacrificar los objetivos organizacionales a
favor de las metas departamentales. Los contadores pueden atender slo sus problemas descuidando los
de produccin, marketing, o toda la organizacin. En otras palabras, la cultura y su identificacin con un
departamento, suelen ser ms fuertes que la identificacin con la organizacin y su cultura (GID, 1983:
247).
"Se dividen tareas que, en realidad, van juntas, como, por ejemplo, la produccin y venta de un
determinado producto"(Ulrich, 1983: 250).
La organizacin de tipo funcional parece ser eficaz en empresas de relativo tamao; sin embargo, con un
grado mayor de diversificacin se recomienda otro tipo de estructuras organizativas.
Territorial o geogrfica
El rea geogrfica puede significar un pas, una ciudad, un barrio, una regin. Cada una de las reas
geogrficas tiene sus propias reas funcionales. En este tipo de organizacin, todas las actividades
administrativas en un rea o zona dada, se asignan a un gerente, quien estar a cargo de todas las
operaciones en esa zona geogrfica particular.
Como la principal ventaja se anota el hecho de que permiten y facilitan el entrenamiento de personal a
nivel gerencial.
Entre otras Ventajas se encuentran:
-

Sita la responsabilidad a un nivel ms bajo.

Hace hincapi en los mercados y problemas locales.
Mejora la coordinacin en una regin.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Mejor comunicacin personal con los intereses locales.
Proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.

Desventajas:
-

Como principal desventaja se anota que la dispersin fsica de las actividades dificulta la
coordinacin centralizada.
Requiere ms personas con habilidades generales de gerente.
Tiende hacer difcil el mantenimiento de los centrales econmicos y puede requerir servicios a
nivel regional.
Agrava los problemas de control de la alta direccin.

Este tipo de estructura es utilizado por las organizaciones de gran tamao, con un alto grado de
descentralizacin.

24

Por productos
En este caso, las actividades se agrupan alrededor de un producto o grupo de productos. A medida que
el nmero de productos crecen, estos se hacen ms diferenciales. Las actividades de mercadotecnia,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo son diferentes para cada producto.
Entre las principales ventajas que ofrece este tipo de organizacin se encuentran:
-

Permite al personal desarrollar una pericia total en la investigacin, fabricacin y distribucin de

una lnea de productos.

Facilita a la alta gerencia coordinar las acciones, debido a que la autoridad y la responsabilidad
se concentran en el departamento de un producto especfico.

Por lo general, las empresas que utilizan este tipo de estructura organizativa han pasado de una
estructura funcional a una por productos para lograr una mejor coordinacin de las actividades.

Por divisiones
La estructura divisional se conforma en la medida que se agregan ms productos a una lnea o lneas de
productos (bienes o servicios) cada vez mas diferenciados y que a la vez deben cubrir amplias regiones
geogrficas o diferentes mercados. Son unidades bastante autnomas, llamadas divisiones. Cada
divisin tiene las personas y los recursos para operar independientemente de las otras divisiones. La
clasificacin por divisiones segn productos, se encuentra principalmente en las grandes empresas que
manejan varias lneas de productos:
Dentro de cada una de estas unidades se encuentra personal de produccin y marketing. Dado que los
gerentes de producto coordinan las ventas, fabricacin y distribucin de un producto, se convierten en
supervisores de un centro de utilidades. Esta es la forma en la cual se exige la responsabilidad de las
utilidades en los sistemas organizacionales por producto. A os gerentes, a menudo, se les pide establecer
objetivos de utilidades al iniciarse un periodo, y luego comparar las utilidades planeadas con las reales
(GID, 1983: 253).
Por clientes
Bajo esta departamentalizacin la organizacin estructura sus actividades para responder o interactuar
con un cliente o grupos de clientes. Las actividades se organizan para satisfacer las necesidades de sus
distintos clientes, permitiendo el uso de especialistas altamente adiestrados para tratar con clientes
diferenciados. Debe existir gran integracin de las distintas actividades de sus departamentos.
Un ejemplo de una organizacin con departamentos orientados a los clientes lo constituyen las
estructuras organizativas de las instituciones educativas. Estas instituciones tienen cursos regulares o
normales (diurnos y nocturnos) y ofrecen cursos de extensin y programas de postgrado en diferentes
modalidades (especializacin, magister, doctorado, etc.).

25

Algunas tiendas o supermercados, estn departamentalizadas, hasta cierto grado, sobre la base de los
clientes. Tienen grupos tales como secciones para adultos, nios, mujeres, hombres, amas de casa,
ejecutivos, etc.
Ventajas:
-

Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor.

Les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo (el
banqueri)
Adquiere destreza en el rea de la clientela.

Desventajas:
-

Puede ser difcil de coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo.

Requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor.
Puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos (por ejemplo,
grandes corporaciones en contraste con otros negocios corporativos).
Matricial
Involucra la creacin de una estructura organizacional completamente nueva que se basa en dos
ideas de departamentalizacin: por funcin y por producto o proyecto e intenta aprovechar los
puntos fuertes y minimizar los puntos dbiles de tales estructuras,

As los empleados son simultneamente miembros de una funcin (marketing, produccin, finanzas,
personal) y de un proyecto.
Las estrategias de organizacin mixta o matricial adquieren importancia, debido a la necesidad de la
gerencia de enfrentar el crecimiento, los cambios en el mercado y en la tecnologa, la proliferacin de
productos y servicios, las restricciones financieras y de recursos humanos, los requerimientos de
procesamiento de informacin y las nuevas reglamentaciones gubernamentales. Fenmenos estos que
demandan respuestas flexibles por parte de las organizaciones; flexibilidad que en cierta forma se
consigue al disear o adoptar una estructura que, al superponer una estructura horizontal de autoridad,
influencia y comunicacin, permite lograr el equilibrio interno en la organizacin y alcanzar un grado
aceptable de congruencia en las relaciones con el medio ambiente.
La existencia de un sistema de autoridad doble es una caracterstica distintiva de la organizacin
matricial. En este tipo de estructura organizativa, el personal estar bajo la autoridad de dos gerentes,
uno en su departamento funcional y otro en la unidad de proyecto o producto (GID, 1983: 262).
Para una mejor comprensin de lo que es una organizacin matricial, veamos un ejemplo de lo que sera
una empresa hipottica con dos divisiones (ver Figura 2). La divisin A no necesita la organizacin
matricial debido a que sus cargas de trabajo son continuas y normalizadas. La divisin B tiene todos los
departamentos funcionales que muestra la divisin A, pero cada uno de ellos suministra instalaciones y
respaldo funcional a las dos actividades principales de la divisin B, los proyectos C y D.
Cada una de las organizaciones de los proyectos, que aparece en la parte inferior de la Figura 2, est
compuesta por un director de proyecto y grupos de trabajo de los diferentes departamentos funcionales;
al director de proyectos se le da autoridad y responsabilidad para el logro de las metas del proyecto. La
organizacin en lnea respalda a los diferentes proyectos; los grupos de trabajo son asignados a cada

26

proyecto por las diferentes unidades funcionales, en general sobre la base de tiempo completo. Cuando
el proyecto se termina o cuando los servicios de un grupo no son ya esenciales, ste se asigna de nuevo
a su unidad funcional.
En la figura 2, se observa como las personas asignadas a los dos proyectos tienen dualidad de
responsabilidades: con el proyecto y con su rea funcional. La administracin de estos dos proyectos
crea la necesidad de formalizar los cruces de las lneas organizacionales a fin de alcanzar los objetivos
de cada proyecto
Figura No. 4
Organizacin matricial

NIVEL CORPORATIVO

Divisin A

Divisin B

Planeadores y
Analistas

Produc.

Ingeniera

Planeadores y
Analistas

Personal

Finanzas

Produccin

Ingeniera

Personal

Finanzas

PROYECTO C

Gerente
del
Proyecto

Talentos
de
produccin

Talentos
de
ingeniera

Talentos
de
personal

Talentos
de
finanzas

PROYECTO D

Gerente
del
Proyecto

Talentos
de
produccin

Talentos
de
ingeniera

Talentos
de
personal

Talentos
de
finanzas

Adaptado de: LEON BETANCURT, Alberto. Organizaciones y administracin. pp. 204.

27

La organizacin matricial ofrece las siguientes ventajas (GID, 1983: 262-263):

-

Est orientada a los resultados finales.

Se mantiene la identificacin profesional.
Identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto.

Uso eficiente de los recursos. Cada unidad de proyecto o de producto puede compartir el recurso
especializado (personas y equipos) con otras unidades, en vez de duplicarlo y dar cobertura
independiente a cada una. Dado que un experto puede asignarse a varios equipos de trabajo, se
minimiza la duplicacin de personal.
Flexibilidad en las condiciones de cambio e incertidumbre. La interaccin constante entre los miembros
de la unidad de proyecto y el departamento funcional, mediante la cual las personas intercambian
conocimientos tcnicos, lleva a obtener una respuesta ms oportuna a las situaciones competitivas,
adelantos tecnolgicos y otros fenmenos del entorno. Los equipos de trabajo pueden crearse,
redefinirse y disolverse casi en forma continua, permitiendo a la organizacin reaccionar rpidamente
frente a la incertidumbre, inestabilidad y cambio.
Excelencia tcnica. La interaccin entre especialistas y tcnicos de diferentes disciplinas promueve el
intercambio de ideas y conocimientos y facilita la cooperacin. Un empleado sirve de puente entre el rea
funcional y el equipo de trabajo, aumentando de esta manera la forma cooperativa de trabajo dentro de la
organizac in.
Liberacin de la alta gerencia para planear a largo plazo. Este tipo de organizacin permite delegar la
toma de decisiones y descentralizar, permitiendo a la alta gerencia dedicarse a la planificacin a largo
plazo.
Mejoramiento de la motivacin y el compromiso. Al permitir la participacin del grupo en la toma de
decisiones claves, fomenta elevados niveles de motivacin y compromiso, especialmente en las personas
con orientaciones profesionales reconocidas y en los especialistas de las diferentes reas funcionales.
Oportunidad para el desarrollo personal. Se facilita mediante la interaccin con especialistas de otras
disciplinas ya que se adquiere conciencia sobre la organizacin en su conjunto y se brindan
oportunidades para aprender nuevas habilidades.
Sin embargo, este tipo de organizacin tiene sus desventajas:
-

Existe conflicto en la autoridad de la organizacin.

Existe posibilidad de la falta de unidad de mando

Requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.

Confusin de poder y autoridad. Los empleados pueden dudar respecto de la persona a la que deben
dirigirse, especialmente cuando han sido asignados a varios proyectos a la vez. Algunos directivos
pueden visualizar la matriz como una forma de anarqua en la que pueden hacer lo que quieran. Estos
problemas se minimizan definiendo en forma explcita todas las relaciones de autoridad.

28

Problemas grupales. Un conjunto de problemas esta asociado con el comportamiento del grupo, ya que a
los grupos les toma ms tiempo adoptar decisiones, pueden ser influenciados por los individuos
dominantes y puede producirse el pensamiento de grupo o espritu de cuerpo. En el ltimo caso, para
evitar el conflicto entre los miembros se puede llegar a componendas que perjudiquen a la organizacin.
Costos. El diseo matricial es costoso porque se pueden necesitar ms directivos y staff o mucho ms
tiempo en la coordinacin de las actividades relacionadas .
Finalmente, este tipo de estructura obliga al gerente a adoptar un estilo de direccin no tradicional. Se
requieren estilos de direccin participativos y democrticos para poder enfrentar la tensin que trae
consigo la doble autoridad y los conflictos propios de este sistema organizativo.
Formas de organizacin matricial
Por lo general, el proceso mediante el cual una empresa adopta una organizacin matricial se da en
forma evolutiva. El proceso se inicia con un tipo de organizacin funcional o por pr oducto, en las cuales
se comienza a crear comisiones especiales hasta por ltimo llegar a conformar departamentos de
gerencia de producto o de proyectos. Estos pasos sucesivos son:
Comisin especial
Se crean para lograr un objetivo particular. Cuando la comisin cumple con su fin, se disuelve y los
miembros retornan a su asignacin original.
Equipos de proyectos
Los equipos se renen con regularidad para resolver los asuntos interdepartamentales y lograr la
coordinacin. Cuando los miembros del equipo no participan en asuntos relacionados con el proyecto o
producto, trabajan en sus cargos normales. En la seccin siguiente se ampla esta forma de estructura
matricial.
Gerentes de producto
Estos gerentes dependen de la alta gerencia, pero no ejercen autoridad formal sobre los miembros del
equipo. Deben hacer uso de su pericia tcnica y capacidad persuasiva para influir en los miembros del
equipo.
Departamentos de gerencia de producto
A cada gerente de producto se le asigna un departamento y se le designan gerentes secundarios para
cada lnea de producto.
FLEXIBILIDAD DE LA ESTRUCTURA
Finalmente, debido a que las organizaciones estn ubicadas en un medio ambiente que continuamente
est cambiando y que estos cambios presionan a la organizacin a adoptar formas flexibles de
organizacin, la estructura que adopte la organizacin debe responder a las condiciones coyunturales
que se presenten en un momento dado. La organizacin continuamente tiene que estar revisando su
estructura organizativa, diseando y adoptando nuevas estructuras para lograr la flexibilidad requerida
para operar en forma eficiente y eficaz. Debe recordarse que "para diversos tipos de tareas se debe
concebir y poner en funcionamiento las correspondientes estructuras. La flexibilidad anhelada no se

29

alcanzar, pues, abandonando la organizacin, sino a travs de la aplicacin de estructuras alternativas"

ya que "no hay ninguna estructura ideal, que sera apropiada para todas las empresas, sino que la
estructura debe estar adaptada a la organizacin concreta, a los objetivos especficos y a las condiciones
imperantes en la empresa" (Ulrich 1983: 248-249). Sin embargo, "la estructura puede crearse,
modificarse y actualizarse conscientemente con el propsito de adaptarla con mayor eficacia a los
problemas operativos ambientales e internos", dado que "no existe un modo ptimo de organizacin
aplicable. La naturaleza del ambiente externo, las aptitudes y las expectativas del personal, y la
tecnologa son elementos bsicos que restringen el diseo de organizacin" (Tausky, 1976: 7, 54).
La organizacin por proyectos
La mayora de los proyectos se originan en el seno de una empresa como resultado de la actividad del
departamento de marketing y ventas, de modo que casi todos los departamentos de ingeniera y
produccin (o construccin) se enteran de los nuevos proyectos a travs de esa fuente o de las secciones
de contratos y licitaciones.
A nivel social "proyecto, en su significado bsico, es el plan prospectivo de una unidad de accin capaz
de materializar algn aspecto del desarrollo econmico y social. Esto implica, desde el punto de vista
econmico, proponer la produccin de algn bien o la prestacin de algn servicio, con el empleo de una
cierta tcnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja econmica o social" (Instituto
Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social, ILPES). "Un proyecto es un conjunto planificado de
actividades relacionadas entre s, que es objeto de gestin y est destinado a lograr determinado objetivo
dentro de una marco dado de recursos y tiempo" (Organizacin de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Industrial, ONUDI).
Las principales caractersticas de los proyectos son:
Se dice que "un proyecto es una organizacin nica e irrepetible". Generalmente se pone en marcha para
conseguir resultados planificados dentro de un lmite de tiempo y de un presupuesto de costos. En este
sentido son organizaciones temporales que tienen una fecha de iniciacin y otra de terminacin.
Proyectos y organizaciones poseen una estructura y estn orientadas al logro de objetivos. Los objetivos
de un proyecto son especficos, con una orientacin temporal corta y finita; en contraste con los de una
organizacin que son generales, amplios y para el largo plazo.
La gestin de proyectos, desarrollada por el equipo del proyecto, consiste en lograr los objetivos finales
frente a todos los riesgos y problemas que pueden surgir en el proceso.
Los proyectos son unidades que pueden combinarse en distintas formas, que constituirn proyectos
complejos, combinaciones de proyectos o proyectos de propsitos mltiples.
En un proyecto se comprometen personas, bienes y servicios, tecnologa y otros recursos destinados
producir resultados y alcanzar objetivos. Estos insumos deben ordenarse y relacionarse entre s.
El gerente del proyecto debe asignar, agrupar y seleccionar las personas, disponer de la tecnologa y de
los recursos y programar las actividades. Le corresponde entonces definir el tipo de organizacin para la
realizacin y operacin del plan de trabajo del proyecto.

30

Una vez aprobado el cuadro lgico de un proyecto (finalidad, objetivos, productos y recursos), el gerente
del mismo debe disear la organizacin apropiada para desarrollar las acciones que permitan
materializarlo.
Al disear la estructura organizativa del proyecto, el director o gerente del proyecto debe abordar dos
aspectos fundamentales:
Divisin de actividades entre los integrantes del equipo, es decir, hacer diferenciacin. Al dividir las
actividades hay que asignar los recursos apropiados para cada actividad y la tecnologa a utilizar. Es
importante diferenciar las actividades en tareas sustantivas o en grupos de tareas determinadas.
Coordinacin de actividades. Una vez que se divide el trabajo en tareas, hay que coordinarlo para que su
realizacin produzca los resultados planificados. Es la integracin que debe garantizar la conexin entre
medios y fines, es decir, el enlace entre insumos y actividades entre actividades y resultados, etc. En la
integracin se muestra el resultado de los dispositivos verticales y horizontales (muchos de ellos
estructurales) utilizados para mantener unidas las diferentes partes.
El equilibrio que el gerente del proyecto logre de estas dos fuerzas determinar en gran medida la
eficacia del proyecto. Demasiada diferenciacin puede conducir a la anarqua y al colapso organizativo.
Demasiada integracin puede ahogar la creatividad y la innovacin.
Equipo de proyecto
Una unidad de Equipo de Proyecto consta de un grupo de especialistas procedentes de diferentes
disciplinas que trabajan bajo un director con el propsito de alcanzar los objetivos fijados. Se trata de una
forma organizativa que permite realizar eficazmente actividades interdependientes que cruzan las
fronteras funcionales y/o la de la firma.
En la figura se ilustra una estructura de organizacin para un equipo de proyectos, que podra ponerse en
marcha para efectuar todo el trabajo necesario de llevar a cabo un proyecto de una planta qumica, desde
el diseo de los edificios, as como para ejecutar los diversos pasos necesarios, adems de adquirir el
material y el equipo preciso para la instalacin de la planta de procesamiento qumico. Se trata de un
equipo que se ha formado especficamente con ese fin.
El director de proyecto tiene todo el mando, y cuando haya finalizado el proyecto se le encargar otro,
posiblemente con otro nuevo equipo. Cuando culmine el proyecto, el equipo no tiene ya razn de ser y
como consecuencia, se dispersar.
Los equipos de proyectos tienen la ventaja de que solo se les puede encomendar una tarea: la
finalizacin con xito de un contrato, obra o proyecto. Son completamente autnomos y no existe ningn
tipo de conflicto de prioridades resultantes de una disputa de diferentes proyectos en competencia para
conseguir recursos (compartidos).
A menos que el proyecto sea muy amplio, los subgrupos individuales designados para realizar las
actividades dentro del proyecto, resultarn muy reducidos para permitir una suficiente flexibilidad de
trabajo y recursos. La inflexibilidad asociada a los grupos pequeos se siente quiz de forma ms
profunda en las funciones de los trabajadores indirectos.

31

En muchos proyectos de fabricacin y an de construccin, es muy probable que solo se responsabilice a

una persona de las compras o del control de los materiales, etc. No resulta fuera de lo comn que se
responsabilice a una sola persona de ambas actividades. Cuando se permite que ocurra algo as, el
futuro del proyecto puede depender de un solo individuo (estado de salud, retiro, etc.) que se convierte en
indispensable.
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Divide la empresa en reas. Hace nfasis en la especializacin, en la mayor eficiencia, en el mayor
aprovechamiento de todos los recursos.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS
Se organiza en unidades que tienen un producto bajo su responsabilidad la especializacin y
coordinacin de las diferentes reas se hace alrededor de un objetivo: El Producto.
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES:
Tiene en cuenta el mercado objetivo: Hombres, mujeres, nios, inst. Pblicas privadas, etc. "Las
empresas eficientes centran su atencin en clientes".
DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL:
La empresa cuya accin se desarrolla en lugares distintos: Bancos, Institutos descentralizados. Cada
unidad regional ser distinta de acuerdo con las condiciones y caractersticas del medio donde realice
su tarea.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS:
La creacin de los departamentos de acuerdo con los procesos industriales y dependen del nivel
tecnolgico en que se encuentre la institucin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR CANALES: Los canales de distribucin que emplea una Empresa. Ej:
Coreos pta. a pta., telemercado, distribuidores, correo. etc.
DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL:
Combina la departamentalizacin funcional los dems formas de divisin del trabajo.
Alineacin Funcional
En una estructura de alineacin funcional los miembros trabajan a menudo de forma parcial, pertenecen a
un departamento funcional y son responsables tanto ante el jefe funcional como ante el director del
proyecto (que se puede llamar tambin director del producto, de la obra, integrador coordinador). Los
directores de proyectos de alineacin funcional no tienen asignada generalmente la responsabilidad total
de los recursos, sino que los comparten con el resto de la organizacin. Pero puede constar de una
organizacin de proyectos (equipos) consistente en un grupo de empleados asignados temporalmente
por la organizacin funcional regular a distintos proyectos, configurando una matriz.
En la figura aparece la estructura de esta organizacin, que tambin puede resultar interesante para
llevar a cabo el proyecto de la planta qumica. En su lugar hay una serie de equipos de personas
establecidos para efectuar diversas funciones de acuerdo con sus aptitudes especiales. Todo proyecto
efectuado por una empresa con esta organizacin funcional, cuenta con su propio director de proyecto,
aunque todos ellos son elegidos de entre los mismos equipos de especialistas por su capacidad de

32

trabajo; las personas dentro de este tipo de equipos son responsables desde el punto de vista
administrativo frente a sus propios directores de departamento.
El ms amplio desarrollo de esta organizacin lo constituye el diseo matricial. El diseo matricial
involucra la creacin de una estructura organizacional completamente nueva que se basa en dos ideas
de departamentalizacin: por funcin y por proyecto (o producto). As los empleados son
simultneamente miembros de una funcin y de un proyecto, y tendrn "dos jefes", uno funcional y otro
de proyectos. La existencia de dos lneas de autoridad es el sello distintivo.
No existe una nica manera ptima de disear la estructura organizativa de un proyecto y los
responsables del mismo deben seleccionar los diseos que sean de utilidad para lograr los objetivos a la
luz de la situacin particular o la que se enfrentan. En todo proyecto existe la posibilidad de elegir entre
las varias alternativas de diseo organizacional (factibilidad), la que implique los menores riesgos,
reduzca al mximo la incertidumbre y sea la ms viable.
Finalmente, Pay (2000), identifica los principales factores que favorecen la virtualizacin de los equipos
de trabajo:
- Los enormes desarrollos de la tecnologa de la informacin (TI). Internet y sus derivados, como
las pginas WEB, el correo electrnico, los chats, las teleconferencias, las videoconferencias, la
comunicacin por satlite, etc.
- El acceso y adopcin por parte de las empresas de las nuevas tecnologas, a bajos costos y sin
barreras de adquisicin.
- Las adquisiciones y fusiones de empresas.
- Los esfuerzos de racionalizacin que obligan a procesos ms cortos y veloces que requieren TI.
- La reduccin del tamao de las organizaciones (dowzizing) que implica reduccin de personal y
remuneraciones segn el valor agregado en el logro de objetivos.
- La bsqueda de mejores equipos de trabajo.
En su estudio emprico Pay (2000), identifica tres desafos a los cuales se enfrentan los equipos de
trabajo virtuales:
- Asegurar el compromiso de los miembros del equipo
- Mantener la sinergia entre los miembros del equipo
- Los modos de gestin de los equipos virtuales.
Sin embargo, la conclusin del autor es sorprendente: los equipos virtuales no son diferentes de los
equipos tradicionales. La diferencia est en el mayor o menor uso de las tecnologas de la informacin y
la disminucin de los encuentros "cara a cara".
5

Nota sobre la estructura de Emcali

Enmarcar a EMCALI en un tipo especfico de estructura organizativa no resulta fcil. Histricamente ha

existido la bsqueda de estructuras que faciliten de mejor manera alcanzar los objetivos.
La estructura funcional es el eje rector, debido a la divisin del trabajo existente y a la especializacin
presente en los departamentos, donde se concentran profesionales de reas afines y se tiene seccionada

Sntesis elaborada a partir de las observaciones recogidas por Carlos Javier Arias.

33

el rea de cobertura por zonas geogrficas con unidades operativas dispersas y responsabilidad de
ejecucin y cumplimiento de metas en cabeza de directores y jefes de zona.
EMCALI ofrece diversos los servicios pblicos domiciliarios de energa, telecomunicaciones, agua,
alcantarillado, lo que implica que las actividades de mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo sean diferentes, debido a que se busca satisfacer las necesidades de variados segmentos del
mercado con costos y tecnologas diversas, hacindose presente aqu una estructura por productos.
De otra parte, la necesidad de mantener el mercado ha llevado una clasificacin de los clientes en
pequeos y grandes consumidores, fijando mayor atencin y proporcionando asesora a los clientes que
representan el mayor nivel de ventas y los mayores mrgenes de rentabilidad, y sta es, por lo tanto, una
parte de la estructura por clientes.
En una poca se acometieron programas a travs de gerencias de proyectos, intentando adoptar una
estructura matricial que no funcion. Experiencia catica, porque los equipos escogidos no entendan
esta filosofa. Se cometi en aquel entonces el error de no desvincular el personal de sus actividades
cotidianas para poder dedicarse de lleno al proyecto para el cual haba sido escogido. El personal
asignado a los proyectos segu a teniendo dualidad de funciones y atendiendo a dos jefes. El compromiso
con el proyecto se dilua y ste no lograba sus objetivos. De principio a fin se tenan inconvenientes para
disponer de los recursos en el espacio y tiempo apropiado. No haba apoyo logstico eficiente para la
realizacin de las tareas y hubo equivocada interpretacin de los programas que ameritaban ser
adelantados por gerencias de proyectos, debido a que no se tena definido un horizonte de tiempo, y se
confundan con actividades propias de la reglamentacin y necesidades del servicio que correspondan a
funciones rutinarias.
Dentro de la gama de clasificaciones de organizaciones administrativas propuestas, la que ms aplica a
EMCALI es la burocracia profesional, con su estructura formal compuesta de un considerable numero de
divisiones y subdivisiones. Sin embargo, no alcanza el nivel de estandarizacin de los procedimientos
que debera tener y es evidente que hay una alta concentracin de poder en la gerencia general.
Cuando se dio el boom de los crculos de calidad, importado de los japoneses, en muchas reas de la
empresa empezaron a ponerse en prctica, pero rean con la estructura y cultura propia de la
organizacin, se crearon entonces los cdigos de conducta de cada circulo y se defini la metodologa y
las reglas de juego bajo la cual habran de funcionar, poniendo de presente ante todo la responsabilidad y
respeto con el cual deberan comportarse las personas que voluntariamente habran de participar. A
pesar de la voluntad de participacin de los integrantes y la acertada direccin de muchos de los crculos,
iniciando con la lluvia de problemas, clasificando las prioridades, escogiendo el problema a resolver hasta
llegar a la construccin de la matriz y generar la propuesta que lo resolvera, todo lo anterior en busca de
un mejoramiento continuo, sus conclusiones y resultado final no fueron implementados por quienes
tenan el poder de decisin, dado el tipo de estructura organizacional que se maneja; lo anterior asociado
a la falta de apoyo y compromiso real de la alta direccin, sus resultados finales no fueron por lo tanto los
esperados.
Las relaciones con el Sindicato son de hostilidad a las propuestas de mejoramiento nacidas de los
dirigentes, proponer la estandarizacin y eliminacin de costos evitables a travs de la reduccin de lo
conocido como exceso de personal encuentra resistencia, porque se asocia a la prdida de derechos y
logros convencionales adquiridos.

34

En lo que respecta a la contratacin externa (Outsourcing) esta es una filosofa que ya empieza a
entenderse, dada la globalizacin existente, y el surgimiento de nuevos competidores. La necesidad de
reducir costos obliga a contratar con especialistas actividades que antes eran desarrolladas en la
empresa, por ejemplo, el mantenimiento del parque automotor, el cual era efectuado en los talleres de la
empresa, labor que no corresponda al objeto social y que ocasionaba demoras, sobrecostos, ineficiencia
y foco de mala imagen. Esta actividad se contrata con especialistas generando resultados satisfactorios.
Situacin similar se da con la vigilancia de las plantas, lo que ha permitido un mayor control y la presencia
de personal especializado en el desempeo de su labor.

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