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ii
iii
AGRADECIMENTOS
Cumpre-me aqui o dever de expressar o mais sincero reconhecimento s pessoas que
contriburam para a realizao desse trabalho.
profa. Ana Paula Cabral Seixas Costa, minha orientadora, pela ateno dispensada na
conduo dos trabalhos de pesquisa, compartilhando comigo seus valorosos conhecimentos e
experincias na rea de sistemas de informao. Obrigada tambm pelo carinho e pelas
palavras de fora que, nos momentos mais difceis dessa jornada, foram essenciais para
reavivar o nimo, continuar e chegar at aqui.
Ao professor Adiel Teixeira de Almeida, exemplo de dedicao pesquisa e, em
especial, ao PPGEP, pela orientao e apoio.
Ao PPGEP, em especial aos professores do Programa, pelo enriquecimento cultural e
acadmico que me proporcionaram.
Aos colegas do mestrado, pela amizade.
Ao Dr. Roberto do Rgo Barros Carcio, em quem me inspirei para propor parte do
estudo, objeto dessa dissertao. Sua experincia, sagacidade e competncia na conduo da
rea de Tecnologia da Informao da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco
contriburam para tornar Pernambuco referncia nacional no aproveitamento dos recursos de
TI no combate e controle da criminalidade no Estado.
Ao Dr. Djalma Raposo, meu chefe imediato, pela compreenso e ensinamentos na rea de
anlise criminal.
Em especial, minha gratido ao meu marido, Francisco Valverde de Carvalho Filho, e a
minha filha, Adlia Siqueira Valverde, pela compreenso dos momentos em que estive
ausente e pelos sentimentos bons que me transmitiram ao longo deste curso, proporcionandome tranqilidade e paz para chegar at aqui.
Aos meus irmos, pelo amor e carinho.
Finalmente, a Deus, onde consegui foras, e a meus pais, Dinahyr Novaes e Jos de
Siqueira Silva, que sempre foram para mim referncias de luta, garra, dedicao e amor
vida.
iv
RESUMO
Atualmente, as empresas esto se tornando cada vez mais dependentes de informaes para
alcanarem seus objetivos institucionais. As empresas privadas precisam de informaes para
competir no mercado; as pblicas, para garantir o bem estar da populao. Em qualquer caso,
a rea de tecnologia da informao (TI) exerce um papel fundamental que o de apoiar a
estratgia empresarial. No entanto, evidncias histricas tm mostrado que as empresas
falham ao investir nessa rea, seja por ineficincia no seu modelo de gesto ou no de
governana. Ademais, nem sempre esses investimentos so vistos pelos executivos como
justificveis, considerando que, muitas vezes, eles tendem a fixar ateno apenas no retorno
financeiro que da tecnologia da informao pode advir. Faltam, neste caso, mtricas no
financeiras capazes de avaliar a contribuio dessa rea organizao. Este trabalho apresenta
um modelo de governana de TI, baseado no Balanced Scorecard e Quality Function
Deployment. Tais ferramentas sero utilizadas no planejamento da funo, de forma a alinhlo estratgia do negcio, dot-lo de mtricas de avaliao e identificar as necessidades de
sistemas informaes para, finalmente, priorizar investimentos. Concluindo, ser apresentado
um estudo de caso com a rea de TI da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco.
Palavras-chave: Governana de TI; Balanced Scorecard; Quality Function Deployment.
ABSTRACT
Nowadays, the companies are becoming more and more dependent of information to reach
their institutional objectives. The private companies need information to compete at the
market; the public ones, to guarantee the public services to the population. In any case, the
area of information technology (IT) perform a fundamental paper to support the business
strategy. However, historical evidences suggested that many organizations fail when investing
in this area, by inefficiency management or governace. Besides, not always those investments
have been seen, by the executives, as justifiable, considering that, a lot of times, they tend to
fasten attention just in the financial return that can occur of such investment. In this case, they
dont have no-financial metrics capable to evaluate the IT contribution to the organization.
This work presents a model of IT governance, based on Balanced Scorecard and Quality
Function Deployment. This tools will be use to planning the IT function, in way to align to
the strategic planning, to establish metric for evaluation this function and to identify the needs
of information systems for, finally, prioritize investments. Ending, a case study will be
presented with TI function of the Secretaria de Defesa Social de Pernambuco.
Key-words: IT governance; Balanced Scorecard; Quality Function Deployment.
vi
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... x
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................ xii
LISTA DE ABREVIATURAS........................................................................................... xiii
1 INTRODUO................................................................................................................ 01
1.1 Motivao ................................................................................................................... 01
1.2 Justificativa................................................................................................................. 03
1.3 Objetivos..................................................................................................................... 03
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 03
1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 03
1.4 Organizao do Trabalho............................................................................................ 04
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 05
2.1 Sistemas de Informaes e Tecnologia da Informao .............................................. 05
2.1.1 Dados e Informaes ............................................................................................ 05
2.1.2 Sistemas de Informaes ...................................................................................... 08
2.1.3 Tecnologia da Informao .................................................................................... 10
2.2 Planejamento de SI / TI .............................................................................................. 12
2.2.1 Processo de Planejamento .................................................................................... 13
2.2.2 Alinhamento de SI ao Negcio da Empresa......................................................... 14
2.2.3 Investimentos em TI ............................................................................................. 16
2.2.4 Metodologias de Planejamento de SI ................................................................... 17
2.3 Balanced Scorecard .................................................................................................... 18
2.3.1 Breve histrico...................................................................................................... 18
2.3.2 Perspectivas do BSC............................................................................................. 18
2.3.2.1 Perspectiva Financeira.................................................................................... 19
2.3.2.2 Perspectiva do Cliente .................................................................................... 19
2.3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos ................................................................ 20
2.3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................... 21
2.3.3 Aplicao do BSC por Empresas Pblicas Sem Fins Lucrativos......................... 21
2.4 Utilizao do BSC em TI ........................................................................................... 23
2.4.1 Balanced IS Scorecard......................................................................................... 23
2.4.1.1 Estrutura ......................................................................................................... 23
2.4.1.2 Construindo um Balanced IS Scorecard......................................................... 24
vii
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Processo de transformao de dados em informaes
(ALMEIDA et al, 2002, p.4) ......................................................................................... 08
Figura 2.2 Fluxograma para o processo decisrio
(OLIVEIRA, 2002, P.43) .............................................................................................. 09
Figura 2.3 O Modelo do Universo de SI (ALTER,2001) .......................................... 11
Figura 2.4 Modelo de trs estgios adaptado de Davis
(1974 apud COSTA; ALMEIDA, 2002b, p.62) ............................................................ 13
Figura 2.5 - Modelo MIT90s - impacto da TI nas organizaes
(MORTON 1991 apud POLALLIS, 2003, p.475) ........................................................ 15
Figura 2.6 - Estrutura do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997, p.12) .... 20
Figura 2.7 - Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.135) ............................................................................ 22
Figura 2.8 - Relao entre as perspectivas do Balanced IS Scorecard
(MARTINSONS ET AL, 1999, p. 77) .......................................................................... 25
Figura 2.9 - Mtricas referentes a TI para Companhia Europia de
Transporte via barco (MILIS; MERCKEN, 2004, p.95)............................................... 30
Figura 2.10 - Definies de QFD .................................................................................. 32
Figura 2.11 - Etapas da ao gerencial do planejamento da qualidade
(CHENG et al, 1995, p.21) ............................................................................................ 33
Figura 2.12 - Representao esquemtica simplificada do planejamento da qualidade
(CHENG et al, 1995,p.22) ............................................................................................. 33
Figura 2.13 A informao como recurso abordado pelo QFD
(CHENG et al, 1995, p.23) ............................................................................................ 34
Figura 2.14 O trabalho como recurso abordado pelo QFD
(CHENG et al, 1995, p.23) ............................................................................................ 35
Figura 2.15 - Processo QFD (KIM et al, 2000, p.21) .................................................... 35
Figura 2.16 Modelo de Plataforma Lgica
(SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.133) ................................................................. 41
Figura 2.17 - Modelo de Plataforma Lgica Estendida
(SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.135) ................................................................. 42
Figura 2.18 - Os quatro domnios do CobiT (FAGUNDES, 2005)............................... 48
Figura 3.1 - Estrutura do BSC para o modelo proposto ................................................ 53
x
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Definies de Tecnologia da Informao ................................................. 11
Tabela 2.2 - As quatro perspectivas do Balanced IS Scorecard
(MARTINSONS ET AL, 1999, p. 76) .......................................................................... 25
Tabela 2.3 - Descrio das Perspectivas do BITS ......................................................... 28
Tabela 2.4 - Vantagens e desvantagens do BSC em TI................................................. 31
Tabela 2.5 Capacidades crticas de TI (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.132). 40
Tabela 2.6 Relao entre domnios e objetivos de controle do CobiT ....................... 47
Tabela 3.1 Relao entre estruturas de BSC............................................................... 52
Tabela 4.1 Detalhamento da meta de reduo da criminalidade
(Planejamento Estratgico da SDS/PE,2005)................................................................ 68
Tabela 4.2 Relao entre objetivos institucionais e objetivos de TI .......................... 71
Tabela 4.3. Competncias para TI sob as perspectivas do BSC-TI ........................... 72
Tabela 4.4 Mtricas de sucesso para as competncias de TI...................................... 73
Tabela 4.5 BSC-TI para um problema de segurana pblica ..................................... 75
xii
LISTA DE ABREVIATURAS
Alerta
ANU
BITS
Balanced IT Scorecard
BSC
Balanced Scorecard
BSC-TI
Balanced Scorecard TI
BSP
CASSI
CBMPE
CCTA
DOD
ESI
FEIT
HOQ
House of Quality
IC
Instituto de Criminalstica
IML
Infopol
IRR
ISACA
ITIL
ITSG
ITSM
MARS
MIT
NPV
OGC
PCPE
PMPE
PP
payback period
QFD
SDS/PE
SENASP
SI
Sistemas de Informaes
xiii
SIE
SW-CMM
TI
Tecnologia da Informao
TIC
TIR
TSH
VPL
xiv
Captulo 1
Introduo
Introduo
Captulo 1
Introduo
1 INTRODUO
1.1 Motivao
A abordagem do tema governana de TI relativamente recente nos meios acadmicos.
A primeira vez que o termo foi utilizado data de meados dos anos de 1990. At ento, falavase apenas em gesto. No entanto, com a importncia que a informao foi ganhando nas
empresas, em todos os nveis decisrios, as tecnologias usadas na sua coleta, tratamento,
manipulao, armazenamento, tambm ganharam impulso. E a funo tecnologia da
informao (TI) das empresas foi forada a adequar-se ao novo ritmo imposto por essas
mudanas.
Hoje, o que se observa uma grande quantidade de empresas, nos mais diversos ramos
de atuao, preocupadas, cada vez mais, em buscar sobrevivncia num mercado ascendente
em competio, tambm caracterizado por alto grau de dinamismo e pelo grande volume de
informaes.
De acordo com Sohal & Fitzpatrick (2002, p. 97), muitas companhias esto acreditando
totalmente na TI para obter sucesso. Contudo, as evidncias sugerem que muitas organizaes
falham em aproveitar suas potencialidades e dela extrair benefcios estratgicos. Os autores
atribuem essa limitao, em grande parte, a uma gesto e/ou governana pobre da rea, ou
ainda devido falta de incorporao adequada dessas duas divergentes, mas complementares
funes de negcio.
A deficiente participao do gestor de TI no planejamento dos negcios da empresa,
bem como a falta de interesse dos altos executivos com o destino dessa funo so sinais que
indicam problemas na conduo da mesma na organizao.
Outra questo observada pelos altos executivos que os investimentos em sistemas de
informaes (SI) e TI so altos e nem sempre o retorno atende s expectativas da empresa.
Esse questionamento que muitos executivos fazem sobre a relao entre o investimento
em TI e o retorno financeiro insatisfatrio e at mesmo frustrante o chamado paradoxo da
produtividade. Segundo Brynjolfsson & Yang (1996), existem dois principais motivos para
esse paradoxo. Primeiramente, os investimentos em TI esto fortemente relacionados s
prticas organizacionais adotadas; em segundo lugar, os benefcios de tais investimentos so,
na maioria das vezes, intangveis e de difcil medida, e atenuados pelos mtodos de anlise
tradicionais.
Captulo 1
Introduo
Inclusive, vrios pesquisadores afirmam que um erro tentar expressar o retorno dos
investimentos em TI apenas em termos de valores financeiros, pois muitos benefcios
advindos do seu emprego no so quantificveis monetariamente, embora sejam benefcios
reais para o negcio (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p. 56).
Essa dificuldade em quantificar os benefcios advindos do investimento na rea vem
sendo objeto de inmeras discusses, como ser abordado no captulo 2. O Balanced
Scorecard, por exemplo, tem sido uma ferramenta usada para mensurar esses benefcios.
H um consenso na literatura de que, para que o valor desse investimento seja
considerado satisfatrio, faz-se necessrio o alinhamento do planejamento de TI com as
estratgias de negcio (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p. 56; REZENDE; ABREU, 2002, p. 2).
Para Bastos Filho (1993, p.31), o potencial da informatizao somente ser alcanado
quando conjugado de forma adequada ao planejamento corporativo.
1.2 Justificativa
Ao longo dos anos 90, foram registradas iniciativas em nvel acadmico e comercial
para se estabelecer modelos de governana de TI. No entanto, esses modelos apresentavam
limitaes, sendo a grande maioria relacionada falha na explicitao de como implementlos.
O presente trabalho insere-se nessa lacuna terica e busca contribuir para a construo
de um modelo de governana de TI, apoiado pelas ferramentas de gesto Balanced Scorecard
e Quality Function Deployment, com foco no alinhamento de TI com o planejamento
estratgico da empresa e na construo de mtricas para avaliar a funo TI.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Propor um modelo de governana de TI, baseado na aplicao das metodologias
Balanced Scorecard e Quality Function Deployment, e sua aplicao num problema de
segurana pblica.
1.3.2 Objetivos especficos
- Sugerir uma nova estrutura de Balanced Scorecard para ser utilizada no modelo de
governana de TI proposto;
Captulo 1
Introduo
Captulo 2
Fundamentao Terica
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
2 FUNDAMENTAO TERICA
Nesse captulo, sero apresentados os conceitos utilizados na propositura deste trabalho.
Inicialmente, sistemas de informaes e tecnologia da informao sero diferenciados.
Na evoluo do estudo comparativo, utilizar-se- a oportunidade para enfatizar a importncia
de alinhar o planejamento deste ltimo com a estratgia da empresa, como forma de otimizar
e, at mesmo, justificar os investimentos feitos na rea.
Num segundo momento, sero apresentadas as duas ferramentas de gesto pela
qualidade, usadas para construir o modelo proposto. So elas: o BSC e o QFD. Nessa ocasio,
sero destacadas variaes de emprego das mesmas para auxiliar a gesto de TI.
Em seguida, governana de TI ser conceituada, sendo apresentados modelos de
aplicao na rea em estudo.
Finalmente, sero mostrados dois modelos comerciais de governana de tecnologia da
Informao que hoje vm sendo adotados por vrias empresas, em diversos locais. So eles: o
Information Technology Infrastruture Library ITIL e o Control Objectives for Information
and related Technology CobiT.
2.1 Sistemas de Informaes e Tecnologia da Informao
comum, entre pesquisadores e profissionais da rea de TI, a confuso conceitual em
torno dos temas sistemas de informaes e tecnologia da informao. Partindo da razo de ser
de ambos, que o trato da informao, sero apresentados os conceitos de dados e
informaes, destacando as diferena entre eles.
Em seguida, far-se- uma explorao do conceito de sistemas de informaes,
definindo, a princpio, o que um sistema. Finalmente, ser apresentado o conceito de
tecnologia da informao, contextualizado-o no ambiente do negcio.
2.1.1 Dados e Informaes
O entendimento dos vrios conceitos encontrados na literatura sobre informao
importante para se estabelecer uma viso adequada sobre sistemas de informaes e o papel
que desempenham no processo decisrio das empresas.
Freqentemente, os conceitos de informaes se contrapem ao de dados (ALMEIDA
et al, 2002, p.3; OLIVEIRA, 1992, p.34). A distino entre eles, fornecida por Oliveira
(1992), toma como referncia o conhecimento propiciado ao decisor. Sendo assim, dado
definido como qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz
6
Captulo 2
Fundamentao Terica
a uma compreenso de determinado fato ou situao (OLIVEIRA, 1992, p. 34; 1996, p.43).
O decisor deve obter o conhecimento a partir dos dados transformados, o que lhe propicia um
processo dinmico ou um elemento de ao, permitindo ao decisor posicionar-se perante um
problema ou situao qualquer. A esses dados trabalhados, que auxiliam o decisor a tomar
decises que Oliveira (1992) denomina de informao. capacidade desta em reduzir o
estado de incerteza dos decisores est associada, diretamente, a qualidade das decises.
Tomada de deciso, segundo o autor, nada mais do que a converso das informaes
em ao, sendo, portanto, deciso uma ao tomada com base na anlise de informaes.
Decidir, ou seja, escolher entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado (OLIVEIRA, 1996, p.45), no um assunto de fcil abordagem para os dirigentes
empresariais, dada a complexidade decorrente da grande quantidade de variveis envolvidas,
como poltica governamental, tecnologia, fatores conjunturais e estruturais, dentre outras
(RAMOS; VASCONCELOS, 2002, p.205).
Para Verzello & Reutter (1984, p.46), dados so diversos tipos de smbolos, tais como
letras, nmeros, traos que arrumados e combinados representam fatos. Informao um
conjunto de dados significativos e relevantes ao processo decisrio.
Para Spender (2001, p.39), dado um sinal sem significado, enquanto informao um
sinal cujo significado pode ser procurado no sistema em que est incorporado, seja um
sistema de informao, seja um sistema de prtica coerente.
Ciganski & Orr (2000, p.3) olham a informao sob o aspecto tecnolgico,
conceituando-a sob dois pontos de vista: como sinal (eltrico, tico), que transmitido do
remetente ao destinatrio; e como mensagem, que o conhecimento transmitido.
Almeida et al (2002, p.3) apresentam o conceito de dados e informaes sob a viso da
engenharia de produo. Para eles, dados referem-se a fatos brutos, enquanto informao o
produto obtido de sistema de produo que utiliza o dado como matria prima. Fazendo uma
analogia com sistema de produo, os sistemas de informaes transformam dados em
informaes associadas a escolhas ou tomadas de deciso. A figura 2.1 esquematiza o
processo de transformao de dados em informaes.
O processo de transformao de dados em informaes auxiliado pelos sistemas de
informaes, sobre os quais sero apresentadas consideraes.
Captulo 2
Fundamentao Terica
Dados
Processo de
transformao
Informao
Figura 2.1 Processo de transformao de dados em informaes (ALMEIDA et al, 2002, p.4)
Captulo 2
Fundamentao Terica
Fatores
comportamentais
/criatividades
Problema
Dados e
informaes
Processamento
Informaes
Deciso
Ao
Resultados
Um sistema de informaes bem projetado traz benefcios para todas as reas funcionais
da empresa (WRIGHT et al, 2000, p. 246) e o uso desses sistemas significa melhores servios
e produtos, maior eficincia, maior produtividade, um suporte mais preciso no processo de
desempenho e tomada de deciso. Segundo Costa & Almeida (2002a, p.16), uma empresa no
consegue alcanar seus objetivos se no tiver um processo de tomada de deciso eficaz e se
no tiver como garantir a eficincia de seus processos.
De acordo com Oliveira (1992, p.44; 1996, p.46), estes so alguns dos benefcios
advindo com o uso de SI pelas empresas:
- Reduo dos custos de operao;
- Melhoria no acesso s informaes;
- Melhoria na produtividade;
- Melhoria nos servios realizados e oferecidos;
- Melhoria na tomada de deciso;
- Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso;
- Fortalecimento de melhores projees dos efeitos das decises;
- Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo das informaes;
- Reduo do grau de centralizao de decises na empresa;
- Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
9
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Tabela 2.1 Definies de Tecnologia da Informao
Definio
Referncia
Conceito
constante
na
Information
Technology Standards Guidance (ITSG),
documento utilizado pelos departamentos e
agncias do Departamento de Defesa dos
Estados Unidos da Amrica (Department of
Defense DOD), para estabelecer padres
de TI.
Ambiente de Negcios
Empresa
Sistema Produtivo
Sistemas de informao
Tecnologia da
informao
11
Captulo 2
Fundamentao Terica
2.2 Planejamento de SI / TI
Antes de abordar o tema planejamento de SI, relevante conceituar planejamento.
De acordo com Oliveira (2004, p.34), existe uma certa dificuldade para conceituar a
funo planejamento nas empresas e estabelecer sua real amplitude e abrangncia. Para tanto,
utiliza as dimenses sugeridas por Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2004), quais sejam:
-Dimenso do assunto abordado (produo,
recursos humanos);
-Dimenso dos elementos do planejamento (propsitos, objetivos, estratgias, polticas,
programas, oramentos);
-Dimenso do tempo do planejamento (de longo, mdio ou curto prazo);
-Dimenso das unidades
organizacionais
onde o planejamento
elaborado
Captulo 2
Fundamentao Terica
Anlise de
requisitos de
informao da
organizao
Alocao de
recursos
Figura 2.4 Modelo de trs estgios adaptado de Davis (1974 apud COSTA; ALMEIDA, 2002b, p.62)
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Limites da organizao
Estrutura
Estratgia
Gerenciamento
Processos
Tecnologia
Indivduos
& Papis
Cultura organizacional
Figura 2.5 - Modelo MIT90s - impacto da TI nas organizaes (MORTON 1991 apud POLALLIS, 2003, p.475)
15
Captulo 2
Fundamentao Terica
Em sua pesquisa, Teo & King (1997) concluram que, sob uma perspectiva
evolucionria, as empresas apresentam diferentes nveis de integrao e passam de um nvel
para outro.
O alinhamento estratgico dos negcios e da TI visto como um desafio constante aos
gestores de TI, alm de ser considerado essencial sobrevivncia das organizaes,
principalmente quando utilizado como ferramenta de gesto. A partir da estruturao das
informaes e da disponibilizao compartilhada dos conhecimentos empresariais, a TI e seus
recursos podem agregar valores aos produtos e/ou servios da organizao, auxiliando a
promoo das suas inteligncias competitiva e empresarial (MEADOR, 1997).
Ademais, o planejamento de SI, alinhado com a estratgia do negcio, uma forma de
maximizar o valor do investimento feito na rea. Sem essa integrao, os investimentos
podem falhar e no conseguir os benefcios que a organizao objetiva (COSTA; ALMEIDA,
2002b, p. 56).
A seguir, sero apresentadas algumas consideraes sobre investimentos em TI.
2.2.3 Investimentos em TI
Dowsley e Dowsley (1983 apud COSTA, 2005, p. 13) conceituam investimento como
qualquer aplicao de recursos de capital com vistas obteno de um fluxo de retorno ao
longo de um determinado perodo futuro.
Trazendo funo TI, vrios conceitos so apresentados. Para Apostolopoulos &
Pramataris (1997 apud COSTA, 2005, p. 15), trata-se de qualquer aquisio de hardware ou
software da qual se espera, como resultado, um aumento ou expanso das possibilidades do
sistema de informao da organizao e que gere benefcios de longo prazo. Dedrick et al.
(2003
apud
COSTA,
p.15)
definem-no
como
investimentos
em
computador
Captulo 2
Fundamentao Terica
17
Captulo 2
Fundamentao Terica
18
Captulo 2
Fundamentao Terica
satisfeitos e fiis) tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos
tangveis (KAPLAN; NORTON, 1997, p.3).
Enquanto na dcada de 70 as empresas conseguiam obter vantagens competitivas
sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos e com a
excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros, hoje elas precisam prestar
ateno aos bens intangveis. Conforme discorrem Kaplan & Norton (2000, p.12), ...as
oportunidades para criao de valor esto migrando das gesto de ativos tangveis para a
gesto de estratgias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangveis da
organizao.
Dessa forma, o modelo contbil-financeiro tradicional, to intensivamente usado na era
industrial, apresenta-se insuficiente para avaliar o desempenho de uma empresa no atual
cenrio da era da informao.
Para suprir essa lacuna, insere-se o BSC, complementando as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os
objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa e focalizam o
desempenho organizacional sob quatro (4) perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e de aprendizado e crescimento.
Na Figura 2.6, possvel observar quais as principais perguntas que devem ser
respondidas quando do estabelecimento das quatro perspectivas, bem como o foco dessas
perspectivas para com a viso e a estratgia.
2.3.2.1 Perspectiva Financeira
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas
para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas
financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e
execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos
financeiros, normalmente, esto relacionados lucratividade sobre o capital empregado ou,
mais recentemente, o valor econmico agregado (KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).
2.3.2.2 Perspectiva do Cliente
Nessa perspectiva, o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercado nos quais as unidades de negcio competiro e as medidas do desempenho
da unidade nesses segmentos-alvos. Dentre as medidas includas nesse segmento, destacam-se
19
Captulo 2
Fundamentao Terica
Finanas
Cliente
deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?
Indicadores
Metas
Metas
Iniciativas
Processos Internos
Viso
e
Estratgia
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizado e
Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Captulo 2
Fundamentao Terica
tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir alm das medidas financeiras
de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porm, o foco se
mantm na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma
resultar na identificao de processos inteiramente novos, nos quais a empresa deve atingir a
excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma empresa
pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes,
ou oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos
processos internos do BSC destacam os processos, dos quais vrios talvez no estejam sendo
executados atualmente, que so absolutamente crticos para o sucesso da estratgia da
empresa.
2.3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a estrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
O aprendizado e crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, do cliente e dos
processos internos no BSC, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais
das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho
inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem de
funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Esses objetivos so explicitados na
perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997, p.29).
As categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento esto
indicadas na Figura 2.7.
2.3.3 Aplicao do BSC por Empresas Pblicas Sem Fins Lucrativos
A abordagem desse aspecto do BSC relevante ao contexto deste trabalho pelo fato do
estudo de caso a ser apresentado ocorrer sobre uma empresa pblica sem fins lucrativos.
21
Captulo 2
Fundamentao Terica
Indicadores Essenciais
Porcentagem de
rotatividade de
pessoa-chave
Receita
Funcionrio
Resultados
Reteno de
funcionrios
Produtividade
dos funcionrios
Satisfao dos
funcionrios
Pesquisa
Vetores
Competncia do quadro
de funcionrios
Infra-estrutura
tecnolgica
Clima para ao
Captulo 2
Fundamentao Terica
sozinha,
(MARTINSONS
et
al,
insuficiente
1999,
p.
esconde
72),
relacionamentos
(ABRAN;
BUGLIONE,
entre
2003,
processos
p.339),
Captulo 2
Fundamentao Terica
funo est criando, mantendo e entregando produtos e servios eficientemente. E por fim, a
perspectiva de inovao e aprendizado enfatiza se a funo TI est melhorando
continuamente, bem como se est preparando a empresa para enfrentar desafios futuros.
A estrutura baseada nessas quatro perspectivas e o relacionamento entre elas so
apresentados pelas Tabela 2.2 e Figura 2.8, respectivamente. Cada uma das quatro
perspectivas pode ser traduzida dentro das mtricas e medidas correspondentes, que refletem
metas e objetivos estratgicos.
2.4.1.2 Construindo um Balanced IS Scorecard
Na construo de um Balanced IS Scorecard, os seguintes passos so recomendados:
1 passo: Desenvolva, entre a alta gerncia e gerentes de SI, uma conscincia sobre o
conceito de Balanced IS Scorecard;
2 passo: Colete e analise os seguintes dados:
- Estratgia corporativa, negcio corporativo e estratgia de SI;
- Objetivos e metas relacionadas estratgia corporativa e de SI;
- Mtricas em uso para avaliar a performance de SI;
- Mtricas que, potencialmente, podero ser utilizadas nas quatro perspectivas do
Balanced IS Scorecard.
3 passo: Claramente, defina os objetivos e metas da funo SI, de abrangncia
corporativa, para cada uma das quatro perspectivas;
4 passo: Construa o Balanced IS Scorecard;
5 passo: Revise-o, aps receber comentrios dos gerentes;
6 passo: Alcance o consenso no Balanced IS Scorecard que ser utilizado pela
organizao;
7 passo: Apresente aos decisores o scorecard e suas razes subjacentes.
Antes de iniciar a estruturao do Balanced IS Scorecard, essencial ter o
entendimento das estratgias tanto do nvel corporativo quanto da funo TI. Ademais, as
metas devem estar bem definidas. Embora o scorecard no precise ditar a nfase relativa
entre as quatro perspectivas, til lembrar aos gestores de negcio e de tecnologia da
informao que essas diferentes perspectivas existem.
As mtricas includas no Balanced IS Scorecard devem ter, pelo menos, estes trs
critrios: serem quantificveis, fceis de entender e cada dado pode ser coletado e analisado
na forma custo-benefcio.
24
Captulo 2
Fundamentao Terica
Tabela 2.2 - As quatro perspectivas do Balanced IS Scorecard (MARTINSONS ET AL, 1999, p. 76)
Perspectiva de Orientao ao Usurio
(Viso do usurio final)
Misso: Incrementar valor a produtos e servios dos
usurios finais.
Questo chave: Os produtos e servios providos pela rea
de TI esto atendendo s necessidades dos usurios?
Objetivos:
- Estabelecer e manter uma boa imagem perante os usurios
finais;
- Explorar oportunidade de TI;
- Estabelecer um bom relacionamento com a comunidade de
usurios finais;
- Satisfazer os requisitos dos usurios finais;
- Ser percebido como o provedor preferencial de produtos e
servios de TI.
Perspectiva dos Processos Internos
(Viso baseada nas operaes)
Misso: Entregar, eficaz e eficientemente, servios de
produtos de TI.
Questo chave: A funo TI cria, mantm e entrega seus
produtos e servios, de forma eficiente?
Objetivos:
- Antecipar e influenciar pedidos dos usurios finais e da
gerncia;
- Ser eficiente no planejamento e desenvolvimento de
aplicaes em TI;
- Ser eficiente na operao e manuteno de aplicaes em
TI;
- Ser eficiente na aquisio e teste de novos hardwares e
softwares;
- Gerenciar, efetivamente, problemas relacionados a TI.
Perspectiva do valor do
negcio
Como os usurios
nos vem?
Estamos
satisfazendo
os usurios?
Metas
Perspectiva da Orientao
ao usurio
Metas
Medidas
Eficincia interna +
Satisfao dos clientes
= Sucesso no servio
Medidas
Perspectiva Processos
Internos
Metas
Medidas
Perspectiva Inovao e
Aprendizado
Metas
Medidas
Estamos
trabalhando
eficientemente?
Figura 2.8 - Relao entre as perspectivas do Balanced IS Scorecard (MARTINSONS ET AL, 1999, p. 77)
25
Captulo 2
Fundamentao Terica
26
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Tabela 2.3 - Descrio das Perspectivas do BITS
Perspectiva
Questionamento relacionado
Financeira
Do Cliente
Do Processo
De Pessoal
Da Infraestrutura e
Inovao
28
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Finanas
Cliente / Usurio
Processos Internos
Eficincia de desenvolvimento;
Uso de Capacidade;
Taxa de transao custo/tempo;
Transao por funcionrio.
Inovao e Aprendizado
Momento para adotar novos sistemas;
Taxa de reduo de custo por servios de
TI;
Nmero de divergncias entre
arquiteturas de sistemas.
Figura 2.9 - Mtricas referentes TI para Companhia Europia de Transporte via barco (MILIS; MERCKEN,
2004, p.95)
Captulo 2
Fundamentao Terica
Tabela 2.4 - Vantagens e desvantagens do BSC em TI
Vantagens
Desvantagens
- No h a probabilidade de mensuraes
genricas de TI que se ajustam a toda
organizao. Mtricas so especficas para
determinadas metas, atividades organizacionais.
- Quando se utiliza o BSC para propostas de TI,
a perspectiva pode ser limitada se o scorecard
visto apenas sob o ngulo da funo TI.
A primeira aplicao em larga escala foi iniciada em 1966, por Kiyotaka e Oshiumi da
Bridgestone Tire, no Japo. A introduo do QFD na Europa e Amrica ocorreu em 1983,
atravs de apresentaes da metodologia em seminrios internacionais. Particularmente, nos
Estados Unidos, empresas adotaram o QFD para fazer face a empresas japonesas, na
competio por fatias de mercado.
2.5.2 Conceito
De acordo com o QFD Institute, o QFD foi desenvolvido com o intuito de trazer uma
interface pessoal para a modernidade da manufatura e dos negcios afins.
Na atual sociedade industrial, onde a crescente distncia entre clientes e produtores
uma preocupao, o QFD liga as necessidades dos clientes (usurios finais) com o design,
desenvolvimento, criao, manufatura e funes de servios, permitindo assim a traduo
dessas necessidades em aes. A Figura 2.10 ilustra as definies de QFD, segundo o seu
Instituto oficial.
Cheng et al (1995, p.24) definem QFD como uma forma de comunicar
sistematicamente informao relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente
trabalho relacionado com a obteno da qualidade durante o desenvolvimento do produto.
Dois so os objetivos principais apontados pelos autores na implantao do QFD:
- Auxiliar o processo de desenvolvimento do produto, buscando, traduzindo e
transmitindo as necessidades e desejos do cliente, e
- Garantir a qualidade durante o processo de desenvolvimento do produto.
31
Captulo 2
Fundamentao Terica
Entendendo os
requisitos dos
clientes.
Maximizando
qualidades
positivas que
adicionam valor.
Sistema de
qualidade +
Psicologia +
Conhecimento.
QFD
:
Sistema
compreensivo de
qualidade para
satisfao do
cliente.
Estratgia para
estar frente do
jogo.
32
Captulo 2
Fundamentao Terica
Figura 2.11 - Etapas da ao gerencial do planejamento da qualidade (CHENG et al, 1995, p.21)
Anlise do
processo
Anlise do
produto
Produto
Pessoa
(mercado)
PROCESSO
Definio dos
sistemas padres
[Plano de Aes]
4
Metas
Qualidade
Custo
Tecnologia
Confiabilidade
Metas
Estratgicas
1
Figura 2.12 - Representao esquemtica simplificada do planejamento da qualidade (CHENG et al, 1995,p.22)
33
Captulo 2
Fundamentao Terica
Informao
Coletar
Ferramentas:
-Tcnicas de
amostragem;
-Planejamento de
experimentos;
-etc.
Processar
Dispor
Conhecimento
tecnolgico
Figura 2.13 A informao como recurso abordado pelo QFD (CHENG et al, 1995, p.23)
Olhando pelo lado do trabalho humano, tem-se como ponto de partida o trabalho
proposto para viabilizar o desenvolvimento de um produto e, como ponto final, o trabalho
executado. Para operacionalizar o trabalho proposto, as atividades necessrias poderiam ser:
DESDOBRAR (parcelar o trabalho), ALOCAR (quem), ORGANIZAR (como e quando) e
EXECUTAR, como ilustra a Figura 2.14.
O QFD precisamente o mtodo mais indicado para operacionalizar a utilizao desses
dois recursos no processo de desenvolvimento do produto.
2.5.4 Representao Grfica do QFD
O QFD faz uso de grficos conhecidos como House of Quality (HOQ), que fornecem
significado para comunicaes entre funes. Recebem esse nome por assemelharem-se,
visualmente, a uma pequena casa. A Figura 2.15 apresenta um processo QFD.
2.5.5 Utilizao do QFD em TI
Uma aplicao do QFD em TI proposta por Min et al (1999) e Kim et al (2000, p.21),
os quais afirmam que este mtodo pode ser usado para decidir como investir em SI/TI e para
priorizar o desenvolvimento de SI, sempre buscando o alinhamento das aplicaes de SI/TI
com a estratgia do negcio.
34
Captulo 2
Fundamentao Terica
Trabalho
proposto
Desdobrar
Ferramentas:
-Engenharia de
sistemas;
-Engenharia
simultnea;
-PERT/CPM;
-etc.
Alocar
Organizar
Executar
Trabalho
executado
Figura 2.14 O trabalho como recurso abordado pelo QFD (CHENG et al, 1995, p.23)
Diretrizes
estratgicas
Viso
Relao
Importncia
relativa
Fatores
crticos de
sucesso
Diretrizes
estratgicas
Relao
Fatores de
flexibilidade
e eficincia
Fatores
crticos de
sucesso
Importncia
relativa
Relao
Importncia
relativa
35
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
- Arquiteturas relacionais;
- Arquiteturas de integrao.
As competncias de TI dizem respeito s rotinas baseadas em TI que suportam a
conduo dos negcios, agregando valor a estes. Seis foram as competncias crticas
identificadas (Tabela 2.5) pelos autores, sendo suas caractersticas relacionadas a seguir:
- So definidas pela contribuio do valor agregado das rotinas e recursos de TI para a
empresa;
- So entendidas e operacionalizadas com a compreenso de que so altamente
interdependentes dos recursos e rotinas centrais que ganham um perfil diferenciado na
execuo situacional;
- So dinmicas no sentido de que as competncias de TI requerem habilidades e rotinas
que evoluem muito rapidamente e que so adquiridas e descartadas de modo contnuo.
Descrio
Preo/custo da inovao
Alavancagem
conhecimento
Desenvolver
harmoniosos
e
colaborativos
relacionamentos entre TI e executivos de negcios,
assim como viabilizar o compartilhamento de
conhecimento e os riscos de inovao e dividir a
paternidade das iniciativas baseadas em tecnologia.
do
trabalho
do
Excelncia operacional
Fornecimento de solues
Captulo 2
Fundamentao Terica
Identificar as
competncias
de TI
Projetar as arquiteturas
relacionais para as
competncias
Projetar as
arquiteturas de
integrao
Captulo 2
Fundamentao Terica
Identificar as
competncias
de TI
Projetar as arquiteturas
relacionais para as
competncias
Projetar as
arquiteturas de
integrao
Identificar as
mtricas de sucesso
Figura 2.17 - Modelo de Plataforma Lgica Estendida (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.135)
O BSC uma metodologia que tem atrado a ateno de muitos acadmicos para
trabalhar as mtricas de sucesso da funo TI e, obviamente, o seu alinhamento com a
estratgia da empresa.
2.7 Modelos comerciais de governana de TI
O tema governana de TI j suscitou, em alguns rgos internacionais, a vontade de
elaborar modelos relativos ao assunto. Desses esforos, surgiram o Information Technology
42
Captulo 2
Fundamentao Terica
Infrastruture Library - ITIL e o Control Objectives for Information and related Technology
CobiT, os quais sero estudados a partir de agora.
2.7.1 Information Technology Infrastruture Library - ITIL
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) uma biblioteca desenvolvida no
final da dcada de 80, pela Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA) e
depois transferida ao Office of Government Commerce (OGC), a partir da necessidade do
governo britnico de ter processos organizados na rea de TI. O resultado foi a aglutinao
dos melhores processos e prticas para ancorar a gesto de servios e infra-estrutura de TI. Os
trabalhos de construo do ITIL levaram em conta as experincias acumuladas por
organizaes pblicas e privadas de diversos pases (ESPILDORA, 2004a; 2004b;
BRODBECK; OGC). Atualmente, a biblioteca conta com oito (08) livros publicados e cinco
(05) CD-ROMs, segundo a OGC.
As melhores prticas definidas pelo ITIL auxiliam as empresas a terem uma gesto da
infra-estrutura de servios mais eficiente, com maior controle e clareza nos processos, melhor
qualidade nos servios prestados, flexibilidade na gesto, reduo de custos com a eliminao
de tarefas redundantes e processos mais geis, otimizados e interligados, alm de um melhor
alinhamento da rea de TI com as de negcios.
2.7.1.1 Filosofia do modelo ITIL
A filosofia ITIL adota uma estratgia orientada a processos escalveis que atendem
desde pequenas empresas at grandes organizaes atuantes no segmento de TI. O ITIL
considera que o Gerenciamento de Servios em TI - ITSM (Information Tecnology Service
Management) - constitudo de processos estreitamente relacionados e altamente integrados.
Um de seus propsitos sintonizar a gesto da tecnologia com as necessidades de
negcios, com foco integral na qualidade dos servios de TI prestados, assegurando os nveis
de servios imprescindveis sustentao das operaes crticas.
Para atingir os objetivos do ITSM, os processos devem utilizar o trip: Pessoas,
Processos e Produtos, de forma eficaz, eficiente e econmica. O ITIL define o que deve ser
feito, ficando a cargo das organizaes a definio de como ser feito.
importante registrar que o ITIL de domnio pblico, sendo estabelecido a partir de
grupos de interesse formados por usurios, fornecedores e consultores. Uma das suas
principais caractersticas que possui seu prprio grupo internacional de usurios Frum de
43
Captulo 2
Fundamentao Terica
44
Captulo 2
Fundamentao Terica
Captulo 2
Fundamentao Terica
- Auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da
gesto de TI e aconselhar o controle interno da organizao.
Como o ITIL, tambm oferece certificaes.
2.7.2.1 Componentes
So componentes do CobiT (BRODBECK, 2005; ISACA):
- Publicaes: Executive Summary, Framework, Control Objectives, Audit Guidelines,
Implementation Tool Set, Management Guidelines;
- Domnios: Planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte,
monitorao;
- 34 objetivos de controle de alto nvel para cada processo de TI, agrupados nos quatro
domnios citados acima (Tabela 2.6);
- 318 objetivos de controle detalhados.
A Figura 2.18 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domnios. Os mapas de
controle fornecidos pelo CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes
para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementao de
novas prticas, se necessrio. O ponto central o gerenciamento da informao com os
recursos de TI para garantir o negcio da organizao.
2.7.2.2 Ferramentas de Gerenciamento do CobiT
Os modelos de maturidade de governana so usados para o controle dos processos de
TI e fornecem um mtodo eficiente para classificar o estgio da organizao dessa funo. A
governana de TI e seus processos, com o objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do
balanceamento do risco e retorno do investimento, podem ser classificados da seguinte forma:
- 0 Inexistente
- 1 Inicial / Ad Hoc
- 2 Repetitivo, mas intuitivo
46
Captulo 2
Fundamentao Terica
- 3 Processos definidos
- 4 Processos gerenciveis e medidos
- 5 Processo otimizados
Planejamento e Organizao
Aquisio e implementao
Entrega e suporte
Monitorao
Objetivos de Controle
-Define o plano estratgico de TI
-Define a arquitetura da informao
-Determina a direo tecnolgica
-Define a organizao de TI e seus
relacionamentos
-Gerencia os investimentos de TI
-Gerencia a comunicao das direes
de TI
-Gerencia os recursos humanos
-Assegura o alinhamento de TI com os
requerimentos externos
-Avalia os riscos
-Gerencia os projetos
-Gerencia a qualidade
-Identifica as solues de automao
-Adquire e mantm os softwares
-Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica
-Desenvolve e mantm os procedimentos
-Instala e certifica softwares
-Gerencia as mudanas
-Define e mantm os acordos de nveis de
servios (SLA)
-Gerencia os servios de terceiros
-Gerencia a performance e capacidade do
ambiente
-Assegura a continuidade dos servios
-Assegura a segurana dos servios
-Identifica e aloca custos
-Treina os usurios
-Assiste e aconselha os usurios
-Gerencia a configurao
-Gerencia os problemas e incidentes
-Gerencia os dados
-Gerencia a infra-estrutura
-Gerencia as operaes
-Monitora os processos
-Analisa a adequao dos controles internos
-Prov auditorias independentes
-Prov segurana independente
47
Captulo 2
Fundamentao Terica
Objetivos do negcio
Governana de TI
CobiT
Informao
Efetividade
Eficincia
Confidencialidade
Integridade
Disponibilidade
Fidelidade
Confiabilidade
Monitorao
Informao
Entrega e
Suporte
Pessoas
Sistemas de Aplicao
Tecnologia
Infra-estrtura
Dados
Planejamento e
Organizao
Aquisio e
Implementao
Captulo 2
Fundamentao Terica
definidas as aes mais importantes do ponto de vista do que fazer em nvel estratgico,
tcnico, organizacional e de processo.
Os indicadores de objetivos definem como sero mensurados os progressos das aes
para atingir os objetivos da empresa, usualmente expressos nos seguintes termos:
- Disponibilidade das informaes necessrias para suportar as necessidades de
negcios;
- Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informaes;
- Eficincia nos custos dos processos e operaes;
- Confirmao de confiabilidade, efetividade e conformidade das informaes.
Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI
esto sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; so os indicadores
que definem se os objetivos sero atingidos ou no; so os indicadores que avaliam as boas
prticas e habilidades de TI.
2.7.2.3 Benefcios
As recomendaes de gerenciamento do CobiT, com orientao no modelo de
maturidade em governana, auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos
alinhados com os objetivos da organizao.
Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerncia por desempenho usando
os princpios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os
resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos
negcios da organizao (FAGUNDES, 2005).
De acordo com o Info Sec Africa, instituio parceira na elaborao do CobiT e
especialista em governana de TI e gerenciamento de segurana de informaes, uma das
vantagens desse modelo o fato de proporcionar uma linguagem comum, tornando possvel o
entendimento por todos na instituio.
Brodbeck (2005) acrescenta que o CobiT forte em controles de TI, embora no
explicite o como fazer (fluxo de processos), sendo tambm fraco em segurana.
49
Captulo 3
Modelo de Governana de
TI, aplicando BSC e QFD
Captulo 3
51
Captulo 3
Perspectivas
Cliente
Processos
Internos
Financeira
Inovao e
Aprendizado
Valor do
negcio
Pessoal
Balanced IS
Scorecard
Balanced IT
Scorecard
BSC por
Hikage et al
BSC por
Kaplan &
Norton
X
X
Usurio
X
X
X
X
X
X
X
Implcito
X
X
Aprendizado e
crescimento
-
X
X
X
Infra-estrutura e
inovao
-
X
Aprendizado e
crescimento
-
Nos trs outros modelos, ou seja, o Balanced IT Scorecard e os modelos propostos por
Hikage et al (2003) e por Milis & Mercken (2004), deixaram os autores de abordar o aspecto
referente a mensurao do quanto a TI est contribuindo para o negcio da empresa, ponto
este de grande relevncia para comprovar a importncia que essa funo representa para a
instituio.
3.1.2 Perspectivas do BSC-TI
Objetivos e medidas do scorecard focalizam o desempenho da funo TI sob cinco
perspectivas, quais sejam:
- Perspectiva de contribuio para o negcio da empresa;
- Perspectiva da eficincia operacional;
- Perspectiva do usurio;
- Perspectiva de novas tecnologias;
- Perspectiva financeira.
Na figura 3.1, possvel observar quais as principais perguntas que devem ser
respondidas em cada perspectiva.
A perspectiva de contribuio para o negcio da empresa possibilitar que a TI alinhe
suas iniciativas e medidas de resultados misso e objetivos estratgicos da empresa,
respondendo a questo de como essa rea poder contribuir para a realizao da misso e da
viso institucionais.
A perspectiva da eficincia operacional preocupar-se- em como a TI deve ser usada e
que projetos de nessa rea devem ser desenvolvidos para melhorar a eficincia de um ou mais
processos na empresa. Aqui, as medidas da eficincia operacional esto voltadas para os
processos que tero maior impacto na satisfao dos usurios, nas finanas e na contribuio
para o negcio da empresa.
52
Captulo 3
Contribuio para o
negcio da empresa
Usurio
Eficincia Operacional
Novas tecnologias
Financeira
Como os processos de TI
acrescem valor empresa?
Captulo 3
Captulo 3
Projeo das
arquiteturas
relacionais de TI
Identificao das
competncias
de TI
BSC-TI
Definio das
mtricas de
sucesso
BSC-TI
Projeo das
arquiteturas
de integrao de TI
QFD
Captulo 3
limites entre esta e as demais funes da empresa, o que ir facilitar o desenvolvimento das
atividades seguintes.
A segunda atividade prevista no modelo a de identificao das competncias de TI.
Nela, o pesquisador ir identificar de que forma a funo TI poder contribuir para o
cumprimento da misso institucional e como auxiliar a organizao a alcanar seus objetivos
estratgicos. Para operacionalizar essa atividade, utilizar-se- o BSC-TI, que ir traduzir a
misso e a estratgia da organizao em objetivos (competncias) e medidas tangveis
(mtricas) para a rea de TI. A conseqncia natural ser o perfeito alinhamento das
iniciativas de TI com a estratgia da empresa.
As mtricas de sucesso so indicadores de desempenho definem medidas para
determinar como os processos de TI esto sendo executados e se eles permitem atingir os
objetivos planejados; so os indicadores que definem se os objetivos sero atingidos ou no;
so os indicadores que avaliam as boas prticas e habilidades de TI. Por meio deles, os
gestores acompanham o quanto TI est contribuindo para que a organizao cumpra com sua
misso institucional e alcance os objetivos estratgicos almejados.
Na quarta e ltima fase, importante definir o que so as arquiteturas de integrao
de TI ao negcio. Essa denominao refere-se integrao das competncias de TI s
necessidades de informaes da empresa. Estabelecidas as ditas competncias, o gestor de TI
utilizar-se- do QFD para fazer, primeiramente, a relao entre estas e as diretrizes
estratgicas, depois entre as diretrizes estratgicas e as necessidades de informaes para,
finalmente, identificar os sistemas de informaes demandados pela instituio como um
todo.
Para construir as HOQ do QFD, deve-se estar atento para:
a) Estabelecer um valor de contribuio relativa de cada diretriz estratgica da empresa
em relao s competncias de TI;
b) Identificar as necessidades de informao para apoiar as diretrizes estratgicas da
empresa;
c) Estabelecer um valor de contribuio relativa de cada informao para a diretriz
estratgica da empresa;
d) Identificar as aplicaes de SI/TI para atender s necessidades de informaes
referidas na letra b);
e) Estabelecer um valor de contribuio relativa de cada aplicao SI/TI para o suporte
s necessidades de informaes da empresa.
A Figura 3.3 apresenta as orientaes acima descritas.
56
Captulo 3
Diretrizes
estratgicas
Competncias
de TI
Relao
Necessidade
informao
Diretrizes
estratgicas
Contribuio
relativa
Relao
Sistemas de
Informao
Necessidade
informao
Contribuio
relativa
Relao
Contribuio
relativa
Captulo 3
Projete as arquiteturas
relacionais de TI
Sim
uma reviso
do modelo?
No
Identificao das
competncias
de TI
Estabelea os objetivos e
metas de TI para a Instituio
Definio das
mtricas de
sucesso
Desenhe a estrutura
preliminar do BSC-TI
Projeo das
arquiteturas
de integrao de TI
ao negcio
Projete as arquiteturas de
integrao de TI ao negcio
Valide o modelo de
governana de TI com os
demais gestores
Sim
Solicitados
ajustes?
Revise o modelo
No
Construa o Plano de Ao
para TI
58
Captulo 3
Captulo 3
Captulo 3
Captulo 3
Captulo 3
63
Captulo 4
Estudo de Caso: Um
Problema de
Segurana Pblica
Captulo 4
65
Captulo 4
Captulo 4
Gerncia de Tecnologia
da Informao
Gerncia de Polcia
Cientfica
Polcia
Militar
Polcia
Civil
Corpo de
Bombeiros
...
Gerncia Geral do
CIODS
Gerncia Geral do
TSH
...
No presente exerccio, ser enfatizada a meta que se prope a reduzir em 15%, at 2007,
a criminalidade em todo o Estado, constante na Estratgia 3: Consolidao da Gesto
Integrada com Foco nos Resultados. O detalhamento em aes, extrado do citado
documento, mostrado atravs da Tabela 4.1.
4.4 Aplicao do modelo proposto
A construo do presente exerccio foi apoiada pelo gestor de Tecnologia da Informao
e pelo de Anlise Criminal e Estatstica, ambos da SDS/PE, os quais forneceram as
informaes indispensveis a esta simulao. No entanto, para preservar a instituio e os
referidos gestores, os relatos usados na construo do exerccio alternam-se entre fatos reais e
ideais (proposta do modelo).
- 1 passo: Projete as arquiteturas relacionais de TI
Aqui comea a ser estruturado o modelo de governana para a funo TI da SDS/PE.
A primeira atitude tomada pelo gestor de TI ao assumir a incumbncia de conduzir a
funo TI de uma Secretaria recm-criada foi a de posicionar-se na estrutura formal e
informal da instituio.
O primeiro grande desafio encontrado foi enfrentar instituies j estabelecidas (Polcia
Militar, Polcia Civil e Corpo de Bombeiros Militar), que perderam o status de Secretaria de
Estado com a criao da SDS/PE. Mas este no foi um desafio apenas da funo TI; foi difcil
tambm para o prprio Governo. E a resistncia para essa mudana veio de todos os lados:
sociedade civil organizada, das prprias polcias, das instituies de classe, dentre outras.
Esse era o cenrio estadual.
67
Captulo 4
Aes
Todos,
Captulo 4
Captulo 4
Pblica (SENASP), Plano Nacional de Segurana Pblica, relatrios, atas de reunies, dentre
outros;
- Pesquisas sobre violncia criminal e assuntos correlatos em instituies no
governamentais e centros de estudo.
Do art 1 do Decreto n 25.484, de 22 de maio de 2003, foram extradas as misses da
SDS/PE, quais sejam:
- Promover a defesa dos direitos do cidado e da normalidade social, atravs dos rgos
e mecanismos de segurana pblica;
- Integrar as aes do Governo com vistas preservao da ordem pblica e da
incolumidade das pessoas e do patrimnio no mbito do Estado;
- Planejar, coordenar e controlar as atividades de polcia ostensiva, de polcia judiciria
e a apurao de infraes penais, e de defesa civil, preveno e combate a sinistro;
- Prover a execuo das aes de polcia tcnica e cientfica e de medicina legal;
- Exercer as atribuies de polcia administrativa e de fiscalizao de atividades
potencialmente danosas;
- Manter-se articulada com os rgos competentes para a execuo da polcia ostensiva
de guarda, de trnsito e do meio ambiente;
- Realizar servios de resgate, busca e salvamento, socorro e atendimento pr-hospitalar
emergencial s vtimas de acidentes e calamidades; e
- Assegurar, por atuao conjunta dos seus rgos de segurana, a execuo das
polticas pblicas de preveno e represso criminalidade e de preveno e controle de
sinistro.
Do Planejamento Estratgico foram coletadas as estratgias, metas e aes institucionais
para o perodo de 2005 a 2007.
Atravs de estudos realizados sobre o Plano Nacional de Segurana Pblica (2000), foi
possvel identificar a poltica nacional para a rea. Nele estava prevista a integrao das
polcias, bem como contemplava projetos que auxiliavam esse desafio. Dentre esses projetos,
destacam-se a criao de centros integrados de controle de ocorrncias policiais (aqui
denominado CIODS) e o de integrao de informaes policiais (em Pernambuco, chamado
Infopol).
oportuno lembrar que o presente exerccio acadmico est focado na meta referente
reduo da criminalidade.
70
Captulo 4
Objetivos de TI
Prover recursos de TI SDS para contribuir com a
reduo da criminalidade no Estado.
Desenvolver projetos de TI para melhorar a eficincia
de um ou mais processos, voltados reduo da
criminalidade.
Desenvolver projetos de TI, eficientemente.
Captulo 4
Perspectiva do BSC-TI
Competncias de TI
Perspectiva do Usurio
Perspectiva Financeira
Captulo 4
Competncia de TI
Mtricas
73
Captulo 4
O crime de roubo tipificado pelo art. 157, distinguindo-se do furto pelo emprego de
violncia ou grave ameaa (MIRABETE, 2000).
- 6 passo: Desenhe a estrutura do BSC-TI
Com as competncias de TI identificadas e mtricas estabelecidas, passou-se ao desenho
da estrutura do BSC-TI, que apresentada pela Tabela 4.5.
- 7 passo: Projete as arquiteturas de integrao de TI
Uma vez identificadas as competncias de TI, foi utilizado o QFD para levantar os
sistemas de informaes, de acordo com as necessidades de informaes para a instituio.
Aqui, vlido ressaltar que a competncia que ser usada na construo do QFD apenas a
que se refere a prover recursos de TI para contribuir com a reduo da criminalidade. Dentro
dela, as mtricas de TI esto voltadas reduo das ocorrncias de homicdio, roubo e furto
de veculos. A Figura 4.2 apresenta a estrutura do QFD.
- 8 passo: Valide o modelo de governana de TI com os demais gestores
Construdo o BSC-TI e o QFD, o gestor de TI validou-os com os demais gestores da
empresa e com o nvel estratgico. Primeiramente, colocou a apreciao dos gestores de TI
dos rgos Operativos. Posteriormente, passou a apreciao das demais funes. No final,
depois de maturado e revisado o modelo, passou a apreciao dos gestores estratgicos da
SDS/PE e dos rgos Operativos.
- 9 passo: Revise o modelo
possvel que os demais gestores solicitem adequaes. Caso ocorra, a construo
dever ser revisada e reeditada.
- 10 passo: Construa o Plano de Ao para TI
Levantadas as necessidades de sistemas de informaes para a instituio, teve incio
uma nova etapa que foi a de estabelecer prioridades para os investimentos em TI.
Considerando a natureza da instituio, os fatores que mais pesaram na ordenao das
prioridades foram: a poltica e os benefcios trazidos sociedade. Devidamente
priorizados,
74
Captulo 4
Perspectiva do BSC-TI
Perspectiva de Contribuio
para o Negcio da Empresa
Competncia de TI
Mtricas
- Percentual de recuperao de
veculos roubados /furtados por
disparo do Sistema de Alerta Geral
de Veculos Roubados ou Furtados;
- Percentual de reduo dos ndices
de homicdios em razo de operaes
preventivas
desencadeadas
por
resultados extrados de anlise
criminais, usando o Sistema de
Informaes Policiais;
- Percentual de reduo de furto de
veculos pela implantao do sistema
de vdeo-monitoramento, em certa
localidade;
- Tempo de realizao de um
processo aps implantao do projeto
de TI;
- Quantidade de recursos necessrios
para execuo de um processo aps a
implantao de projeto de TI;
Desenvolver
projetos
eficientemente.
Perspectiva da Eficincia
Operacional
de
TI,
Perspectiva do Usurio
Perspectiva de Novas
Tecnologias
Perspectiva Financeira
75
Captulo 4
Informaes
sobre
ocorrncias
homicdio, furto e roubo de veculos.
de
76
Captulo 4
Captulo 4
78
Captulo 4
Figura 4.3 Demonstrativo de ocorrncias de roubos na Av. Boa Viagem, no perodo de janeiro a setembro de
2003
Vrios mdulos compem o sistema. A entrada dos dados ocorre por trs vias distintas:
Boletim de Ocorrncia Eletrnico (instalado nas Delegacias de Polcia), a Delegacia Interativa
(disponvel para o pblico registrar ocorrncias de roubo, furto e perda de pequenos objetos e
documentos) e a digitao do Boletim de Ocorrncia (de papel). Atualmente, segundo
informaes da Gerncia de Anlise Criminal e Estatstica, apenas sete (07) Delegacias de
Polcia, de um total de 228 em todo do Estado, possuem o sistema implantado.
No mdulo de apoio deciso, o Infopol capaz apenas de apresentar associao de
valores numricos a aspectos qualitativos das ocorrncias, ou seja, o resultado de uma
consulta sobre bairros mais violentos (considerando a taxa de homicdios), trar como
resposta uma relao ordenada desses bairros. O sistema incapaz de relacionar a prtica de
determinado delito a outro ou a caractersticas sociais de uma determinada localidade.
Diante do exposto, sugere-se, em relao ao Infopol, a ampliao dos pontos de
implantao, bem como a melhoria dos recursos oferecidos, principalmente voltados ao apoio
deciso. Dentre essas melhorias, pode-se citar esforos para torn-lo mais proativo,
incorporando funcionalidades que permitam o sistema enviar, automaticamente, aos e-mails
institucionais do Secretrio de Defesa Social e dos Comandantes das Polcias, um resumo
79
Captulo 4
80
Captulo 5
Consideraes Finais
Consideraes finais
Captulo 5
Consideraes Finais
5 CONSIDERAES FINAIS
5.1 Contribuies
5.1.1 Sobre o BSC
Atravs da reviso de literatura, foi possvel identificar uma forte tendncia entre os
pesquisadores em utilizar o BSC como metodologia para auxiliar a funo TI a alinhar seu
planejamento ao rumo pretendido pela empresa e a estabelecer mtricas para mensurar o
quanto TI est contribuindo para impulsionar a estratgia organizacional. O exerccio
acadmico (estudo de caso), que integrou esta dissertao, foi importante para comprovar as
concluses a que chegaram os pesquisadores, como tambm para ratificar a adequao do
mesmo ao emprego num modelo de governana de TI.
Inclusive, vlido ressaltar o reconhecimento do potencial desse mtodo para tal
destinao, por parte de vrias empresas espalhadas pelo mundo, quando decidiram utiliz-lo
na construo das mtricas do modelo de processos de governana de TI, denominado CobiT.
Em relao iniciativa, no presente trabalho, de construir uma nova estrutura para o
BSC, de forma atender s peculiaridades inerentes funo TI, vlido ressaltar que tal fato
deveu-se, principalmente, a limitaes encontradas nos modelos estudados.
Primeiramente, o modelo original de Kaplan & Norton (1997), com as perspectivas de
finanas, processos internos, cliente e aprendizado e crescimento, aparentemente apresentavase insuficiente para atender s demandas de um modelo de governana de TI. O modelo
proposto por Hikage et al (2003) apresenta, claramente, essa limitao.
A primeira inadequao refere-se aos clientes, que da funo TI so os usurios internos
e externos da tecnologia da informao. Inclusive Hikage et al (2003) e Milis & Mercken
(2004), em seus respectivos modelos, trataram clientes como usurios. Os primeiros
mantiveram o termo Cliente para denominar a perspectiva, embora na descrio fizessem
referncia a usurios. J Milis & Mercken (2004) optaram por incluir tambm o termo
Usurio, explicitamente, ficando a perspectiva denominada por Clientes/Usurios.
Uma outra limitao identificada no modelo de Kaplan e Norton (1997) foi a ausncia
de uma perspectiva que alcanasse a mensurao da capacidade da funo TI em explorar
novas tecnologias, agregando valor estratgia empresarial.
Para finalizar a anlise em relao a Kaplan e Norton(1997), estes deixaram de incluir
no modelo original uma perspectiva que explicitasse o quanto uma funo estava contribuindo
para com o negcio da empresa.
82
Captulo 5
Consideraes Finais
Captulo 5
Consideraes Finais
Captulo 5
Consideraes Finais
85
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Referncias
Bibliogrficas
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