MASP

Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas
Felipe Morais Menezes, Me.
Tito Rossi, Me.
Ricardo Gazzana Schneider, Me.
Ccero Giordani da Silveira, Me.

Felipe Morais Menezes

Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas pela Unisinos
Engenheiro de Produo Mecnica pela Unisinos
Professor desde 2007 em disciplinas de Produo de cursos de graduao,
ps-graduao e extenso
Coordenador dos Cursos de Gesto da Produo e Logstica EaD
Scio da IMAGO Consultoria Solues & Aprendizagem

Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados

Consultor de empresas desde 2003 em Sistemas Produtivos e Modelagem
Empresarial

Experincia em diversos segmentos.

Ccero Giordani da Silveira

Possui graduao em Engenharia de Produo Mecnica (AGO/2008)
Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas (OUT/2011)
Professor dos cursos de Engenharia de Produo, Engenharia Mecnica,
Engenharia Qumica e Gesto da Produo Industrial da Universidade
FEEVALE e tambm do curso de Processos Gerenciais da FTEC Faculdades.
Instrutor de treinamentos h mais de 11 anos pela Metroquality.
Trabalhou em grandes empresas como: Grupo SdMetal Fundio,
Forjaria e Usinagem; DHB Direes Hidrulicas e Componentes
Automotivos, Selenium Alto Falantes e Maxiforja Forjaria e Usinagem.
Mais de 13 anos na rea da Qualidade, com nfase em Gesto da Cadeia
de Fornecedores, Desenvolvimento de Produto, Ferramentas da
Qualidade, ISO TS 16.949, APQP, PPAP, FMEA, CEP, MASP/PDCA, MSA e
Metrologia.

Tito Rossi
Formado em Engenharia Eltrica pela UFRGS, com MBA em Gesto por
Processos pela ESPM
Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas pela UNISINOS.
Membro snior da Associao Americana da Qualidade (ASQ)
Certificaes internacionais pela ASQ: Engenheiro da Qualidade (CQE),
Gerente da Qualidade (CMQ/OE), Seis Sigma Black Belt (CSSBB) e
Engenheiro de Confiabilidade (CRE)
Profissional com mais de 17 anos de experincia em cargos tcnicos e de
gesto em grandes multinacionais.
Presidente regional da SBQEG (Sociedade Brasileira da Qualidade e
Excelncia na Gesto)
Professor universitrio

Ricardo Gazzana Schneider

Mestre em Engenharia de Produo pela UFRGS
Engenheiro Mecnico pela UFRGS
Formao 6 Sigma (Black Belt)

Consultor de implementao ISO/TS 16949

Scio da Productive Ferramentas da Qualidade
Professor cursos de extenso em CEP e 6 Sigma ULBRA
Professor Ps Graduao Feevale
Consultor Produttare Consultores Associados

Nosso Roteiro...
Conceitos Bsicos de Qualidade
O ciclo do PDCA
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP)
Ferramentas da Qualidade

O que Qualidade?
Qualidade adequao ao uso
(Joseph Juran)

Qualidade conformidade aos

requisitos
(Philip Crosby)

Qualidade o grau no qual um

conjunto de caractersticas
inerentes satisfaz requisitos
(ISO 9000:2000)

Busca da Qualidade
Reduzir
Defeitos

Defeitos NO
saem do
processo

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Erros

Erros

Defeitos

Defeitos

Defeitos

Inspees

Inspees

Inspees

Cliente

Defeitos

Itens no
defeituosos

Itens no
defeituosos

Itens no
defeituosos

Itens no
defeituosos

Slogans

Muitos Defeitos
Muitas
Reclamaes

Procure evitar
reclamaes

No deixe defeitos
recorrerem

No passe
defeitos adiante

Evite que os erros

se transformem em
defeitos

Estratgia

Feche a fbrica?

Mais inspetores

Intensificar
Melhorias no CQ

Treinar
trabalhadores

Adotar produo
zero defeitos

Inspees

Sem Inspeo

Inspeo por
Julgamento

Inspeo
Informativa

Inspeo no
Processo

Inspeo na Fonte

Defeitos

Erros

Melhoria

Erros

Operaes
Processos

Fbrica

Erros

Zero Defeitos

Melhoria

Situao

Processos

Defeitos NO
saem da
empresa

Melhoria

Defeitos saem
da empresa

Inspees

Deteco e o Custo dos Defeitos

Custo dos Defeitos

No Cliente
Custos de garantia
Custos administrativos
Descontentamento do cliente
Perda de participao no mercado

No Final da
Linha

Na Fonte

Retrabalho (possvel refugo)

Aumento do custo de inspeo
Atrasos na entrega

Menores atrasos na produo

Onde Detectado

O que um problema?
um efeito indesejvel que envolve qualquer situao que resulte em
insatisfaes do cliente ou perdas (resultado) para organizao.
CONSEQUNCIA:
Para as organizaes, tanto a insatisfao do cliente como as perdas,
impactam diretamente no resultado da organizao, pois afetam variveis
relacionadas a custos/despesas, tambm conhecidas como CUSTO da M
QUALIDADE, portanto, correto afirmar que:

Problema = Insatisfaes + Perdas = CUSTO da M QUALIDADE

O Ciclo PDCA
O mtodo de soluo de problemas fundamental para que o
controle da qualidade possa ser exercido atravs do PDCA, de
modo a:
Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padres
Manter a Qualidade: Manuteno dos Padres de
Qualidade qualidade-padro; custo-padro; atendimentopadro...
Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padres
produto/servio melhor, mais barato, mais fcil
manuteno, mais seguro, menor tempo de produo...

O Ciclo PDCA
PDCA

C
N

Fluxograma

Fase

Objetivo

Identificao do Problema

Observao

Investigar as caractersticas especficas do

problema com uma viso ampla e sob
vrios pontos de vista

Anlise

Descobrir as causas fundamentais

Plano de Ao

Elaborar um plano para bloquear as causas

fundamentais

Ao

Bloquear as causas fundamentais

Verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo

(Bloqueio foi efetivo?)

Definir claramente o problema

Reconhecer sua importncia

S
7

Padronizao

Prevenir contra a reincidncia do problema

Concluso

Recapitular todo o processo de soluo do

problema para trabalho futuro

O Ciclo PDCA
PDCA (PDSA) no QC Story
1. Identificao do Problema
8. Concluso
7. Padronizao

2. Observao

Act

Plan

S
2

3. Anlise
4. Plano de Ao

Check/
Study
6. Verificao

Do
5. Ao

1.Identificando o Problema
Objetivo
Definir claramente
problema e sua
importncia

A P
C D

Tarefas

Observaes

1) Escolha/Definio do
problema.

O problema escolhido deve ser o

mais importante e urgente, baseado
em fatos e dados.

2) Levante o histrico do
problema.

Deve-se levantar todos os dados

relacionados ao problema em
questo por meio de dados
histricos, fotos, grficos, etc.

3) Demonstre as perdas
atuais e os ganhos
previstos.

Mostre para a empresa a importncia

da resoluo do problema, as
vantagens que sero obtidas e fixe as
metas.

4) Nomeie os responsveis
ou equipes.

Nomeie os responsveis, propondo

datas, limites para a soluo do
problema.

1.Identificando o Problema
Histrico do Problema
Sempre, sempre, sempre utilize DADOS histricos

Quando o problema comeou?

Qual a freqncia do problema?
Onde ele ocorre? Onde no ocorre?
Como ele ocorre?

Existem grficos ou fotografias disponveis?

Esta a hora de fazer perguntas!!!

A P
C D

1.Identificando o Problema
Ferramentas:
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendncia ou Grfico de Controle

A P
C D

Diagrama de Pareto
Priorizar os recursos sobre os problemas que
oferecem os maiores potenciais de melhoria;

Segue o princpio de os poucos vitais e os muitos

triviais ou teis 80% dos efeitos vem de 20% das
causas potenciais.

MUITOS TRIVIAIS

MAGNITUDE DO IMPACTO

POUCOS VITAIS

CATEGORIAS ENVOLVIDAS

17

Diagrama de Pareto Aplicaes

Auxiliar a equipe a priorizar suas aes sobre as causas
que tero o maior impacto se resolvidas;
Demonstrar a importncia relativa dos problemas num
formato visual, simples e rpida interpretao;
Ajuda na preveno da mudana de problemas, onde as
solues removem algumas causas piorando outras;
O progresso medido em um formato altamente visvel
fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.

18

Diagrama de Pareto Interpretao

a) Subdividir a causa principal, isto , dividir a barra mais
alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.

19

Diagrama de Pareto Interpretao

b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudana,
construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com
o Pareto original. Tambm pode ser construdo apenas
um grfico com as barra (antes e depois) lado a lado.

20

Diagrama de Pareto Interpretao

c) Mudar as escalas de medio nas quais esto sendo
avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias
em escalas diferentes). Tipicamente so utilizadas
custo e frequncia.

21

Diagrama de Pareto Interpretao

d) Mudar as fontes de dados, coletando informaes sobre
o mesmo problema, mas de diferentes departamentos,
locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado.

22

Grfico de Tendncias
Permitir que a equipe analise as tendncias ou padres de
comportamento dos dados (desempenho de um processo)
durante um perodo de tempo.
8
7

Quebras

6
5
4

3
2
1
0
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ms

23

Grfico de Tendncias Aplicaes

Monitorar processos para detectar tendncias, mudanas
ou ciclos;
Permitir a equipe comparar o desempenho antes e
depois da implementao de uma soluo e medir o seu
impacto;

Focalizar sobre as verdadeiras mudanas vitais nos

processos.

24

Grficos de Tendncia Propriedades Estatsticas

Processo sob controle

Apenas causas comuns presentes

Processo fora de controle

Causas comuns e especiais presentes

Grficos de Tendncia Propriedades Estatsticas

Grficos de Tendncia Propriedades Estatsticas

Processo Estvel (causas comuns)

Processo Instvel (causas comuns e causas especiais)

Pontos fora dos limites
de controle

7 pontos consecutivos
em um lado da linha
central
7 pontos consecutivos
crescentes ou
decrescentes

Muitos pontos
prximos aos limites
de controle
Muitos pontos
prximos a linha
central

2.Observando...
Objetivo

Tarefas

Investigar as caractersticas
especficas do problema
com uma viso ampla e sob
vrios pontos de vista

5) Descoberta das
caractersticas do problema
por meio da coleta de
dados.

Observaes
Levantar os dados e detalhar o
problema estratificando-o por
caractersticas como:

6) Descoberta das
caractersticas do problema
por meio de observao no
local.
A P
C D

local;
tempo;
tipo (produtos ou matriasprimas);
pessoal envolvido;
aspectos fsicos.

Caracterizar o problema no
prprio local da ocorrncia para
coleta de informaes adicionais.

2.Observando...
Descubra as caractersticas do problema atravs da coleta de dados
Estratifique os dados para ver o problema sob vrios pontos de
vista :
Por material: fabricante, comprador, marca, local de
produo, data de compra, lote recebido, lote de produo,
componentes, pureza, tamanho, cdigos, tempo e/ou local
de estocagem, etc.
Por mquina, equipamento ou ferramenta: tipo de mquina,
nmero, modelo, performance, idade, fbrica, linha,
ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.

A P
C D

2.Observando...

Continue estratificando:
Por operador: indivduo, equipe, grupo, idade, experincia, gnero,
etc.
Por procedimentos ou condies operacionais: temperatura, presso,
velocidade, freqncia de rotao, velocidade da linha, local da
operao, iluminao, temperatura do ar, umidade, etc.
Por medio e inspeo: instrumento, procedimento de medio, local
de medio, inspetor, dispositivo de fixao, dispositivo de medio,
procedimento de inspeo, local de inspeo, etc.
Por tempo: tempo, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo,
estao, incio (ou final) do turno

A P
C D

2.Observando...
E estratifique ainda mais:
Por ambiente e clima: temperatura do ar,
umidade, etc.
Outro: produto novo x antigo, mtodo de
embalagem, mtodo de manuseio, mtodo de
transporte, etc.

Para cada estratificao faa a Anlise de

Pareto!
A P

C D

2.Observando...
Ferramentas:
Fluxograma de Processo
Estratificao/ Folha de Verificao

A P
C D

Fluxograma
O objetivo de um fluxograma fornecer uma
representao grfica dos elementos, componentes
ou tarefas associados a um processo.

Os fluxogramas so teis para o propsito de

documentao de um processo, proporcionando o
conhecimento das suas etapas e relaes de
dependncia.

33

Fluxograma - Aplicaes
Demonstrar complexidades, reas problemticas, redundncias, laos
(loops) desnecessrios, e onde a simplificao e a padronizao so
possveis.
Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para
identificar oportunidades de melhorias.

Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do

processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na
performance do processo.
Identificar reas onde dados adicionais podem ser coletados e
investigados.
Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por
completo.
34

Fluxograma Como Construir

Incio
Pesquisa modelo, cor e preo

Modelo, preo,
cor, ok?

no

sim
Provar tamanho

Ajusta-se bem?

sim

no

Fechar negcio
Pagar o valor no caixa
Retirar mercadoria e NF
35
Fim

35

Estratificao
Analisar os dados para buscar oportunidades de
melhoria.
utilizada nos casos cujos dados mascaram os
fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os
dados registrados provm de diferentes fontes,
mas so tratadas igualmente sem distino.

36

Estratificao Aplicaes
Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades
de melhorias;
Dividir os dados em categorias ou caractersticas
significativas como o objetivo de direcionar aes corretivas;
Separar os dados de modo a expor padres latentes;
Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua soluo;
Focalizar os dados em subgrupos para anlise dos seus
efeitos;
Pesquisar os caminhos que contribuem com maior
intensidade na identificao de um problema.
37

Estratificao Como Construir

1. Por material

Fabricante, comprador, marca, local de produo, data de

compra, lote recebido, lote de produo, componentes,
pureza, tamanho, cdigos, tempo de estocagem, local de
estocagem, etc.

2. Por mquina, equipamento ou ferramenta

Tipo de mquina, nmero, modelo, performance, idade,

fbrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade,
etc.

3. Por operador

Indivduo, equipe, grupo, idade, experincia, gnero, etc.

4. Por procedimentos ou condies

operacionais

Temperatura, presso, velocidade, frequncia de rotao,

velocidade da linha, local da operao, iluminao,
temperatura do ar, umidade, etc.

5. Por medio e inspeo

Instrumento, procedimento de medio, local de medio,

inspetor, dispositivo de fixao, dispositivo de medio,
procedimento de inspeo, local de inspeo, etc.

6. Por tempo

Tempo, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo,

estao, incio (ou final) do turno

7. Por ambiente e clima

Temperatura do ar, umidade, etc

8. Outro

Produto novo x antigo, mtodo de embalagem, mtodo de

manuseio, mtodo de transporte, etc.

38

Folha de Verificao
Permitir que a equipe registre e compile dados coletados
de fontes histricas ou de observaes realizadas durante
a ocorrncia dos processos ou fenmenos, permitindo que
padres e tendncias possam ser claramente detectados e
apresentados.

39

Folha de Verificao - Aplicaes

Obter dados de fcil entendimento, por meio de um
mtodo simples e eficiente, e que pode ser aplicado em
qualquer rea para avaliao de desempenho;
Construir, com cada observao, uma figura clara dos
fatos em oposio a opinies pessoais;

Construir um consenso sobre as definies de cada

condio ou evento (cada membro deve buscar e
registrar a mesma coisa);
Identificar padres bvios nos dados coletados.
40

Folha de Verificao - Aplicaes

Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os
dados de maneira consistente;
Detectar tendncias no desempenho do processo
e comparar com especificaes;

Contribui para compilar e otimizar a posterior

anlise dos dados obtidos.

41

Folha de Verificao Como Construir

Exemplo de folha de verificao

(a) Projeto: Atraso na Admisso

(c) Nome: se aplicvel

(e) Turnos: Todos

(b) Localizao: Sala de Emergncia

(d) Datas: 10/3 16/03

(f) Motivos

(g)Datas

(i)Total

10/3

11/3

12/3

13/3

14/3

15/3

16/3

Atraso Laboratrio

12

12

52

Sem leitos disponveis

31

Informaes
incompletas dos
pacientes

24

(h)Total

33

28

36

30

25

47

38

(j) 237

42

Folha de Verificao Como Construir

Folha de Registro (Checksheet)
(a) Projeto: Atraso na Admisso

(c) Nome: se aplicvel

(b) Localizao: Sala de Emergncia

(e) Turnos: Todos

(d) Datas: 10/3 16/03

(f) Motivos

(g)Datas
10/3

11/3

IIII IIII

IIII

II

IIII II

12/3

(i)Total

13/3

14/3

15/3

16/3

IIII I

III

IIII IIII II

IIII IIII II

IIII

IIII

IIII III

III

Atraso Laboratrio

Sem leitos disponveis

Informaes incompletas dos

pacientes

(h)Total

52
IIII I

II

IIII II

III

II

II

33

28

36

30

25

IIII

IIII

47

38

31

24

(j) 237

43

Folha de Verificao Como Construir

Localizao de defeitos ou problemas (Measles Charts)
Registros de
Acidentes
Emergncia
Abril /03

XX

XX

X
X
X

44

Folha de Verificao Como Construir

Folha de verificao de Atividades
Manuteno Equipamento A
Datas
Itens

16/3

16/4

Limpar conjunto

OK

OK

Lubrificar Mancal

OK

OK

Avaliar desgaste

OK

OK

Trocar agulha

OK

OK

Trocar Navalha

OK

OK

16/5

16/6

45

3.Analisando...
Objetivo
Descobrir as causas
fundamentais do problema.

A P
C D

Tarefas

Observaes

7) Definio das
causas influentes.

O grupo de trabalho procura

descobrir as causas provveis do
problema.

8) Escolha das causas

mais provveis
(hipteses).

Caracterizar o problema no prprio

local da ocorrncia para coleta de
informaes adicionais.

9) Anlise das causas

mais provveis
(verificar hipteses).

Testar e confirmar se as causas

escolhidas (hipteses) de fato so
as responsveis pelo problema.

3.Analisando...
Defina as causas principais (influentes)
Faa Brainstorming
Se preferir use o mtodo dos 5 Porqus
Registre tudo em um diagrama de causa-e-efeito

Escolha as causas mais provveis (hipteses)

Analise as causas mais provveis
Verifique a evoluo ao longo do tempo
A P
C D

3.Analisando...
Verifique a disperso dos dados
Verifique se h relao entre variveis
Confirme as causas provveis

A P
C D

3.Analisando...
Ferramentas:
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa
Diagrama de Disperso
Histograma
GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia)
5 Porqus
A P
C D

Brainstorming
Estabelecer um mtodo que permita a equipe gerar
de modo rpido, criativo e eficaz, um grande
nmero de idias, relacionados soluo de um
problema ou projeto de melhoria.

50

Brainstorming Aplicaes
Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no
desenvolvimento de idias ou linhas de pensamentos,
sendo muito til quando todos esto muito presos a
padres existentes;
Estimular e manter a participao de todos na gerao
de idias, evitando situaes de domnio ou omisso
excessivas;

Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a

sua criatividade, enquanto trabalham na misso.

51

Diagrama de Causa e Efeito

Investigue a causa profundamente!
Se a resposta fosse bvia, por que estaramos aqui?

Sintoma
Sintoma

Raiz do
Problema

Diagrama de Causa e Efeito

Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente
demonstrar em detalhes todas os possveis fatores (causas)
relacionados a um problema ou condio (efeito);
O diagrama d uma idia clara das causas provveis que
contribuem para um efeito. As categorias de causas mais
utilizadas so: mtodo, mo-de-obra, material e mquina,
meio ambiente e medies (6M);
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe
(pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de
Ishikawa (em homenagem ao seu criador).
53

Diagrama de Causa e Efeito Aplicaes

Capacitar a equipe para focar sobre o contedo do
problema;

Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe

sobre o problema, formando uma base para os esforos de
melhoria;
Focalizar as aes da equipe sobre as causas e no sobre
os sintomas.

54

Diagrama de Causa e Efeito Como Construir

CATEGORIAS

MTODO

MO DE
OBRA

MEDIO
Efeito desejado:
Caracterstica

CAUSAS
SECUNDRIAS
PROBLEMA A
SER RESOLVIDO

CAUSAS
TERCIRIAS

CATEGORIAS

MQUINA

MATERIAL

CAUSAS

MEIO
AMBIENTE

Efeito
indesejado:
Problemas

EFEITO

55

Diagrama de Causa e Efeito Como Construir

Mquina
Com filtro
Sem filtro

Material
Tipo de Moagem

Automtico

Com filtro
Sem filtro

Tempo

Eltrico / gs
Fogo aberto

Medida

Temperatura

Nacional Umidade

Qtde de caf

Qtde de acar

Mtodo

Importado
Marca

Manual

Limpo
Manchado

Meio Ambiente

Creme / acar

Caf com
gosto ruim

Experincia
Quantidade de gua

Preferncia Individual
(forte / fraco)

Ateno

Mo de Obra

56

Diagrama de Causa e Efeito

Moral

Sade

Orgulho

Relaxamento
Nutrio

Descanso
Divertimento

Coragem
Esprito
de luta

Calorias

Dedicao

Pacincia

Alimentao

Calma

Tempo
Cuidado

Compostura

Quantidade

Sono

Confiana

Profundidade
Fora

Informao

Planejamento
Regras

Programa

Estudo do
adversrio

Teoria

Exerccio

Cooperao

Quantidade

Qualidade

Recomendao

Bom
senso

Estratgia

Movimento
Velocidade

Anlise
Observao

Derrota em uma
partida esportiva

Avaliao
da situao
Experincia
em partidas

Trabalho
de equipe

Forma

Funo

Modelo

Tcnica

Repetio

Diagrama de Causa e Efeito

EDUCAO

TRANSPORTE

SADE

COLGIO

CARRO

FARMCIA

GINSTICA

NIBUS
HOSPITAL
MDICO

INGLS
METR
DENTISTA

PLANO DE SADE

Elevada despesa
familiar

ALUGUEL

CLUBE

FEIRA
IPTU

TEATRO

PADARIA
GUA

CINEMA

CONDOMNIO
RESTAURANTE
VIAGENS

LUZ

TELEFONE

LAZER

MORADIA

ALIMENTAO

AOUGUE

SUPERMERCADO

Diagrama de disperso
Quando usar?
Para identificar quais fatores, dentre vrios que
tenham influncia nas caractersticas de qualidade,
tm correlao forte com caractersticas de qualidade
Para determinar a faixa ideal para controle de
variveis que influenciem uma caracterstica de
interesse
Para comparar resultados de medies precisas e
medies simples, testes destrutivos e no
destrutivos, e para escolher caractersticas ou
mtodos substitutos para realizar medies ou
experimentos

Diagrama Disperso Aplicaes

Fornecer dados para confirmar a hiptese que duas
variveis so relacionadas;
Fornecer informaes sobre a fora de relao das
variveis;
Suportar a anlise de um diagrama de causa e efeito,
determinando se existe mais do que apenas um consenso
da equipe na relao de uma causa com um efeito.

60

Diagrama Disperso Interpretao

Correlao positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X
controlado, Y est naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e
treinamento x performance.

Varivel Y

Varivel X

61

Diagrama Disperso Interpretao

Possvel correlao positiva: Se X aumentado, Y aumentar, mas existem
outras causas alm de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de
vendas.

Varivel Y

Varivel X

62

Diagrama Disperso Interpretao

Nenhuma correlao:Y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relao
com o que est acontecendo com X. Exemplo: nveis de defeitos x ocupao
das mquinas.

Varivel Y

Varivel X
63

Diagrama Disperso Interpretao

Possvel correlao negativa: Um aumento em X causar uma tendncia de

decrscimo em Y. Exemplos: ndices de qualidade x reclamaes de clientes e
horas treinamento x rejeies.

Varivel Y

Varivel X
64

Diagrama Disperso Interpretao

Correlao negativa: Um aumento em X mostra um decrscimo em Y. Assim

como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado atravs de X. Exemplo:
vazo de gua x temperatura do chuveiro.

Varivel Y

Varivel X
65

Histograma
Resumir dados que foram coletados de um processo
durante um perodo de tempo, e apresentar graficamente
a sua distribuio de freqncias.

66

Histograma
Distribuio Normal

Histograma

Curva Normal (Sino)

Histograma
Variabilidade: Quando fazemos muitas vezes
a mesma coisa no significa que estas sejam
iguais!
Tempo de
um trajeto

Tamanho de uma pea

Rendimento
Poupana

Tudo tem
variao!

Pode ser:
Grande
Ou
Pequena

Bolsa de Aes

Fontes de Variabilidade:

Histograma

diferenas na matria prima

desgaste de ferramentas
temperatura do dia
Setup (troca de turno, operador, lote, matria prima, regulagem de ferramenta, etc)

mudana de procedimento, etc.

Causas de Variabilidade:

Comuns

Variaes pequenas que esto sempre presente.

Diferenas de dimenso de uma pea para a outra

Variaes de magnitude constante

Criam variaes muito grandes no processo num curto
espao de tempo

Especiais

Quebra de ferramentas, peas danificadas, etc.

Histograma - Aplicaes
Apresentar uma grande quantidade de dados que so
difceis de serem interpretados em uma tabela;
Mostrar a freqncia relativa de ocorrncia de vrios
valores de dados;

Revelar a centralizao, disperso (variao) e forma da

distribuio dos dados;
Ilustrar rapidamente a distribuio do conjunto de dados;

70

Histograma - Aplicaes
Fornecer informaes para previso de desempenho
futuro dos processos;
Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudana no
processo;
Auxiliar a responder a questo: O processo capaz de
atender os requisitos do cliente?

71

Histograma
O histograma mostra se a disperso grande
ou pequena.

Processo com
BAIXA variao

Processo com
ALTA variao

Histograma
O histograma mostra tambm onde a
distribuio est localizada

Processo bem
centrado

Processo fora do
centro

Histograma Interpretao
Reduzir a variao resulta em poucos defeitos e um alto
rendimento do processo.
No Capaz

Capaz, mas
fora do alvo

Alvo

LIC

LIC

LSC

No Alvo

LIC

LSC

Pequena Variabilidade

Grande Variabilidade

Reduzir a
disperso

Alvo

Centrar o
processo

Alvo

LSC

Pequena Variabilidade
74

G.U.T.
Priorizar aes ou atividades a serem realizadas.
Selecionar variveis a serem analisadas ou
trabalhadas nos projetos de melhoria;

75

G.U.T. Como Construir

1.

Listar as alternativas a serem priorizadas;

Item a priorizar

GxUxT

76

G.U.T. Como Construir

2. Atribuir o grau de gravidade:
Representa o DANO ou o PREJUZO que a situao acarreta e
responde pelo nvel desse dano ou prejuzo em cinco casos.

Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves

Muito Graves

Graves

Pouco Gravidade

Sem Gravidade

77

G.U.T. Como Construir

3. Atribuir o grau de urgncia:
Representa o TEMPO de que se dispe para resolver a
questo e responde por duas categorias de tempo:
QUANTIDADE E QUALIDADE.
A quantidade a disponibilidade do tempo relacionada a
PRAZO;
A qualidade a disponibilidade do tempo relacionada
OPORTUNIDADE do momento conjuntural.

78

G.U.T. Como Construir

3. Atribuir o grau de urgncia (cont.)
A prioridade de tempo pesada segundo cinco questes:

Necessria uma Ao Extremamente Urgente

Muito Urgente

Urgente

Pouco Urgente

Sem Urgncia

79

G.U.T. Como Construir

4. Atribuir um grau para a tendncia
Representa o que poder acontecer SE NADA FOR FEITO a
respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais
desvantajosos da situao; caracteriza-se por cinco
perguntas:
5

Se Nada For Feito o Agravamento da Situao

Ser Imediato

Vai Piorar a Curto Prazo

Vai Piorar a Mdio Prazo

Vai Piorar a Longo Prazo

No vai Piorar ou Pode at Melhorar

80

5 Porqus?
Identificar a causa-raiz de um problema atravs do
questionamento sucessivo de porqus atravs das suas
causa diretas ou contributivas.

81

5 Porqus? - Interpretao

Porque (1)?
Porque (2)?

Porque (3)?
Porque (4)?
Porque (5)?

PROBLEMA
CAUSA DIRETA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA-RAIZ
82

5 Porqus? - Interpretao

Probabilidade de Sucesso

Causa oculta

Soluo
no realista

Quantidade de porqus

83

Tcnica dos 5 Porqus

Pergunte por qu at chegar causa raiz
Por qu houve este problema de montagem?
Porque a dimenso da pea estava fora do especificado.

Por qu elas estavam fora do especificado?

Porque o processo no tem capabilidade suficiente.

Por qu o processo no tem capabilidade suficiente?

Porque a variao alta demais.

Por qu a variao alta demais?

Porque a pea no fica bem fixada no dispositivo de usinagem.

Por qu a pea no fica bem fixada?

Porque o dispositivo apresenta folga em uma fixao.

4.Planejando a Ao...
Objetivo
Elaborar um plano de ao para
bloquear o problema,
eliminando suas causas
fundamentais.

A P
C D

Tarefas

Observaes

10) Elaborar o plano de

ao.

Definir aes para bloqueio do

problema, certificando-se que
elas eliminaro as causas e no
somente os efeitos colaterais. Em
caso afirmativo, adotar aes
tambm contra os efeitos
colaterais.

11) Definio do
cronograma, oramento e
metas.

Formular o cronograma e
oramento para soluo do
problema. Definir metas
quantitativas e itens de controle.

4.Planejando a Ao...
Elabore o plano de ao (5W2H)
Discuta com todo o grupo envolvido
Determine a meta, os itens de controle e de
verificao

Ferramentas:
5W2H
A P
C D

5W2H
Dispor um cronograma de planejamento da execuo
e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;

Estabelecer um cronograma de planejamento da

implantao de medidas a serem executadas.

87

5W2H
1.
2.
3.
4.
5.

What: o que deve ser feito ou realizado?

Why: porque?
Who: quem dever realizar?
When: quando dever ser realizado?
Where: onde ser realizado?

1. How: como ser realizado?

2. How much: quanto custar?

88

5W2H
QUE?

O que faremos?

QUEM?

Quem ser o responsvel pela colocao em prtica da soluo

adotada? Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto?

ONDE?

Em que local? Em que mquina ou local ou setor a ao ser

realizada?

QUANDO?

Em que momento o plano ser executado? Aps a autorizao podese iniciar logo?

COMO?

De que forma ns procederemos para sermos mais eficientes?

POR QU?

a pergunta indispensvel para verificar todas as hipteses e

constatar que o plano realista.

QUANTO?

Quanto custar para a empresa esta ao ou projeto?

89

5W2H Como Construir

Contramedida

Responsvel

Prazo

Local

Justificativa

Procedimento

Investimento

O qu?
What?

Quem?
Who?

Quando?
When?

Onde?
Where?

Porque?
Why?

Como?
How?

Quanto?
How much?

Abril/2009

Superviso

Reduzir
interferncia na
placa de
assinantes

.
.
.

Joo

.
.
.

.
.
.

.
.
.

Evitar
propagao
de
radiointerferncia

.
.
.

Trocando placa
tipo A por placa
tipo B

.
.
.

R$ 100.0

.
.
.

90

5.Ao!
Objetivo
Bloquear as causas fundamentais
do problema

Tarefas

Observaes

12) Treinamento.

Divulgar as aes, certificandose que todos os envolvidos

entenderam e capacitar os
executores sempre que
necessrio.

13) Execuo da Ao.

Implementar as aes e
registrar todos os resultados
(bons ou ruins).

A P
C D
91

5.Ao!
Elabore Capacitaes
Para divulgar o Plano de Ao
Algumas aes precisaro de cooperao ativa de
outras pessoas - muito cuidado aqui!
Execuo da ao
Verifique a implementao de cada ao - no local!
Tudo deve ser registrado
Lembre de manter vivo o cronograma!
A P
C D

6.Verificando...
Objetivo
Verificar se o bloqueio foi
efetivo e certificar-se que o
problema no ocorrer
novamente.

Tarefas
14) Comparao dos
resultados e anlise
dos efeitos
secundrios.

Observaes
Utilizar dados antes e depois da
ao de bloqueio para a
comparao dos resultados.
Utilizar o mesmo tipo de
apresentao de dados (no
mudar de ferramenta).

15) Verificao da
Com base nos dados coletados
continuidade ou no do na etapa anterior, verificar se o
problema.
bloqueio foi efetivo. Se os
resultados forem satisfatrios,
verificar se todos as aes foram
tomadas. Se as aes tomadas
no funcionaram, voltar fase 2
(observao).
A P
C D

6.Verificando...

A P
C D

Compare os resultados antes e depois

A reduo atingida foi a esperada?
Qual foi o efeito em $$$?
H efeitos secundrios?
Se o problema continua, as aes foram
falhas! Faa j algo a respeito!

7.Padronizando...
Objetivo
Previnir o reaparecimento
do problema.

A P
C D

Tarefas

Observaes

16) Elaborao ou
alterao do padro.

Estabelecer o novo procedimento

operacional ou revisar o antigo.

17) Comunicao.

Por meio de reunies e circulares,

estabelecer a data de incio do novo padro
e que reas sero afetadas.

18) Educao e
treinamento.

Transmitir as alteraes nos padres para

todos os envolvidos no processo. Definir um
responsvel para assegurar que o novo
padro seja cumprido. Certificar-se que
todos entenderam o novo processo e
distribuir os documentos necessrios no
local de trabalho.

19) Acompanhamento.

Fazer verificaes peridicas (auditorias)

para garantir o cumprimento do padro.

7.Padronizando...

Elabore ou altere o padro

Comunique o que foi feito
Educao e treinamento compromissos contnuos!
Acompanhe a utilizao do padro
O sistema de gesto japons se resume uma frmula: manter
e melhorar os padres. Porqu? Porque no pode haver
melhorias onde no existem padres.
(Masaaki Imai)

A P
C D

8.Finalizando...
Objetivo
Recapitular todo o processo de
soluo do problema para
aproveitar em situaes futuras.

A P
C D

Tarefas
20) Reflexo:
Relao dos
problemas
remanescentes.

Observaes
Avaliar o que foi feito, questionando:
Houve atrasos ou folgas no
cronograma?
Houve participao do grupo?
O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema?
As reunies foram produtivas?
A distribuio de tarefas foi bem
estruturada?
O grupo utilizou todas as tcnicas?
Avaliar os itens pendentes,
organizando-se para uma futura
aplicao do MASP.

8.Finalizando...
Relacione os problemas remanescentes
Planeje o ataque aos problemas
remanescentes
Reflita!

A P
C D

Atendimento dos prazos

Profundidade da anlise das causas
Atuao do grupo (formao Ok? produtividade
das reunies...)
Criou-se conhecimento?