NUEVOS ROLES PARA EL GERENTE DE TI

por Jos Camilo Daccach T.

Pasamos de la poca de los grandes proyectos y las grandes inversiones en tecnologa a administrar
estas inversiones, y generar valor con las mismas. Esto implica nuevos roles para el Gerente de TI.

En ingls se conocen como los Chief Information Officer, CIO, para seguir en la lnea de Chief
Executive Officer CEO (Gerente General), Chief Financial Officer CFO (Gerente Financiero), y Chief
Operating Officer COO (Gerente de Operaciones), los que se conocen dentro de la lnea de
empleados de nivel C.
En la ltima dcada en algunas latitudes, y en otras solo en el ltimo lustro, los Gerentes de
Tecnologa Informtica jugaban papeles de suma importancia en las empresas, al mando de
proyectos de alto costo que prometan cambios radicales en las empresas. Implementando sistemas
integrados, aprovechando la nueva conectividad, y en general, dando acceso a todos los funcionarios
de la empresa, a la tecnologa y la informacin para mejorar su productividad.
Muchos de estos Gerentes de TI anteriores provenan de oficios dentro del departamento, como
Gerentes Operativos, o Gerentes de Desarrollo y fueron ascendiendo a manejo de proyectos de gran
envergadura. No todos pudieron hacer la transicin de Tcnicos a Administradores, y el proceso dej
varias vctimas. Hoy no se requerir tanto conocimiento tcnico como para los procesos anteriores, y
si se recaer sobre requerimientos de liderazgo y de negocios.
Una vez culminados estos proyectos de la dcada pasada, surgen las nuevas funciones o nuevos
requerimientos a ser atendidos por la Gerencia de TI, requerimientos que podramos clasificar en
cuatro objetivos que se deben cumplir o personalidades que se deben desempear, por los nuevos
gerentes de TI, segn las investigaciones de R. Wang, analista en Constellation Research Group. Las
relacionamos a continuacin con los ajustes para nuestro entorno.

Gerentes de Infraestructura
Este rol se enfoca en la reduccin de costos operativos, rubro que por lo general abarca entre el 65%
y el 70% del presupuesto total de TI. Las actividades principales de este rol implican mantener las
luces encendidas y administrar entornos de cmputo implementados. Tecnologas disruptivas como
la vitalizacin de servidores y el cmputo en la nube juegan un papel importante en esta reduccin de
costos. Los Gerentes de Infraestructura tienden a enfocarse en el lado de la tecnologa y actividades
de cara hacia adentro del departamento.
Muchas de nuestras empresas definen hoy en da al gerente de tecnologa como el gerente de
infraestructura. Es ms, se determina que la responsabilidad del Gerente de TI es por la
infraestructura, no por lo que se haga con ella. El porcentaje de aplicacin del presupuesto podra ser
del 100% al 70%, variando solo por la asignacin de presupuesto a las otras tres labores.
Dentro de estos anlisis de asignacin de presupuestos entra a participar tambin la necesidad de
distinguir y definir preferencias entre Costos de Capital o Gastos Operativos. Para el primero
requerimos unas altas inversiones que convertimos en gastos mediante depreciaciones, mientras que
para el segundo el monto de desembolso inicial es menor que en el caso de inversin, pero es
constante por ao.

Gerente de Integracin
El Gerente de Integracin tiene la funcin de conectar los sistemas internos y externos de la
compaa. Para esto cuenta con una tajada aproximada entre un 5% y 10% del total del presupuesto.
Por la evolucin de la tecnologa y la creciente demanda de los usuarios, esta labor incluye integrar
una multiplicidad de procesos de negocio, sistemas, datos, y puntos de conexin con sistemas
heredados y nuevos desarrollos hacia la nube. Estos integradores se enfocan en el lado de la
tecnologa y en actividades tanto internas como externas.
Es el siguiente rol, y en nuestro medio con mayor razn, porque por razones econmicas o de otra
ndole, todava tenemos un sancocho de soluciones que debemos ofrecer en forma integrada a los
usuarios. Hoy son los usuarios, indistinto del tamao de la empresa, quienes deben hacer estas
labores de integracin, con genialidades aplicando herramientas de productividad de oficina como
hojas de clculo. Programaciones de Plantas productivas, manejo de informacin de clientes y
muchas otras aplicaciones.
El rol de los Gerentes de Tecnologa est pasando de ser uno en donde se administran grandes
recursos econmicos para la generacin de cambios radicales en la productividad de la compaa, a
uno donde debe desempear cuatro roles claramente identificados.
En la entrega anterior describimos los roles de Gerente de Infraestructura y Gerentes de Integracin.
En esta entrega concluimos con los otros dos roles a desempear y el acercamiento de las mismas a
nuestro entorno.

Gerente de Inteligencia
Es un nombre curioso, pero encierra la funcin de empoderar al negocio con tendencias sobre las
cuales se pueda tomar accin. Se dedica entre un 10% y 15% del presupuesto de TI a esta tarea, y el
Gerente de Inteligencia debe proveer acceso a los usuarios a la informacin que necesiten. El tema
subyacente es dar acceso a la persona que lo necesite y en el lugar que lo necesite, con la interfaz
correcta, a la informacin y capacidad de procesamiento que permita tomar decisiones. Esta funcin
se enfoca en el lado del negocio y en actividades que atienden requerimientos internos.
Pasamos de unos sistemas netamente transaccionales, donde se registran las operaciones del da a
da y minuto a minuto de la compaa, a sistemas informacionales que producen informacin,
indicadores, tendencias, a partir de estas transacciones.
En primera instancia nos bast con solo garantizar que las transacciones estaban debidamente
contabilizadas, y conocer el resultado de la compaa da a da. Con esta acumulacin de informacin
transaccional, la posibilidad de obtener informacin para toma de decisiones es an mayor. El
problema pasa de ser uno de recopilacin de informacin a uno de anlisis y accin sobre las
conclusiones.
Es aqu donde en nuestro medio nos vemos un poco lentos en el proceso. En trminos genricos, los
Gerentes de Tecnologa no se perciben con conocimientos de negocio suficiente para participar en
los comits directivos de las empresas, y por ende desconocen hacia adonde podran orientar los
esfuerzos para generar esta inteligencia de tal manera que apoye a logro de los objetivos de las
dems areas de la compaa.
Este es un rubro que no requiere mucha inversin y que generara resultados de rpida apreciacin,
sin embargo es importante anotar que se requiere un nivel de empoderamiento en las empresas
suficientemente estructurado para que luego del descubrimiento, se puedan tomar acciones en

forma gil. Si quienes descubren requieren de procesos de aprobaciones y burocracia para actuar,
es mejor ni siquiera producir la inteligencia!

Gerente de Innovacin
Esta funcin identifica tecnologas disruptivas para proyectos pilotos. Por lo general se invierte entre
un 5% y 10% del presupuesto total en este rubro (dependiendo del estado de la economa, puede
llegar a ser cero!) y quien desempea este rol debe halar la innovacin de la empresa. Por lo general
proceden de reas del negocio, y son lderes que se mueven rpido, fallan rpido y siguen al
siguiente proyecto. Se enfocan en actividades del negocio y externas.
Hoy tenemos una multiplicidad de tecnologas disruptivas que van apareciendo tal vez ms rpido
que lo que alcanzamos a analizarlas, probarlas, validar impacto en el negocio, hacer el proyecto de
despliegue e incorporarlas en el diario transcurrir de la empresa.
Es aqu donde tenemos una oportunidad invaluable en nuestros pases de aplicar tecnologas otrora
exclusivas de empresas con suficiente msculo financiero, para generar ventajas competitivas. Solo
para citar un ejemplo, la publicidad por Internet acerca la facilidad de hacer publicidad con una
altsima efectividad, al usuario que define cuanto quiere pagar por cada prospecto.
El mayor pecado que cometemos es que el da a da nos distrae de este tipo de labores, y a pesar
de no requerir altos presupuestos para probar estas tecnologas, no encontramos el tiempo para
estructurar un proceso de investigacin que genere mayor productividad para la compaa.
Conclusin
La mayora de los Gerentes de TI que ya cumplieron su objetivo del lustro o dcada pasada encajan
perfectamente en la funcin de Gerentes de Infraestructura, dedicando su tiempo y recursos para
mantener las luces encendidas. Pasar a la funcin de Gerente de Integracin no ser difcil para la
mayora, sin embargo pocos con conocimientos del negocio y de los negocios podrn evolucionar
hacia Gerentes de Innovacin o Gerentes de Inteligencia.
Hay varias maneras de cumplir con las competencias requeridas: elevar las habilidades del Gerente
de Tecnologa, una organizacin paralela que se encargue de la innovacin e inteligencia, o un
Gerente de TI con lugartenientes encargados con una o ms de las funciones arriba descritas.