BENCHMARKING:definiciones, aplicaciones, tipos y fases del proceso

Introduccin.
De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin del benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para indicar la tcnica de comparar los ratios
econmico-financieros y de gestin de una organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un
anlisis exhaustivo del sector de la electronica europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que
seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos pedidos incluso contra grandes firmas como
ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado coordinador del Comit de Direccin para la
redaccin del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el
Consejo de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de CHECK no era correcto, contra el
que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la
diferencia en fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la SPRI (BenchmarkIndex) con el plan
HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil
Competitivo(DPC), comparndose con empresas europeas, y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el
correspondiente anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:
En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de caractersticas que le son propias y
que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicacin, como son:

El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.

El uso de un mtodo de diseo e implementacin.

La identificacin de oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.

El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia

Tipos de Benchmarking.1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una
misma empresa,unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compaas,
donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones
de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un
chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan
parmetros entre distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas
prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina
oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de sus diferentes sucursales,
divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de la administracin y la de
los distintos empleados. Tambin se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son ms
eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno
identificar los estndares de desarrollo interno de la organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se
dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de la organizacin. Adems
es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o
pueden existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo:

Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el genrico.

2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este
suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan
conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos
de la organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores
pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la
identificacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Su objetivo es identificar
informacin especfica y compararlos con los de su organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la
empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo
de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo
o proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio
de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan comparaciones entre diversos criterios que son
claves para la competitividad de la organizacin en estudio , realizndose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor competidor
y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector industrial

Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:

Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y
de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .

Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones,catlogos,
estudios de sus productos, etc.

Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo. Si
no se puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es
encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas
muy semejantes.

2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores
y actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden
mostrar similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas
empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora.
3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional, identifica la
prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos
se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero
que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es
aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son
competidoras directas de su organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de
benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de diagnstico, realizado mediante la
evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que
incluira la colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas internas de la empresa, ayudndose del anlisis
DAFO y a la bsqueda de diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles
encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de anlisis DAFO , realizado en una
empresa a la que aplique un benchmarking.
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o hitos externos de excelencia (indicadores
cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de
una evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la evaluacion
comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos institucionales resultando en un proceso
que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto
HOBEKI de la SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo BenchmarkIndex).Con este
cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa,

como a nivel macro (pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa obtiene rpidamente su
perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en
acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto a otros
indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de 13.000 empresas europeas , clasificndolos en:
datos financieros de rentabilidad,indicadores financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de
satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores, gestin de los RRHH y satisfaccin del
personal; datos industriales de produccin y costos, y finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestin estratgica, que procurara la mejora en
la empresa, la innovacin y la creacin de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la bsqueda
e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organizacin, con el
objetivo de aprender y obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance. Este
proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la
misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e
implementacin de las practicas estudiadas a la propia empresa.
Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking fomentando un proceso en el que se incluyan el
aprendizaje, la gestin del conocimiento y la implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso
de cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que
permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a continuacin, una representacin en power point.
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y aprender de otros. El ms utilizado es el
cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El
grfico no pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para facilitar la identificacin de
actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios
(Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la comparacin (Ellos) y puede
referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la propia. Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la
comparacin entre outputs y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos, prcticas o
mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero benchmarking. Es necesario entender las razones de las
diferencias, evidenciadas por el anlisis de los datos y de la informacin interna y externa que se sugiere en el centro del grfico, y llegar
a detectar qu cambios en procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la
comparacin.
El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento.

Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.

Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales
o clave.

Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.

Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro y fuera del sector.

Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).

Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.

Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.

Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la informacin.

B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.

B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc(adecuados)

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

B3.-Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

B.5.-Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin
2.Fase de Recopilacin de Datos
3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que resumiremos a continuacin: