LDER & LIDERANA

1. 1. Lder & Liderana Paulo Jacob

2. 2. Lder & Liderana
3. 3. Lder & Liderana Capacidade e habilidade para influenciar e conduzir um
determinado conjunto de pessoas para a prossecuo de um objectivo (Robins,
S.P. 1998) Qual a diferena entre liderana e gesto? Nem todos os gestores
so lderes, e nem todos os lderes so gestores. blog.paulo-jacob.com
4. 4. Lder & Liderana Os traos da personalidade como preditores da liderana
Existem teorias que defendem que os traos sociais, fsicos, intelectuais ou de
personalidade marcam e diferenciam de forma decisiva a capacidade de
liderana de cada um. Certas caractersticas so de uma forma comum
associadas a determinados lderes como: confiante; determinado; incisivo; etc. e
estas caractersticas so traos que as definem e individualizam entre os seus
pares.
5. 5. Lder & Liderana So os mdia um dos principais identificadores de traos
de liderana; difcil e extremamente complexo definir traos de liderana
comuns maioria dos lderes, existem no entanto 6 traos que lhes esto mais
associados, como ambiciosos e enrgicos, desejo de liderar, honestidade e
integridade, auto-confiante, inteligente e tecnicamente evoludo; Os traos de
liderana podem ser influenciados por caractersticas religiosas, culturais,
nacionais, polticas, econmicas, entre outras. blog.paulo-jacob.com
6. 6. Lder & Liderana Podem-se indicar quatro razes para a falta de
aplicabilidade desta teoria: Exagera as necessidades dos seguidores dos lderes;
Exagera determinados traos em relao a outros sem explicar devidamente;
No separa a causa do efeito (so os lderes auto-confiantes, ou o sucesso que
cria auto-confiana?); Ignora factores de ordem situacional.
7. 7. Lder & Liderana Teorias comportamentais Teorias que defendem que
determinados comportamentos so importantes para reconhecer e distinguir os
lderes dos que o no so. Tm o seu incio nos anos 50 e radicam na desiluso
dos investigadores perante a incapacidade dos traos em explicarem a eficcia
da liderana. A ideia mais importante subjacente nas teorias comportamentais
que os lderes basicamente podem ser treinados, ensinados, o que contrasta com
as teorias de traos de liderana, que defendem que os lderes possuem
capacidades inatas que os diferenciam das restantes pessoas. blog.paulojacob.com
8. 8. Lder & Liderana O estudo das universidades de Ohio e de Michigan; Ohio
Este um estudo importante na compreeno do fenmeno da liderana. Iniciouse nos anos 40 na universidade de Ohio, com a inteno de identificar dimenses
independentes de comportamentos de liderana. Iniciou-se com uma lista
considervel de dimenses e finalizou-se o estudo com duas essenciais:
Estrutura inicial- capacidade do lder definir o seu prprio papel e o papel dos

seus subordinados de uma forma credvel; Considerao capacidade do lder de

manter relaes com os seus subordinados baseadas numa confiana e respeito
mutuo pelas ideias e sentimentos de cada uma das partes.
9. 9. Lder & Liderana Michigan Centraram-se tambm na importncia dos
factores comportamentais como medidores da eficincia da performance dos
lderes. Lder orientado para o empregado: lder que enfatiza as relaes
interpessoais com os seus empregados; Lder orientado para a produtividade:
lder que enfatiza a realizao quantitativa e qualitativa da tarefa. blog.paulojacob.com
10. 10. Lder & Liderana O modelo de Blake e Mouton (1964) O modelo de
Blake e Mouton cruza as orientaes para as tarefas e para as pessoas, donde
resultam 5 estilos essenciais. Simptico Anmico Integrador Autocrtico
Intermdio
11. 11. Lder & Liderana Verses para o modelo - Aditiva: A orientao para as
pessoas resulta em maior satisfao e empenhamento dos subordinados e
fortalece o esprito de equipa - A orientao para as tarefas origina melhor
compreenso das exigncias do papel, melhor coordenao dos subordinados e
utilizao mais eficiente dos recursos. - Multiplicativa: As duas orientaes
(pessoas e tarefas) interagem, cada uma facilitando os efeitos da outra. A
orientao numa das dimenses gera efeitos mais positivos quando a outra
orientao forte, e efeitos menos benficos quando fraca. - As pesquisas
sugeriram que os lderes eficazes denotam, pelo menos, uma moderada
orientao para ambos os comportamentos. blog.paulo-jacob.com
12. 12. Lder & Liderana O modelo da Grelha Contingncial (Cunha et al, 2003)
Forte Simptico Orientao para o relacionamento Intermdio Fraca Anmico
Fraca Orientao para as tarefas Integrador Autocrtico Forte
13. 13. Lder & Liderana As teorias contingenciais - - A teoria situacional de
Hersey e Blanchard Esta uma teoria situacional que concentra a sua ateno na
prontido de seguidores e funcionrios. Temos de considerar e previamente
definir duas dimenses importantes nesta teoria Seguidores - so aqueles que em
ltima anlise determinam a aceitao ou a no aceitao do lder e daquilo que
ele protagoniza. Prontido - diz respeito capacidade anmica e tcnica em
desenvolver o trabalho que requerido ao seguidor. blog.paulo-jacob.com
14. 14. Lder & Liderana Hersey e Blanchard consideraram duas dimenses de
liderana identificadas anteriormente por Fiedler: - a dimenso orientada para a
tarefa (capacidade de processar as tarefas); - dimenso orientada para as relaes
pessoais (nvel de confiana e respeito demonstrado pelos subordinados em
relao aos seus lderes). Analisando-as em elevadas ou fracas e combinando-as
em 4 comportamentos especficos do lder:
15. 15. Lder & Liderana Notrio (alta tarefa baixo relacionamento) o lder
define papeis e diz o qu, como, quando e onde realizar as tarefas, enfatizando
um comportamento directivo; Compromisso (alta tarefa alto relacionamento)
o lder oferece tanto um comportamento directivo como de apoio; Participativo

(baixa tarefa alto relacionamento) o lder e os seguidores partilham a

capacidade de deciso, sendo a principal tarefa do lder a de acompanhar e
fornecer informao; Delegativo (baixa tarefa baixo relacionamento) o lder
oferece pouco acompanhamento e pouca orientao. blog.paulo-jacob.com
16. 16. Lder & Liderana Esta teoria termina definindo quatro estgios quanto
prontido dos seguidores ou funcionrios: R1 em que as pessoas no
conseguem, no sabem, no querem ou so simplesmente demasiado inseguras
para tomarem a responsabilidade de fazerem alguma coisa. R2 apesar de
quererem fazer algo, de estarem motivadas, as pessoas no tm a capacidade
para o realizarem. R3 as pessoas tm as capacidades necessrias, mas no
querem ou tm demasiado receio de realizar algo. R4 as pessoas tanto querem
como so capazes de realizar o que lhes pedido.
17. 17. Lder & Liderana Carisma: Palavra grega que significa dom de
inspirao divina. Max Weber recorreu ao termo para designar uma forma de
influncia baseada no na tradio nem na autoridade formal, mas nas percepo
dos seguidores de que o lder est dotado de especiais qualidades. Especiais
qualidades = vencer crises blog.paulo-jacob.com
18. 18. Lder & Liderana Klein e House (1995) consideram que o carisma resulta
da conjugao de 3 elementos: - Fasca (lder com os seus atributos e
comportamentos carismticos) Material inflamvel (seguidores predispostos ao
carisma) Oxignio ( percepo de crise)
19. 19. Lder & Liderana Factores que explicam os efeitos carismticos (Cunha et
al, 2003) Tipos de factores Factores Traos do lder - Dominncia - Forte
necessidade de poder - Elevada autoconfiana - Forte convico na moralidade
das suas crenas Comportamentos do Lder - Com os seus comportamentos, cria
a impresso entre os seguidores de que competente. - D ao trabalho dos
seguidores mais significado e inspira entusiasmo. - Modela papis ( um
exemplo) - Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e
expressa-lhes confiana - Desperta motivos que so relevantes para a misso do
grupo. Condies facilitadoras - Possibilidade de definir os papis dos
seguidores em termos ideolgicos que sejam apelativos.
20. 20. Lder & Liderana Conger (1989) concebe a liderana carismtica como
um fenmeno atribucional: os seguidores atribuem determinadas qualidades
carismticas ao lder porque observam nele determinados comportamentos: Tm uma viso discrepante do status quo Fazem auto-sacrifcios Denotam uma
confiana vigorosa nas suas propostas. Os seguidores valorizam estes
comportamentos em tempos de Crise blog.paulo-jacob.com
21. 21. Lder & Liderana Contedo dos discursos dos lderes carismticos
Comparativamente com os no carismticos os discursos dos lderes
carismticos: - Contm mais referncias histria colectiva, s tradies e ao
processo de continuidade entre o passado e o presente. - Mencionam mais
frequentemente a identidade colectiva, relegando para o plano secundrio o auto
interesse individual, ( uma honra pertencer a este grupo) e mostrar como as
metas e esforos se relacionam com essa identidade - Enfatizam o valor e

eficcia dos seguidores, quer como indivduos, quer como colectivo. - Referem
mais frequentemente as semelhanas e a identificao entre eles prprios e os
seguidores. - Fazem mais referncias aos valores e a justificaes morais. Referem mais frequentemente os objectivos distantes e o futuro longnquo,
relegando para segundo plano os objectivos prximos e o futuro breve. - Contm
mais referncias f e esperana
22. 22. Lder & Liderana Liderana Transformacional Refere-se ao processo
atravs do qual os lderes fomentam o empenhamento dos seguidores e os
induzem a ultrapassar os seus auto interesses (Burns, 1978) Os lderes
Transformacionais promovem a conscincia dos seguidores apelando a valores
como a justia, liberdade, humanitarismo, paz e no atravs de emoes como
o medo, a cobia, inveja e dio. (Cunha et al, 2003) blog.paulo-jacob.com
23. 23. Lder & Liderana Liderana Transaccional / Transformacional ( Bass, 1985)
Transaccional: atribuio de recompensas aos seguidores em troca da sua
obedincia. Identifica as necessidades dos seguidores, e diz claramente como
pode satisfaze-las. Transformacional: resultados sobre os seguidores sentem
confiana; admirao; lealdade e respeito pelo lder, dispondo-se a executar
comportamentos extra-papel
24. 24. Lder & Liderana Estes dois tipos de liderana so segundo o autor
processos distintos, mas no entanto tambm complementares. Podem ser
eficazes em situaes distintas: - Transformacional em perodos de fundao
organizacional e de mudana - Transaccional em perodos de evoluo lenta e
ambientes estveis. blog.paulo-jacob.com
25. 25. Componentes da Liderana Transaccional e Transformacional Tipos
Componentes Explanao Transformacional Influncia idealizada (carisma) O
lder adopta comportamentos que activam fortes emoes nos seguidores.
Liderana inspiracional O lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos
para fomentar o esforo dos seguidores Estimulao intelectual O lder estimula
nos seguidores a tomada de conscincia dos problemas, dos seus prprios
pensamentos e imaginao. Considerao Individualizada O lder atende s
necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treinaos, desenvolveos. Recompensa contingente O lder clarifica para o seguidor o
que este deve fazer para ser recompensado pelo esforo. Gesto por excepo
activa. O lder monitoriza o desempenho dos seguidores e adopta aces
correctivas se eles no alcanam os padres estabelecidos. Gesto por excepo
passiva O lder aguarda que os problemas ocorram para que, ento, sejam
tomadas aces correctivas. Liderana laissez-faire O lder praticamente abstmse de tentar influenciar os subordinados Transformacional
26. 26. Lder & Liderana Teoria da troca lder membros (lmx) Os autores desta
teoria afirmam que os lderes nem sempre tratam os seus subordinados da
mesma maneira. Sendo assim, os lderes criam grupos prximos de
subordinados e grupos margem de subordinados. O que origina que os
subordinados pertencentes aos grupos prximos tm a possibilidade de ter
melhores nveis de performance, menor rotatividade e maiores ndices da
satisfao em relao aos seus superiores. Mas, o que leva os lderes a

escolher um determinado subordinado ou conjunto de subordinados?

Caractersticas pessoais como idade, gnero, atitudes, entre outras, e com as
quais o lder se identifica; Alto nvel de competncia Personalidade extrovertida
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27. 27. Lder & Liderana A Inteligncia Emocional e a Liderana As emoes
so importantes na liderana uma vez que o lder tem de fazer com que os seus
seguidores executem o trabalho da forma mais eficiente possvel. Uma forma de
avaliar a aptido ou inaptido emocional do lder pele forma como aproveita
ou desperdia os talentos dos seus seguidores (Soto, 2001)
28. 28. Lder & Liderana Aptides Emocionais do Lder Resolver os problemas
pela raiz estabelecendo rapidamente entendimentos Saber ouvir e ser capaz de
persuadir Conhecer-se a si mesmo Capacidade de analisar os problemas com
abrangncia (Soto, 2001) blog.paulo-jacob.com
29. 29. Lder & Liderana Capital Emocional Vida afectiva e atitudes bsicas de
integrao, lealdade e compromisso na relao homem-organizaoprodutividade. Esta definio complementa a de capital intelectual: inteligncia
racional orientada para a busca e aquisio de conhecimento.
30. 30. Lder & Liderana Dez Princpios para um Lder Competitivo (Soto, 2001)
Esprito Inovador e operador de mudana Fortalecimento interno
da organizao e trabalho em equipe Conhecimento do ambiente, do mercado e
das necessidades dos clientes Trabalhar para a qualidade do servio e do seu
valor agregado Novos compromissos e exigncias com indicadores de nvel
mundial e enfoque do negcio Promoo do capital intelectual e emocional das
organizaes Conhecimento e valorizao dos sinais vitais da organizao.
Estabelecer processos de melhoria contnua Definio clara da filosofia da
empresa: viso, misso e valores Sabedoria (Soto, 2001)
31. 31. A liderana a capacidade de conseguir que as pessoas faam o que no
querem fazer e gostem de o fazer. Harry Truman Para ser um lder, voc tem que
fazer as pessoas quererem te seguir, e ningum quer seguir algum que no sabe
onde est indo. Joe Namath