CADENA DE SUMINISTROS

"En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms

bien de cadena de suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
Ejemplo de implementacin de una cadena de suministro:

CADENA DE SUMINISTRO:
Es la red de servicios, materiales y flujo de informacin que vincula
los procesos de relaciones, con los clientes, surtido de pedidos y
relaciones con los proveedores y con los procesos de sus clientes y
proveedores. La logstica (del ingls logistics) es definida como el
conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin
de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin. En el
mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que
ha evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo
del arte y la tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de
mercancas, energa e informacin.

Las cadenas de suministro permean en toda la organizacin es dificil

imaginar algun proceso que no tenga relacion por la cadena de suministros.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin
y la distribucin.
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se
consiguen y suministran las materias primas para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados
y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al
consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus
proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial
deberan ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta
nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro
inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros
clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y
en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es
el consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se
refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos
indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No
damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener
mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos
balanceando el inventario y el servicio.
Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito
B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el
que me mejora los resultados futuros).
Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario
en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms
cerca del consumidor final).

Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de

clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (cul costo?
Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el
envejecimiento y maltrato del producto, etc.)
Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el
inventario en el sistema.
Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con
"D1 - disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la
solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio.
Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR
EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO

CADENA DE SUMINISTROS PARA SERVICIOS Y MANUFACTURA

SERVICIOS:
El diseo de la cadena de suministros para un proveedor de servicios se
basa en la necesidad de proporcionar apoyo a los elementos esenciales de
los diversos paquetes de servicio que entrega. Recuerde que un paquete de
servicios consta de :
Instalaciones de apoyo
Bienes facilitadores
Servicios explicitos

Servicios implicitos

FLUJO DE SALIDA DE MATERIALES

CHATARRA O DESPERDICIO

FLUJO DE

PROVEEDOR
MINORISTA

PLANTA MANUFACTURERA

DISTRIBUCION

PROCESO POR EL CUAL LA EMPRESA RESPONDE A LA DEMANDA DE CLIENTES.

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de
los altos ejecutivos?
La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply
Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa
y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que
han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de
informacin que ocurren entre los asociados de
negocios.

"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y

control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades
est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de
informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de
maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la
vez que disminuimos los costes de la organizacin".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio
requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples
compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas
con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta
el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de
produccin,
procesamiento
de
rdenes,
control
de
inventarios,
transportacin almacenamiento y servicio al cliente.
Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin
requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que
nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de
forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente,
satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros,
este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de
productos que son demandados por los clientes,
minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados,
materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace
varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito
tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR),
Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor
(VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una
estructura de cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores
beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena
de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas
tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos,
mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a
los cambios demandas del mercado.
Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el
lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios,
conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado
a restablecer la competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costosms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta
ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y
saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la
cadena de suministros como la palanca para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes
inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la

cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran

en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos
desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan
continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas,
utilizacin de activos y reduccin de costos.

PROV. DE SERV

PROV DE MAT.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas:

Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se
requiere un alto grado de integracin organizacional y de las funciones, esto
no se consigue de la noche a la maana generalmente estn dispuestas a
someterse a control riguroso y avanzan en trminos generales bajo el
esquema de integracin propuesto en la siguiente figura.
En la fase uno se considera que los proveedores son externos y los clientes
independientes, las relaciones son formales y los costos se comparte de
manera muy modesta, cada unidad controla sus propios inventarios in con
frecuencia utiliza mtodos de control incompatibles con otras entidades,
esto genera volmenes de inventarios altos.
En la fase dos la empresa se integra hacia el interior compras, control de
produccin y distribucin se integran en un solo departamento. El centro
focal es formar una cadena de suministros interna. La fase tres
obligatoriamente debe ser precedida por la fase dos ya que en esa fase se
integrara la parte interna de la organizacin con la cadena externa

(proveedores y clientes), la cual no est bajo control directo de la empresa y

deber cambiar su enfoque de una orientacin centrada en los productos a
una orientacin centrada en el cliente. Deber identificar las prioridades
competitivas para cada segmento de mercado. Para crear una cadena de
valor para el cliente y para todos los que la conforman.

CADENA DE SUMINISTROS:

COMPRAS
CONTROL DE PRODUCCION
DISTRIBUCION

7 PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de
los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y
entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad
de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa
gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta
en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda
en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena,
buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las
promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva
a pronsticos ms consistentes
y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronsticos de ventas.
Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en
el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca
con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios,
podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la
forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de
informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as
como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de
medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las
funciones internas,
deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones
de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente
contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los
niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo
de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos
en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio,
costo y servicio y las mediciones cualitativas y Financieras. Se debe ampliar
el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar
el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos,
marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un
conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina

con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la

tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte
adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio
por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de
rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc.
Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano
plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin
maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis
estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas
que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la
gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios
tercerizados, etc.

MEDIDAS DE DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

MEDIDAS DEL INVENTARIO

Las medidas del inventario se registran en tres formas fundamentales:
1.- Valor promedio del inventario agregado.
2.- Semanas de aprovisionamiento.
3.- Rotacin de inventarios.

Valor Promedio del inventario agregado:

Es el total de artculos que mantiene una empresa en su inventario. Esta
medida se expresa en trminos monetarios al costo estos puede ser
materias primas, inventarios en proceso o productos terminados. En
realidad se trata de un promedio porque representa la inversin en
inventario en un determinado periodo de tiempo:

Valor prom.del inventario = ( num. De unidades del articulo X) ( valor de

cada unidad art. X)
Agregado
+
(num. De unidades del articulo Y) ( valor de
cada unidad de art Y)
+
(num. De unidades del articulo Z) (Valor de
cada unidad de art. Z)

Cuando se suman todos los elementos el valor indica a los gerentes la

cantidad de activos que la compaa tiene inmovilizados en el inventario.
Las empresas manufactureras acostumbran a mantener en inventarios
cerca del 25% del valor total de sus activos mientras que los mayoristas y
detallistas tienen alrededor del 75%. En estos casos pueden utilizar datos
histricos o factores de la industria. Esto tiene una estrecha relacin con
cuanto residir el inventario en la empresa

SEMANAS DE APROVISIONAMIENTO
Es una medida del inventario que se obtiene dividiendo el inventario
promedio agregado entre las ventas por semana al costo:

Sem. de Aprovisionamiento = valor prom. del inventario agregado /

(ventas semanales)
Las ventas semanales sern al costo a esta cantidad se le conoce como
costo de ventas o costo de lo vendido.

ROTACION DE INVENTARIOS (Vueltas del inventario)

Rotacin de Inventarios= (Ventas anuales al costo)/ valor prom. Del

inventario agregado

Un buen punto de partida es realizar un benchmarking de las principales

empresas de la misma industria.

CAUSAS EXTERNAS
Las compaas tienen el menor grado de control sobre sus clientes externos
y proveedores, que pueden ocasionar trastornos peridicos entre los ms
comunes estn:

Cambios en el volumen:
Los clientes pueden modificar la cantidad de productos o servicios
solicitados para una fecha especfica, tanto disminucin como aumento, si el
mercado requiere de tiempos de entrega cortos la empresa y sus
proveedores deben actuar con rapidez.
Cambios en la mezcla de servicios y productos:
Los clientes pueden modificar la mezcla de productos de algunos de sus
pedidos y provocar un efecto perturbador en toda la cadena de suministro.
Ejemplo: Lavadoras automticas.
Entregas Tardas:
La entrega tarda de mercancas o retrasos de entregas suelen obligar a las
compaas a cambiar su programa, esto provoca trastornos en los
programas de un determinado producto, que si se cambia tambin provoca
trastornos.
Embarque incompletos:
Los efectos de esos embarques incompletos son similares a los de las
entregas tardas.

CAUSAS INTERNAS
Ya vimos quien es el enemigo y resulta que somos nosotros mismos
En el caso de muchas empresas los trastornos en la cadena de suministro,
suelen ser las operaciones de la misma empresa la causa de esas
dificultades:
Escasez provocada por causas internas:
Esta se puede deber a averas en las maquinas, la falta de experiencia o
pericia de los trabajadores. Todo esto da lugar a cambios en la
programacin, lo cual afectara a los proveedores.
Cambios de ingeniera:
Los cambios en las especificaciones del diseo de productos o servicios
suelen tener un impacto en los proveedores ejemplo: cambio de cable de
cobre por fibra ptica o la optimizacin de elementos en un tablero de
control.
Lanzamiento de nuevos servicios o productos:
Es posible que los nuevos productos requieran otra cadena de suministro
diferente ejemplo: Leche ultra pasteurizada vs solo pasteurizada lecha fra.