CAPITULO I

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

El desconocimiento de la gestin pblica en los gobiernos locales hoy en da

viene generando algunas dificultades en la gestin de los recursos econmicos
dentro de los municipios provinciales y distritales de la misma forma, el plan
anual de contrataciones impida la ejecucin del gastos,
modificaciones permanentes

de los marcos normativos

presupuesto pblico, (PIA, PIM, PMA)

esto debido a las

en materia del

todo esto en marco ley general de

presupuesto.
Lo que motiva las transferencias en forma oportuna del presupuesto.
Ya que no hay suficientes capacidades de ejecucin, y en otros casos porque
no se toma en cuenta el plan anual, son los puntos principales motivos, y esto
se da porque contratan a personal dicen de su confianza que desconocen la
aplicacin de las normas para el proceso de adquisicin de compras, as como
el cumplimiento del plan anual.
El gasto pblico est basada en la desconfianza, actualmente muchos
entidades del estado ejecutan por administracin directa entrando a un
entrampamiento en sus gastos - si realmente se quiere gastar el SNIP
terminara colapsando, muchos gobiernos regionales y municipios hacen lo que
pueden, es cierto ya no se construyen teoras con el SNIP, pero s que se
demora el gasto y cuando hay lentitud, olvdenlo se puede esperar cualquier
cosa, sucede es que cada gestin municipal nueva lleva profesionales sin
experiencia, es por ello el no cumplimiento de agotamiento del 100 % del
presupuesto municipal, adems falta de capacitacin de profesionales del
tema.
No se da la ejecucin del presupuesto al 100% porque hay profesionales
nombrados que no les interesa el desarrollo de su localidad y/o regin.Uno de

los motivos tambin es que la poltica remunerativa es bastante dbil, no hay

equilibrio a la canasta familiar
1.2. DELIMITACIN:
1.2.1. DELIMITACION ESPACIAL:
DEPARTAMENTO: Ayacucho
PROVINCIA: Huamanga
1.2.2. DELIMITACION TEMPORAL:
PERIODO 2016
1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA:
1.3.1. PROBLEMA GENERAL:
Por qu se da la incapacidad de gastos del presupuesto asignado
anualmente en los gobiernos locales, en la provincia de Huamanga
2016?
1.3.2. PROBLEMA ESPECFICO:
Cules son los motivos para la demora en la presentacin de los
proyectos?
Cules son las principales deficiencias en el manejo del

presupuesto asignado?
1.4. OBJETIVOS:
1.4.1. OBJETIVO GENERAL:
Determinar la incapacidad de gastos del presupuesto asignado
anualmente en las municipalidades locales
1.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer los motivos por que la demora en la presentacin de

proyectos
Identificar

las

principales

deficiencias

en

el

manejo

DEL

PRESUPUESTO asignado

1.5.

JUSTIFICACIN:

Hoy en da hay muchos gobernantes honrados pero algo temerosos de sufrir el

mal uso de una fiscalizacin exhaustiva, lo que paraliza la capacidad de accin.
En otros casos, el desconocimiento por un lado, y la complejidad de los

procedimientos de autorizacin, por otro, los convierte en un lastre pesado y

desalentador.
En otras circunstancias, una excesiva visin de corto plazo lleva a algunos
gobernantes a preferir realizar inversiones rpidas y de efecto; tal vez aqu
encontremos la explicacin de tantas obras que no se terminaron de ejecutar,
que s son beneficiales, pero que contrastan con otras apremiantes
necesidades. Pretenden demostrar que s han hecho algo, y por eso huyen de
proyectos de largo alcance, ya que no les corresponder inaugurarlos. Falta
una visin de Estado, que busque el bien comn por encima del inters
personal.
Es un concepto desfavorable para la poblacin ya que con lleva la disminucin
del presupuesto asignado ao tras ao, este problema ocurre en la mayora de
las municipales locales por falta de una ejecucin adecuada.
En muchos casos, se da una autntica incapacidad de gasto, en sentido pleno:
es decir, son gobernantes que no saben cmo elaborar o elegir proyectos o no
tienen capacidad para gestionarlos
El peor error que hace una municipalidad local es devolver el presupuesto del
40% afnales del ao, la cual no fue una ejecucin favorable y lo que contrae
este acto es que para el ao siguiente se reduzca el presupuesto asignado.
Con este problema lo que buscamos es que se llegue a ejecutar en su totalidad
el presupuesto asignado anualmente para llevar una mejora y bienestar asa
su ciudad o poblacin.
Ahora que disponemos de los recursos, y las necesidades siguen presentes, es
el momento de arrimar el hombro y poner manos a la obra. Pero una obra bien
pensada, que parta del sentido comn y d preferencia a las necesidades
reales de cada comunidad.
CAPITULO II
2.1.

MARCO BIBLIOGRAFCO

2.1.1. MARCO REFERENCIAL

FERNANDEZ (2011), en su investigacin PROCESO DE

PLANIFICACION PRESUPUESTARIA EN LA ALCALDIA DEL
MUNICIPIO CARACHE ESTADO TRUJILLO, tomando como
muestra el municipio de Carache da como conclusin que los
municipios son vistos como el nivel ms descentralizados de
estado y son la instancia del gobierno de mbito espacial ms
pequea, estos deben contar con la capacidad legal para
canalizar las demandas de su entorno en materia de sus
competencias; como son: la administracin de los servicios
pblicos y bienes municipales para determinar niveles aceptables
de la calidad de vida de las parroquias, comunidades, sectores,
entre otros.
Debido a esto, la presente investigacin pudo analizar la gestin
presupuestaria de la alcalda del municipio Carache, a su vez el
proceso de planificacin para dar respuesta a las interrogantes

planteadas.
ROMERO (2014), en su investigacin BAJA EJECUCIN
PRESUPUESTARIA

EN

INVERSIN

PBLICA

DE

LOS

GOBIERNOS MUNICIPALES DE BOLIVIA, tomando como

muestra Los Gobiernos Municipales de Cabezas, Charagua, y
Machare ti pertenecientes al chaco boliviano, situados en las
categoras A, B, y C con poblaciones menores a 50.000
habitantes,

llegando

la

conclusin

que

la

ejecucin

presupuestaria en inversin pblica en los gobiernos municipales

es baja, al contrario el gasto corriente se ejecuta con eficacia, es
el denominado gasto de

funcionamiento, existe por tanto una

dicotoma en la ejecucin de inversin pblica frente al gasto

corriente, y la dbil ejecucin de proyectos en particular no
contribuye al desarrollo local de los municipios, para ello
debemos incrementar la ejecucin de las obras publicas
contempladas en el (POA) de los municipios. Sin embargo

aclaramos que no todos los municipios del Chaco Boliviano son

ineficientes en la ejecucin del gasto pblico conforme se pudo

verificar.
PRIETO (2012), en su investigacin LA INFLUENCIA DE LA
GESTION DEL PRESUPUESTO POR RESULTADO EN LA
CALIDAD DE GASTO EN LAS MUNICIPALIDADES DEL PERU
(2006-2010), CASO: LIMA, JUNIN Y ANCASH, tomando como
muestra Las Municipalidades de los Departamentos de Lima,
Junn y Ancash, con una poblacin del 4% en 26 municipalidades
de Lima, 19 municipalidades de Junn y 25 municipalidades de
Ancash, llegando a la conclusin que la aplicacin del
Presupuesto por resultados en las municipalidades del Per
mejora la calidad del gasto pblico ya que ellos son destinados a
favorecer los niveles de vida de la poblacin. La manera como
mejorar la calidad de vida de la poblacin

es mediante la

asignacin de recursos presupuestales en los programas

estratgicos tales como: mejorar la desnutricin crnica infantil,
Mejorar la calidad de la educacin bsica. Mejorar la dacin de
servicios a la poblacin ya que los programas estratgicos
constituyen el instrumento del presupuesto por resultados. Los
actuales indicadores de evaluacin presupuestal no consideran
los beneficios sociales que se debe brindar a la poblacin, e
incluso son desconocidos por quienes elaboran dicha evaluacin.
Los indicadores miden solamente el monto del gasto, pero no la
calidad del mismo. La toma de decisiones con respecto al gasto
pblico no es muy eficiente, ya que generalmente el gasto se
centra en los gastos de capital y no en gastos que mejoren las
condiciones de vida de la poblacin. Los recursos financieros
asignados por el Gobierno Central a favor de las municipalidades
son insuficientes para atender todos los programas sociales y en
consecuencia hay problemas de financiamiento.
2.1.2. MARCO TEORICO:

El Presupuesto pblico es uno de los principales instrumentos de gestin

estatal, en especial de la gestin de corto plazo, ya que a travs de l se
asignan

los recursos financieros disponibles para las diversas

actividades y proyectos a ejecutar. De esta manera, el presupuesto

resulta ser un puente entre lo que se quiere hacer y lo que efectivamente
se hace, ya que si no hay asignacin de recursos o los recursos que se
asignan no son suficientes, las actividades o proyectos no se podran
realizar, no se tendra la cobertura necesaria, los servicios no tendran la
calidad adecuada, o los proyectos de inversin se paralizaran o
ejecutaran ms lentamente, aumentando sus costos financieros.
Teniendo en cuenta la importancia de este instrumento, en los ltimos
aos se han venido produciendo diversos esfuerzos para mejorar la
gestin presupuestaria del Estado y por ende del conjunto de la gestin
pblica
Pasos importantes que se han dado a la fecha son:
La recuperacin del planeamiento como instrumento de gestin
pblica, mediante el planeamiento estratgico y el planeamiento
concertado.
Participacin de la poblacin en los procesos de presupuesto
Participativo.
La definicin de actividades prioritarias a favor de la infancia.

Otro instrumento importante con el que cuenta el Pas es el SIAF

(Sistema integrado de administracin financiera) y en especial la
Consulta amigable del portal del Ministerio de Economa y Finanzas,
que permite tener acceso a la informacin del gasto mes a mes.
Estos cambios han tenido efectos parciales ya que la metodologa
efectiva de formulacin de los presupuestos pblicos es bsicamente

generada por inercia. Es decir; de un ao a otro se repite casi

mecnicamente la asignacin de recursos, sin revisar de manera
efectiva el qu se quiere lograr, qu se hace y qu se logra.
La Ley de presupuesto (2007) incorpora por ello un captulo especfico
que establece la aplicacin de la metodologa de presupuesto por
resultados, dando con ello un paso adelante para mejorar los procesos
de programacin, formulacin y ejecucin presupuestal. Se busca con
ello vincular planificacin con presupuesto y contribuir as a la mejora de
la gestin pblica. La Ley establece que la metodologa del presupuesto
por resultados se aplica desde el ao 2007 para las actividades
prioritarias a favor de la infancia y desde el ao 2008 aplicable al
Gobierno Nacional. (LEY N28927- LEY DEL PRESUPUESTO DEL
AO 2007.
La

administracin

pblica

est

evolucionando

en

tres

modos

dominantes: la administracin pblica tradicional, la nueva gestin

pblica (NGP) y la perspectiva de la gobernanza (Osborne, 2006;
Andresani y Ferlie, 2006; UN/DESA, 2005; Osborne, 2006). Segn Kim
es probable que la NGP vaya declinando con el tiempo, a medida que la
perspectiva de la gobernanza va recibiendo ms atencin en todo el
mundo (2007: 531).
Esta evolucin est causando un impacto significativo en la funcin y el
papel del gobierno y de los ciudadanos; el papel del gobierno va
disminuyendo a medida que aumenta el de otros sectores y
stakeholders no gubernamentales. Adems, las reformas del sector
pblico, incluyendo la privatizacin, descentralizacin, reforma del
servicio civil, reforma financiera y presupuestaria, desregulacin,
gobierno digital y reforma de la empresa pblica, han afectado la
capacidad pblica. En particular, la funcin del gobierno central ha sido
sustancialmente fragmentada, lo cual genera una insatisfaccin pblica

creciente dado que los ciudadanos no han modificado sus expectativas

acerca de las responsabilidades del gobierno (Kim 2007:531).
En este contexto, de vaciamiento del Estado en la era de la NGP as
como en el paradigma emergente de la gobernanza, el gobierno tiene
que volver a construir la capacidad pblica para no perder la confianza
del pblico; lo cual no necesariamente significa reforzamiento de la
burocracia, ms bien tiene que ver con elevar los niveles de aptitud de
las instituciones pblicas y los funcionarios gubernamentales. Hacer
ms con menos o coordinar ms con menos (Kim 2007: 531).
No existe una receta nica en la construccin de las capacidades
pblicas, el gobierno tiene la prerrogativa y el deber de decidir cul es la
que mejor le funciona a un pas (UN/DESA, 2001,13), las reformas
institucionales tiene que generarse impulsadas por la demanda y el
gobierno, han de ser muy bien pensadas y tienen que ser mutuamente
consistentes (Kim 2007: 533).
Segn Kim, en los pases en desarrollo es difcil adaptar inmediatamente
las mejores prcticas de los pases desarrollados. Por ejemplo, durante
la ltima dcada, Nueva Zelanda ha introducido reformas de gran
alcance en la estructura y operacin de departamentos y organismos
gubernamentales, convirtindose en un modelo para los pases en
desarrollo, porque promete aumentos significativos de eficiencia
operativa. Sin embargo, Allen Schick (1998: 123) sugiere que en los
pases en desarrollo primero se deben implementar reformas bsicas
para reforzar un gobierno basado en reglas y preparar el camino para
robustecer los mercados. Schick advierte que la mayora de las naciones
en vas de desarrollo deberan abstenerse de intentar las reformas de
Nueva Zelanda. Debera haber una va de reforma diferente para estos
pases.

Para todos los gobiernos, recuperar la confianza del pblico constituye

un objetivo comn, dado que sta ha ido declinando en todo el mundo,
sin embargo, la confianza es como un subproducto del logro mximo
(Goodsell, 2006, 633).
Segn Kim, para mejorar la confianza tenemos que mejorar metas de
menor nivel, como buenos valores de gobernanza (legalidad, integridad,
eficiencia, efectividad, compromiso, confiabilidad, transparencia y
justicia), pero todas estas metas importantes se basan en la capacidad
de nuestro sector pblico para cumplir su misin percibida, dicha
capacidad est en peligro; por lo tanto, hay que reforzarla o el problema
se volver insoluble. (INDER DELGADO 2013)
Las teoras que se han tomado en cuenta en la presente investigacin
han sido las siguientes:
La teora de la utilidad de la informacin que proporciona el
Presupuesto Pblico, sta se adopt a causa de una modificacin del
objetivo de ste instrumento para suministrar informacin prioritaria a la
Direccin de la entidad pblica a fin de que sta la utilice en el proceso
de la toma de decisiones desde el punto de vista de la planificacin, la
gestin en sus diversas manifestaciones especialmente en lo que se
refiere a la Gestin Financiera. Esta teora ha dejado de lado a la teora
del beneficio verdadero, por una verdad encaminada al usuario principal
con la finalidad de que sta la pueda aprovechar especialmente a la
toma de decisiones.
La teora de las decisiones, que supone enfrentarse a los problemas
cotidianos que debe ejercer la entidad pblica seleccionando una
solucin entre varias alternativas puesto que por lo general hay
incertidumbre, no es posible estar seguro de las consecuencias de la
decisin que se tome, tampoco se puede asegurar que la decisin que
se elija produzca los mejores resultados.

Adems el problema puede ser muy complejo, ya se porque existen

muchas alternativas por considerar o un gran nmero de factores que se
han de tomar en cuenta especialmente cuando no se cuenta con
informacin referida al manejo presupuestario de la entidad sea sta
histrica o proyectada.
La Teora de la Gestin, sta siempre fue percibida en el campo
empresarial en busca de la eficiencia y eficacia, encerrando una
concepcin netamente tecnocrtica y por lo tanto restringida.
En la actualidad la Gestin es entendida de acuerdo a sta teora como
la aptitud para planificar, organizar y dirigir los recursos de una entidad
pblicas con el propsito de obtener el grado ptimo de posibilidades
mediante decisiones que necesariamente tiene que efectuar la Direccin
o la Administracin esencialmente dirigidas a conseguir los objetivos y
metas previamente fijadas.
La Teora del Presupuesto, sta indica que en la mente de la
humanidad siempre ha existido la idea del presupuesto, por lo tanto
existente evidencias desde las antiguas civilizaciones como la egipcia y
la romana.
El uso del Presupuesto se inicia en el ao 1848 en Inglaterra al someter
el Ministro de Economa a consideracin de su Parlamento una
programacin de los gastos para el ejercicio siguiente en base a un
resumen de los gastos del ejercicio anterior.
Despus el uso del mismo se extendi a varios pases europeos y
posteriormente a los Estados Unidos, ste instrumento comenz a
utilizarse en la Empresa Privada a partir del ao 1920 con gran suceso y
beneficio; sin embargo a partir del ao 1950 empez a ser utilizado en el
sector Pblico con grandes ventajas debido a su importancia en el
manejo de recursos debidamente programados para que el Estado en

10

sus diversas manifestaciones pueda cumplir con eficiencia con sus

objetivos y metas previstas de antemano.
En la actualidad el Presupuesto Pblico sirve como instrumento de
gestin pblica como expresin financiera del Plan Operativo de toda
entidad pblica, que direcciona los ingresos y gastos previstos en el
ejercicio para la ejecucin de las actividades, proyectos y obras, as
mismo sirve como herramienta de planificacin financiera y de ejecucin
de polticas pblicas permitiendo atender las demandas y necesidades
de la sociedad a travs del gasto pblico.
El Presupuesto Pblico es importante porque define con claridad y
precisin el tratamiento presupuestario de los recursos que administra la
entidad pblica, as mismo porque es un instrumento bsico de la
planificacin institucional ya que orienta el desarrollo de una gestin
eficiente que concluye con el cumplimiento de sus objetivos y metas
previstas en sus planes.
El Presupuesto Pblico busca la eficiencia en la ejecucin de los fondos
pblicos, la descentralizacin operativa de los recursos pblicos, la
transparencia fiscal y permite lograr un adecuado equilibrio entre
ingresos y gastos en las diversas etapas del proceso presupuestario.
El Presupuesto Pblico establece con gran precisin criterios tcnicos
para la asignacin y ejecucin de recursos, adems clasifica los
recursos pblicos a travs de la estructura de ingresos, gastos y en
forma programtica ejerciendo un predominio del proceso presupuestal
sobre la planificacin y programacin estratgica, promueve adems la
programacin trimestral y mensual de los ingresos y gastos.
El Presupuesto Participativo establece principios rectores propicia la
participacin de la sociedad civil en la programacin de su presupuesto,
en concordancia con los planes de desarrollo concertados por eso los

11

Gobiernos Regionales y Locales deben promover mecanismos y

estrategias para lograr una participacin plena y consciente de los
ciudadanos, as como generar procedimientos para vigilar y fiscalizar la
Gestin municipal, asimismo tienen la obligacin de difundir por los
medios posibles de informacin, a fin de que la poblacin pueda tener
conocimiento sobre su participacin; por otro lado exige que los
Gobiernos Regionales y Locales organicen su gestin en torno a
objetivos

presupuestos

metas

establecidas

participativos,

en

los

desarrollando

planes

concertados

estrategias

para

y
la

consecucin de los objetivos trazados y con una ptima utilizacin de los

recursos, la medicin de los logros bajo esa perspectiva se debe basar
en indicadores de impacto, de resultados y de productos, el principio de
equidad debe ser un componente constitutivo y orientador de la gestin
regional y local, sin discriminacin, igual acceso a las oportunidades e
inclusin de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de
manera especial.
De acuerdo al Presupuesto Participativo los Gobiernos Regionales y
Locales tienen como objetivo la gestin estratgica de la competitividad,
para ello deben promover la produccin y articulacin a los ejes de
desarrollo o corredores econmicos, as como la ampliacin de
mercados internos y externos, en un entorno de innovacin, de calidad,
de alianzas y de acuerdos entre los sectores pblico y privado.
Por otro lado tambin establece los mecanismos de vigilancia
participativa que permitan el acceso a la informacin pblica, la rendicin
de cuentas y el fortalecimiento de capacidades. (ADRIAN MEJA 2014)
2.1.3. MARCO CONCEPTUAL:
Preparacin: Esta fase es de responsabilidad del Gobierno
Regional o Gobierno Local, segn corresponda, en coordinacin
con sus respectivos Consejos de Coordinacin.

12

Concertacin: En esta fase se renen los funcionarios del

Estado y de la sociedad civil para desarrollar un trabajo

concertado de diagnstico, identificacin y priorizacin.

Coordinacin: Corresponde organizar los mecanismos de
coordinacin y consistencia presupuestaria con los gobiernos
locales de su jurisdiccin en materia de gastos de inversin y

entre niveles de gobierno.

Formalizacin: son compromisos adoptados en el Proceso
Participativo.
3.1.

CAPITULO III
HIPOTESIS GENERAL:

La incapacidad de gasto est relacionado con el personal que est

a cargo del manej del presupuesto, ya que estas personas
desconocen el manejo de la gestin pblica.
3.1.1. HIPOTESIS ESPECIFICO:
La mala ejecucin de los proyectos, y esto con lleva que los
proyectos no se terminen en el tiempo determinado.
Una de las primordiales deficiencias que tiene el sector pblico es
que los trabajadores no son capacitados adecuadamente para el
rubro que ejercen.
3.2. VARIABLES:
3.2.1. VARIABLE INDEPEDIENTE:
Gobiernos locales
3.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
La incapacidad de gasto
3.3. OPPERACIONALIDAD DE VARIBLES:
3.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE:
La incapacidad de gasto:
Rendicin de cuentas
Fiscalizacin
Liquidacin
Consulta amigable (MEF)
3.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Gobiernos locales:
Municipalidades
4. BIBLIOGRAFA

13

http://tesis.ula.ve/pregrado/tde_arquivos/25/TDE-2012-09-

19T05:32:55Z-1671/Publico/fernandezgenesis.pdf
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/58

6/3/prieto_mi.pdf
http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/366/1/TESIS-

352.48_G614b_01.pdf
http://repositorio.upao.edu.pe/bitstream/upaorep/150/1/PALACIOS
_LUIS_PRESUPUESTO_TOMA_DECISIONES_INVERSIONES.p

df
http://es.slideshare.net/plataformaperu/anlisis-de-la-ejecucin-delpresupuesto-del-sector-pblico-del-ao-2009-en-relacin-alcumplimiento-del-plan-anticrisis-propuesto-por-el-gobierno

14