El Caso de La Universidad Mexicana

La universidad de papel: ensayos sobre la educacin superior en Mxico
mos de la corriente situacional, generada en Amrica Latina
do de aprender. Son los que estn a cargo de la toma de deci-
por el recientemente fallecido y notable planificador chileno,
siones de la institucin los que ms se resisten a la autocrtica,
Carlos Matus (1983), misma que en la versin de Mintzberg
asumiendo una actitud de desdn hacia la idea de seguir apren-
podemos identificar (sin que Mintzberg mencione o siquiera
diendo. La idea de que ya se lleg a un nivel lmite de conoci-
conozca a Matus) como un proceso de gobierno que toma la
miento, que permite dejar las lecturas y redaccin de textos a
forma de una configuracin, como transformacin institucional
"expertos-asesores", es tpica de los que se encuentran en posi-
o reforma organizativa. Se trata de una corriente que incluye a
ciones de poder, especialmente aquellos con mayor trayectoria,
todas las visiones anteriores, en un proceso integrativo y com-
que ocupan posiciones de liderazgo en la academia. Los ms
binatorio centrado en el cambio estratgico.
destacados miembros de la comunidad acadmica, as como la

mayor parte de las instituciones no slo tienen tremendas difi-
El caso de la universidad mexicana y su propio aprendizaje
cultades en asumir el dilema de su propio aprendizaje, ni siquiera tienen conciencia de que ese es justamente su principal
Los resultados de seminarios y estudios sobre la univer-
problema. La razn: no existe una conciencia de lo que signifi-
sidad en Mxico (Cazs, Ibarra, Porter 2000; Gil Antn, 1994;
ca cuestionarse constantemente para descartar y suplir conoci-
Ibarra 1998a; Landa, 2000; Porter, 1981, 1984, 1988; UAM,
mientos obsoletos por conocimientos nuevos, y menos la con-
1992-1994) nos llevan a concluir que la universidad pblica
ciencia de ser una organizacin que aprende. Parece ignorarse
mexicana, dedicada a la produccin de nuevo conocimiento y
de qu se trata ni cmo se enfrenta una situacin as definida,
principalmente a la formacin de nuevos cuadros profesiona-
adems de la resistencia que existe para definirla de esta mane-
les, est gobernada por grupos e individuos que se han olvida-
ra.
95

Como resultado, las universidades en sus esfuerzos por
tar como aprendizaje tcnico y aprendizaje epistemolgico
superar sus problemas organizativos, tienden a cometer las
o reflexivo. El conocimiento simple es el que sigue la norma y
mismas equivocaciones una y otra vez: la primera es confundir
cumple con ella. El conocimiento reflexivo es el que cuestiona
el concepto de "aprender" con la tarea de "solucionar proble-
la norma, epistemolgicamente, preguntndose por qu existe
mas". Dentro de esta visin, los responsables de la direccin y
esta norma, analizando si se aplica a todos los casos o puede
la marcha de la organizacin se preocupan por identificar pro-
modificarse. Los profesionales diestros, formados dentro de
blemas (hacer diagnsticos) e intentar corregirlos (hacer pla-
una racionalidad tcnica, son generalmente muy buenos para
nes) dentro de una concepcin de "situaciones que suceden all
conocer y aplicar el conocimiento simple. Es la norma la que
afuera". Si bien identificar problemas y reconocer errores es
les da seguridad y control. Esto ocurre porque han dedicado
importante, para aprender de estos errores, tanto los directivos
gran parte de sus vidas a conseguir las credenciales acadmi-
como el cuerpo acadmico y administrativo, deben mirar hacia
cas, dominar una o ms disciplinas intelectuales y aplicar estas
"aqu adentro". Deben mirarse a si mismos.
disciplinas para solucionar problemas del mundo real. Pero
Esta situacin de la resistencia a seguir creciendo, puede entenderse mejor utilizando la distincin en las dimensiones
de conocimiento que Chris Argyris (1987) mas tarde con con
irnicamente, este hecho explica porque los profesionales son

generalmente tan malos cuando se trata de aplicar un conocimiento reflexivo.
Donald Schn (1974) llaman aprendizaje de "single loop" y
Debido a que muchas de nuestras autoridades y profe-
"double loop. Se trata de dos niveles que en espaol pueden
sores universitarios, son poco o nada cuestionados en su labor
interpretarse como "aprendizaje-de simple vuelta" y "aprendi-
cotidiana, cumpliendo con sus rutinas sin dar lugar a cuestio-
zaje-de doble vuelta", que al leer y analizar podramos interpre-
namientos, rara vez experimentan un "fracaso" en su labor uni96

versitaria. Organizan sus tareas, sus decisiones, sus usos y cos-
educacin continua, como una adicin curricular. Otra razn
tumbres, con poca supervisin. Hacen uso de la independencia
ms para la proliferacin y xito de todo tipo de "cursos", "se-
que ofrece la docencia, en forma tal que les garantice no "fa-
minarios de actualizacin", etc. cuya doble utilidad, dar puntos
llar". Las evaluaciones de la docencia no pasan por el tamiz de
y dar la ilusin de "seguirse formando", fortalece el problema.
un control de egresados y las evaluaciones generadas por pro-
La propensin de los profesionales a conducirse en
gramas como el de "carrera docente" solo tienen un efecto en
forma defensiva refleja esta actitud institucional que tanto dao
sus retribuciones salariales. De tal manera que la planta docen-
hace a las universidades pblicas y nos ayuda a dar una idea de
te en nuestras universidades todava se rigen por formas de
otra concepcin errnea que las instituciones poseen acerca de
trabajo, que impiden fracasar, y por lo tanto la posibilidad de
su propio aprendizaje. El supuesto comn es que la gente
aprender del fracaso. Esto lleva a que cuando la aplicacin de
aprenda porque se la motiva para ello. El supuesto es que
su "conocimiento simple" no funciona, los docentes se vuelvan
cuando las personas tienen las actitudes correctas y el com-
defensivos, hagan a un lado toda crtica, y siten la causa en
promiso, lo que sigue automticamente es aprender. De manera
otro sitio: en el sistema, en las imposiciones externas, en la
que el gobierno federal, por un lado, orienta recursos a travs
baja preparacin previa de los estudiantes, en la falta de recur-
de programas federales, que las universidades transforman en
sos, en lo que sea... menos en s mismos. En pocas palabras,
nuevas estructuras acadmicas, replanteamiento de sus organi-
cierran su habilidad para aprender precisamente en el momento
gramas, aumentar o mejorar infraestructura y tecnologa, etc.
en que ms la necesitan. Para ellos aprender es seguir agregan-
como forma de evolucin y avance, como sustituto a una ver-
do o actualizando las "normas" que su disciplina o mbito de
dadera "va acadmica" nacida desde adentro de la institucin y
trabajo les dicta. As es como entienden su "actualizacin" y
sus miembros.
97

Sin embargo el "conocimiento reflexivo" no es simple-
Lo que est ocurriendo en las universidades hoy es que
mente un asunto de relaciones dentro de un organigrama o de
las ideas no llegan a constituirse en proyectos acadmicos. Los
sentimientos, es un reflejo de como pensamos, - es decir, de las
propsitos no logran constituirse en el conjunto de valores de-
reglas cognitivas que aplicamos para concebir y realizar nues-
terminantes que abarquen los intereses partidarios del actor.
tras acciones -. Estas reglas son como un programa maestro
Hay desacuerdo en cuanto a las metas y la amplia variedad de
que est archivado en nuestro cerebro y que gobierna nuestra
opiniones en cuanto a la organizacin y sus estrategias, cuando
conducta. El razonamiento defensivo puede bloquear el apren-
stas existen, constituyen al final, obstculos para imaginar
dizaje, an cuando nuestros sentimientos nos lleven a tener un
cualquier cambio que requiera accin organizativa. Aunque la
compromiso individual fuerte, de la misma manera que un pro-
esencia del trabajo universitario es ensear a otros como hacer
grama de computadora, esconde errores que pueden producir
las cosas de mejor manera, los que ensean tienen un dilema en
resultados contrarios de los que su diseo busca. Cmo resol-
cuanto a aprender: "cmo vamos a tomar lecciones cuando
ver el dilema de aprender, de que las organizaciones habitadas
somos nosotros los que las damos?", deca un profesor al que
por una diversidad de actores, aprendan? Se trata de lograr que
se le sugera la necesidad de tomar curso sobre "elaboracin de
la comunidad, los profesores y las autoridades sean capaces de
proyectos acadmicos".
hacer que el anlisis de sus conductas sea el foco de aprendiza-
La falta de vida acadmica y de buen gobierno en las
je organizacional de la universidad. Dice Chris Argyris (1991)
universidades ha llevado a un estilo de toma de decisiones pen-
que "ensear a la gente a razonar acerca de su conducta en
sado para situaciones rutinarias en la que se aplican los innu-
formas nuevas y ms efectivas rompe las defensas que blo-
merables artculos de los innumerables reglamentos que van
quean la capacidad de aprender".
constriendo a la institucin dentro de camisas de fuerza. Deci98

siones rutinarias y en cierto grado intranscendentes llenan la
ciones individuales encaminadas a provocar un cambio, pero
actividad de los consejos acadmicos y otros rganos colegia-
donde la situacin como un todo no se altera. Cuando uno en-
dos, produciendo una atmsfera de trabajo aparentemente nor-
trevista a los profesores de una institucin en estas condicio-
mal que conduce a las instituciones a una pasividad y a la larga
nes, stos tienden a explicar la situacin en trminos de los
a la parlisis general. Esta poltica de no confrontacin ha afec-
factores del medio que estn fuera de su control. Nadie atina a
tado enormemente a las universidades. Con estas rutinas la
decir "qu es lo que hay que hacer", pero pareciera que todo el
universidad no cambia de curso, o al menos no asume un curso
mundo piensa que los otros s saben que hacer para mantener o
para el cambio, llevando a una silenciosa poltica autodestruc-
inclusive aumentar su poder. En realidad tampoco los otros
tiva de estancamiento. Pensemos que una organizacin no es
saben qu hacer y esta carencia de conocimiento es la que con-
ms una "organizacin" cuando deja de ser una unidad actuan-
sidero como el problema ms serio. No es que pretenda caer
te.
nuevamente en la trampa de detenernos en el "momento cogCmo podemos detectar la parlisis en una universi-
dad cuando la presencia de estudiantes, la dinmica de las rutinas, etc. crean una atmsfera como que algo est sucediendo?
Segn Brunsson (1985) "la parlisis es el antnimo del cambio
organizativo". La parlisis se identifica cuando un grupo de
noscitivo", sino la necesidad de saber que hacer para poder

actuar. En lugar de descalificarnos los unos a los otros o de
atribuirnos valores que no tenemos, preguntarnos sobre nuestro
propio conocimiento...nuestra personal manera de ver y actuar
en la institucin.
personas ha llegado a una situacin "que no satisface a nadie
En conclusin, es difcil encontrar en las instituciones
pero que no son capaces de modificar" (Brunsson, 1985). La
de educacin superior del Mxico actual las condiciones nece-
parlisis de la institucin puede ser el resultado de muchas ac-
sarias para imponer cambios mediante la racionalidad de las

99

oficinas centrales, situacin que ha sido reconocida por el cen-
al propio desempeo de los que hacen y deciden en la universi-
tro y por ello se apresta a realizar una verdadera accin de des-
dad, a partir de la pregunta qu estamos haciendo mal?
concentracin nacional y regional y estatal. Los cambios en la

prctica siempre necesitan cambios de concepcin, de visin,
lo que obliga a un nuevo conocimiento de los giros ideolgicos
y sus nuevas modalidades, la capacidad de crearlas. El cambio
requiere de tiempo y de determinadas condiciones. Las ideologas no se imponen. Las misiones de cada universidad, su identidad, no pueden ser el producto de una poltica federal. El centro sabe muy bien y as lo asume de que tan slo puede ayudar
a crear las condiciones, pero stas son un producto interno en
donde la autonoma se asume como una responsabilidad y no
como una defensa. Mientras los esfuerzos por aprender y cambiar se enfoquen en factores organizacionales externos, modificacin de organigramas, rediseo de tareas, programas de
compensacin, revisiones de actuacin y desempeo, entrenamiento de lderes, etc., no tendrn el efecto que se logra en el
momento en que la bsqueda de mejora y de cambio se traslada
An cuando el compromiso de los profesores y autoridades de las IES sea genuino en su bsqueda de excelencia, y
su visin sea clara acerca de su campo del conocimiento y del
sentido de su propia institucin, no se ir consistentemente y
en forma progresiva hacia una mejor calidad, porque no basta
con una correcta y amplia visin de una imagen externa, si no
somos capaces de examinar nuestro papel interno en la organizacin, nuestra personal manera de contribuir en ella. La idea
de que esta contribucin no pueda ser la mejor es difcil de
aceptar, provoca sentimientos de culpa y de inseguridad. Pero
esta actitud aunque muy humana, no nos permite catalizar un
cambio real, al contrario lleva hacia una posicin defensiva y
estril. La culpa o la falta de autocrtica, se desplaza entonces
hacia la crtica externa, y la culpa se proyecta en los problemas
que presumiblemente son los verdaderos causantes de la falta
de proyecto o de direccin de la institucin: falta de objetivos,
lderes insensibles o injustos, estudiantes mal preparados e
100

irresponsables, etc. etc. Pero esta realidad no cambiar si los
temolgicas, tales como: dnde se origina una poltica?
primeros que nos resistimos a cambiar somos nosotros mismos.
Quin la crea? Quin decide? Cul es su razn de ser? De
Y de esto se trata la escuela de la organizacin que aprende,
esta forma Lindblom pone en evidencia la separacin entre
una escuela que se fundamenta en la descripcin no en la pres-
pensar y actuar, entre formulacin y puesta en prctica, sugi-
cripcin.
riendo que la imagen tradicional de la formulacin de polticas

ha sido una fantasa, atractiva para los directivos que creen en
La escuela de la organizacin que aprende
ellas, pero que no corresponde con lo que realmente ocurre en
Fue el profesor Charles Lindblom 17 quien centr su
las organizaciones. Este autor seala que para solucionar el
atencin en las caractersticas confusas y pantanosas de las
problema de la puesta en prctica, los directivos recurren a
formas de conduccin caracterizndolas como un proceso de
reforzar los sistemas de control. Cuando la poltica no se im-
"muddling through". El trmino ingls "muddling", es una
planta como pensaban ni obtiene los resultados programados,
combinacin de la palabra inglesa "mud" (barro, lodo) y
los directivos asumen esto como un fracaso que atribuyen a los
"muddle" que quiere decir, confusin, embrollo, y tambin
que se encargan de aplicar la poltica convertida en determina-
obrar torpemente. "To muddle through", puede traducirse como
do programa o serie de acciones. Lindblom seala que las fa-
"salir del paso a pesar de uno mismo". Se trata de un concepto
llas en la implantacin de una poltica, provienen de fallas en la
que viola las premisas de la planeacin racional, desde el mo-
formulacin de la misma, no en su "redaccin" o contenido,
mento en que cuestiona lo racional a partir de preguntas epis-
sino en la forma en que intentan articularla al instante concreto

de la realidad cotidiana. Aduce que los cambios de direccin e
17
Profesor de ciencias polticas de la universidad de Yale
interpretacin de las polticas, durante los procesos de su pues101

ta en prctica, no se retoman por la oficina de planeacin o del
oportunidades, haciendo poco caso a los objetivos ltimos e
directivo, como parte del proceso. Las distorsiones o ajustes
incluso a las conexiones entre diferentes decisiones (de all el
que ayudan a que eventualmente una poltica llegue a aplicarse
trmino, "desarticulado"). Lindblom plante que en este proce-
de una u otra manera, suceden como consecuencia de una infi-
so intervienen muchos actores no coordinados por una autori-
nidad de pequeas acciones y decisiones hechas por todo tipo
dad central, de modo que al analizar diferentes aspectos de una
de gente, accidentalmente o por azar, sin previa anticipacin de
poltica, de un problema o rea, en varios puntos del tiempo, se
posibles consecuencias. Estos procesos annimos y subyacen-
encuentra que difcilmente ocurre un proceso informal de ajus-
tes son los que le dan la verdadera forma a las polticas. Son
te mutuo. El trmino "incrementalismo" se refiere a que se trata
los individuos informados dentro de la organizacin los que
de un proceso que no tiene fin, ya que en la formulacin de
contribuyen sin plan previo, al proceso estratgico. Nadie me-
polticas se van dando pasos sucesivos en el que "pequeos
jor capacitado o situado para dar sentido y direccin a las pol-
pasos sustituyen a un gran paso o salto". El incrementalista que
ticas que los que estn en la lnea de fuego, en la accin, pero
va haciendo correcciones no es esa figura heroica, capaz de dar
su accin no se toma en cuenta, no es parte del plan, es vista
un salto mortal, sino un cotidiano "solucionador" de problemas
como una distorsin, barrera o eventualidad.
que lucha contra un universo que de otra manera sera muy
Charles Lindblom tambin fue el creador del trmino,

"incrementalismo desarticulado". Una forma de definir la formulacin de polticas, como un proceso en serie, remedial,
fragmentado, en el que muchas decisiones se van haciendo al
margen, buscando resolver problemas inmediatos, explotar
grande para l. Podramos considerar a este incrementalista

como un estratega? Es un hacedor de polticas? Lindblom
parti de estas preguntas cuando trat de explicar el sistema del
congreso del gobierno de los EE.UU. En su intento, abri el
camino a una nueva manera de ver el problema.
102

James Brian Quinn 18 , retom el trabajo de Lindblom,
formal, crea conciencia organizacional, construye credibilidad,
aceptando la naturaleza incrementalista del proceso, aunque no
cambia smbolos, legitima nuevos puntos, busca cambios tcti-
su desarticulacin. El lo llam "incrementalismo lgico", por-
cos y soluciones parciales, amplia el soporte poltico, supera la
que crea que las compaas llegaban a formular estrategias (o
oposicin, estructura con flexibilidad, desarrolla zonas de
polticas) como concepciones integradas. Vea a la organiza-
compromiso, cristaliza focalmente y formaliza compromisos,
cin como una serie de subsistemas de diversificacin, de reor-
entra en continuos cambios... etc. Este autor ve a la formula-
ganizacin, de relaciones externas. Sostuvo la idea de que el
cin de polticas como un proceso lineal, cambia el papel de
estratega aprende incrementalmente, maniobra tcticamente, en
adaptacin del anlisis de Lindblom al de un aprendizaje cons-
otras palabras, va aprendiendo en la marcha. Aunque tambin
ciente.
en sus aportaciones, mantuvo la separacin entre pensar y actuar, entre formulacin y puesta en prctica, en la medida en
que concibe al actor central, como un proyecto diseado por el
directivo como arquitecto. Lo que hace una diferencia es que
considera y asume que la organizacin no es obediente, es un
ente que tiene una mente propia. La serie de recomendaciones
que definen su lgica son: lidera el sistema de informacin
Existen otras formas de ver a las organizaciones en su

capacidad de aprendizaje. Por ejemplo, la visin "evolucionista" sostiene que las organizaciones estn compuestas por jerarquas de rutinas, que imparten estabilidad a la organizacin,
como si fueran girscopos. Las rutinas, segn esta escuela,
crean cambios, aunque lo hacen inadvertidamente. Cambiar
rutinas es tambin una manera de aprender. Otra visin distingue entre "polticas deliberadas" y "polticas emergentes". La
18
Profesor investigador del Darmouth College ubicado en Vermont, Nueva Inglate-
rra, EUA.
poltica deliberada se enfoca en el control, en el sentido de asegurar que las instrucciones que vienen desde arriba se lleven a
103

la accin. La poltica emergente se enfoca en el aprendizaje,
rrir de muchas maneras, mientras haya interaccin, conflicto y
que se entiende como lo que se aprende a travs de llevar a
ajustes mutuos, uno va aprendiendo del otro, hasta eventual-
cabo acciones con sus intenciones. Este concepto de poltica
mente desarrollar consenso.
emergente abre la puerta al concepto de "aprendizaje estratgi-
Dos modelos que contrastan y ayudan a comprender
co", porque reconoce la capacidad de la organizacin de expe-
mejor los procesos de aprendizaje son el "modelo jardn natu-
rimentar. Al llevar a cabo una accin, se recibe retroalimenta-
ral" y el "modelo invernadero". En el primero, definido como
cin, y el proceso contina hasta que la organizacin converge
modelo bsico,
en el patrn que se convierte en su poltica. O sea, en este caso
la metfora de la aplicacin de estrategias como una serie de
puede ser una universidad o un hospital, como una forma
pasos, dira que no se debe "caminar" sin direccin, sin un or-
de consultora, a partir de ideas que surgen de diversas ins-
den, ya que cada paso puede guiar al prximo. Es decir, perso-
tancias. Las polticas crecen aqu como las hierbas y plan-
nas diversas pueden interactuar hasta desarrollar un patrn que
tas de un jardn descuidado, echando races en lugares ex-
se convierte en una poltica. El proceso colectivo de emergen-
traos, algunas se secan, desaparecen, otras proliferan y se
cia es simple: iniciativas en la base, gente destacada en los

mandos medios que dan mpetu a las iniciativas, y decanos, es
decir, acadmicos o administrativos con experiencia y directi-
La poltica emerge en la organizacin profesional, como
convierten en polticas organizacionales.
Las polticas crecen como plantas, (es decir, no crecen en
vos que tratan de contextualizar lo que reciben. Esta nocin de
orden, sembradas como tomates en un invernadero), los pa-
convergencia, plantea que las consecuencias de estas iniciati-
trones emergen, no son forzados.
vas llevan a cierta forma de integracin, de patrn. Puede ocu104
Las polticas echan races en diversos lugares, especialmen-
Para administrar o gobernar este proceso no hay que pre-
te donde la gente tiene capacidad de aprender y tienen re-
concebir polticas, sino reconocer su emergencia e interve-
cursos para apoyar dicha capacidad.
nir cuando se considera apropiado.
Las polticas se convierten en organizacionales cuando se
El segundo, llamado "modelo invernadero", que con-
hacen colectivas, cuando son patrones que proliferan hasta
trasta con el modelo anterior, que es el dominante, el que pre-
penetrar la conducta de la organizacin. El hecho de que
valece en nuestra cultura organizacional, consiste en:
proliferen puede ser un proceso consciente o no, pueden di-
Las polticas surgen de un slo estratega, el poltico, que es
fundirse por accin colectiva
el directivo, el tomador de decisiones con los planificadores
Las polticas pueden renovarse y emerger continuamente,
como tcnicos que lo apoyan, a los que se suman ms tarde
penetrar a la organizacin. En periodos de cambio, las or-
lo diseadores grficos y otros expertos en mercadotecnia y
ganizaciones, como los jardines, pueden seguir la mxima
difusin.
bblica de que hay tiempo para sembrar y para cosechar,
periodos de convergencia, interrumpidos por periodos de

divergencia, (ver ciclos en la vida de las universidades, ms
adelante) durante los que la organizacin experimenta y
El directivo formula polticas a travs de un proceso consciente y controlado de pensamiento.
Estas estrategias se presentan (se hacen explcitas), en publicaciones, documentos, manuales, presentaciones audio-
acepta nuevos esquemas.
visuales, etc.
Se implementa formalmente, a travs de presupuestos especficos, y programas, estructuras legales, etc.

105
Administrar este proceso es analizar los datos apropiados,
de nuestra experiencia pasada. Necesitamos orden, pero este
preconcebir polticas, plantarlas, fertilizarlas, cuidarlas, ob-
orden, da lugar a anomalas, y las anomalas, en turno, nos
servarlas, defenderlas, como si se tratara de tomates en un
obligan a "reordenar" dicho orden. Utilizando el modelo ecol-
invernadero.
gico de representacin, o variacin, seleccin y retencin,
Otra visin del aprendizaje organizacional es la que

considera como proceso clave la idea de dar sentido a las experiencias pasadas. Hacemos y probamos cosas, vemos las consecuencias, las explicamos, y continuamos haciendo intentando
corregir lo que probamos mal. Esta visin sensible hacia el
pasado, se opone a la idea de que pensar es un paso previo que
finaliza antes de actuar, o que formular va antes de poner en
marcha o implantar. Sostiene que el planificador tradicional
que lleva a cabo una secuencia de anlisis primero e integracin despus, olvida que el mundo no es una entidad estable
situada "all afuera", esperando ser analizada e integrada en
una imagen final. El mundo, en cambio, esta ya decretado,
promulgado, o representado y no espera mientras el planificador redacta el plan o el formulador de polticas la poltica. La
realidad emerge de una constante interpretacin y actualizacin
Weick describi una forma de conducta de aprendizaje como,

primero acta, has algo, despus busca y selecciona lo que funciona. En otras palabras da sentido a aquellas acciones previas
como resultado de una bsqueda retrospectiva, y finalmente
qudate con aquellas conductas que aparecen como las ms
deseables. La implicacin es que las experiencias y competencias pueden ordenarse para crear polticas nuevas, ms firmes.
Para Weick, todo entendimiento, todo acuerdo o comprensin
de algo, se origina en la reflexin del "mirar hacia atrs". Generalmente se cree que para aprender hay que detenerse y despus actuar (base de la dicotoma pensar/actuar). Por ejemplo,
uno va a la universidad primero, despus practica la profesin.
Lo que se traduce, como vimos en la primera parte, en que si te
quieres diversificar, analizas primero tus fortalezas y debilidades, para saber en que reas puedes actuar luego. Todo ello
106

suena "racional", pero el problema es que en la realidad no
dentro de la organizacin No necesariamente hacia abajo jerr-
funciona as. En la visin de Weick (y de muchos otros autores,
quicamente, sino hacia arriba y hacia los lados, cruzando acti-
Piaget, Argyris, Schn, etc.), uno no aprende hasta que acta.
vidades. Pensar en cmo crear el "conocimiento colectivo".
Las organizaciones deben descubrir sus fortalezas y debilida-
Cmo difundir las intenciones que son buscadas por la organi-
des en la accin, ser capaces de pensar en la accin, de re-
zacin en su conjunto. El objetivo es que una mayora acte
flexionar y actuar como un proceso intermitente, dialctico,
como si tuviera una misma mente.
continuo. "Dar sentido emergente" quiere decir que las organi-
En todo caso, una nueva administracin no puede igno-
zaciones pueden aprender reconociendo patrones en sus con-
rar la historia de la organizacin. Mientras que en nuestro m-
ductas, convirtiendo polticas pasadas en materia prima para las
todo occidental de trabajo, continuamos haciendo reportes y
futuras. De manera que conductas arbitrarias o espontneas,
utilizando mtodos y lenguajes "racionales", de corte acadmi-
que pareceran la anttesis de planear, bajo ciertas circunstan-
co, otras culturas, como la japonesa, utiliza su sentido comn,
cias pueden informar a la planeacin. Aprender de nuestra ex-
su intuicin, son menos abstractos o retricos en sus lenguajes
periencia tambin puede ocurrir dentro de una visin amplia,
y hasta evitan ser tan "racionales". Dan tiempo a ver y apren-
una especie de "poltica paraguas", deliberada en su poltica
der, experimentan. Parten de la idea de que deben seguir
global, pero emergente en sus posibilidades especificas. La
aprendiendo, de que no lo saben todo. Hay ciertas capacidades
gente se adapta bajo el paraguas, la direccin central adminis-
que son imposibles de adquirirse en perodos de formacin,
tra el proceso, pero deja el contenido a otros. El interjuego en-
haya estudiado uno donde haya sido. Asumir la actitud de que
tre pensamiento y accin tambin lleva a todo tipo de pregun-
uno se prepar en las mejores escuelas, es simple arrogancia, y
tas y cuestiones interesantes. Por ejemplo como hacer difusin
tiende a eliminar muchas de las posibilidades innovativas y del

107

conocimiento que surge por otros procesos. La direccin de
Este aprendizaje ocurre de una manera emergente, a travs
una organizacin no surge de mirar hacia adelante, sino de
de conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo,
situarse en el hoy, sin perder de vista el pasado. No necesaria-
de tal forma que se pueda dar sentido a la accin. Las pol-
mente muy lejos hacia atrs, sino lo suficiente como para ex-
ticas pueden ocurrir en formas poco comunes en los sitios
trapolar tendencias identificables del pasado reciente hacia el
menos esperados.
futuro deseable y posible. As es como las posibilidades pue-
den llegar a convertirse en grandes iniciativas. La escuela de la
polticas deliberadas, sino administrar el proceso de apren-
organizacin que aprende se basa en las siguientes premisas:
dizaje estratgico, dondequiera que las nuevas polticas
La naturaleza compleja e impredecible del medioambiente
emerjan. Una administracin estratgica incluye delinear
organizativo (por ejemplo, una universidad) impide su con-
las relaciones sutiles entre pensamiento y accin, control y
trol deliberado. Hacer poltica debe tomar la forma de un
aprendizaje, estabilidad y cambio.
proceso de aprendizaje en el tiempo, en el que formular y

poner en marcha, pensar y actuar, sean la misma cosa, indistinguibles.
El papel del directivo, del lder, no es el de preconcebir
El directivo tambin debe aprender, y a veces ser el principal sujeto de aprendizaje. Es el sistema colectivo el que
aprende, hay muchos estrategas, polticos potenciales en
cada organizacin.
Las polticas aparecen como patrones del pasado, y quizs

mas tarde como planes del futuro, y por ultimo como perspectivas guiando la conducta general.
Los puntos criticables de esta escuela, pueden comen-
zar sealando que se trata de una corriente que reacciona en

forma pendular al concepto de "racionalidad" que ha dominado
la literatutura y la practica de la planeacin estratgica, es de108

cir, se va hacia el otro extremo. Aprender implica un proceso
cuando. Hay tiempo para aprender y tiempo para explotar lo
en el tiempo. Las polticas no surgen cuando se necesitan sino
aprendido. Tambin hay aprendizaje negativo. Por otro lado
cuando la organizacin est en condiciones de formarlas, cuan-
aprender es caro, hay que preguntarse, aprender qu? a lo an-
do ya "ha aprendido" a hacerlo. Pero en las organizaciones
terior puede agregarse que tambin puede darse un tipo de
existen otras condiciones que no permiten esperar paciente-
aprendizaje innecesario. Las organizaciones no son tan legi-
mente su aprendizaje. Por ejemplo, cuando surge una crisis. En
bles, y ni siquiera los visionarios pueden ver el todo. Por ejem-
situaciones de emergencia, por ejemplo, se necesitara un lder
plo, es difcil ver situaciones cuyas condiciones son muy ines-
con una estrategia clara, o un foro centralizado de negociacin
tables. La gente tiene que aprender pero tiene que hacer su tra-
que permita ventilar tensiones. En todo caso, no siempre el
bajo tambin. Cuando la organizacin necesita una nueva pol-
aprendizaje descentralizado es lo que conviene.
tica no tiene otra posibilidad ms que aprender colectivamente.
Tambin hay que considerar que concentrarse y poner

mucho nfasis en el aprendizaje organizacional puede minar
una poltica viable: cuando no hay disciplina no hay organizacin. No se trata de aprender del aire, sino como disciplina que
elabora un sentido valorizado de direccin, una perspectiva
establecida estratgica, y ocasionalmente puede pensar en
cambiar dicho sentido de direccin. Aprender requiere continua experimentacin, saber cuando aparece algo mejor. El
asunto no es cambiar todo el tiempo, sino saber que cambiar y
Se trata de un aprendizaje que se hace muy necesario en organizaciones profesionales, como un hospital o una universidad,
que operan en ambientes altamente complejos, donde el conocimiento requerido para crear polticas es ampliamente difuso.
La descentralizacin es necesaria. El aprendizaje se da porque
no hay poder central, o autoridad central con el poder de imponer una poltica a la organizacin como un todo. Los actores
deben trabajar por medio de ajustes mutuos, si es que pueden.
Lograr acuerdos colectivos es algo parecido a un aprendizaje
109

colectivo. Es diferente una organizacin que enfrenta situacio-
terminados intereses 19 . El poder poltico, dentro de una corpo-
nes novedosas todo el tiempo, a una que repite la misma siem-
racin o empresa, se entiende como el ejercicio de influencias
pre. Una buena descripcin puede ser prescriptiva tambin,
que va ms all de los puramente econmicos o comerciales
revela una conducta ejemplar bajo determinadas circunstancias.
propios de estas organizaciones. En el caso de la universidad,
En ltima instancia, esta escuela dio un enorme paso adelante
podramos sealar que hay que diferenciar entre "poltica aca-
para ayudarnos a concebir la formulacin de polticas como un
dmica" y poltica partidista. Lo que se espera en la universi-
proceso de aprendizaje, tanto individual como colectivo.
dad es que existan tensiones, debate, conflicto, en funcin de

diversos proyectos o interpretaciones que se le otorgue a la
La visin o modelo poltico
misin de la institucin, a su relacin con el mundo real, hasta
La escuela del aprendizaje que acabamos de ver, es la
tendencias y corrientes dentro de las reas de conocimiento,
primera que incluye explcitamente los conceptos de "poder" y
etc. Estos conflictos son los que dan vida a la universidad, son
de "poltica". Las anteriores visiones ignoran dichos conceptos,
inherentes a la misma. Independientemente del proyecto polti-
al menos as expresados. La visin que llamamos "poltica"
co de los partidos polticos, cuya preocupacin se ubica en otro
caracteriza el ejercicio de gobierno, planeacin y formulacin
mbito, diferente al de la universidad. En pocas palabras, como
de estrategias como un interjuego abierto de influencias. Pone

nfasis en el uso del poder y de la "poltica" para negociar la
formulacin de planes y estrategias que sern favorables a de-
19
Cabe aclarar que el uso indistinto en el idioma espaol, del trmino "poltica",
como las fuerzas de poder dentro de la organizacin y poltica como lnea de conducta base de estrategias, puede confundir. En ingls "politics" se entiende como las
fuerzas en conflicto y "policy" como estrategia poltica, (son gramticamente identificables), en espaol habr que cuidar la redaccin y por ende la lectura.
110

acadmicos podemos pertenecer a un partido poltico, pero
modos es muy delgada. Las relaciones de poder siempre for-
dentro de la universidad nuestras diferencias se ubican en as-
man parte de las organizaciones, y las influyen.
pectos netamente acadmicos, de conocimiento, de organiza-
Esta corriente reconoce y observa a la organizacin
cin, tericos o de mtodo, etc. De modo que al decir "poltica"
como un sitio donde existen intereses mutuamente excluyentes,
dentro de la universidad, nos referimos a poltica acadmica.
metas divergentes, fuertes influencias externas y conflicto entre
Evidentemente que esta tiene una relacin y traslapes e in-
los diversos participantes del proceso de toma de decisiones. El
fluencias con la poltica nacional, particularmente en lo que se
prestigiado estudioso de las universidades, Vctor Baldridge
refiere a la relacin universidad gobierno.
(1977) formul los supuestos siguientes respecto al funciona-
Tambin vale aclarar, para los que leen autores ingle-
miento poltico de estas instituciones: a) que la inactividad
ses, que "poltica" en dicho idioma, tiene un significado que
prevalece en el proceso de elaboracin de polticas; la mayor
puede ser negativo, (equivalente a la palabra "politiquera" o
parte de la gente la mayor parte del tiempo no se involucra en
"grilla" en Mxico). Por ejemplo, si el propsito de una organi-
el proceso de toma de decisiones; b) las universidades estn
zacin comercial es competir "legtimamente" en un mercado
fragmentadas en grupos de intereses comunes con metas y va-
econmico, se le llamar poltica a lo que no es legtimo. El
lores distintos. c) cuando los recursos son escasos, los grupos
concepto de poltica, as visto, es sinnimo de hacer uso del
de intereses comunes se movilizan y luchan para influir sobre
poder con razones diferentes a las puramente econmicas o
las decisiones por lo que el conflicto es inherente a las IES y
comerciales, como puede ser llevar a cabo maniobras clandes-
constituye un elemento positivo que promueve el cambio; d) la
tinas, alianzas con motivo de batir a un opositor, etc. La lnea
autoridad es limitada, los directivos deben equilibrar los inter-
que divide objetivos econmicos y objetivos polticos de todos
eses de los diversos grupos de presin incluyendo a las fuerzas

111

externas, en consecuencia, la autonoma de la organizacin es
frontacin, negociacin, defensa organizada, coaliciones in-
baja; los directivos no pueden tomar decisiones independientes
formales y grupos de presin. En otras palabras, la "decisin"
de los intereses internos y externos, sin verse afectado por
es un resultado que cambia el concepto y ya no se aplica como
ellos.
en las otras visiones. McConnell (1971) sostiene que la austeDentro de los ciclos que viven las universidades, el ca-
rcter poltico de la organizacin se enfatiza cuando dos actores se confrontan o cuando un mayor nmero de actores estn
comprometidos en la toma de decisiones. Este enfoque no considera metas superiores. El resultado de la lucha es impredecible, los resultados no se pueden ligar causalmente con los objetivos, y la consecuencia final puede no servir a los intereses de
ninguna de las partes (Chaffee, 1985). Las influencias externas
son vectores fundamentales en este juego de poder. Weathersby y Poulton (1981), se refieren a los modelos polticos de
eleccin gubernamental desarrollados por politlogos y por
socilogos, en los que las decisiones que se atribuyen a un individuo o grupo son, como, "el resultado de fuerzas polticas
que se imponen a esos individuos o grupos y que son sostenidas por ellos. Estas fuerzas polticas incluyen conflicto, con-
ridad financiera hace que este tipo de proceso de toma de decisiones, difuso y poco coordinado, no sea atractivo en la marcha
de las universidades. Notan una tendencia en las instituciones
universitarias a centralizar la toma de decisiones en tiempos de
escasez, as como a una redistribucin del poder, que asume la
forma de una "reforma". Por otro lado, la aportacin importante de esta visin reside en su capacidad para reconocer, identificar y describir el elemento conflictivo del proceso de toma de
decisiones, las influencias de agentes extramuros, y los elementos de confrontacin del mundo real involucrados en la
toma de decisiones, as como a grupos de negociacin y de
presin. El modelo resulta particularmente til para analizar a
las IES que, en general, son organizaciones formadas por un
sinfn de grupos e individuos en potencial conflicto, vulnerables adems, a las presiones del medio.
112

Dentro del concepto de poder, se identifican dos ramas:
condiciones humanas). Por lo tanto son vistos como personajes
el "micro-poder", que tiene que ver con el juego poltico, el uso
que definen las polticas con el suficiente conocimiento y poder
ilegtimo del poder dentro de la organizacin, especficamente
como para que el resto de la organizacin las acaten como su-
dentro del proceso de administracin estratgica. Y el "macro-
misos subalternos. Si hacer polticas es un proceso racional de
poder" que tiene que ver con el uso del poder por la organiza-
planeacin y anlisis, de conocimiento y aprendizaje, tambin
cin. Por ejemplo, los conflictos alrededor de un departamento,
lo es de negociacin y regateo entre individuos grupos y coali-
por un lado, o una organizacin buscando garantas porque se
ciones en conflicto. Basta que en un plan o poltica aparezca
encuentra al borde de la bancarrota, por el otro. El primero se
cualquier forma de ambigedad, objetivos en competencia,
enfoca a los factores internos, el mapa de poder y las fuerzas
percepciones variadas, falta de recursos, etc. para que la polti-
actuando al interior. El segundo ejemplo ve a la organizacin
ca asuma un papel activo, visible. No es posible formular, me-
actuando en su propio inters, en conflicto o cooperacin con
nos implementar, polticas ptimas, "neutrales", porque siem-
otras organizaciones. En la prctica, el poder y la poltica nun-
pre causan alteraciones, afectan o favorecen a alguien, distur-
ca estn ausentes de una organizacin.
ban, distorsionan, corrigen. Bolman y Deal (1997) hacen las
En el micro-poder, las organizaciones las constituyen

personas en su carcter humano, es decir, que tienen sueos,
aspiraciones, esperanzas, celos, intereses, miedos, etc. La literatura siempre trata a los actores, en particular a los directivos
siguientes proposiciones acerca del mundo de polticas organizacionales:
Las organizaciones son coaliciones entre individuos y grupos de inters.
despojados de su humanidad, como si se tratara de entes ante

todo racionales, (su investidura los sita por encima de sus
113
Hay diferencias bsicas entre los diferentes actores de una
tas. Las polticas que surgen no siempre son las ptimas, refle-
organizacin, en valores, creencias, informacin, intereses,
jan el balance de fuerzas entre los intereses de los grupos de
y percepciones de la realidad.
poder en la organizacin. Las estrategias resultantes sern una
Las decisiones tienen que ver con la distribucin de recursos generalmente escasos,
expresin del mapa de la estructura de poder existente en la

organizacin. "La formacin de estrategias, en el mbito de la
iniciativa privada, del comercio, de los negocios, en la esfera
Los objetivos y las decisiones son el resultado de negociaciones y la bsqueda de determinadas posiciones entre actores con intereses particulares, no consensuados, en conflicto.
Estas proposiciones nos dejan ver que la formulacin
de una poltica educativa, no puede ser el resultado de un ex-
del gobierno y de las instituciones pblicas, (como es el caso

de la universidad pblica, agregamos aqu) se conoce como
formulacin de polticas" 20 . Hay mucha literatura respecto a la
poltica, pero la mayor parte es acerca de polticas especficas,
(relaciones exteriores, reforma de polticas) que no es til para
la administracin estratgica (Allison, 1971) 21 .
perto en diseo de polticas, como si se tratara de un arquitecto

o un grupo homogneo de estrategas. Se trata de diversos acto20
res o coaliciones que estn buscando lograr sus propios inter-
En el mbito de la empresa y los negocios, se entiende simplemente como "estra-
tegia", de all que el libro de H. Mintzberg, que sirve de base a este escrito, se utilice
eses y agendas. As como no hay cohesin interna dentro de
el trmino safari, ya que el autor lleva a cabo una cacera a lo largo de diversas
una organizacin, tampoco hay un consenso dado. Esta visin
escuelas del pensamiento empresarial, que aqu trasladamos y aplicamos a la educa-
se preocupa por entender mejor el papel de los individuos or-
cin.
ganizados y no-organizados en formar y reformar sus conduc-
21
Uno de los estudios fundadores o fundamentales en este campo ha sido
el que realiz Graham Allison (1971) (ex director de la Harvard Kennedy School of
114

Todas las organizaciones tanto privadas como pblicas
estn totalmente dominadas por la poltica, cuando esto ocurre
en sus ciclos de vida asumen ocasionalmente o con intensidad
cualquier decisin estratgica se da generalmente en el campo
el modelo poltico, es decir, prevalecer en un momento dado
de batalla en la que se convierte la organizacin. Cierto tipo de
la una situacin que solo se explica desde el punto de vista de
organizaciones, como es el caso de la universidad pblica,
la poltica. Solo las pequeas organizaciones o aquellas dirigi-
pueden mantenerse en ese estado por aos. El caso de la Uni-
das y controladas autocrticamente, pueden reprimir a la polti-
versidad de Guerrero, por un lado, y de la UNAM o la UPN,
ca como un factor importante dentro de la organizacin. Pero
por el otro, son ejemplos vigentes en nuestro contexto mexica-
esto ocurre solamente durante un tiempo. Otras organizaciones
no. En pocas de cambios difciles, el poder se realinea de maneras poco predecibles alrededor de arenas polticas. Esto trae
Government) sobre la politica del gobierno de Kennedy, (basado en el estudio de la

crisis Cubana de los misiles). Los conceptos de "political slippage" y "political
inseguridad, pero tambin una nueva dinmica a la organizacin.
drift", fueron creados por Majone and Wildavsky (1978) Kress et. Al. (1980), entre
otros, citados por Mintzberg. Slippage se refiere a que las intenciones de una polti-
Por otro lado, "las polticas" educativas o instituciona-
ca se distorcionan en su puesta en prctica. Estos autores, se refieren a la poltica
les, como lneas de conducta propuestas de alguna forma, son
como una serie de acomodos razonables que ocurren en el proceso de la puesta en
antes que nada "intenciones", y no "guas" para la accin.
prctica de la estrategia o el plan y que alteran fundamentalmente la intencin original. En el primero se trata de polticas parcialmente realizadas, en el segundo, de
Tambin son seales de cambios en las relaciones de poder.
polticas emergentes. Se critica que a los servidores civiles a quienes se les concibe
Cuanto mas significativa sea una poltica, y cuanto mas des-
como robots que ponen en prctica polticas definidas por adelantado por el todopo-
centralizada la organizacin, es ms probable que su aplicacin
deroso "policy maker".
esta acompaada de maniobras polticas. Estas maniobras son

las que hacen difcil o imposible la aplicacin de determinada
115

poltica, sea sta emergente o deliberada. Una poltica delibe-
siblemente en la forma de una posicin que de una perspectiva.
rada es la realizacin colectiva de una intencin, por la organi-
Lograr una poltica por un proceso de negociacin implica
zacin como un todo. Pero cmo puede asumirse a la organi-
haber ido paso a paso. Los actores traen una idea deliberada de
zacin como un todo, cuando las percepciones y los intereses
lo que quieren pero el resultado es otro, un resultado emergen-
de la organizacin son controvertidas en lugar de compartidas?
te, es decir no era la intencin general, pero surge, se da y na-
Cuando la poltica es emergente, cmo va a haber consisten-
die la percibe como ajena. Mientras es posible imaginar la
cia en la accin cuando la negociacin y el consumo de energa
emergencia de una serie de posiciones estratgicas, debido a
que sta requiere toman el lugar del proceso de hacer e imple-
que las metas se van atendiendo en secuencia y cada faccin
mentar la poltica? Cyert y March explicaron muy bien esto en
percibe su posicin, no es fcil imaginar el logro de una polti-
1963, con su nocin de "atencin secuencial a metas". Estos
ca como una perspectiva integrada, una visin nica comparti-
autores dijeron, que las organizaciones resuelven los conflictos
da de antemano, sin la negociacin que sirve para internalizar
en las metas, atendiendo a diferentes objetivos en diferentes
nuevas alternativas. Por otro lado son obvios los efectos dis-
momentos. En otras palabras, la organizacin es capaz de to-
funcionales de la poltica en las organizaciones. Es divisoria y
mar decisiones, pero no de construir sus polticas. Sin embargo
costosa, consume energas que pudieran orientarse a otras acti-
tambin es cierto que las polticas emergen de procesos polti-
vidades y tambin puede llevar a todo tipo de aberraciones, el
cos. A veces una decisin que se logra polticamente sienta un
sostenimiento de grupos de poder extemporneos y obsoletos o
precedente y establece un patrn.
la introduccin de nuevos que no tienen justificacin, o aun la
Cuando una poltica aparece como resultado de un proceso poltico, tiende a ser ms emergente que deliberada y po-
parlisis del sistema hasta el punto de que deje de funcionar.

Una universidad que se cierra, concepto difcil de imaginar en
116

nuestro contexto, aunque ya lo ha vivido la Universidad Aut-
lleguen a posiciones de liderazgo. Pueden proveer canales
noma de Guerrero.
alternativos de informacin y promocin,
El propsito de la universidad como organizacin es

formar individuos que egresen con una capacidad avalada por
un ttulo. Es producir conocimiento, no convertirse en una arena para que la gente pelee entre si (una cosa es el debate aca-
2) puede asegurar que todos los aspectos de un asunto se debatan , los de los otros, no solamente los de uno,
3) puede estimular el cambio necesario bloqueado por los
sistemas de influencia legitimados,
dmico y otra la lucha por el poder). Lo que si merece espacio,

porque no son lo suficientemente precisas, son las condiciones
bajo las que la poltica sirve como un papel funcional en las
organizaciones. Hay tres sistemas en casi todas las organiza-
4) puede facilitar el camino para la ejecucin del cambio.

En pocas palabras, la poltica puede ser irritante, pero
es indudablemente til.
ciones que pueden describirse como legtimas, o sea, que su
El poder-macro, por su parte, refleja la interdependen-
poder es reconocido: 1) autoridad formal, 2) cultura establecida
cia entre una organizacin y su medio. Puede adaptarse, cam-
y 3) capacidad experta certificada. Pero estos medios se usan a
biar para acomodarse a los requerimientos externos o pueden
veces para lograr fines que no son legtimos, por ejemplo, re-
tratar de alterar las fuerzas externas para que se adapten a sus
sistiendo cambios necesarios. Un cuarto sistema, el de la polti-
capacidades. Pfeffer & Salancik (1978) recomiendan negociar
ca, cuyos medios puede no ser formalmente legtimo, pueden
antes que reaccionar al medio externo. Se trata de polticas
utilizarse para lograr fines legtimos. Por ejemplo:
deliberadas de naturaleza poltica. Algunas de estas polticas
1) la poltica como sistema de influencia puede actuar para
son semejantes a las de la escuela de la identidad, de posicio-
asegurar que los mejores miembros de una organizacin
narse en el mercado. Mientras que aliarse a otras organizacio117

nes pueden verse como una estrategia econmica, aqui se ve
formulacin de polticas, aunque el nfasis este en el anlisis
como el uso de medios polticos, para lograr fines polticos de
sistemtico, el xito depende en impresiones sutiles, acciones
poder y control. La diferencia esta en quienes son considerados
rpidas, y sentimiento de lo que el oponente pueda hacer. Ac-
como fuerzas externas en una u otra escuela. El problema do-
tualmente, las redes, las polticas colectivas, los proyectos in-
minante de una organizacin es dirigir sus intercambios con los
terinstitucionales, las alianzas regionales, etc. son parte de un
diferentes intereses afectados por sus acciones. Una organiza-
nuevo vocabulario que proviene de la administracin estratgi-
cin puede simplemente responder a cada demanda que recibe
ca y ve a las polticas como resultado de la cooperacin. Las
(atencin secuencial a metas) en vez de tratar de resolver de-
organizaciones no operan aisladas, sino en redes complejas de
mandas opuestas.
interacciones con otros actores y otras organizaciones tradicio-
El modo ms efectivo de controlar el poder de actores

externos es controlar la conducta de dichos actores. Alrededor
de esta idea se desarrollo una literatura interesante sobre como
las organizaciones pueden maniobrar estratgicamente para
obtener sus objetivos. Clausewitz (1968) escribi que "la gue-
nales. A veces los lderes que intentan ser pioneros, pero que
no estn dispuestos a compartir, llevan a que su organizacin
sea vista como egocntrica. Las convierten en unidades solitarias confrontadas con medios sin cara. Vivimos en una poca
en que es cada vez ms necesaria la interaccin.
rra es la poltica por otros medios", el propsito de la poltica
Las premisas de esta visin, parten de que la formacin
es lograr determinadas metas sin llegar a una confrontacin
de polticas toma forma bajo fuerzas de poder y poltica en la
fsica destructiva. M. Porter (1980) no usa la palabra "poltica"
organizacin, como proceso dentro de la organizacin y como
en sus libros, pero aunque las intenciones de sus escritos sean
conducta de la organizacin en su medio externo. Las polticas
econmicas, todo lo que escribe es acerca de poltica. En la
que puedan resultar de este proceso tienden a ser emergentes y

118

tomar la forma de posiciones o simulaciones antes que de pers-
formas legitimadas de influencia, puede tambin ser fuente de
pectivas. El micro-poder ve el "policy making" como el inter-
mucho gasto y distorsin. El poder y la poltica juegan un im-
juego, por persuasin, negociacin o confrontacin entre inter-
portante papel, especialmente durante periodos de cambio ma-
eses concretos y coaliciones que cambian, con ningun actor
yor, cambios en las relaciones de poder en organizaciones
dominante en el tiempo. El macro-poder ve a la organizacin
grandes y maduras, y en complejas altamente descentralizadas,
como promoviendo su propio bienestar controlando o coope-
constituidas por expertos, (como son las universidades), donde
rando con otras organizaciones a travs del uso de la maniobra
muchos actores tienen el poder y la inclinacin para luchar por
estratgica as como de polticas coercitivas y varios tipos de
sus propios intereses. La actividad poltica es comn tambin
redes y alianzas.
durante periodos de bloqueo, cuando el cambio estratgico se
Un recuento crtico de este modelo, parte de que si bien

la formulacin de polticas tiene mucho que ver con el poder,
no todo se explica por medio del poder. La posibilidad de integrar fuerzas disminuye cuando se quiere entender a la organizacin exclusivamente a partir de su mapa poltico. Esto puede
llevar a concentrar la atencin en divisiones y rupturas, y perder de vista los nuevos patrones potenciales que se forman en
situaciones conflictivas. Mientras que es cierto que la dimensin poltica puede tener un papel positivo en las organizaciones, especialmente para promover el cambio bloqueado por las
detiene, por intransigencias, durante periodos de flujo, cuando

las organizaciones no son capaces de establecer una direccin
clara, y la toma de decisiones deviene anrquica. Esta escuela
introduce un vocabulario til al campo de la administracin
estratgica, como algunos de los trminos que vimos: "coalicin", "juegos polticos", "poltica colectiva" etc. La poltica es
un factor importante en la resistencia al cambio estratgico,
pero no tan efectivo como la fuerza de la cultura, que es la siguiente escuela que explica la marcha y direccin de las organizaciones, y que veremos a continuacin.
119

La visin cultural o ideolgica
En esta visin, la formulacin de polticas y estrategias,
es vista como resultado de un proceso colectivo basado en
resistiendo activamente el cambio. Mientras que en la visin

poltica el cambio es parte del proceso, en la visin cultural, la
estabilidad es ms importante.
formas tradicionales de hacer las cosas, a lo que se le llama
Cada campo de estudio tiene su concepto central: por
"cultura organizacional". El concepto de "cultura" es el reverso
ejemplo, en el campo de la Economa el concepto central es el
del concepto de "poltica". Mientras que la visin poltica se
mercado, en el de las Ciencias Polticas es la poltica, etc. La
preocupa por trazar el mapa de las fuerzas que actan sobre la
cultura, es el concepto central del campo de la Antropologa.
organizacin, con vectores muchas veces enfrentados entre s,
Desde el punto de vista de la Antropologa, la "cultura" est en
empujando a la institucin hacia distintas direcciones, llevn-
todo lo que nos rodea: desde los valores, las ideas, las tradicio-
donos a visualizar a la entidad en forma fragmentada, el con-
nes, las costumbres, hasta la comida, la msica, la forma de
cepto de "cultura" tiene la virtud de tejer a los diversos actores
vestirse, comunicarse, etc. La cultura es lo que hace nica la
de la organizacin en una entidad integrada. En efecto, la vi-
forma en que diferentes grupos, regiones, sociedades, "hacen
sin poltica se detiene en los intereses personales, esta otra se
las cosas". Es lo que hace que una organizacin se diferencie
concentra en el inters comn. En la literatura referente a la
de otra, un grupo de otro, una regin de otra, una nacin de
"visin cultural", la formulacin de polticas es un proceso
otra. La cultura como concepto fue aplicada a los estudios or-
enraizado en la fuerza social cultural. La anterior visin trata
ganizacionales y de la administracin de empresas, por los ja-
de la influencia de la poltica interna en la promocin del cam-
poneses, durante los aos 80's. Eso ocurri gracias al xito de
bio estratgico, esta se preocupa por la influencia de la cultura
sus empresas. Tambin la evidencia de que los japoneses imi-
en el mantenimiento de la estabilidad estratgica, algunas veces
taban a los estadounidenses y otros pases desarrollados y al

120

mismo tiempo hacan las cosas en forma diferente, llev a que
mltiples actividades y artefactos que las reflejan. Ms all de
ciertos investigadores norteamericanos estudiaran las razones
su conocimiento, estas interpretaciones se comparten colecti-
de este fenmeno. As naci esta atribucin de determinadas
vamente en un proceso social. No hay culturas privadas, que no
virtudes a algo muy general y difcil de definir que es la cultu-
se compartan. Algunas actividades pueden ser individuales,
ra. Se vio asimismo que la "cultura" puede estudiarse por una
pero su significado es colectivo. El concepto de cultura orga-
persona externa que se sita en la perspectiva del nativo. Am-
nizacional se asocia con el concepto de "conocimiento colec-
bos abordajes corresponden a las dos alas de la escuela cogni-
tivo". Esto a su vez se traduce en mente organizacional, es
tiva. La primera toma una posicin objetiva preguntndose
decir, una forma de llamar a las creencias compartidas que se
porque la gente se conduce como lo hace, que se explica a par-
reflejan en tradiciones, en hbitos, as como en manifestaciones
tir de las particularidades en las relaciones econmicas y socia-
tangibles, como historias, smbolos, imgenes, que incluyen el
les. La segunda considera la cultura como un proceso subjetivo
soporte fsico, los edificios y productos de una organizacin.
de interpretacin, no basada en ninguna lgica universal abs-
Es as como en esta corriente, la cultura representa la fuerza
tracta. Mientras que la antropologa comienza con la visin
vital de la organizacin, el alma de su cuerpo fsico. Se afirma
objetiva y luego incorpora la subjetiva, la administracin estra-
que cuanto mas estrechamente estn entretejidas las interpreta-
tgica hizo lo opuesto.
ciones y las actividades, mas enraizada esta la cultura. Pero
El concepto de cultura ha sido debatido constantemente

por los antroplogos. Se trata de una discusin siempre en proceso. Esto es as, porque el concepto de cultura est esen-
esta relacin entre interpretaciones y actividades es difcil de

entender por los actores externos e inclusive por los actores
internos. La fuerza de la cultura puede ser proporcional al gra-
cialmente compuesto de interpretaciones del mundo y de las

121

do en que elude una conciencia de esa cultura. La gente toma
sariamente explicadas, y que se reflejan en patrones. La es-
por dadas muchas cosas.
trategia es deliberada.
En la visin cultural, las premisas que podemos identi-
La Cultura y especialmente la ideologa, no alientan el
ficar, son las siguientes:
cambio estratgico, sino la perpetuacin de la poltica exis-
La formacin de polticas es un proceso de interaccin so-
tente. En el mejor de los casos, tiende a promover cambios
cial, basado en creencias, comprensiones compartidas, en-
en posiciones dentro de la perspectiva global de la organi-
tendimientos compartidos por los miembros de la organiza-
zacin.
cin
Un individuo adquiere esas creencias por medio de un pro-
misas de las decisiones, la organizacin interpretar el medio
ceso de aculturacin, o socializacin, que no es verbal, es
externo en forma distinta que otras, vern aquellas cosas que
tcito aunque reforzado a veces por indoctrinacion formal.
quieren ver, por medio de la cultura desarrolla una "lgica dominante" que acta como un filtro de informacin. La cultura
Los miembros pueden describir parcialmente las creencias

que estn en su cultura, aunque los orgenes y explicaciones pueden ser vagos.
La cultura es un filtro o un lente que establece las pre-
como un compromiso compartido con creencias, alienta la consistencia en la conducta de la organizacin y por ende desestimula los cambios en sus polticas. Antes de que ocurra un
Como resultado la formulacin de polticas toma forma de
aprendizaje estratgico, la lgica dominante debe comenzar a
"perspectiva" ante todo, sobre todo, (ms que de identidad
desarrollar una nueva poltica, el marco lgico necesariamente
o posiciones), enraizada en intenciones colectivas, no nece-
debe comenzar a olvidarse o desaprenderse. La cultura acta

como barrera interna al cambio fundamental. Segn Mintzberg,
122

"una organizacin no tiene una cultura, es una cultura", por eso
El problema principal de la visin cultural o de la ideo-
las organizaciones son tan difciles de cambiar. La cultura es
loga de una organizacin, es su vaguedad conceptual. En la
como un prisma que distorsiona la visin del directivo impi-
literatura al respecto, los conceptos de cultura y sus definicio-
dindole intentar cambiar las condiciones en que se encuentra
nes van y vienen con rapidez, aunque muchas veces no difieren
su organizacin. Cuando el directivo logra superar esa miopa,
mucho entre si. Se trata de algo comn en la academia, donde
responde a los eventos cambiantes en trminos de su cultura.
los autores, frente a interpretaciones similares, para no caer en
Mientras eso no ocurre, se aferra a las creencias y valores que
redundancias, bautizan o llaman con diferentes formas, algo
funcionaron en el pasado, lo que implica permanecer con pol-
similar. En suma, la "cultura" es un fenmeno inasible de la
ticas pasadas como perspectivas internalizadas en la cultura
ciencia social. Es un concepto que no logra aterrizar del todo.
(Lorsch, 1986) 22 .
Similar a lo que ocurre con los estudios sobre liderazgo. Otro

problema de este concepto, es que como herramienta para estudiar y entender a las organizaciones tiende a desalentar el
22
J. W. Lorsch, citado por Mintzberg, recomienda en un artculo publica-
do en 1986, innovar y flexibilizar la cultura. Para hacerlo propone, por ejemplo,
cambio. Esto ocurre porque se trata de una visin que explica a
nombrar a un alto directivo que venga de afuera, sin agenda, cuyo papel sea el de
plantear preguntas, desafiar creencias, sugerir nuevas ideas. Tambin sugiere llevar
a cabo programas educativos para mandos medios con expertos externos, alentar la
excelencia", de Peters y Waterman (1982). El libro no habla de polticas, sino de
rotacin sistemtica de directivos, hacer que el personal explicite las creencias
como las organizaciones usan sus ventajas para mantener perspectivas estables
principales por escrito para que se entiendan mejor, y se cuestionen. En las organi-
superiores. Para ser exitoso, segn estos autores, debe haber armona entre: cultura,
zaciones consideradas como de excelencia dominan valores claves, como el servi-
poltica, estructura, sistemas, estilo, personal, y destrezas.
cio, la calidad, la innovacin, mismos que proveen a la organizacin de ventajas

competitivas. Un anlisis en este sentido se encuentra en el libro "En busca de la
123

base de una visin integradora, donde la consistencia es impor-
desconectadas: agentes, actores, favoreciendo la construccin
tante, es decir, estar y seguir en el camino. Las referencias a la
de perspectivas integradas. En contraste con las tendencias a-
"cultura" de una organizacin, implican una entidad estableci-
histricas de las escuelas de la planeacin y de la identidad,
da, con recursos y rutinas instaladas, enraizadas, ya que es un
(donde se cambia de poltica como se cambia de traje), esta
concepto que se apoya en la tradicin y el consenso y que ca-
visin reconoce la poltica y la sita claramente dentro del teji-
racteriza el cambio como algo complejo y difcil. En definitiva
do histrico de la organizacin. En esta escuela la formacin de
se trata de un marco que promueve el estancamiento de la or-
polticas se reconoce como orientada a dar direccin al cono-
ganizacin, proveyendo a los directivos con un vocabulario que
cimiento colectivo, una idea importante, aunque difcil de ma-
les facilita justificar el status quo. Cualquier prctica organiza-
nejar.
cional difcil de entender, se justifica en terrenos de lo inimita-
Cultura tambin se puede entender como la "ideologa"
ble. En definitiva, explica con facilidad lo que existe, lo que
de una organizacin. El concepto de ideologa tiene proble-
hay, pero no habla de lo que podra ser, o hacerse que sea.
mas en Amrica Latina por sus implicaciones polticas que la
En sus atributos positivos, se trata de una visin que se
relacionan con una toma de posicin y por la acepcin marxista
manifiesta contra el individualismo que hemos visto en las
del trmino en su funcin de distorsin, donde intereses y valo-
escuelas o visiones anteriores, donde se concibe al gobierno y
res particulares desvan de percepciones de la realidad que de
la formulacin de polticas como proyecto, como conocimiento
otro modo seran "correctas". En la literatura estadounidense
o como misin. Aporta con una dimensin colectiva del proce-
ideologa describe una cultura rica en creencias compartidas
so social, al definir un estilo organizacional ms all de lo per-
con pasin por sus miembros, que lleva a distinguir su organi-
sonal y desafiando la tendencia comn de dividir todo en partes
zacin de otras. As como los sistemas polticos tienen ideolo124

gas, las culturas tambin. Por ejemplo, cuando existen percep-
sidades no slo poseen estructuras contrastantes, sino que sus
ciones similares de lo que es la organizacin, de su pasado y se
contenidos tambin difieren. Los valores de una institucin
comparte una visin de su futuro, estas percepciones constitu-
reflejan racionalidades distintas. En la literatura sobre organi-
yen una identidad o ideologa organizativa. La ideologa se
zaciones se considera que la ideologa de una institucin, sus
relaciona estrechamente con la toma de decisiones, en la medi-
valores, son los que hacen viable la fusin de sus diferentes
da que permite a los diferentes actores lograr consenso en lo
funciones.
que persiguen como institucin. Evidentemente dentro de una
"Ideologa" es el grupo de ideas que unidas constituyen
institucin coexistirn proyectos contrastantes y hasta contra-
la " racionalidad" de la institucin. En este sentido, la ideologa
puestos, que reflejarn diferentes racionalidades, cada una con
se vuelve un instrumento de identidad para la institucin
su propio mtodo y epistemologa. Asumiendo el conflicto que
(Geertz, 1983). La "declaracin de propsitos" o "misin",
diferentes proyectos pueden provocar, pero incorporndolos
constituye el marco amplio de los valores de la institucin, la
dentro de una visin institucional de futuro deseable, entende-
base de su ideologa. En la literatura sobre organizaciones se
ramos por identidad institucional aquellas percepciones
considera que la ideologa es capaz de fusionar sus diferentes
compartidas acerca del medio en que una institucin se desa-
funciones. En particular, Thompson define la ideologa
rrolla, de su pasado y su futuro, mismas que integran una ideo-
organizativa como:
loga organizativa. Las ideologas organizativas son condiciones bsicas para la toma de decisiones, ya que facilitan que la
gente se ponga de acuerdo respecto a los objetivos que quieren
alcanzar (March y Simon, 1958). Las ideologas de las univer-
"un sistema de ideas o smbolos integrados que provee

de una legitimacin y justificacin fundamental de aquello que
nos hara creer que es un orden establecido. De este modo,
125

provee de una racionalidad para una forma particular de
selectividad, y busca excluir otras" Thompson (1980)
El conocimiento personal, se refiere al conocimiento

interiorizado que resulta de nuestra interrelacin con el mundo
La "ideologa" de una institucin acadmica puede
(Friedman y Weaver 1979) La subjetividad y la intuicin
entenderse entonces, como la serie de conceptos que pueden
juegan un papel fundamental en este plano ya que se trata de
cumplir con cualquiera de las siguientes funciones: a) una
una visin del mundo que refleja la experimentacin subjetiva
funcin constitutiva en la que, como sistema simblico, la
de la realidad (Polanyi, 1957). Aqu encontramos a los
ideologa integra un sistema social como totalidad; b) una
sentimientos y una percepcin que incluye la cosmologa, los
funcin de legitimacin, esto es, una manipulacin utilitaria,
mitos, las religiones y la filosofa, juntos en la bsqueda de la
por parte de una institucin autoritaria, que busca integrar
realizacin personal.
creencias sociales a su propio marco de autoridad (Ricoeur,

1978).
El
conocimiento
sociolgico,
se
refiere
la
conceptualizacin de la realidad y a los sucesos junto con los

Las ideologas se integran a partir de tres aspectos
cognoscitivos del ser humano: las estructuras cognoscitivas

individuales, es decir, el conocimiento personal, la manera
como los individuos perciben e interpretan las ideas de otros
miembros, es decir, el conocimiento social, y las ideas que
comparte la organizacin como un todo, como base comn
para la discusin y la accin que es el conocimiento positivo
(Weaver 1983)
valores conformados por condiciones histricas. Esta es la

visin del mundo que creamos intelectualmente cuando
ordenamos la experiencia social gracias a la teora que explica
los procesos sociales y sus causas Mannheim, 1936). Es la
visin o explicacin que todos construimos y est condicionada
por la socializacin y, por lo tanto, por la posicin social.
El conocimiento positivo, se fundamenta en la
percepcin sensorial donde la relacin entre causa y efecto es
126

lineal y determinista; su caracterstica principal es la
este trabajo, donde el futuro es algo que se puede planear
universalidad, esto es, el ser repetible, por lo tanto, verdadero.
entendiendo como prever. O donde el papel del lder
Es el conocimiento que surge de tener la capacidad de predecir
visionario juega un papel efectivo.
y controlar (Popper 1959) y se define mediante procedimientos
Algunas universidades son inconsistentes, en trminos de
conocidos como el "mtodo cientfico". El positivismo lgico
los valores y las premisas que conforman su ideologa. Por
se caracteriza por el uso del razonamiento deductivo y por ser
inconsistencia entendemos la falta de coherencia de la
pragmtico
institucin en cuanto a las relaciones que establece, es
estar
restringido
aquellos
elementos
cuantificables.
decir, entre los objetivos de la universidad y el modo como
En el estudio de las universidades, a partir de esta
se realiza el trabajo, y entre rutina, procedimientos, valores
visin ideolgica o cultural, se puede utilizar esta herramienta
y toma de decisiones. Esta situacin es ms comn en las
analtica planteando supuestos como los siguientes:
universidades pblicas, y hacen difcil aplicar modelos de
planeacin prescriptivos. Aqu es posible aplicar las
Algunas universidades tienen ideologas complejas y

conclusivas. Pensemos en el caso de una universidad
privada, tipo el Tecnolgico de Monterrey o el ITAM. Esto
visiones descriptivas.
Otras universidades, tienen ideologas dbiles o carecen de
incluye una direccin a base de un fuerte control personal.
ellas como elemento constitutivo, y quedan sujetas a la
En estos casos, hay una marcada tendencia a la
influencia del contexto o medioambiente; en estos casos se
centralizacin del poder. Cuando se evalan posibles
tiende a considerar a algunos elementos del contexto como
resultados futuros, se da paso a un enfoque de planeacin
factores decisivos en la suerte de la institucin. Se
prescriptiva, como los que vimos en la primera parte de
considera que los partidos polticos, las autoridades

127

estatales y otros grupos externos ejercen mayor influencia
tencia al cambio. La cultura establecida, usos y costumbres,
que los actores internos. Si el medio, ms que la
fungen como barreras que se resisten al cambio. Esto nos indi-
institucin, determina los resultados, sta tratar de
ca que hay que estar atentos a los ciclos para ver en que mo-
predecir situaciones futuras y de adaptarse a ellas
mento es conveniente utilizar esta visin como instrumento de
(Brunsson, 1985). La visin que veremos a continuacin
anlisis. Esta escuela puede ayudarnos a entender el periodo de
sirve
reestructuracin o replanteamiento de una organizacin, duran-
como
modelo
explicativo
de
este
tipo
de
organizaciones.
La herramienta de anlisis que parte de la "cultura" o de
la "ideologa" de una institucin, puede ser muy til en el estudio de ciertas universidades pblicas, principalmente aquellas
te el cual el desarrollo colectivo de una nueva perspectiva, e

incluso un periodo de revolucin cultural, puede acompaar el
cambio estratgico.
La visin ecolgica
cuyo sentido de misin parte de declaraciones amplias, generales, donde se dice todo y a la vez no se dice nada. Instituciones
En esta visin la formulacin de polticas se ve como
que se parecen a esas familias de alcurnia, con viejas tradicio-
un proceso que reacciona a las influencias del contexto, las
nes, amplia trayectoria, establecidas, pero anquilosadas, em-
fuerzas externas se conceptualizan como el medioambiente
pantanadas, siempre regresando y reforzando sus viejas polti-
institucional. En la mayora de las escuelas vistas hasta aqu, el
cas (como es el caso de la UNAM). Se trata de una escuela
foco de atencin se sita en su interior, principalmente en el
aplicable en determinados periodos particulares de los ciclos de
jefe, como cerebro de la organizacin, y el equipo de directivos
las instituciones. Por ejemplo, los periodos de integracin, de
tcnicos y asesores, dando menos sitio a las fuerzas que actan
consolidacin de la organizacin, que llevan a una mayor resis-
desde fuera de la organizacin. Mientras que las otras corrien128

tes ven el medio externo como un factor ms a considerar, esta
dad organizativa, el medio es la serie de fuerzas econmicas
escuela lo ve como el actor central. Los que han escrito sobre
que actan sobre la organizacin, como el mercado, otras insti-
las organizaciones desde este punto de vista, sitan a la organi-
tuciones similares, la competencia. La escuela cognoscitiva
zacin en un papel pasivo, reaccionando al medio, que tiene la
tambin refleja la influencia del medio, pero como un mbito
fuerza para definir el programa, la agenda y las polticas de la
que enva seales demasiado confusas para poder ser realmente
institucin. Esto tiende a reducir la formulacin de polticas, a
entendidas. Se ve el medio como un sitio no ante el cual reac-
un mero proceso que refleja lo externo. Esta escuela equilibra
cionar, sino donde experimentar, actuar y aprender. En las
las fuerzas que actan sobre la formacin de polticas, situando
otras visiones el medio esta mas bien ausente, es incidental o
el medio como una de las tres que actan en el proceso, junto
en todo caso se asume sin ms, como algo dado. El liderazgo
con el liderazgo y la organizacin en si. Reduce la importancia
en esta escuela se subordina al espacio externo. Ciertamente
del directivo, limitando su poder de decisin al seguimiento o
podemos observar que a lo largo de las escuelas que hemos
respuesta de las fuerzas y demandas externas, ayudando a des-
revisado, el poder del estratega central va disminuyendo. En la
cribir diferentes dimensiones de los medios que enfrenta el
de la poltica como proyecto o misin, el jefe domina. La pol-
directivo, y a sugerir sus efectos en la formacin de las mis-
tica como planeacin e identidad modifican la situacin intro-
mas. Se trata de casos en donde la ideologa institucional, su
duciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo,
cultura, como elemento constitutivo que le da direccin y sen-
en todas ellas el directivo tiene la nocin suprema, as se trate
tido histrico a la organizacin es dbil, confuso o no existe.
de un individuo, de un grupo o del conjunto de la organizacin
La idea del medio no est ausente en otras escuelas, pero aparece en otras formas. Por ejemplo, en la visin de identi-
operando colectivamente, cooperando o en conflicto. En esta

escuela es el medio el que asume el poder.
129

Que es el medio? Se lo trata como una serie de fuerzas
posible la planeacin. Mas tarde los ecologistas poblacionales,
situadas "afuera" de la organizacin. De hecho todo lo que no
postularon que las condiciones externas forzaban a las organi-
es la organizacin, es su medio. Se delinea como una serie de
zaciones a refugiarse en nichos particulares, que las fuerzas
dimensiones abstractas. Pueden ser malvolas, dinmicas,
externas dictaban la marcha de la organizacin obligndolos a
complejas. A veces se reduce a una fuerza general (por ejem-
seleccionar sus polticas en funcin del medio.
plo, la globalizacin) que sita a la organizacin en algn tipo
Max Weber (1978), autor clsico de la teora de la or-
de nicho ecolgico. La visin de la poltica como reaccin al
ganizacin, vio a las organizaciones como formaciones produc-
medio se inici como "la teora de la contingencia". Mientras
to de la racionalidad tcnica y directiva, que se expresa en una
que la planeacin normativa clsica dice que hay una mejor
siempre creciente burocratizacin. Existe la caja de hierro de la
manera de guiar a la organizacin, la teora de la contingencia
racionalidad, para usar la expresin de Weber, que da forma a
dice que todo depende de su tamao, tecnologa, estabilidad del
lo que los directivos confrontan. De all los socilogos organi-
contexto, etc. y que diferentes situaciones dan lugar a diferen-
zacionales crearon la teora institucional, que se preocupa por
tes conductas. Propone diferentes caracterizaciones del medio
las presiones institucionales que una organizacin enfrenta de
para identificar las diferencias en la organizacin. En resumen:
su medio, de otras organizaciones y de las presiones de ser una
estabilidad, complejidad, mercado, hostilidad, son algunas de
organizacin. Esta teora ve al medio como el sitio donde se
estas caractersticas. De esta manera describe las relaciones
estn dos tipos de recursos, econmicos y simblicos. Los re-
entre ciertas dimensiones particulares del medio y los atributos
cursos simblicos, reputacin, imagen, eficiencia, lideres cele-
de la organizacin. Por ejemplo, si hay estabilidad en el uni-
brados por sus logros. Las polticas dependen de obtener recur-
verso externo, mas formalizada ser la estructura interna, y ms

130

sos econmicos y convertirlos en simblicos y viceversa, para
siones son abstractas vagas y muy agregadas. En realidad
proteger a la organizacin de las incertidumbres de su medio.
cuando decimos que la organizacin enfrenta un medio que es
Las premisas de esta visin son las siguientes:
hablando de metforas, de abstracciones. Para formular poltiEl medio, se presenta como una serie de fuerzas generales.
Es el actor central en el proceso de hacer polticas.
"complejo", "hostil", "dinmico", o "turbulento", estamos
cas y dirigir estratgicamente una organizacin se necesita bajar a dimensiones que estn cerca de los hechos y de situacio-
La organizacin debe responder a estas fuerzas, o queda
nes concretas, referirse a pruebas que permitan descripciones
fuera.
que se refieren a tiempos, aplicaciones, contextos. Se necesitan
El liderazgo se convierte en un elemento pasivo para los
descripciones en detalle de lo que las organizaciones particula-
propsitos de leer el medio y asegurar una adaptacin
res experimentan en particulares puntos de sus historias. Lo
apropiada a la organizacin
que importa aclarar son las opciones estratgicas que delinean
Las organizaciones terminan metindose en nichos de tipo

ecolgico, posiciones adonde permanecen hasta que los recursos se vuelve tan escasos o las condiciones tan hostiles,
que perecen.
los eclogos poblacionales. Cuando sostienen que las organizaciones amplan sus opciones en funcin de algn tipo de
"imperativo ambiental" cabe preguntarse como dos organizaciones similares pueden operar con xito en un mismo medio
con diferentes polticas o que tan diferente es una organizacin
Un recuento crtico de esta escuela parte de reconocer
de su medio. Opciones existen siempre, lo que cabe preguntar-
que el "medio" como elemento central en la direccin estrat-
se es si las condiciones del medio amplan o restringen esas
gica y la formulacin de polticas es dbil, porque sus dimen-
opciones y las posibilidades de una organizacin. J. Hage ar131

gument que son las organizaciones las que escogen sus limites
excluyentes entre si, esta visin tiene como caracterstica prin-
y reducen sus opciones y no el medio, porque aun con las res-
cipal la posibilidad de reconciliacin, de integrar los mensajes
tricciones externas, existe mucho lugar para maniobrar. Lo que
de cada una de las escuelas anteriores. Parte de la idea de que
hace al gobierno, la direccin estratgica y la definicin de
toda organizacin y su medio, se encuentra en determinado
polticas un campo especialmente atractivo, es que los que los
estado o "situacin" que corresponde a determinada etapa de
practican, as como los que lo investigan, estn constantemente
un ciclo y responde a ciertas condiciones. Estos estados o si-
confrontados con un mundo rico, lleno de sorpresas, que favo-
tuaciones tambin se entienden como "configuraciones". Al
rece la accin imaginativa. Los directivos con capacidad y po-
proceso de definicin de polticas, se lo entiende en esta visin
sibilidades de xito son los que adems de ser capaces de ver el
como un "proceso de transformacin". Situacin y transforma-
conjunto de una situacin, el medio como visin macro, tam-
cin son los dos lados de una misma moneda, si una organiza-
bin son capaces de acercarse y entender los detalles de una
cin se define de cierta manera, reconoce su situacin o estado
situacin, como lo hacen los investigadores que aplican una
y la situacin a la que quiere llegar, la formulacin de polticas
visin micro, los que son zorros y puercoespines a la vez.
ser el proceso de ir de esa situacin a la deseada. En otras

palabras, la transformacin es una consecuencia inevitable de
La visin estratgico situacional
la situacin. Hay tiempo de convergencia, integracin y cohe-
Esta escuela ve a la formulacin de polticas como un
rencia interna, como hay tiempo de desconvergencia, desinte-
proceso de configuracin resultado de la situacin en que la
gracin y cambio hacia una nueva situacin. Lo anterior es
organizacin se encuentra. Mientras que las dems visiones
compatible con una cualidad curiosa de las polticas, mientras
quieren explicarlo todo desde su perspectiva y tienden a ser
en la literatura queda claro que toda poltica tiene que ver con
132

el cambio, la "estrategia" no se refiere al cambio, sino que se
vo estado. El cambio tiende a verse como un proceso de trans-
preocupa mas por la continuidad. En otras palabras, mientras
formacin dramtica, que muchas veces conocemos como re-
que el proceso de formulacin de polticas puede darse para
forma, reestructuracin, revitalizacin, etc.
buscar un cambio de direccin en la organizacin, las estrate-
Esta forma de "ver" a una organizacin existe en las
gias resultantes estabilizan dicha direccin. Esta escuela des-
ciencias sociales, pero no en las corrientes dominantes. Lo que
cribe la relativa estabilidad de una poltica en determinadas
la pone en segundo plano es la obsesin de muchos cientficos
situaciones, interrumpida por saltos dramticos a situaciones
sociales por querer ser "cientficos". Ser cientfico implica me-
nuevas.
dir, y esto lleva a dividir en lugar de integrar. El campo de la
Busca entender cmo diferentes dimensiones de una
historia es una excepcin. Tambin en el campo de la adminis-
organizacin se integran bajo condiciones particulares, para
tracin estratgica, integrar es comn. De hecho el origen de
definir situaciones, estados, modelos o tipos ideales. El concep-
este campo puede encontrarse en el trabajo de un historiador,
to de "situacin" sustituye al mal utilizado de "diagnstico".
Alfred Chandler, quien en 1962 escribi "Strategy and Structu-
Una situacin es la problemtica de la organizacin percibida
re: Chapters in the History of the Industrial Enterprise". En este
por sus diversos actores, (no tan slo por uno de ellos), identi-
libro Chandler plantea una teora de estrategia y estructura en
ficando sus tendencias, en funcin del camino recorrido. Busca
una secuencia de cuatro etapas. Las premisas que guan esta
identificar el momento actual tomando en cuenta su historia y
escuela son las siguientes:
sus posibles futuros. La situacin describir las conductas que
prevalecen dentro de la organizacin. En base a dicha situacin, las polticas intentarn promover una transicin a un nue-
En general, una organizacin puede describirse en trminos

de algn tipo de situacin estable de sus condiciones. Durante periodos de tiempo adopta formas particulares de es133
tructura que corresponde a un tipo particular de contexto
por asesores y expertos, de una definicin de identidad, es
que la lleva a manejarse en determinada conducta y que da
decir, de un anlisis sistemtico que ubica a la institucin
lugar a ciertas polticas.
en su contexto, de una misin que proviene de un lder visionario, del conocimiento individual del directivo, de pro-
Estos periodos de estabilidad, se interrumpen ocasional-
cesos emergentes de aprendizaje cooperativo, de una defi-
mente con algn proceso de transformacin, un salto
nicin poltica resultado de negociaciones, de un proceso
"quantum" hacia otra situacin.
de cooperacin colectiva o simplemente como respuesta a

Las "situaciones" sucesivas, y sus perodos de transforma-
las fuerzas externas, todos pueden ser vlidos, si responden
cin se ordenan en el tiempo en patrones que permiten re-
a la situacin en que se encuentra sus ciclos, su contexto,
conocer secuencias y describir "ciclos de vida" de las orga-
sus condiciones particulares. En otras palabras, las visiones
nizaciones.
La clave para la direccin estratgica, es mantener la esta-
la formulacin de polticas, representan situaciones particu-
bilidad o al menos el cambio adaptativo estratgico, la ma-
lares.
yor parte del tiempo, pero tambin reconocer peridicamente la necesidad de transformarse y ser capaz de dirigir
ese proceso disruptivo sin destruir a la organizacin.
revisadas en este documento, como modelos que explican
De acuerdo con esto, el proceso de formulacin de polticas

puede tomar la forma de un proyecto, es decir un proceso
conceptual, de un plan, es decir, un proceso formal asistido
Las polticas resultantes, que toman la forma de planes o

patrones, posiciones o perspectivas, o de simulaciones, son
expresin de su tiempo y corresponden a su propia situacin.
En esta visin, las polticas de una organizacin son
efectivas no porque se relacionen o sean resultado de algn

134

atributo en particular, como puede ser la descentralizacin del
tas, etc. mismos que programan el trabajo de todos, com-
poder o determinado abordaje de la planeacin, sino porque
plementado por el personal administrativo que ayuda, je-
responde a las nter-correlaciones que existen entre diversos
rarquiza y recurre a los mandos medios para controlar la
atributos. En otras palabras las organizaciones que funcionan
gran cantidad de tareas y personas. Este modelo se encuen-
bien son las que presentan diferentes caractersticas en maneras
tra en organizaciones estables, maduras, con produccin
que se complementan, por ejemplo, cierto tipo de planeacin,
masiva, como los sectores automotrices, postales, hospita-
con cierta forma de estructuracin, con cierto estilo de direc-
larios, educativos, etc. En este modelo domina el profesio-
cin. Este hallazgo estimul el estudio de la escuela situacio-
nalismo, gran parte del poder esta en manos de profesiona-
nal. En la obra de Carlos Matus y en los libros de H. Mintzberg
les entrenados. La estructura es descentralizada, el trabajo
(1979, 1983) se afirma que:
estandarizado (quin quiere un cirujano creativo?) los pro-
fesionales trabajan independientemente de los otros. La
Cuando la organizacin empresarial es simple, no es gran-
coordinacin se logra por lo que automticamente se espera
de, constituyendo casi una unidad conformada por el jefe y

un grupo reducido, la estructura puede ser informal, flexible, lo que le permite operar en un medio dinmico, ya que
de los dems.
La organizacin diversificada, es un grupo de unidades
puede superar las burocracias.
independientes, coordinadas por una estructura administra-
La organizacin-mquina, opera altamente programada,
tiva laxa. Una universidad multicampus, por ejemplo, cada
como resultado de la revolucin industrial, se organiza en

trabajos especializados y rutinas estandarizadas. Esta orga-
unidad tiene su estructura, sujetas a controles de desempeo desde unas oficinas lejanas que se llaman centrales.
nizacin integra un personal tcnico, planificadores, analis135
La organizacin que aboga por determinada causa, la orga-
periodos significativos de tiempo, se identifican diferentes es-
nizacin misionaria, dominada por una estructura fuerte en
tadios, etapas o ciclos de la organizacin:
valores y creencias compartidas, cada miembro tiene liber-
tad de accin. Por ejemplo, las ordenes religiosas, los partidos, los clubes.
La organizacin poltica se da cuando no existe un sistema

estable de poder y no hay elemento dominante. Es conflictiva, sin control, va a la forma poltica, caracterizada por el
desmembramiento de sus partes. Algunas son temporalmente polticas, durante periodos de transformacin difcil,
posiciones estratgicas, etc.
es el estudio histrico de las organizaciones, por lapsos de 30,

50 o mas aos. Este abordaje histrico tena como objetivo
Estado de adaptacin, cambios marginales en estructuras

Estado de lucha dando nuevo sentido de direccin, concien-
Estado de evolucin, transformacin rpida de muchas caractersticas al mismo tiempo
diversas.
ganizaciones, realizada en la Universidad De McGill, Canada,
Estado de estabilidad, afinando polticas
te, en el limbo, en movimiento o por experimentacin
otras son instituciones moribundas, empujadas por fuerzas
Una metodologa de estudio de las polticas en las or-
Estado de desarrollo, fundacin, integracin del personal,
Estos estados, o etapas dentro de un ciclo, asumen secuencias,
Por explosiones peridicas, largos periodos de estabilidad

interrumpidos por periodos ocasiones de revolucin o cambio.
principal identificar periodos de polticas estables y otros de

transformacin. Las polticas y sus estrategias se identifican
como patrones de accin que sostienen a la organizacin por
136
Por cambios que oscilan, en zig-zags, estados de conver-
de la escuela del conocimiento, es decir, cambios progresivos,
gencia adaptativa hacia la estabilidad, seguidos por estadios
de un elemento a la vez. Este debate, paralelo al debate en bio-
divergentes de cambio, en ciclos regulares
loga, discurre entre el equilibrio puntual o el cambio evolucio-
Ciclos progresivos de vida, donde un estado de inicio antecede a uno de desarrollo que es seguido por una de madurez, etc.
nario. Es importante apreciar que cada una de las visiones planteadas se refiere a procesos de formulacin de polticas, combinandos en algn marco mas comprehensivo. Por ejemplo, la
visin del conocimiento, nos dice como piensa el directivo que
Como un proceso regular, de adaptacin estable.
propone las polticas, la de identidad, como la organizacin se
Los primeros tres son compatibles con la escuela situa-
ubica en el campo de la demanda y oferta, la cultural como
cional. El ltimo, se refiere a la organizacin profesional, tipo
aterriza o pone en marcha dichas polticas. La escuela situacio-
la universidad, que favorece los procesos regulares, es decir,
nal ofrece una base rica para describir a las organizaciones, ya
una adaptacin perpetua al nivel operativo, con crisis pero con
que sugiere la secuencia, la situacin como una perspectiva de
raros cambios dramticos. Los ciclos de vida son caractersti-
sntesis. Matus le llama anlisis situacional, Millar y Mintzberg
cos de todas las organizaciones. Miller, inspirado en Jung, los
(1983) le llaman configuracin y reclaman que la configura-
identifica por lo que llama "arquetipos", que se refieren al esta-
cin es como la esencia de la poltica. Si la poltica es un pa-
do de la poltica, estructura, situacin, y proceso, y tambin
trn, si no hay consistencia en el tiempo, no hay coherencia, no
plantea transiciones entre arquetipos. Considera que los cam-
hay poltica.
bios se dan en muchos elementos al mismo tiempo, (tipo

"quantum"), contrariamente a la idea del cambio incremental
La critica a la formulacin de polticas como respuesta

a una situacin y a este tipo de anlisis en general, argumenta
137

que las organizaciones no son estructuras simples, mquinas o
distorsionar pero nos permite explican mejor algo que de por si
burocracias que puedan reducirse a una situacin o cualquiera
es complejo y difcil de aprehender. Cada concepto, cada teo-
de las visiones revisadas. Sostiene que todas las organizaciones
ra, cada palabra, no es mas que una categora. Todas simplifi-
aunque se encuentran en alguna situacin, combinan muchas
can en una u otra manera. Necesitamos categoras para que nos
cosas en una escala sutil de grises y no en el blanco y negro
ayuden a entender nuestro mundo complejo. Actualmente las
que estas categoras sugieren. Agrega que todas las organiza-
palabras se ven cada vez ms complementadas por otros len-
ciones estn cambiando cortantemente, incrementadamente.
guajes y otras expresiones. La tecnologa nueva nos permite
Este tipo de crtica se basa en el criterio que busca certidumbre
incorporar formas de decir que antes quedaban en manos de
y precisin por medio de las teoras, como si existieran teoras
expertos o de artistas. Hoy podemos comenzar a imaginar un
verdaderas y teoras que no lo son. El hecho es que todas las
mundo sin palabras, en donde las artes visuales y otros medios
teoras son falsas, en la medida que no son ms que ideas, pa-
comienzan a sustituirlas... Necesitamos ampliar nuestros len-
labras, imgenes, tinta en hojas de papel. La realidad es siem-
guajes, escribir mas cercanos a la literatura que al ensayo aca-
pre ms compleja. Esto no niega la critica, ni tampoco el uso
dmico, mezclar lenguajes, incorporar al texto imgenes, msi-
de teoras. Para explicar las cosas recurrimos a las ideas expre-
ca, movimiento, de la misma manera que es importante integrar
sadas en forma de palabras, lo que nos obliga a escoger entre
conceptos, teoras. As como se encontr til dividir al mundo
teoras que nunca sern lo suficientemente acertadas, pero que
en continentes, aunque no todos conforman un solo territorio
pueden ser herramientas tiles de anlisis. Las teoras como
coherente o al conocimiento en sectores, creyendo que as lo
herramientas evolucionan. Describir y explicar una poltica
podamos abordar ms ordenadamente, Edgar Morin hoy nos
utilizando la teora situacionalista, quizs sea una manera de
ensea que esta complejidad es abarcable y hay que tratar de

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verla en su totalidad. Las categoras, incluyendo las situaciones
o las configuraciones, son ficciones hijas de nuestra imaginacin, o de la falta de ella. No podemos seguir pensando que es
posible explicar el mundo sin ampliar nuestra forma de conocer
y de comunicar lo que conocemos.
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El Caso de La Universidad Mexicana

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La universidad de papel: ensayos sobre la educacin superior en Mxico

mos de la corriente situacional, generada en Amrica Latina

do de aprender. Son los que estn a cargo de la toma de deci-

por el recientemente fallecido y notable planificador chileno,

siones de la institucin los que ms se resisten a la autocrtica,

Carlos Matus (1983), misma que en la versin de Mintzberg

asumiendo una actitud de desdn hacia la idea de seguir apren-

podemos identificar (sin que Mintzberg mencione o siquiera

diendo. La idea de que ya se lleg a un nivel lmite de conoci-

conozca a Matus) como un proceso de gobierno que toma la

miento, que permite dejar las lecturas y redaccin de textos a

forma de una configuracin, como transformacin institucional

"expertos-asesores", es tpica de los que se encuentran en posi-

o reforma organizativa. Se trata de una corriente que incluye a

ciones de poder, especialmente aquellos con mayor trayectoria,

todas las visiones anteriores, en un proceso integrativo y com-

que ocupan posiciones de liderazgo en la academia. Los ms

binatorio centrado en el cambio estratgico.

destacados miembros de la comunidad acadmica, as como la

El caso de la universidad mexicana y su propio aprendizaje

Los resultados de seminarios y estudios sobre la univer-

problema. La razn: no existe una conciencia de lo que signifi-

sidad en Mxico (Cazs, Ibarra, Porter 2000; Gil Antn, 1994;

ca cuestionarse constantemente para descartar y suplir conoci-

Ibarra 1998a; Landa, 2000; Porter, 1981, 1984, 1988; UAM,

mientos obsoletos por conocimientos nuevos, y menos la con-

1992-1994) nos llevan a concluir que la universidad pblica

ciencia de ser una organizacin que aprende. Parece ignorarse

mexicana, dedicada a la produccin de nuevo conocimiento y

de qu se trata ni cmo se enfrenta una situacin as definida,

principalmente a la formacin de nuevos cuadros profesiona-

adems de la resistencia que existe para definirla de esta mane-

les, est gobernada por grupos e individuos que se han olvida-

La universidad de papel: ensayos sobre la educacin superior en Mxico

tar como aprendizaje tcnico y aprendizaje epistemolgico

superar sus problemas organizativos, tienden a cometer las

o reflexivo. El conocimiento simple es el que sigue la norma y

mismas equivocaciones una y otra vez: la primera es confundir

cumple con ella. El conocimiento reflexivo es el que cuestiona

el concepto de "aprender" con la tarea de "solucionar proble-

la norma, epistemolgicamente, preguntndose por qu existe

mas". Dentro de esta visin, los responsables de la direccin y

esta norma, analizando si se aplica a todos los casos o puede

la marcha de la organizacin se preocupan por identificar pro-

modificarse. Los profesionales diestros, formados dentro de

blemas (hacer diagnsticos) e intentar corregirlos (hacer pla-

una racionalidad tcnica, son generalmente muy buenos para

nes) dentro de una concepcin de "situaciones que suceden all

conocer y aplicar el conocimiento simple. Es la norma la que

afuera". Si bien identificar problemas y reconocer errores es

les da seguridad y control. Esto ocurre porque han dedicado

importante, para aprender de estos errores, tanto los directivos

gran parte de sus vidas a conseguir las credenciales acadmi-

como el cuerpo acadmico y administrativo, deben mirar hacia

cas, dominar una o ms disciplinas intelectuales y aplicar estas

"aqu adentro". Deben mirarse a si mismos.

disciplinas para solucionar problemas del mundo real. Pero

irnicamente, este hecho explica porque los profesionales son

Donald Schn (1974) llaman aprendizaje de "single loop" y

Debido a que muchas de nuestras autoridades y profe-

"double loop. Se trata de dos niveles que en espaol pueden

sores universitarios, son poco o nada cuestionados en su labor

interpretarse como "aprendizaje-de simple vuelta" y "aprendi-