REINGENIERA Y OUTSOURCING.

Dentro los modelos gerenciales ms recientes desde el ltimo tercio del siglo XX se cuentan la
reingeniera y el outsourcing que aunque son diferentes en su concepto casi siempre van de la
mano aunque esto no es siempre de la misma manera, es decir, no todas las veces que se utiliza
un servicio de outsourcing es debido a un proceso de reingeniera sino que en oportunidades
algunas empresas entregan parte del negocio que no es esencial para el proceso pers y por
razones diversas lo contratan para dedicarse a plenitud a la razn primordial del negocio, por
ejemplo un banco cuyo principal negocio es harto conocido utiliza su personal en la actividad
por excelencia y usualmente utiliza los servicios de vigilancia de una empresa de seguridad o la
entrega de los estados de cuenta a sus clientes, incluso documentacin y los plsticos de las
tarjetas electrnicas a empresas especializadas en este ramo, de manera de no distraer personal
en labores secundarias.
Lo que s es casi cierto es que cuando la toma de decisiones empresariales conllevan a un
proceso de reingeniera de la organizacin es menester la contratacin de outsourcing, las
razones que se esgrimen es que la empresa que ofrece el servicio es especialista en la materia
por un lado y por otro no se utiliza a tiempo completo el personal propio de la contratante para
realizar el mismo pues este debe atender el negocio y dedicarle algunas horas al proceso de
ingeniera inversa como tambin se le denomina.
Es importante sealar que el proceso de reingeniera se puede aplicar tanto a procesos como a
productos, documentacin, manuales de la empresa y de los productos, entre otros, de manera
que no es exclusivo de los procesos administrativos y es utilizado muy a menudo en
organizaciones con ciertas dificultades que desean subsanar y se aplican en oportunidades a
solo algunas secciones de la organizacin y se va implementado progresivamente de manera de
no causar impactos negativos en el proceso de negocios.
En relacin con el outsourcing se hace imprescindible acotar que este es realizado por personal
externo a la organizacin que incluso se involucra en una porcin del negocio principal de otra
organizacin y como especialista en ese rubro se dedica a solventar las operaciones no esenciales
del negocio y este puede ser incluso en el mbito internacional haciendo aportes a la
globalizacin de la empresa contratante y por consiguiente a si misma.
Cabe destacar que sub-contratar se convierte en un riesgo e incertidumbre para el contratante
pues existe la posibilidad que la empresa que realiza el outsourcing no est tan comprometida
con la misin y visin de la contratante y no se apegue a la excelencia requerida o que le falle y
en consecuencia afecte la imagen de la organizacin que la ha contratado.
Outsourcing:
Es el proceso por el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra
ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es
contratada para desarrollar esa porcin de negocio.
Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la funcin central de su negocio. (El
trmino ingls outsourcing ha sido traducido al castellano como tercerizacin o externalizacin).
Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa
especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nmina. Todo
negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a
un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee
informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y
de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento
encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como
seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se
pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y actualizacin, lo cual evita costos
innecesarios de personal y renovacin de equipos por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a
contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar,
pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos,
entre ellos:
Los costos:
Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el rea
que pensamos contratar.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se considera de vital
importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas
que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft har outsourcing
de la programacin y el desarrollo de su software, esa es una de sus labores fundamentales, pero
s lo har con el servicio de aseo de sus cuarteles generales por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos
costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la
parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de
incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de
subcontratacin, pero no slo es eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras
que harn ms eficientes nuestras tareas fundamentales.
Ventajas del Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones
competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

Desventajas del outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor
en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan
a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

Mora (p. 183) expresa que:

La externalizacin es el proceso que le permite a una organizacin aumentar su capacidad para
desarrollar cierta actividad, delegando dicho desarrollo en una empresa que est especializada
en el tipo de actividades que se externalizan.
Las causas de la externalizacin pueden estar soportadas en:
Aumentar la capacidad de la compaa para desarrollar ciertas actividades en las cuales no est
especializada, permitiendo delegar dicho desarrollo en organizaciones especializadas.
Reducir la inversin para adquirir activos que pueden convertirse en un lastre para la
organizacin.
Reducir los tiempos y costes de implantacin de nuevos desarrollo
En momentos de reajuste econmico, la externalizacin es una opcin atractiva para las
compaas al permitir reducir los costes de una parte del desarrollo del negocio de forma rpida,
deshacindose de activos que pueden ser innecesarios para cumplir con la estrategia del
negocio.
Pero la externalizacin no es una opcin ideal donde todo son ventajas, una de las desventajas
principales es que condiciona el desarrollo de una compaa a la estrategia de otra.
Stolovich (p.3) afirma que:
Se dice que existe un proceso de tercerizacin cuando una determinada actividad deja de ser
desarrollada por los trabajadores de una empresa y es transferida para otra empresa. Esta otra
empresa es una tercera, de ah el nombre de tercerizacin al proceso mediante el cual se le
transfieren actividades. Dada la naturaleza de lo que ocurre en tales casos podramos encontrar
otro nombre para bautizar este proceso: externalizacin. La actividad que antes se desarrollaba
internamente, dentro de la empresa (y que por tanto estaba internalizada), pasa a
externalizarse, o sea a desenvolverse en el exterior de la empresa.
La tercerizacin, o externalizacin, es un proceso que puede tener dos aspectos independientes,
aunque no excluyentes:
La desactivacin, parcial o total, de sectores productivos (como el corte de tela en la fbrica de
confecciones). La empresa que terceriza deja de producir y pasa a comprar productos de otras
empresas;
La contratacin de una o ms empresas terceras que ubican trabajadores para la ejecucin de
algn servicio en el interior de la empresa cliente. O desde otro ngulo, pasan a realizar servicios
que antes eran realizados por trabajadores de la empresa que se terceriza. Los casos ms
comunes se dan con limpieza, vigilancia y portera, transporte, ciertas actividades de
mantenimiento, comedor y otros servicios.
Qu son los objetivos SMART?
Por: X. Peralta Maniviesa
El acrnimo S.M.A.R.T. (inteligente, en ingls), se usa como recurso nemotcnico para recordar
las principales caractersticas que debe tener un objetivo, y por tanto, sugiere cinco sencillas
normas para su formulacin:
Specific (Especfico)
En la definicin de objetivos es esencial detallar y concretar al mximo, de forma que puede ser
til plantearse sub-objetivos que concreten y refuercen el objetivo principal. Si, por ejemplo,
usted desea lograr reuniones dentro de su equipo de trabajo ms eficaces y operativas, podra
comprometerse a conseguirlo en tres meses. En este caso, especificara, para cada una de las
reuniones semanales, sub-objetivos concretos para alcanzar el objetivo deseado.
Adems, es importante especificar en el objetivo aspectos como dentro de su equipo de trabajo,
ms eficaces y operativas y en tres meses, de forma que no se deja espacio para la
especulacin.

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Measurable (Medible)
Esta caracterstica es uno de los factores ms relevantes en los procesos de mejora continua y
calidad. El objetivo debe ajustarse a criterios de medicin factibles. Siguiendo con el ejemplo
anterior, podra utilizar indicadores relativos a la duracin de las reuniones, nmero de
intervenciones, mejoras propuestas por los miembros del equipo, etc.
Achievable (Alcanzable)
Los objetivos tienen que ajustarse a la realidad de la persona y de su entorno, de forma que sean
retadores pero sin unas expectativas poco realistas. Si usted desea alcanzar su objetivo, debe
asumir su situacin actual, conociendo el talento y las limitaciones existentes. De nuevo, con el
ejemplo planteado, deber plantear su objetivo en funcin de la madurez de su equipo o de sus
propias habilidades en conduccin de reuniones.
Result-oriented (Orientado a resultados)
Plantee el objetivo en funcin del resultado a conseguir, establecindolo en positivo. Lograr
reuniones que no sean tan largas no se ajustara a este criterio, puesto que el resultado que
desea alcanzar es lograr reuniones operativas. Si desea marcar una meta, es importante que al
poner consciencia en ella, suponga un resultado deseado, no algo desechable.
Time-limited (Fecha lmite de ejecucin)
Por ltimo, tal y como se ha apuntado anteriormente, esta meta debe tener un momento de
realizacin, en un futuro y escenario deseable. Teniendo en cuenta el resto de criterios (en
especial, el relativo a alcanzable), tres meses (incluso concretando la fecha a partir de su
planteamiento) es un buen ejemplo de ello.
Conseguir que tanto usted como su equipo se marquen objetivos SMART garantiza que sus
colaboradores se comprometan en los resultados de la organizacin y en su propio desarrollo
profesional. Poner cuidado en su planteamiento y destinar el tiempo y atencin adecuados es la
va para conseguirlo.
OBJETIVOS SMART
Seguramente en algn momento de tu vida te has marcado metas y objetivos pero .. Los has
formulados debidamente?. Hacerlo, en muchas ocasiones, puede marcar la diferencia entre
conseguirlo o fracasar en el intento. Con este artculo pretendo precisamente eso, mostrarte
como formular debidamente tus objetivos.
Nada es particularmente difcil si lo divides en pequeos trabajos.
Henry Ford
En primer lugar debes medir el tamao de tu objetivo. Si ste es demasiado grande y sientes que
no podrs con l, quizs debers dividirlo en subobjetivos lo suficientemente pequeos, como
para acometerlos con la certeza de que los conseguirs al ciento por ciento. Cada uno de estos
subobjetivos debers formularlos de la misma forma a travs del mtodo SMART.
Siempre en positivo, nunca negativo.
Louis van Gaal
En segundo lugar, los objetivos deben estar siempre formulados en positivo.
Veamos un ejemplo: Imagnate que vas a participar en una carrera y te propones como objetivo
no llegar el ltimo. Dnde ests poniendo el foco? Exacto !!!!, precisamente ah, en la ltima

posicin. Cul es tu estado emocional en esta situacin? Seguramente de agobio y estrs por no
querer ser el ltimo.
Otro ejemplo: Imagnate que tienes que hacer pasar tu coche entre dos columnas lo
suficientemente separadas como para que quepa totalmente. Una formulacin en negativo sera:
no rozar el coche con las columnas. De nuevo Dnde ests poniendo el foco? Exacto otra vez,
en las columnas. Cmo ser tu estado emocional? Seguramente muy intranquilo y estresado
por la posibilidad de rozar el coche. Crees que es el mejor estado para acometer el objetivo?
Personalmente pienso que no, el estrs es el peor enemigo de la creatividad y la eficiencia.
Lo ms eficiente es formular este objetivo en positivo, por ejemplo: pasar por el centro de las
columnas. De este modo no pones foco en el peligro y te centras y enfocas en la verdadera
solucin del objetivo. Cmo crees que ser tu estado emocional ahora? Mucho ms calmado
Verdad? Justo lo que necesitas para no rozar el coche.
Vamos ahora con el mtodo SMART:
Elige un trabajo que te guste, y nunca tendrs que volver a trabajar en tu vida.
Confucio
S de especfico (specific en ingls).
Tus objetivos deben ser lo ms especficos y detallados que puedas. Tu cerebro debe entender,
sin ningn tipo de ambigedad, que es lo que quieres conseguir.
Imagnate que te marcas como objetivo vivir de tu proyecto de emprendimiento (qu bueno
verdad?). Este objetivo, tal y como est formulado, es poco especfico. Estara mejor que
detallaras parmetros como: Cunto quieres de ganar?Cuntas horas quieres trabajar? etc..
Hacerlo te ayudar, una vez formulado, a concretar mejor tu plan de accin.
La mejor forma de predecir el futuro es crendolo.
Peter Drucker
M de medible.
Todo objetivo debe ser perfectamente medible. Debers marcarte los parmetros necesarios para
saber que estn yendo por el buen camino y que definitivamente, cuando as sea, lo has
conseguido.
Un ejemplo: Este trimestre aumentar las ventas en un 3% con respecto al anterior. Tan solo
tendrs que saber cuales fueron las ventas del anterior trimestre y calcular el 3%. As sabrs
que lo has conseguido. Particularmente yo prefiero facilitar esto en la formulacin del objetivo, es
decir, hacerlo ms fcil para tu cerebro. Si las ventas del anterior trimestre fueron de 1000 el
objetivo sera vender este trimestre 1030
Si puedes soarlo, puedes hacerlo.
Walt Disney
A de alcanzable.
Antes de acometer el objetivo debers buscar evidencias que ten hagan pensar que es totalmente
alcanzable. Si crees que no lo puedes conseguir es posible que no lo consigas, es lo que
llamamos profeca autocumplida. En la medida que no creas en tus posibilidades, generars un
estado emocional poco favorable. Adems, tus acciones a nivel inconsciente te boicotearn para
no conseguirlo.
Imagnate que tienes como objetivo vender a un cliente difcil y piensas que es imposible que te
compre. Cul es tu estado emocional con ese pensamiento? Con ese estado emocional ..Cmo
crees que ser tu proceso de venta?Crees que hablars con fluidez?Crees que negociars con
normalidad?Crees que estars abierto a descubrir sus necesidades? Tu estado emocional
mermar sustancialmente tus capacidades como vendedor y como consecuencia de ello, reducir

drsticamente tus probabilidades de venta. Y ahora la pregunta del milln quin ha

provocado ese estado emocional? Efectivamente, t mismo al pensar que no te comprar. Ahora
comprendes Verdad? Profeca autocumplida.
Preguntas como estas te pueden ayudar a clarificar si un objetivo es alcanzable o no: qu me
hace pensar que es imposible? Alguien ms lo ha conseguido? Si es as Qu me impide no
conseguirlo yo?
Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, ests en lo cierto.
Henry Ford
R de realista.
Que sea alcanzable es una cosa y otra cosa bien distinta es que sea realista. Es importante que
midas tus fuerzas, que seas consciente de los recursos de los que dispones y los recursos que
necesitars para la consecucin del objetivo. Es importante que tomes consciencia real si esos
recursos que necesitas estn en tu mano.
Un ejemplo: yo quiero ser el nmero uno en golf. El objetivo aparentemente es alcanzable,
(siempre hay alguien que lo ha alcanzado) pero bajo mis circunstancias no parece demasiado
realista (aqu el que os escribe, a fecha de hoy ya ha blincado los cuarenta y jams ha cogido un
palo de golf) Cuntas horas en plenitud de facultades fsicas se necesita entrenar para llegar a
ser el nmero uno? Ni tengo esas horas, ni por asomo estoy en esa plenitud fsica.
Alerta!!!. Existe una delgada lnea entre no ser realista y tener la creencia de que yo no puedo
conseguirlo. Es importante tomar consciencia y buscar todas las evidencias posibles que te
hagan ver que ese objetivo es realista. No te quedes con un NO PUEDO.
Sabes la diferencia entre un sueo y una meta? Tan solo una fecha
T de temporizado.
El objetivo debe de estar puesto en el tiempo, todo aquello que no agendes, jams lo hars Lo
sabes verdad? Adems es bueno que te marques hitos temporales a lo largo del objetivo. Es
decir, si el objetivo es a un ao vista, no estara dems que cada mes fueras viendo la progresin
del mismo y marcar acciones correctoras si los resultados en estos hitos no son los deseados.
Adems, yo si fuera t, pasara por escrito los objetivos. Es bueno que a tu cerebro le llegue toda
la informacin por cada uno de los sentidos. Al fin y al cabo lo estamos programando para que
se ponga a trabajar en ello. Varios estudios demuestran que el porcentaje de xito aumenta
significativamente cuando as lo hacemos. Sabes cuantos pensamientos tienes al cabo del da?
60.000. Definir bien tus objetivo y ponerlos por escrito, ayuda a tu cerebro a que, de todos esos
pensamientos, se concentre en aquellos que te ayudan a conseguirlos. Es lo que llamamos poner
foco.
En resumen, para una buena formulacin de objetivos estos deben:
Ponerse en positivo, dividirse en subojetivos para que sean asumibles, ser especficos, ser
alcanzables, ser realistas y deben ponerse en el tiempo.
Ahora ya no tienes excusa para no marcarte objetivos. Qu te puede impedir hacerlo? No hay
fracaso peor que no haberlo intentado. Felices resultados. Espero que te haya sido til el artculo