UNIDAD 2.2.

El mejor ejecutivo es el que tiene suficiente sentido comn para elegir hombres
buenos no hagan lo que l quiere hacer, y el autocontrol suficiente para no
entrometerse con ellos mientras lo hacen. Theodore Roosevelt (1858 - 1919), 26
presidente de los EE.UU.

Los temas claves:

La organizacin formal: los roles de trabajo

La organizacin formal: los organigramas
Delegacin y el alcance del control
Des jerarquizacin
Los niveles de jerarqua
Cadena de mando

Nivel Superior extensin:

Delegacin y rendicin de cuentas

Burocracia
Centralizacin y descentralizacin
Estructura Matriz / Proyectos equipos
Estructuras flexibles de organizacin: teoras de Mintzberg y Peters
El papel y la importancia de la organizacin informal
La subcontratacin, la deslocalizacin y la migracin de recursos humanos

INTRODUCCIN
Esta Unidad se examina las diversas formas en que las empresas organizan sus
recursos humanos. En una pequea empresa, como una empresa unipersonal,
puede haber una estructura organizativa informal, el propietario o el jefe tiene una
amplia gama de funciones de los puestos incluyendo ser un marketing, operaciones
y director de finanzas. Tambin llevan a cabo las tareas ms mundanas, como ser
una persona de las ventas y un controlador de stock. El empresario individual
cambia los roles en funcin de las exigencias del trabajo en un momento particular
en el tiempo.
Sin embargo, en la mayora de los negocios hay una necesidad de una estructura
ms formal y organizada. Esto puede ayudar a las empresas a funcionar de manera
ms eficiente, ya que puede determinar:

Rendicin de cuentas - muestra quin es responsable (o responsables) por lo que

trabajo, tales como el personal de marketing que rendir cuentas a la directora de
marketing de su desempeo
Responsabilidad - muestra quin est a cargo de los cuales, como el Gerente de
Operaciones est a cargo de todos los trabajadores de produccin.

La figura 2.2 muestra una estructura tpica para un secundario (alto) de la escuela.
El director est en la cima de la estructura orgnica y es el responsable ltimo de
todo el personal de la escuela.
Los gerentes son responsables de sus propios equipos, tales como el Jefe de
Lenguas Extranjeras de mdem que est a cargo de los profesores de idiomas. S / l
es responsable ante el director adjunto a cargo de los programas escolares. Del
mismo modo, el Jefe del PSE (Educacin Personal y Social) es responsable ante los
Jefes de Ao y responsable de trabajar con los tutores de forma.
LA ORGANIZACIN FORMAL: ROLES DE TRABAJO
Como empresa se hace ms grande y ms complejo, la organizacin tiene que ser
ms estructurado a fin de tareas y roles que deben cumplir de una manera
manejable y coherente. Una estructura organizativa formal puede ayudar a un
empleado o directivo de abordar las siguientes consultas de una manera fcil y
rpido:

La estructura general de la empresa, tales como su tamao, los niveles de

jerarqua y las reas funcionales (reas de especializacin).
Quin a su supervisor o gerente de lnea es para que haya alguna forma de
rendicin de cuentas?
Qu personas tienen la autoridad y el alcance de la responsabilidad que tienen
los dems?
Determinar cmo las diferentes reas de la relacin comercial entre s.
Verifique que su propia posicin en la organizacin en general.
Identificar los diferentes canales de comunicacin en una organizacin.

Aunque las empresas difieren en su diseo de una estructura formal, la

configuracin tpica consta de diferentes niveles de la administracin, la gestin y
los trabajadores (como se muestra en la Figura 2.2b).
El CEO
En la parte superior de una organizacin es el jefe del Ejecutivo oficial (CEO).
tambin conocida como la gestin direccin (MD). El CEO representa la cabeza del
consejo de administracin (BOD). El director general puede nombrar a un
presidente que preside las reuniones de la DBO.
Aunque es bastante comn para un CEO a ser tambin el presidente, esto no es una
condicin necesaria requisito. El CEO y DBO son en ltima instancia, responsable de
la gestin del negocio y estn rendir cuentas a los accionistas de la compaa.
Accionistas aprueban colectivamente la designacin de la DBO en la reunin
general anual.
Las principales funciones del MD o el director general son los siguientes:

Actuar como una figura decorativa o embajador de la organizacin.

Dirigir el equipo de administracin.
Representar los deseos, ideas y creencias de los directores.
Formular objetivos y polticas de la organizacin con el BOD.
Comunicarse con el BOD con respecto a cualquier problemas, preocupaciones y
decisiones que necesitan hacerse.
Disear e implementar la estrategia de negocio.

Teora del Conocimiento

Por qu hay directores generales ms hombres que mujeres CEOs?
El Consejo de Administracin (DBO)
Los directores
Son responsables del funcionamiento general del negocio. En una empresa grande,
no es probable que sea directores responsables de cada rea funcional clave:
marketing, recursos humanos, finanzas y jefe de operaciones.
Hay dos tipos principales de administracin:

Los consejeros ejecutivos trabajan a tiempo completo en la organizacin y tomar

las decisiones clave.
Los directores no ejecutivos no funcionan en la organizacin, pero son
consultores utilizan para su una experiencia particular. Ellos aconsejan la junta
directores de la estrategia corporativa.

Funciones del Consejo de Administracin son amplios y variada, pero por

lo general incluyen:

La fijacin de objetivos.
La elaboracin de planes a largo plazo.
El establecimiento de polticas y cdigos de organizacin prctica.
Seguimiento y control de la organizacin de ocupaciones.
Supervisar las cuestiones de personal, por ejemplo, reclutamiento, promocin,
gestin del rendimiento y despido de trabajadores.
Asesorar y apoyar el CEO.

Los Gerentes
Los gerentes tienden a ser responsable de un equipo de personas y lo ciertas
tareas. Ellos son responsables de tomar decisiones con responsabilidad de la
aplicacin de lo-da-da de la poltica de la organizacin. Ellos ayudan y son

responsables ante el consejo de administracin. Es el deber de un gerente para

asumir tareas y responsabilidades que les sea delegada por los directores.
Supervisores y jefes de equipo
Supervisores y jefes de equipo son administradores de grado inferior. Llevan a cabo
algunos, pero no de la UA, de los deberes de un medio o alto directivo. Ellos son
ms propensos a estar involucrados en la toma de decisiones operativas diarias (o
decisiones de rutina) para la organizacin. Tienen contacto directo con los
trabajadores, de los que son responsables.
Otros empleados (operarios).
Habr una serie de otros empleados que existen en una gran organizacin. Ellos
constituyen la mayora de la fuerza laboral de una organizacin. Consideremos el
ejemplo de una escuela. Tpicamente, los empleados cerca o en l. parte inferior de
la estructura de la organizacin incluyen:

La mayora de los profesores, es decir, aquellos que no estn en una posicin de

gestin
Personal de oficina, por ejemplo, secretaria personal y administracin
Tcnicos
Servicios de catering para la cantina
Portero, limpiadores y trabajadores de limpieza
Personal de seguridad.

Algunos de estos empleados, por ejemplo, los profesores, tendrn mayores niveles
de habilidad y responsabilidades. Sin embargo, los operarios tienden a:

Trabajar para alcanzar los objetivos marcados por su supervisor o gerente de

departamento
Trabajar como miembro de un equipo o departamento
Tomar decisiones de rutina en cuanto a su puesto de trabajo slo se
Proporcionar apoyo y asistencia a otras personas de la organizacin.

LA ORGANIZACIN FORMAL: ORGANIGRAMAS

Un organigrama es una representacin esquemtica de la estructura formal de una
empresa, tales como la de la figura 2.2c. Los grupos formales estn preparados
para llevar a cabo funciones especficas, como por ejemplo un equipo de
especialistas en finanzas o un departamento de los vendedores.
La mayora de los grupos formales son permanentes, aunque las empresas pueden
crear grupos temporales para investigar un asunto o problema en particular. Un
organigrama que muestra cuatro caractersticas importantes de una empresa:

1. Los diferentes departamentos funcionales dentro de una empresa. Hay cuatro

departamentos funcionales que se muestran en la Figura 2.2c: Marketing,
Produccin, Finanzas y Recursos Humanos. Cada una de ellas est dirigida por
un director.
2. La cadena de mando. Esto muestra las distintas posiciones de autoridad en la
organizacin. En particular, se muestra lo que la gente tiene autoridad de lnea
directa (vertical) sobre otros. Por ejemplo, el director de produccin tiene
autoridad de lnea sobre todos los empleados en el departamento de produccin,
es decir, el gerente de operaciones, el director de seguridad, el regulador de la
calidad, los operarios de produccin y el personal de seguridad.
3. El mbito de control. Esto mide la cantidad de personal directamente
responsable a un solo gerente de lnea. Por ejemplo, el CEO tiene un mbito de
control de cuatro personas (los directores). Cada director tiene un mbito de
control de un (su director adjunto), excepto el director de produccin que tiene
un mbito de control de dos (el director de seguridad y el gerente de
operaciones).
4. Los canales de comunicacin oficiales. Esta es la ruta que los mensajes se
comunican dentro de la organizacin. Por ejemplo, las comunicaciones que se
refieren nicamente al equipo de seguridad pasaran por el director general, el
director de produccin, director de seguridad y el personal de seguridad.
El organigrama en la Figura 2.2c tambin muestra que hay cinco niveles jerrquicos.
El CEO es en el nivel superior, mientras que los operarios de produccin estn en el
(quinto) de nivel inferior. Los niveles horizontales en un organigrama dan una
indicacin del rango de un empleado dentro de la empresa.
Las organizaciones estn estructuradas tradicionalmente de acuerdo con sus
funciones, como en el ejemplo anterior. Sin embargo, otras posibilidades incluyen:

Organizacin por producto - mayora de las grandes empresas tienen una

amplia gama de productos. Por lo tanto, una persona puede optar a
estructurarse de acuerdo a los distintos tipos de productos. gigantes americanos
restaurante Yum! Brands Incorporado utiliza esta estructura de sus diferentes
unidades estratgicas de negocios (SBU) como Pizza Hut y KFC. Sin embargo,
dentro de cada SBU, el negocio sigue siendo susceptibles de ser organizado por
los departamentos funcionales.
Organizacin de proceso - Se trata de una adaptacin de la organizacin
mediante la funcin por la que la estructura se basa en los diferentes procesos
que se llevan a cabo en el negocio. Es adecuado cuando est claro que hay
diferentes etapas en el proceso de produccin (vase la unidad S.L.). Por
ejemplo. una editorial podra organizarse en departamentos en funcin de su
participacin en el proceso de produccin de la siguiente manera: el
departamento editorial (que clasifica el contenido, diseo de pgina y el diseo),
el departamento de impresin. y el departamento de ventas y marketing.

Organizacin por la geografa - corporaciones multinacionales a menudo se

organizan por regin geogrfica o rea. Esto permite a la empresa a ser ms
conscientes y sensibles a las diferencias culturales locales y las necesidades del
consumidor. Tales estructuras tambin permitirn empoderados directores
regionales tengan un mejor control general sobre cuestiones de personal y
capacitacin.

Figura 2.2d muestra la organizacin

departamentalizacin producto.

de

la

funcin,

la

geografa

la

Funcin: hay tres vicepresidentes de la organizacin, que est a cargo de cada

rea funcional (marketing de la produccin y las finanzas.).
Geografa: Los gerentes de planta se encuentran en Taiwn, Singapur y
Vietnam. Son responsables ante el vicepresidente a cargo de la produccin.
existe la misma estructura en estos lugares para los departamentos de
marketing y finanzas.
Producto: Dentro de cada rea funcional, no hay organizacin basada en
cualquiera de los productos de consumo o productos industriales.

DELEGACION Y ALCANCE DE CONTROL.

Delegacin
A medida que crece la empresa, los gerentes deben renunciar a parte de sus
funciones y responsabilidades, porque no son capaces de controlar con eficacia
todos los aspectos del negocio. Esta transmisin de control y autoridad a los dems
se llama delegacin. Se trata de la gerente de lnea encomendar y capacitar
personal para completar una tarea o proyecto, sino hacerlos responsables de sus
acciones. La responsabilidad sigue siendo con el gerente de lnea, aunque el trabajo
real se realiza por la persona autorizada.
El arte de la delegacin efectiva es una de las habilidades ms importantes de los
directivos. Teniendo en cuenta el tiempo y otras limitaciones, los administradores
pueden ni deben hacer frente a todos los mismos cuestin individual. La delegacin
efectiva tiene importantes beneficios tanto para los gerentes y empleados:

El gerente ahorra tiempo al no tener que hacer frente a cada tarea, por lo que
puede centrarse ms en las cuestiones estratgicas que enfrenta la
organizacin.
La delegacin puede motivar y desarrollar a los empleados que sienten que son
de confianza y que se han reconocido sus talentos.

Por el contrario, la mala delegacin causa confusin y una sensacin de

inadecuacin. Esto conduce a la motivacin del personal, lo que resulta en un
fracaso para desempear las funciones indicadas. Los administradores a menudo
utilizan el acrnimo INTELIGENTE como lista de comprobacin rpida para

garantizar que la delegacin est asignado correctamente. Para que sea eficaz, las
tareas delegadas deben ser:

Especficos - Las tareas deben definirse con claridad para que los subordinados
pueden llevarlas a cabo.
Resultados medibles - deben ser cuantificables para medir el grado en que
subordina a lograr la tarea delegada.
De acuerdo - Ambos directivos y subordinados deben estar de acuerdo a la
tarea delegada para evitar cualquier conflicto potencial. Tambin deberan
ponerse de acuerdo sobre la cantidad de energa y la libertad que va con el
trabajo asignado.
Realista - tareas delegadas debe ser razonablemente posible, de lo contrario no
sern los trabajadores dedicados a completarlas. Esto depende de la capacidad
del propio subordinado y habilitacin formal para llevar a cabo la tarea.
Duracin Determinada - Un plazo debe fijarse de manera que las tareas se
realicen de manera oportuna.
ticas - Las tareas deben delegar bastante para evitar la insatisfaccin y
resentimiento. Delegando slo las tareas aburridas y sin reto simplemente
desmoralizan y desmotivan personal.
Grabado - Las tareas deben ser documentados para proporcionar orientacin y
que ayuda para el reconocimiento de ellos est logrando. Este personal tambin
permite que le sea reconocido por sus logros.

No siempre es necesario premiar financieramente a las personas cuando las tareas

son delegadas a ellos. La delegacin es una forma de empoderamiento y puede
actuar como un motivador no financiero (vase la unidad 2.5).
El mbito de control
El mbito de control se refiere al nmero de personas que son directamente
responsables de un gerente. Por lo tanto, cuanto ms alto que una persona est en
una jerarqua, el ms amplio su mbito de control tiende a ser. Aunque el CEO de
una empresa es directamente responsable de la junta directiva, s / l es tambin
indirectamente a cargo de todos los trabajadores en la organizacin. Por lo tanto, el
perodo directo del director general de control es estrecho, pero el lapso de control
indirecto en muy amplio.
Una ventaja de un amplio mbito de control (ver Figura 2.2e) es que se necesitan
menos capas en la jerarqua. Esto ayuda con el control de costes, ya que hay menos
puestos de direccin en la empresa. La estructura ms plana tambin significa que
las comunicaciones entre los diferentes niveles de la jerarqua deberan ser ms
eficaz (en trminos de velocidad y precisin).
Por el contrario, un lapso estrecho de control significa que hay menos subordinados
que son responsables ante un administrador (vase la Figura 2.2f). Por lo tanto, es
ms fcil de comunicarse y controlar el equipo de subordinados. equipos ms

pequeos tambin pueden ser ms productivos ya que no es probable que sea

mejor espritu de equipo y la cohesin. equipos ms grandes tienden a sufrir de
problemas de comunicacin que pueden causar tensin y conflicto. Sin embargo,
debido a ms niveles de gestin en la estructura, este sistema tiende a ser ms
costoso.
Pregunta 2.2.1
a. Con referencia a la figura 2.2d en la pgina 183, los cuales identificar
los gerentes de la planta y son responsables ante responsables. [2
puntos]
b. Describir lo que se entiende por "mbito de control 'y' niveles de
jerarqua". [4 puntos]
c. Explica cmo un organigrama podra ser utilizado en el programa de
induccin de una empresa. [4 PUNTOS].
Presidente

Vicepresidente
(comercializacin)

Vicepresidente
(finanzas)

Vicepresidente (de
produccin)

Gerente de Planta
de Taiwn

Gerente de Planta
de Singapur

Gerente de Planta
de Vietnam

Productos de
Productos de
Productos de
Consumo
Consumo
Consumo
Ventajas de los tramos ms amplios de control (estructuras Hatter)

Delegacin
se convierte en una parte
relativamente importante
de la gestin de
Productos
Productos
Productos
Industriales
Industriales
Industriales
la organizacin.
Por lo tanto, hay
oportunidades para que
los subordinados para
aceptar ms responsabilidades y desarrollar sus carreras.
La comunicacin debe ser mejorado en general, ya que hay un menor nmero
de capas en la jerarqua.
Es ms barato de operar debido a que hay menos niveles de gestin. Muchas de
estas funciones de gestin se eliminan o se delega. Por el contrario, las
estructuras ms altas requieren ms gerentes para ser contratados.
Hay una distancia psicolgica entre los ms pequeos en la parte superior y las
de la base de la organizacin. Esto puede ayudar a eliminar un "ellos y nosotros"
cultura en la que los trabajadores se sienten ajenos a la alta direccin.

Ventajas de los tramos ms estrechos de control (estructuras ms altas).

Hay una comunicacin ms rpida dentro de los equipos ms pequeos. Por el

contrario, un amplio abanico de medios de control del gerente tiene que
comunicarse con muchas ms personas.
Los equipos ms pequeos son ms fciles de controlar y gestionar.
Una mayor especializacin y la divisin del trabajo puede ayudar a aumentar la
eficiencia y la productividad. Por lo tanto, los administradores no tienen que
pasar tanto tiempo la supervisin de sus equipos.
Hay ms oportunidades para ms personas para ganar la promocin ya que
existen ms niveles en la jerarqua. Esto puede motivar a algunos empleados a
trabajar ms duro.

Entonces, cul es la duracin ideal de control para una Organizacin? Los

gestores han estado haciendo esta pregunta desde hace dcadas, que se deriva de
los trabajos de gestin terico de Henri Fayol (l841 - 1922). Fue V.A. Graicunas
(l898-1947), un consultor de gestin de Lituania, que se utiliz por primera vez
evidencia emprica para abordar la cuestin de la duracin ptima de control.
Graicunas sugiri que el nmero mximo de subordinados debe ser cuatro (en la
mayora de los casos) o cinco. Sostuvo que el mbito de control debe ser limitada
ya que "Una de las fuentes ms seguras de retraso y la confusin es permitir que
cualquier superior a ser directamente responsable del control de demasiados
subordinados.
Sin embargo, como el entorno empresarial sigue evolucionando, muchas empresas
han optado por vanos ms amplios de control. No hay consenso sobre la duracin
ptima de control. En esencia, la decisin es crtico. El grado de control otorgada a
un gerente depende de varios factores tales como:

La experiencia, la competencia y los rasgos de la gerente - El ms hbil y

experimentado el gerente, es ms probable que l o ella tiene un espectro ms
amplio de control. Por el contrario, los gerentes juniores tienen una vida ms
estrecha de control.
La naturaleza de los estilos de direccin - tramos ms estrechos de control
pueden ser necesarios donde los gerentes sienten la necesidad de controlar de
cerca sus subordinados. Por el contrario, los gerentes democrticos (vase la
unidad 2.4) tienden a delegar y facultar a sus subordinados, lo que reduce la
necesidad de un perodo de estrecha de control. Estos ejecutivos prefieren el
trmino "espacio de apoyo:
Las habilidades y la dinmica de los subordinados - Personal altamente
cualificados son ms propensos a trabajar en equipos ms pequeos con su
gerente de lnea que tiene una duracin relativamente ms estrecha de control,
especialmente cuando se trata de decisiones estratgicas.
La naturaleza del trabajo - Complejo y tareas importantes tienden a requerir
un perodo ms estrecha de control. La comunicacin ser ms importante por lo
que es probablemente ms eficaz para contar con equipos ms pequeos, donde
tanto la rendicin de cuentas y la responsabilidad pueden ser claramente

identificados. Por el contrario, los productos que pueden ser producidos en masa
significa que se necesita menos supervisin. Por lo tanto, el mbito de control se
puede ampliar en este caso.
El tipo de mtodo de produccin utilizado Por ejemplo, en la produccin
de flujo (ver Unidad 5.1), un lapso del gerente de control puede ser muy amplia
ya que los trabajadores tienen tareas relativamente simples que se pueden
hacer con un mnimo de supervisin.

Pregunta 2.2.2
a. Construir dos organigramas en base a los siguientes datos:
i.
Una asociacin con dos socios, cada uno con una participacin del
50% en el negocio, que tienen un control directo sobre sus cinco
empleados.
ii.
Una empresa privada con tres personas en la junta de directores,
tres directores de departamento, cada uno con un equipo de tres
personas. [7Puntos].
b. Contrastar las dos cartas de arriba haciendo referencia al mbito de
control y la cadena de mando. [4 puntos]
c. Explicar dos consecuencias para una empresa que elige adoptar un
amplio mbito de control.
[4 puntos]
NIVELES DE JERARQUIA
La jerarqua de una empresa se refiere a la estructura organizativa basada en un
sistema de clasificacin.
Los que estn en la parte superior de la jerarqua incluyen el CEO, presidente y la
junta directiva. En el otro extremo, los empleados ms calificados en la organizacin
aparecen en la parte inferior de la jerarqua. Cada nivel jerrquico se refiere a un
rango diferente con su grado asociado de autoridad y responsabilidad. Figura 2.2 g
muestra una organizacin con cinco niveles en su estructura jerrquica.
La persona directamente encima de un empleado en el siguiente nivel jerrquico se
conoce como el gerente de lnea. Por ejemplo. en la Figura 2,2 g. los de UNIDAD 2.2:
ORGANIZACIN ESTRUCTURA nivel 5 del informe grfico directamente a su superior
jerrquico en el nivel 4. Un gerente de lnea es responsable de la gestin del da a
da de las personas (conocido como subordinados) que estn directamente en el
siguiente nivel inferior a la jerarqua.
Hay dos ventajas principales de utilizar las estructuras jerrquicas. Primero. que
muestran claras lneas de comunicacin dentro de la organizacin. Esto puede
mejorar la coordinacin y la productividad de los trabajadores. Segundo. estructuras
jerrquicas establecen departamentos o equipos para crear un sentido de
pertenencia en el lugar de trabajo y acta como una forma de motivacin (ver
Unidad 2.5).

Sin embargo. estructuras jerrquicas tambin tienen sus limitaciones.

Departamentalizacin puede significar trabajadores estn aislados de sus equipos
oficiales (ver ms abajo para beneficios de estructuras informales), las estructuras
jerrquicas tambin tienden a ser bastante inflexible. Esto podra resultar
problemtico cuando hay cambios en las condiciones econmicas externas que
requieren cambios estructurales flexibles en la organizacin.
Organizaciones Planas y Altas
Estructuras organizativas altos tienen muchas capas en la jerarqua de la
organizacin, tanto. gerentes tienden a tener un perodo de ms estrecha de
control. Por el contrario, en las estructuras organizativas planas hay menos niveles
(ver Figura 2.2h). As. cada gestor tiende a tener un espectro ms amplio de control.
Pregunta 2.2.3
Departamentos o facultades?
Muchas escuelas estn organizadas por los departamentos funcionales.
Por ejemplo, las humanidades como la economa. Negocios y Gestin, la
geografa, la historia. la educacin religiosa y la psicologa pueden ser
organizadas como departamentos totalmente independientes. La
estructura de las escuelas que departamentaliza las clases antes
mencionadas se muestra a continuacin. Sin embargo, en otras escuelas
de estos temas se agrupan como una facultad de humanidades mediante
el cual los sujetos individuales son coordinadas por la cabeza de los
sujetos que son responsables ante el Jefe de la Facultad.

Jefe del
econ
yB&M

La Administracin
Superior
Jefe de la
historia
Jefe de la
Jefe de Ed
geografa
religiosa.

Jefe de la
psicologa

a. Explica cmo el organigrama anterior se vera afectado si los distintos

departamentos deban ser administrado y dirigido por un jefe de la
facultad. [3 Puntos]
b. Discutir si es mejor que las escuelas estn organizadas como
departamentos o como facultades. [7 Puntos].

Des jerarquizacin.
Muchas empresas grandes han optado por retardador sus organizaciones. Des
jerarquizacin es el proceso de eliminacin de uno o ms niveles en la jerarqua
para aplanar la estructura organizativa. Esto reduce el nmero de capas de gestin
y ampla el mbito de control.
Hay tres principales propsitos a la des jerarquizacin:

Reducir los costos mediante la eliminacin de los niveles de administracin.

Mejorar la velocidad de los flujos de comunicacin por tener estructuras
jerarquizadas.
Fomentar la delegacin desde vanos ms amplios de control debe proporcionar
oportunidades para los empleados a tomar ms responsabilidades.

Des jerarquizacin a menudo se asocia con la reduccin (cuando se reduce el

tamao de la fuerza de trabajo del ncleo). Esto puede reducir an ms los costes
de una empresa porque hay son menos personales centrales que son retribuidos en
los beneficios completos (tales como el pago legal por enfermedad, pago de
vacaciones y pensiones contributivas). La reduccin de personal puede conducir a
prcticas de trabajo ms flexibles (vase Unidad 2.1) ya que las empresas contratan
a trabajadores ms perifricas y contractuales. Estas personas no tienen derecho a
la misma remuneracin como personal de base de tiempo completo.
Sin embargo, la
inconvenientes:

des

jerarquizacin

la

reduccin

tienen

sus

Se crean ansiedad y una sensacin de inseguridad entre los trabajadores que se

preocupan por su posicin en la empresa reestructurada. algunos trabajadores
sern despedidos si la empresa reduce. Otros sern degradados si los
retardadores firmes. Estas cuestiones daan la moral y la productividad,
Des jerarquizacin puede estirar demasiado los empleados como su carga de
trabajo aumenta. Esto puede tener un contador productivo efecto en la calidad
del trabajo y lo la capacidad del empleado para cumplir los plazos.
Las prcticas de trabajo flexibles requieren que los trabajadores peridicamente
actualizar sus habilidades y por lo tanto no son consecuencias financieras a
considerar.
La toma de decisiones puede tomar ms tiempo ya gerentes estn tratando con
equipos ms grandes. Por el contrario, los gerentes con un palmo ms estrecho
de control de disfrutar de la comunicacin ms rpida y decisiones dentro de sus
equipos de decisin.

Cadena de mando.
La cadena de mando se refiere a la lnea formal de autoridad a travs de la cual las
rdenes se transmiten en una organizacin. Esto se puede ver a travs de una

empresa de organigrama. Las empresas que tienen plana estructuras jerrquicas

tienen una cadena corta demando. Por el contrario, se pasa a la comunicacin a
travs de muchas capas en las empresas que tienen alto estructuras jerrquicas.
Pregunta 2.2.4
La reestructuracin de la universidad Havant
Recientemente, ms de 50 profesores de un colegio de bachillerato en
Hampshire, Reino Unido fueron a la huelga sobre el personal planes de
reestructuracin establecidos por la direccin. El colegio argument que la
reestructuracin era necesario cortar costos y fondos para generar
invertir en equipamiento y capacitacin del personal. La organizacin
reestructurada hara generar redundancias mnimas y algunos mandos
intermedios seran degradados a los maestros para cortar costes. El
personal era enojado como la reestructuracin signific que algunos
maestros obtendran una reduccin salarial de hasta 7.000 ($ 11,200)
por ao.
a. En el contexto de la universidad Havant, describir lo que se entiende
por "mandos intermedios. [2 Puntos]
b. Con referencia a la empresa pertinente y teora de la gestin, en qu
medida cree usted que la decisin de reestructurar la universidad fue
una buena decisin? [8 Puntos].
MAYOR EXTENSIN DE NIVEL: delegacin y la responsabilidad
Delegacin se refiere al proceso de transmitir autoridad de un superior jerrquico
a un subordinado. Como una organizacin crece. es inevitable que los gerentes
deben renunciar a parte de su autoridad y el control mediante la potenciacin y
confa subordinados para llevar a cabo las tareas delegadas. Sin embargo, el
gerente de lnea todava conserva la responsabilidad general para las tareas. es
decir, debe solicitar autorizacin a otra persona, pero la responsabilidad sigue
siendo en ltima instancia, con el gerente de lnea.
De Responsabilidad describe el grado en que una persona se hace responsable
del xito o el fracaso de una tarea. Tener una estructura organizativa clara permite
a los trabajadores para ver quin es responsable por que funciona y qu equipos.
Responsabilidad permite a los gerentes de alto nivel para tener un mejor control
sobre el funcionamiento de sus organizaciones. Aquellos que alcanzan o exceden
las metas son reconocidos por sus logros. Sin embargo, aquellos que no se cumplir
con los plazos u objetivos pueden ser claramente identificados y rendir cuentas de
sus errores. Por ejemplo, los lderes de sujetos en una escuela se llevan a cabo
cuentas por los resultados de los exmenes en sus departamentos. Estos mandos
medios pueden delegar tareas a su equipo de maestros, pero el tema Los lderes
siguen teniendo la responsabilidad general del grado de xito de sus equipos.

Nota: Los candidatos de nivel superior deben ser capaces de explicar los efectos de
las estructuras organizativas en motivacin de los empleados, la comunicacin y la
actuacin. (E LBO, 2007).

MAYOR EXTENSIN DE NIVEL: BUROCRACIA

La burocracia es la ejecucin de las tareas que son gobernado por administrativo
oficial y formal reglas de la organizacin. Burocrtico organizaciones se caracterizan
por reglas prescritas y las polticas, procedimientos estandarizados. y formal (TAU)
estructuras jerrquicas. La burocracia es a menudo asociada con el concepto de la
burocracia (excesiva la administracin, el papeleo y trmites).
Dentro de una organizacin, esto podra incluir:

El requisito frecuente para rellenar innecesaria o tedioso papeleo

El personal que trabaja en varios departamentos y, por lo tanto, tener que
reportar a varios gestores
Demasiados comits encargados de investigar los problemas de preocupacin
para la organizacin
largas cadenas de mando oficial
Los administradores de duplicado o con superposicin de funciones y
responsabilidades.

Karl Marx (1818-1883), filsofo y economista poltico. argumentado que la

burocracia tiene una costar a las organizaciones y la sociedad. Sin embargo. como
un socialista. crea que el costo podra ser justificado si la burocracia se hace
cumplir adecuadamente para llevar a cabo orden social. Max Weber (1864-1920),
un alemn economista y socialista. construida sobre la obra de Marx. Como Marx.
crea que era la burocracia forma de organizacin ideal. Sostuvo que la burocracia
puede ser sinnimo de eficiencia porque es simplemente la divisin de la labor que
se aplica a las tareas administrativas dentro de una organizacin.
Por esta razn muchas empresas del sector privado tienen departamentos
administrativos dedicados. l sugiri que una organizacin burocrtica es
gobernada por varios principios. incluso:

Continuidad -Tareas y actividades se llevan a cabo de forma continua, es decir,

el establecimiento sigue las reglas y normas de las autoridades en lugar de
teniendo altos riesgos que podran poner en peligro su la supervivencia y la
continuidad.
Las normas y reglamentos - La actividad empresarial es llevado a cabo de
acuerdo con el funcionario polticas de la organizacin, tales como lneas claras
de autoridad. la responsabilidad y la rendicin de cuentas.

Las estructuras jerrquicas - Autoridad y responsabilidades son parte de una

jerarqua formal, estructura de los cuadros jerrquicos llevar a cabo su tarea de
una manera impersonal.
Responsabilidad - se lleva a cabo la actividad de negocios con la
documentacin escrita se utiliza como prueba de cumplimiento de las polticas
de la empresa. Formalidad, por lo tanto, hace que todos los trabajadores
responsables de su / su actuacin.

Sin embargo. el principal inconveniente de la burocracia se puede resumir en la Ley

de Parkinson (1955): 'El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su
terminacin'. Hoy. la mayora de los expertos cree que la burocracia y obstaculizar
la burocracia y / o prevenir la creatividad, asuncin de riesgos y la toma de
decisiones. Sostienen que, a lo mejor. burocracia y el papeleo simplemente reducir
la velocidad Toma de decisiones. Las organizaciones burocrticas tienden para ser
altamente inflexible ya que la toma de decisiones se vuelve lenta y quizs
excesivamente prudentes.

MAYOR EXTENSIN DE NIVEL: CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Poder de decisin puede ser o bien mantenerse en las manos de unas pocas
personas o que se pueden distribuir entre las fuerzas de trabajo. La medida en que
la autoridad es concentrada o diluida dentro de una organizacin se depender de
las caractersticas y habilidades de los administradores y trabajadores. incluyendo
el grado de confianza y la cultura corporativa. 190
Las estructuras centralizadas
En una estructura centralizada, la gran mayora de la toma de decisiones se lleva a
cabo por un nmero muy pequeo de gente. Estos tomadores de decisiones, por lo
general la persona mayor equipo de gestin. simplemente aferrarse a la autoridad
de toma de decisiones y la responsabilidad. Las decisiones se toman a travs de la
persona (s) en el centro (ver Figura 2.2i) sin consultar entre otros, miembros de la
organizacin.
Este modelo se vio favorecido por los profesionales de gestin cientfica y tericos
como Henri Fayol, Frederick Taylor y Henry Ford.
Las ventajas de las estructuras centralizadas incluyen:

Toma de decisiones rpida - No hay necesidad de consultar al personal sobre

las decisiones y por lo tanto la toma de decisiones rpida puede tener lugar.
Un mejor control - Las estructuras centralizadas permiten a los
administradores a tener una mejor visin general y un control ms estricto de lo
que est sucediendo en sus organizaciones. Esto es particularmente importante

en las grandes empresas donde las comunicaciones pueden romperse debido a

la falta de control y la autoridad general. Control centralizado tambin significa
que las tareas son menos propensas a ser repetida por diferentes personas o
departamentos de la organizacin.
Un mejor sentido de direccin - Las decisiones son tomadas por el equipo de
alta direccin, es decir, las personas que tienen ms calificado para dirigir la
organizacin.

Ya que hay un menor nmero de tomadores de decisiones, la coherencia del

enfoque a travs de toda la empresa tambin es ms probable que se logre.
Las desventajas de estructuras centralizadas incluyen:

Los posibles retrasos en la toma de decisiones - algunos desde que un

grupo centralizado toman todas las decisiones, es probable que muchas de las
decisiones finalmente se retrasarn. Esto es simplemente debido a la gran
cantidad de decisiones que tienen que hacer.
Aumento de la presin y el estrs para el personal de alto nivel - Los
tomadores de decisiones podran enfrentarse a enormes presiones por no ser
capaz de delegar tareas de manera eficiente a los mandos medios (incluso los
altos directivos tienen un lmite a la carga de trabajo que pueden manejar).
La falta de flexibilidad - La organizacin se convierte en lugar burocrtico e
inflexible ya que los trabajadores tienen una autonoma muy limitada. En lugar
de ello, carecen de la oportunidad de ser creativos y simplemente seguir las
rdenes de los tomadores de decisiones. Por lo tanto, las habilidades y el talento
de los empleados no son explotados.
Desmotivador - Los empleados pueden carecer de la motivacin, ya que se
sienten menos valorados.

Las estructuras descentralizadas

La estructura alternativa es utilizar las estructuras descentralizadas, por lo que
algunos de toma de decisiones autoridad y responsabilidad se pasa a los dems
(Vase la Figura 2.2j). Por ejemplo, los departamentos u oficinas regionales podran
tener la facultad de tomar decisiones en nombre de la organizacin. Sin embargo, el
poder clave en la toma de decisiones est siendo centralizada, es decir, se
concentra en las manos de la junta de directores.
Las ventajas de las estructuras descentralizadas incluyen:

La entrada de la fuerza de trabajo - Las empresas pueden beneficiarse de

las capacidades de los empleados, en especial sus mandos medios.
Mayor rapidez en la toma de decisiones - Planificacin y ejecucin sean ms
eficientes, ya que es la delegacin de autoridad y responsabilidad.
Mejora de la moral - personal habilitado, es ms probable que se sientan
motivados. Los trabajadores se sienten ms valorados ya que tienen alguna

participacin en la toma fabricacin. La autonoma tambin significa que pueden

usar su iniciativa y tener un sentido de propiedad para su trabajo. Por lo tanto, la
productividad tambin mejora.
Mejora de la rendicin de cuentas - El personal se llevan a cabo
directamente responsables de su entrada, que puede conducir a mejoras en la
calidad de su trabajo.
Trabajo en equipo - Una caracterstica de las estructuras descentralizadas es
la presencia de trabajo colaborativo entre equipos y departamentos. El
intercambio de ideas puede fomentar las relaciones armoniosas y generar ideas
innovadoras.

Sin embargo,
incluyen:

las

desventajas

de

las

estructuras

descentralizadas

Prdida de control - Al descentralizar la toma de decisiones, se diluye la

autoridad. Esto significa que la alta direccin tiene menos control directo sobre
las operaciones de la empresa.
Mayor probabilidad de errores - La descentralizacin de autoridad y
responsabilidad slo funcionar si la persona facultada es suficientemente
competente. Adems, con ms tomadores de decisiones, se hace ms difcil
realizar un seguimiento de dnde se cometieron errores, o cuando las cosas iban
mal.
Un mayor desarrollo de la comunicacin efectiva - Al descentralizar el
poder de decisin, hay una mayor necesidad de una comunicacin eficaz.

Esto podra requerir ms tiempo y recursos, aumentando as los costos generales.

La duplicacin de funciones - En las organizaciones descentralizadas, medio y

al personal directivo podra llevar a cabo funciones duplicadas ya que no hay
visin general de lo que hacen los dems.

As que la pregunta es si las empresas debieran ser ms centralizada o

descentralizada. La decisin depende de varios factores:

El tamao de la organizacin - Cuanto mayor sea la empresa, mayor ser la

necesidad de descentralizacin. conglomerados multinacionales, por ejemplo, no
se pueden utilizar de manera eficiente por las estructuras altamente
centralizados.
La escala de importancia de la decisin - se centralizar Las decisiones que
tienen implicaciones de alto costo y consecuencias.
El nivel de riesgo - Decisiones de alto riesgo sern nuevamente permanecer
en manos de los responsables de tomar decisiones, es decir, continen
centralizados.

La cultura corporativa - Las organizaciones tales como compaas de software

de ordenador que se basan en las capacidades creativas e innovadoras de los
empleados tienden a ser descentralizada.
Gestin de las actitudes y competencias - Los gerentes que tienen una
actitud positiva hacia las actitudes y habilidades de los trabajadores son ms
propensos a pasar por la autoridad y responsabilidad. Por el contrario, algunos
directivos no estn dispuestos a dejar de lado su control o de estado para
centralizar autoridad para la toma de decisiones.
El uso de tecnologas de la informacin - Las empresas que adoptan
mtodos hasta la fecha de dejar que son capaces de delegar en mayor medida.
Por ejemplo, las empresas que tienen un nmero significativo de trabajadores a
distancia (ver Unidad 2.1) capacitar a su personal para trabajar desde casa.

Pregunta 2.2.5
Ferrari
Ferrari, el fabricante italiano de automviles deportivos, fue fundada en
1947 por Enzo Ferrari. La compaa se enorgullece de la excelente calidad
de construccin de sus automviles de prestigio. Los trabajadores son
excepcionalmente hbiles y tienen un alto grado de poder de toma de
decisiones. Segn Ferrari, el 88,5% de sus 2.685 trabajadores en
Maranello (Italia) han asistido a programas de formacin para desarrollar
sus habilidades directivas y profesionales. En 2007, Ferrari encabez las
posiciones en los "100 mejores empresas para trabajar en Europa
'Financial Times anuales informes de ms de 1.000 empresas europeas
participan en la encuesta de gran prestigio, por lo que viene primero fue
un logro importante para Ferrari. Los reyes de la RAN se basan
principalmente en las respuestas de los empleados a las preguntas sobre
las prcticas de trabajo, la remuneracin y la cultura organizacional.
a. Explicar por qu la capacitacin es importante para poner firme como
Ferrari. [4 puntos]
b. Analizar los factores que influyen en el grado de centralizacin y la
descentralizacin en un negocio como el Ferrari. (6 puntos).

NIVEL SUPERIOR DE EXTENSIN: estructuras matriciales / equipos de

proyecto
La estructura de la matriz se refiere a la organizacin flexible de empleados de
diferentes departamentos dentro de una organizacin que trabaja temporalmente
juntos en un proyecto en particular. todava existen departamentos funcionales,
excepto el equipo de trabajadores (conocido como el equipo de proyecto) tiene la

oportunidad de trabajar con colegas de otros departamentos. Cada equipo de

proyecto est dirigido por un jefe de equipo (o el director del proyecto).
Esto significa que cada miembro de la matriz est bajo el juicio de dos gestores de
su departamento - (lnea) gerente y el director del proyecto. Supongamos que un
equipo de proyecto se cre para estudiar la mejor manera de poner en marcha la
apertura de una nueva tienda. Los miembros del equipo del proyecto pueden
consistir por un representante de cada una de las siguientes secciones de la
empresa: Consejo de Administracin, Marketing, Finanzas. Recursos Humanos,
Produccin y Seguridad. Unos de estos miembros tambin puedan ser designadas
para el director del proyecto. Figura 2.2.k muestra que los miembros del equipo se
comunican mediante una red totalmente canal (vase la unidad 2.3) en lugar de los
canales tradicionales de comunicacin que se encuentran en estructuras
jerrquicas.
Ventajas de estructuras de matriz incluyen:

Crea una cultura de trabajo en equipo y la colaboracin en la organizacin.

Los expertos de diferentes partes del negocio se pueden reunir para trabajar
como un equipo de proyecto. Esto mejora las posibilidades de llevar a cabo el
proyecto con xito.
Proporciona una buena carrera y oportunidades de desarrollo personal para los
miembros tean1 y el director del proyecto.
Los proyectos pueden ser repartidos entre varios equipos, reduciendo as las
presiones sobre la alta direccin.
Puede ser una fuente de motivacin como ser capaz de trabajar en diferentes
proyectos pueden agregar inters y variedad a trabajar.

Las desventajas de las estructuras de matriz incluyen:

A medida que los miembros del equipo tienen dos gerentes de lnea, puede
haber algn conflicto de inters, tales como la lealtad y la priorizacin de las
cargas de trabajo. Hay un lmite a lo que pueden hacer los trabajadores, por lo
que los miembros del equipo pueden descuidar sus funciones departamentales
(temporalmente) para hacer frente a su proyecto asignado.
Los miembros del equipo no puedan entenderse bien con otros. Dado que los
equipos de proyecto se forman sobre una base temporal, hay menos de una
obligacin de asegurarse de que los miembros del equipo que se llevan bien.
Este es especialmente el caso si los miembros del equipo del proyecto provienen
de los departamentos con diferentes normas culturales (la forma en que se
hacen las cosas en determinados departamentos).
En consecuencia, los administradores de proyectos pueden tener una tarea difcil
en el control de los miembros del equipo que tienen intereses y prioridades en
conflicto.

Estructuras matriciales tienden a funcionar mejor en las organizaciones con una

estructura jerrquica relativamente plana. El personal tambin funciona mejor en
equipos de proyecto si hay, no necesidad de que el jefe de equipo micro gestionar
debido a que los miembros del equipo estn altamente cualificados y con
experiencia. Por lo tanto, es la capacidad de los miembros del equipo en las
estructuras de la matriz que es importante, en lugar de su rango formal en la
estructura de la organizacin oficial.
MAYOR EXTENSIN DE NIVEL: estructuras flexibles
Las estructuras organizativas son importantes para una empresa, ya que
determinan cmo se toman las decisiones y cmo se hacen las cosas en el lugar de
trabajo. Estructuras jerrquicas tradicionales pueden no ser adecuadas para el
entorno empresarial de hoy en da, ya que tienen muchas capas y son demasiado
rgidas para reaccionar a los cambios en la economa. Por el contrario, una
estructura organizativa flexible permite a una empresa para adaptarse cuando hay
una necesidad de responder a los cambios rpidos.
Otra de las caractersticas de las organizaciones flexibles es el desarrollo de una
mano de obra polivalente. Esto implica la formacin del personal para llevar a cabo
ms de una funcin para que puedan ser cambiados a otra operacin como y
cuando sea necesario. Por ejemplo, el personal de los departamentos de panadera
y delicatessen de un gran supermercado podra ser entrenado para operar la caja
de modo que puedan ser trasladados de una manera cajeros durante las horas pico
o sustituir cualquier cajero que podra ausentarse del trabajo.
La reingeniera es una forma radical de estructuras flexibles. Se trata de la
remodelacin de las estructuras de organizacin debido a las fuerzas motrices de
los clientes, competidores y el cambio.
Las estructuras organizativas se han rediseado desde cero, en lugar de hacer
cambios incrementales a partir de su estructura actual, para adaptarse mejor a las
necesidades cambiantes del negocio. Por ejemplo, la compaa de servicios
financieros American Express afirma haber reducido sus costes anuales en $ 1 mil
millones para la reingeniera. Sin embargo, debido a la naturaleza drstica y
perjudicial del cambio causado por la reingeniera, la mayora de las empresas
grandes tienden a no usarlo.
Dos factores clave para el desarrollo de estructuras organizativas flexibles son
Henry Mintzberg y Tom Peters.
Henry Mintzberg
Mintzberg sugiere que la estructura interna de una organizacin depende tanto de
la complejidad y el ritmo del cambio. Sostuvo que una empresa slo puede seguir
teniendo xito si su estructura organizativa es lo suficientemente flexible como para

hacer frente a los rpidos cambios en el mercado. Mintzberg sugiere que

estructuras organizativas pueden constar de hasta seis partes bsicas (vase la
Figura 2.21).

1. La ideologa - la cultura de la organizacin, Le. sus creencias, valores y

tradiciones.
2. pice estratgico - el equipo de alta direccin, es decir, los tomadores de
decisiones clave.
3. Lnea Media - el equipo de los mandos medios de la organizacin.
4. Ncleo de operacin - el personal operativo y los procesos dentro de la
organizacin.
5. Estructura de la tecnologa - el equipo y el sistema de soporte tcnico.
6. Personal de Apoyo - agentes auxiliares fuera de los procesos operativos, tales
como personal de oficina y los que trabajan en relaciones pblicas.
A partir de lo anterior, Mintzberg lleg con seis configuraciones organizacionales.
Sugiri que todos ellos pueden estar presentes dentro de una organizacin, pero
una estructura es probable que dominan.
1. Las organizaciones innovadoras (o democracia) - Esta estructura requiere
un cuerpo que se dividen entre pequeos equipos de proyecto (llamado "silos")
que tienen que ver con una tarea o problema especfico. la toma de decisiones
descentralizada se lleva a cabo. No existen procedimientos estandarizados para
tratar los problemas de rutina. A medida que estos equipos trabajan en
proyectos individuales e independientes, la firma vuelve muy flexible y
adaptable a los cambios.
2. Las organizaciones empresariales - el poder de toma de decisiones en este
tipo de organizaciones es retenido por el pice estratgico. Hay supervisin
directa del personal y toma de decisiones est centralizada, lo que significa que
existen estructuras jerarquizadas.
3. Las organizaciones de la mquina - La coordinacin se realiza "mediante la
especificacin de los procesos de trabajo de las personas, tales como el ncleo
operativo o Estructura Tecnolgica. El trabajo se basa en lo que Mintzberg llama
'mquina de la burocracia: es decir, la especializacin y. normalizacin. Los
procedimientos se formalizan lo que la comunicacin es clara y fiable. Sin
embargo, los procesos y procedimientos fijos medios que la organizacin es
inflexible.
4. Divisin de organizaciones - La coordinacin es a travs de la lnea media
que aseguran que sus equipos a lograr la normalizacin de la produccin. Puesto
que no es la estandarizacin, tales estructuras son inflexibles en la respuesta a

los cambios rpidos. Sin embargo, Mintzberg sugiere que la descentralizacin y

la delegacin efectiva pueden llevar a un alto nivel de flexibilidad.
5. Las organizaciones profesionales - En esta estructura, los profesionales con
habilidades estandarizadas tienden a hacer que la mayor parte del ncleo de
operaciones. se basan en el conocimiento previo y las habilidades aprendidas.
Sin embargo, burocracia profesional es inflexible ya que esta estructura utiliza
personal altamente especializado (por ejemplo, neurocirujanos o los astronautas)
que no estn adaptable a otras funciones.
6. Las organizaciones misioneras - Esto se refiere a la coordinacin a travs de
la estandarizacin de las normas de la organizacin (la ideologa). Cada
individuo trabaja en el mismo conjunto de creencias y normas bien como
organizaciones religiosas.
La investigacin de Mintzberg sugiere que existen diferentes configuraciones de
organizacin para adaptarse a diferentes empresas. Por ejemplo, la mquina de la
burocracia se adapta mejor a las organizaciones de capital intensivo que se basan
en gran medida en el uso de maquinaria. Sostuvo que la democracia y las
organizaciones empresariales son los ms flexibles, y por lo tanto son los ms
adecuados para aceptar el cambio. Mintzberg sugiere que para cualquier estructura
funcione de manera eficaz, los empleados deben creer en los valores comunes
(ideologa) de la organizacin.
Tom Peters
gur de la administracin estadounidense Tom Peters argumenta que las
estructuras organizativas ms planas son ms exitosas ya que hay mejores canales
de comunicacin, mayores oportunidades para la delegacin y el empoderamiento,
y una mayor flexibilidad en la adaptacin al cambio. Se cree que las organizaciones
ms planas flexibles y promover la innovacin y el compromiso de la fuerza de
trabajo. Su investigacin en 43 empresas de gran xito, inform en su libro En
busca de la excelencia (1982), reconoce que un personal motivado es uno de los
factores clave en la determinacin del rendimiento de una organizacin. Dos
caractersticas clave de estas empresas de xito tambin salieron a la superficie, lo
que contribuy al desarrollo de estructuras flexibles:

La eliminacin de la burocracia eliminara las limitaciones relativas a la

organizacin causado por las normas y reglamentos de la empresa innecesarios
o excesivos. La eliminacin de la burocracia sera, por definicin, que la
organizacin sea ms flexible.
El uso de los equipos de proyecto (estructuras de matriz) debe conducir a las
ideas ms innovadoras y creativas que se generan.

Peters es un firme creyente en la gente que es activo principal de una organizacin

argumentando que el personal de la inclusin en las normas y reglamentos internos
estrictos slo sirve para constreir y de motivarlos. Peters recomienda que los

gerentes deben adoptar estructuras ms planas y ms flexibles para que las

organizaciones estn mejor posicionados para responder a las necesidades
cambiantes de los clientes. Despus de todo, los empleados son las personas que
tienen contacto diario con los clientes.
MAYOR EXTENSIN DE NIVEL: LA ORGANIZACIN INFORMAL
La organizacin formal del personal se muestra en un organigrama. Sin embargo,
tambin existen relaciones ms all de los grupos formales establecidos por un
negocio.
Los grupos informales consisten de colegas que se han convertido en amigos quizs
a travs de compartir intereses similares. Esto es bastante similar a las escuelas
donde los estudiantes se colocan en grupos de formulario (organizacin formal),
sino organizar grupos de amistad de su cuenta con personas que no estn en su
grupo tutor (organizacin informal).
David Krackbardt y Jeffrey Hanson (1993) encontraron tres tipos de redes de
organizaciones informales que existen en el lugar de trabajo:

Asesoramiento - redes de personas buscadas por su capacidad para

proporcionar orientacin y para ayudar a resolver problemas.
Redes de confianza - la gente que se puede confiar por su fiabilidad y
confiabilidad.
Las redes de comunicacin - las personas que hablan el uno al otro en una
base normal como amigos.

Estas relaciones pueden existir entre el personal a travs de diferentes

departamentos y filas. Se ha sugerido que las empresas deben reconocer y apoyar
a las organizaciones informales por varias razones:

La motivacin - Las organizaciones informales pueden ayudar a promover un

sentido de pertenencia en el lugar de trabajo, con lo que tiene efectos positivos
sobre el nivel de motivacin (ver Unidad 2.5).
Facilita la comunicacin - grupos informales pueden ser una buena fuente de
difusin y recepcin de mensajes.
Ayuda a la toma de decisiones - Muy a menudo, los grupos informales son los
que vienen con las soluciones ms innovadoras y originales a un problema. El
conocimiento se reparte de forma desigual a cabo en una organizacin tan redes
informales pueden ayudar a identificar y explotar las diferentes fuentes de
conocimiento.

MAYOR EXTENSIN DE NIVEL: SUBCONTRATACIN, DESLOCALIZACIN Y LA

MIGRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Contratacin externa (Subcontratacin) y la deslocalizacin son formas modernas y

ms radicales de cambiar la estructura organizativa de una empresa.
Contratacin externa es el acto de mover no bsicas actividades fuera de las
operaciones internas efectuadas por la bsqueda de una parte externa para llevar a
cabo tales funciones. El objetivo es reducir los costos mediante el uso de
especialistas que pueden ejecutar la funcin de manera ms eficiente y rentable.
Las operaciones tpicas que se externalizan incluyen: limpieza de la oficina,
contabilidad, gestin de bienes races, centros de atencin telefnica, atencin al
cliente y mantenimiento TlC. El negocio puede entonces concentrarse en sus
competencias bsicas.
Sin embargo. hay cuatro limitaciones relacionadas entre s o preocupaciones con
respecto a la contratacin externa:

Debe haber confianza mutua entre el proveedor externo y las otras partes
(sus clientes). Cualquier conflicto puede ser potencialmente perjudicial para
el funcionamiento de la empresa.
La calidad del servicio subcontratado se pasa a un agente externo al. Por lo
tanto. no puede haber preocupaciones acerca de si se cumplirn los
estndares esperados.
Contratacin externa requiere efectiva comunicacin de dos vas y una
cuidadosa coordinacin.
Puede causar incertidumbre entre la mano de obra debido a la
reestructuracin y del personal redundancias.

La deslocalizacin es una extensin de la externalizacin que implica la reubicacin

de las funciones y procesos de negocio en el extranjero. Las dos categoras son la
deslocalizacin de la produccin (como la fabricacin) o la deslocalizacin de
servicios (tales como los centros de llamadas). Estos a menudo tienen lugar en los
pases de menor desarrollo econmico donde los costos laborales son bajos. La
deslocalizacin ha trado consigo muchos beneficios para los pases de acogida,
tales como la creacin de empleo y los salarios relativamente ms altos. China y
Vietnam han demostrado ser lugares populares para la deslocalizacin de
produccin, mientras que la India se ha convertido en un imn para la
deslocalizacin de servicios.

Pregunta 2.2.6
La deslocalizacin de la India
Empresas de software de la India se han beneficiado de la afluencia de
empresas europeas y americanas que han sido la deslocalizacin de sus
operaciones con el fin de reducir los costos. Por ejemplo, Wipro con sede

en Bangalore ofrece servicios en los servicios de TIC, desarrollo de

software y el centro de llamadas para clientes extranjeros, tales como
Cisco Systems y Nortel. Las empresas extranjeras son atradas por los
costes salariales relativamente bajos y la abundante mano de obra
calificada en la India. Empresas britnicas y estadounidenses tambin son
atrados por la gran fuerza de trabajo de habla Ingls de la India.
a. Definir el trmino "deslocalizacin". [2 puntos]
b. Evaluar las razones y contra las empresas que eligen la costa algunas
de sus funciones a organizaciones externas ubicadas en el extranjero.
[8 puntos].
La migracin se refiere al movimiento internacional del trabajo. Un informe reciente
de la BBC revel que ms de medio milln de trabajadores migrantes del Este de
Europa residido en el Reino Unido tras la ampliacin de la Unin Europea (vase la
unidad 1.9). La afluencia de trabajadores desde el extranjero puede proporcionar
muchas oportunidades de negocio, tales como:

Aliviando la escasez de competencias - La contratacin de inmigrantes

cualificados tiene dos ventajas a un negocio. En primer lugar, asumen los
trabajos que no pueden ser cubiertas por los trabajadores domsticos, tal vez
debido a la falta de voluntad o de capacidad (habilidad). En segundo lugar, ya
que se evita una escasez de personal calificado, el nmero de trabajadores
migrantes ayuda a mantener los costes salariales hacia abajo.
Estructuras de trabajo flexibles - Las empresas son capaces de abrir durante
ms horas debido a la flexibilidad laboral (ver Unidad 2.1). Los migrantes se
suman a la oferta de personal dispuesto a trabajar a tiempo parcial o por turnos.
Esta es una buena noticia para las empresas que tienen salidas que se pueden
abrir las 24 horas del da, tales como 7-Eleven, bares y hoteles.
Oportunidades de comercializacin trabajadores -Migrante es probable
que tengan diferentes hbitos y gustos de la poblacin en masa. Esto puede
proporcionar oportunidades de marketing de nicho, como la provisin de bienes
y servicios culturales. Los ejemplos son tan variados como la cerveza polaca que
se venden en Gran Bretaa, a los fideos picantes de Malasia en Finlandia y la
cocina china en Dinamarca.
Oportunidades de personal - La oferta de trabajadores migrantes permite a
una empresa a contratar a una fuerza de trabajo ms flexible y dinmica.
Pueden aportar nuevas ideas, experiencias y formas de pensar. migrantes
calificados pueden representar una amenaza para los trabajadores menos
calificados en el pas. Esta forma de competencia puede elevar el nivel de
habilidades en una economa como trabajadores domsticos actualizar sus
habilidades para retener sus propios puestos de trabajo.
Beneficios sociales netos - La mayora de los inmigrantes estn en edad de
trabajar. Esto significa que es probable que pagar impuestos sobre la renta (una
buena noticia para el gobierno y el pblico en general). Tambin significa que

tienen dinero para gastar en bienes y servicios (Buenas noticias para los
vendedores).
Los estudios han demostrado consistentemente que los trabajadores migrantes
contribuyen beneficios netos de una economa. No slo aumentan los ingresos
fiscales para el gobierno y proporcionan oportunidades de comercializacin, sino
que tambin contribuyen a la prosperidad econmica del pas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
Los recursos humanos son, sin duda, esencial para la estrategia de negocio. el
control y la organizacin de personas eficaces requieren una cuidadosa planificacin
estratgica. Una estructura organizativa ineficiente
hace que la motivacin del personal reducida, la duplicacin de esfuerzos, los
problemas de comunicacin, dificultades en la coordinacin y la mala toma de
decisiones.
Un organigrama es un aspecto importante de la planificacin estratgica, ya que
permite que la fuerza de trabajo para ver:

La estructura general de los recursos humanos en la organizacin

Los que se debe acudir a un determinado gerente de lnea.
Alcance de cada pesebre de la responsabilidad.
La cadena de mando formal.

A medida que una organizacin crece, es inevitable que se crearn nuevos roles de
trabajo. La mayor necesidad de recursos humanos significa que los administradores
pueden tener que reestructurar la organizacin como parte de su implementacin
estratgica global. Por ejemplo, es probable que los finlandeses ms grandes
requieren cadenas ms largas de mando y estructuras jerrquicas ms altos.
Las estructuras altas, que se popularizaron en la dcada de 1930, han dado paso a
halagar estructuras en muchas grandes organizaciones en la actualidad. Des
jerarquizacin no slo reduce los costes de gestin y toles innecesarios
(recompensas financieras para los gestores se basan normalmente en su rango en
la jerarqua), sino que tambin conduce a una cadena ms corta de comandos.
Delegacin de autoridad en la toma de decisiones tambin se empuja hacia abajo y
hacia fuera entre los ms bajos en la jerarqua. Como resultado. debera mejorar la
productividad. Por ejemplo, las empresas japonesas encontraron que la
implementacin estratgica de las estructuras matriciales y crculos de calidad (ver
Unidad 5.4) crear sinergia, no mediante la mejora de la eficiencia y competitividad
de las empresas.
Aunque ha habido una amplia investigacin sobre la estructura organizativa ptima,
la conclusin es que simplemente no hay un modelo que se adapte a todas las
organizaciones. Cada modelo tiene sus propias fortalezas y debilidades y cada

negocio es nico en su carcter y la cultura. El "mejor" estrategia depende de

varios factores clave, incluyendo:

El tamao de la empresa - Las empresas ms grandes requieren estructuras

ms formales.
Las competencias del personal - Las organizaciones con trabajadores
altamente cualificados pueden adoptar estructuras relativamente planas,
informales o de matriz, mientras que los que tienen los trabajadores no
cualificados requieren una estructura ms formal y riguroso.
Gestin de actitudes - Los directivos que son capaces de confiar en su
personal y estn dispuestos a ceder el poder de toma de decisiones son ms
propensos a poner en prctica las estructuras ms planas y flexibles de trabajo.
La historia y la cultura de la empresa - Por ejemplo, las empresas
innovadoras que estn acostumbrados a cambiar podra optar por estructuras
ms flexibles.

Los gerentes que tienen una visin positiva de su fuerza de trabajo (conocido como
gerentes de la Teora Y) creen que los empleados en general son capaces de hacer
mucho ms de lo que pudiera creerse. Si esto resulta ser el caso, la empresa debe
considerar la aplicacin de las estructuras descentralizadas para tomar ventaja de
las capacidades de su personal.
En el entorno empresarial rpido -paced de hoy, la flexibilidad es una caracterstica
clave de la estrategia de negocio de una organizacin. Dado que muchas de las
decisiones y acciones
tiene que ser espontnea, el proceso de toma de decisiones ya no puede ser muy
centralizado. Por ejemplo. si las empresas eligen como parte de su estrategia de
negocio para adoptar la organizacin de trbol de Handy (ver Unidad 2.1), entonces
la estructura interna de la empresa tiene que ser revisado.
PREGUNTAS DE REPASO 2.2

1. Qu es un organigrama y cul es su propsito?

2. Cul es la diferencia entre "organizacin formal" y "organizacin informal
'?
3. Qu significa para establecer 'tareas delegadas ms inteligente?
4. Explique tres ventajas de la delegacin.
5. Qu se entiende por un amplio mbito de control?
6. Explicar la diferencia entre las estructuras jerrquicas "plana" y "alto".
7. Cul es la diferencia entre "des jerarquizacin" y "reduccin '?
8. Qu se entiende por una "organizacin descentralizada '?
Mayor extensin a nivel

9. Explicar la relacin entre la delegacin y la rendicin de cuentas.

10. Qu es la "burocracia"?
11. Utilice ejemplos para explicar el significado de "estructuras flexibles".
12. Cules son los "grupos informales 'y por qu podra ser importante para que
una empresa?
Explique tres ventajas y dos problemas de la utilizacin de una estructura de
matriz.
14. Cul es la diferencia entre 'externalizacin' y 'deslocalizacin'?
15. Qu oportunidades tienen los trabajadores migrantes aportar a las
empresas?

13.

TRMINOS
La rendicin de cuentas describe el grado en que una persona se hace
responsable del xito o fracaso de una tarea.
La burocracia es las normas administrativas y formales oficiales de una
organizacin que rigen la actividad empresarial.
Las estructuras centralizadas se producen cuando la mayor parte de la toma
de decisiones se realiza por un nmero muy reducido de personas
(generalmente ejecutivos superiores) que tienen autoridad para la toma de
decisiones y la responsabilidad.
Cadena de mando se refiere a la lnea de autoridad formal. se muestra en un
organigrama. a travs del cual se transmiten rdenes.
Las estructuras descentralizadas se producen cuando alguna autoridad en la
toma de decisiones y la responsabilidad se pasa a otros en la organizacin.
Des jerarquizacin es el proceso de eliminacin de los niveles de la jerarqua
para aplanar la estructura de la organizacin.
La delegacin es la potenciacin de la autoridad de una persona ms abajo en
la estructura organizativa.
Los directores son personas elegidas por los accionistas de una empresa para
operar el negocio en su nombre.
Estructura organizativa horizontal significa que slo hay unas pocas capas
en la jerarqua formal y, por tanto, los administradores tienen un relativamente
amplio mbito de control.
Estructuras flexibles no se basan en la organizacin jerrquica tradicional de
los recursos humanos, sino que permiten a una empresa para adaptar sus
recursos de mano de obra cuando hay una necesidad de responder a los
cambios rpidos.
Los grupos formales se refieren a la organizacin oficial de personas en
funcin de las necesidades de la empresa. tal como por la funcin o
departamento.
Los grupos informales consisten en gente en el trabajo que han formado sus
propias asociaciones basada en la amistad y lo intereses comunes.

 Estructura de la matriz se refiere a la organizacin flexible de los

representantes de los diferentes departamentos dentro de una organizacin que
trabaja temporalmente juntos en un proyecto en particular.
La deslocalizacin es una forma de externalizacin que implica la reubicacin
de las funciones y procesos de negocio a otro pas.
Organigrama es una representacin esquemtica de la estructura formal de
una empresa.
La externalizacin es el acto de bsqueda de personas o negocios externos
para llevar a cabo las funciones no esenciales de una empresa, tales como la
limpieza y dejar que el mantenimiento.
La reingeniera es el rediseo radical de las estructuras organizativas que se
adaptan mejor a las necesidades cambiantes del negocio.
La responsabilidad se refiere a quien est a cargo de los cuales, como el
director financiero es responsable del personal en el departamento de finanzas.
El alcance del control se refiere al nmero de subordinados que son
supervisados por un administrador, es decir, el nmero de personas que estn
directamente responsable ante el gerente.
Estructura organizativa de altura significa que hay muchas capas en la
jerarqua y, por tanto, los administradores tienen un estrecho margen de control.

Divisin

Ariel Vlez
Nicole Espinales
Nicols Espinoza
Andrs Carlos Jama
Nohe Rodrguez

Cada quien hace su diapositiva.

Procuren realizarlas con imgenes y poco texto el
texto que ustedes crean conveniente pero que no
sea mucho.
Yo hare las depositivas y yo las unir espero todas
sus diapotivas hasta el da lunes a las 9 de la
noche pasada esa hora se joden.
Todos los temas estn repartidos justamente por
sorteo, a excepcin del mo que como tengo que

hacer las diapositivas e integrarlas escog el ltimo

tema.
Todos los temas tienen ventajas.

Esfurcense
MUCHA SUERTE