CASO BANCO DE LA PLAZA1

El Banco de la Plaza (BLP) era un banco pequeo orientado a personas de altos ingresos, grandes empresas con necesidades
financieras sofisticadas y pequeas y medianas empresas (Pymes) de alto potencial con tasas de crecimiento por sobre el
promedio de sus competidores en el sector donde operaban. En 2013 contaba con 65 oficinas distribuidas por todo el pas,
de las cuales dos tercios estaban en Santiago de Chile. Las oficinas centrales estaban situadas en un distinguido edificio en
una calle cntrica de dicha ciudad.

En enero de 2014, el BLP fue adquirido por el Banco de la Nacin (BN). Era un buen negocio para el BN porque estaba
orientado a la banca de consumo masiva y el BLP presentaba una enorme complementariedad con su actual lnea de
negocios. En marzo de ese mismo aos, la Gerencia del BN envi un e-mail a Andrs Claro, su Gerente de Inversiones, para
que se hiciera cargo de la Gerencia General del BLP. Claro haba trabajado cuatro aos en el BLP, tras finalizar un
programa de desarrollo ejecutivo en la UC y haba sido seleccionado para asumir la Gerencia General del BLP por sus
buenas capacidades de anlisis financiero y por su conocimiento de los procesos de negocio de la empresa.

La misin de Claro consista en balancear los objetivos de hacer crecer las colocaciones del banco en el segmento personas,
muy decadas por los efectos de la disminucin de la actividad que haba golpeado al pas desde hace unos dos aos y, al
mismo tiempo deba introducir los procesos de negocio del BN en el BLP. Todo ello, con el objetivo de mejorar la
rentabilidad del Banco. La competencia, por su parte, tambin afectada por la cada de los resultados de todo el sector,
estaba desplegando agresivas campaas de marketing para atraer cartera de clientes e intentar revertir los malos nmeros de
aos anteriores. De hecho varios bancos competidores ya haban comenzado a incrementar de manera significativa su
participacin de mercado. Para la tarea que se le haba encomendado, Claro contaba con la ayuda del anterior gerente del
BLP, Enrique Lpez, quin continuaba en el Banco como Subgerente General.

A los pocos meses de su llegada, Claro advirti que la calidad de los prstamos del banco no era suficiente, y por ello
decidi centralizar todo el anlisis de riego un Departamento Central de Riesgos que dependa de la Gerencia de Riesgos, el
que no exista a la fecha, para analizar los prstamos superiores a $25 millones. Para dirigir este departamento, Claro
incorpor a su equipo a un antiguo compaero de trabajo suyo de la Gerencia de Inversiones del BN. Conjuntamente
redactaron un e-mail en el que se explicaba la nueva reestructuracin. El e-mail iba dirigido al jefe de cada una de las
sucursales, que dependan del Gerente Comercial del BLP, y deca as:

Caso elaborado por el Prof. Carlos Portales E. de la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de
Chile de Chile como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin
determinada. Prohibida su reproduccin total o parcial.

Estimado seor Gerente de Sucursal:

Dada la creciente complejidad del mercado financiero, y para aliviar a las sucursales de tareas no comerciales, la
Direccin del Banco ha decidido crear un Departamento Central de Riesgos. Este departamento estudiar los
crditos superiores a los $25 millones, as como otros proyectos de especial inters para el banco. En lo sucesivo,
para la aprobacin de dichos prstamos por el Comit de Riesgos, deber requerirse del visto bueno de este
departamento. En la medida de sus posibilidades, este departamento atender las peticiones de consejo y de estudios
financieros que soliciten las sucursales. Simultneamente, el Departamento de Riesgos preparar informacin
econmica y financiera de inters, para que sea distribuida a todas las sucursales.

El banco espera que el nuevo departamento constituya una buena ayuda para las sucursales en su esfuerzo por
alcanzar las exigentes metas de este perodo, y que facilite una mayor coordinacin en la gestin de prstamos a
nivel nacional.

Atentamente, le saluda

Andrs Claro
Gerente General
****

Se aprob unnimemente la reestructuracin por el Comit de Direccin del Banco, a pesar de que Lpez sugiri a Claro
que hablase en primer lugar con los gerentes de las sucursales para discutir con ellos el proyecto. Claro estuvo muy
satisfecho por la aceptacin de su idea en el Comit y al da siguiente envi la carta a las sucursales. El e-mail tuvo una
buena acogida en las sucursales, que enviaron a la oficina central respuestas de agradecimiento por la nueva idea. Durante
los meses siguientes, Claro estudi muy de cerca los nuevos proyectos que llegaban al departamento de riesgos.

Respecto a los planes de capacitacin, Claro estim que deban esperar hasta definir cules seran las competencias ms
crticas que el personal del BLP requerira para ajustarse al funcionamiento del modelo de riesgo del BN. La idea era no
desperdiciar recursos en entrenamiento hasta no tener un buen diagnstico de las necesidades de negocio del banco.

Por otra parte, Claro haba estimado que, salvo el cambio en la forma de gestionar los riesgos de los crditos, centralizando
su anlisis y decisiones, todo el resto de la estructura deba permanecer constante, con una forma claramente funcional. Es
as como operaba en el BN. Y es as como haba tenido xito el BN en el negocio del crdito de consumo. No haba razn,
indicaba Claro, para cambiar la estructura comercial del banco (ver grfico). De hecho cualquier modificacin, sealaba,
poda incrementar significativamente los costos y dejarnos fuera de mercado respecto a la competencia.

En abril de 2015, Claro pensaba en los siguientes pasos para incrementar la rentabilidad del BN. Entre otras medidas
adicionales se consider mantener el sistema de compensaciones bsicamente sin modificaciones. Ello implicaba una
estructura de sueldos base de mercado. No se consideraba el pago de incentivos variables por cumplimiento de metas,
puesto que, en palabras de uno de los gerentes del banco, todava no tenemos clara la lnea de base a partir de la cual
exigiremos desempeos superiores acompaados de bonos por productividad y ventas. No sera prudente entonces instalar
aun un sistema de bonos variables o comisiones por resultados.

A pesar de que el nmero de prstamos con exigencia de aprobacin por el Comit de Riesgos haba descendido
drsticamente, Claro estaba satisfecho, pues los indicadores de calidad haban mejorado sustancialmente desde la
incorporacin del Departamento Central de Riesgos. Sin embargo, Claro no estaba seguro si la gerencia del BN estara
satisfecha con los resultados obtenidos por l. Claro pensaba que deba tomar medidas y aumentar el personal de la red
comercial, pues las cuentas del Banco no estaban creciendo como haba previsto, especialmente en las sucursales situadas
fuera de la capital.