Casos de estudio para GGE

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Cuando la gestin de RRHH inhibe el
crecimiento de la empresa
Eduardo Gonzlez, Director General de una empresa familiar, productora de
Piezas Metalmecnicas, se pregunta si su compaa ya est lista para desarrollar
un Plan de Expansin Nacional, que significara la ampliacin de la planta fsica, y
la creacin de una fuerza de venta desplegndose en las principales ciudades del
pas.

Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un

plan de expansin regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestin de
RRHH
Para este propsito convoca a reunin a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que
trabajan respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administracin y
Finanzas. A la reunin se suman, una Tcnico de RRHH, que funge como
Coordinadora de Administracin de Personal, y una reconocida Consultora
Externa en RRHH y Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada por
Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A continuacin, una breve ficha de
las personas que participan en la reunin:

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida
experiencia, que hace 10 aos decidi invertir sus ahorros
en el desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se
han sumado varios miembros de su familia.
o
Eduardo Gonzlez
Director General

Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector

industrial, en el que su empresa se desenvuelve, reconoce
que an no tiene la visin estratgica suficiente para
desarrollar un Plan de Expansin, que adems contemple, el
desarrollo de una estrategia de diversificacin relacionada.
Eduardo sospecha que la gestin de RRHH es el eslabn
ms dbil para soportar esta propuesta de expansin, y por
vez primera, est decidido a explorar la opinin que
consultores externos puedan ofrecerle para los fines de
reducir los riesgos implcitos en este crucial proyecto de
transformacin.
Economista

con

postgrado

en

Administracin

de

Empresas, Camila, ha sido factor clave en el crecimiento

acelerado de la compaa, habiendo participado activamente

con Eduardo, en el diseo del Plan de Expansin.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero
de las Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de
Camila Gonzlez

incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y

se

aplican

un

conjunto

de

polticas,

normas

Directora de

procedimientos, para anticipar y mitigar los posibles efectos

Administracin y

de conflictos sindicales que puedan afectar la continuidad

Finanzas

de las operaciones.
En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona ms
indicada para asumir la Gestin de RRHH, razn por lo cual
ha sugerido la contratacin de horas de consultora en
temas de RRHH y Desarrollo Organizacional.
Como profesional entusiasta y apasionado por la gestin de
operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinmica de
ejecucin apegada a criterios modernos de calidad,
seguridad laboral e higiene industrial.
En los ltimos meses, Pedro ha padecido de ciertos

Pedro Gonzlez
Director de Operaciones

quebrantos de salud ocasionados por el estrs que implica

estar

adems

cargo

de

la

satisfaccin

de

los

requerimientos de los clientes, bajo circunstancias de franca

expansin

del

mercado,

afrontando

dificultades

recurrentes para motivar y retener al personal obrero y a los

supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para
interaccionar con su personal de una manera asertiva y
orientada a sus objetivos de trabajo.
Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas
de aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia
laboral. Su foco actual es la gestin de la Nmina y el rea
de Reclutamiento y Seleccin.
Ligia Bez

Apremiada por las urgencias de la operacin, Ligia apenas

tiene tiempo para incursionar en otras reas de RRHH que

Coordinadora de RRHH

tambin le apasionan.
Reportando a la Directora de Administracin y Finanzas,
pretende adquirir una visin integral de la Gestin de RRHH,
y est prxima a terminar su tesis de grado, para graduarse
como Psiclogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de
RRHH, a la que admira, y de quien espera aprender mucho
Emilia,

la

mejor

consultora

de

RRHH

Desarrollo

Organizacional de la firma de consultora Fisher, Jones &

Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo
de Eduardo, quien la recomend por el extraordinario valor
Emilia Tapies
Consultora de RRHH

que ella agreg meses atrs, al proceso de transformacin

organizativa de una empresa amiga.
Emilia, de carcter sosegado, equilibrado, y en ocasiones
inquisitivo, siempre disfruta de las aparentes contradicciones
que afloran entre empleados y directivos durante las
sesiones de trabajo que ella como buena consultora y coach
que es, dirige y canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy
sutiles que apuntan a la raz del problema, e insinan las
posibles soluciones.

Un resumen de la reunin
Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos
con el objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de
gestin de personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitacin
de nuestra consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos
conocer y desarrollar, para fortalecer nuestro plan de expansin geogrfica y su

estrategia de diversificacin relacionada. Gesticula levemente, denotando

seguridad y conviccin.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por
esta invitacin. Considerando que ustedes conocen la dinmica de la empresa
mejor que cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus
roles y a asumir el papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios
ni temor, cuales son los problemas del da a da, que impiden asumir un foco
estratgico que potencie el proyecto de cambio.
Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinmica de la
operacin es tan frentica y estresante, que difcilmente puedo dedicar el tiempo
necesario para la ejecucin de la estrategia de negocios. Admito que los detalles
de la operacin de esta empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energa, y
reconozco que sin el apoyo incondicional de mi equipo esta empresa sera
inviable.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Clave del xito de la empresa
radica en nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y
conservadores las finanzas corporativas. Gracias a nuestra gestin asertiva de las
Cuentas por Pagar, y a las buenas lneas de crdito que tenemos con nuestros
bancos, casi siempre tenemos los fondos necesarios para fondear la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de
endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales
necesarios para nuestro plan de expansin.
Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos
certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnologa de punta, y tenemos un
record envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresin de
que la competencia se est moviendo a una mayor velocidad.
Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave
de xito en esta fase.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. Por qu dices, Pedro que la
competencia quiz aprovecha ventajas competitivas que ustedes creen no tener?
Con absoluta seguridad en lo que dice.

Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal.

Los conflictos con el Sindicato me agobian. Recin contrat al 3er supervisor de la
lnea de produccin en menos de un ao.
Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono
inquietante a su telfono mvil, que afecta su semblante, hasta entonces sereno y
atento a la discusin.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu sucede, Ligia? Te noto
preocupada.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema est fallando, y no
podemos procesar la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que ests presenciando
es usual en la empresa.
Pedro G. (Director de Operaciones): Parece obvio que estamos haciendo aguas
en la Gestin de RRHH.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Qu estamos haciendo ahora
para resolver el tema de la Nmina? El cuadre de la Nmina ha de estar listo
maana a primera hora, para as girar las instrucciones a los bancos. Adems,
tengo que calcular las liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han
sido despedidos est semana. Sin disimular una preocupacin, ya habitual en
ella.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte tcnico, ya
est investigando para determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina.
Amatista, nuestra pasante, est montando la Nmina en Excel. Al salir de la
reunin, me declaro en emergencia y me siento con ella para avanzar.
Pedro G. (Director de Operaciones): Que estrs, que angustia! No me siento muy
bien en este momento. Voy a buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que
tengo un episodio de alta tensin.
Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso
se manifiesta.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Excelente! Ligia, podras pasarme por favor
informacin sobre la tasa de absentismo y el ndice de rotacin? Hacen
entrevistas de salida al trmino de la relacin laboral?

Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilar toda la informacin que necesitas

para este viernes.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Cuando estamos orientados a
resolver las urgencias que a diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para
efectuar la entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de
las deserciones se explican por el deseo del trabajador de buscar un mayor
salario, y acceder a mejores posibilidades de desarrollo profesional.
Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo
motivo de angustia comenta:
Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan
de un conato de huelga en la lnea de productos empacados.- Victima de un
episodio agudo de ansiedad.
Eduardo G. (Director General): Reconozco que tenemos que invertir en la
profesionalizacin de la gestin de RRHH. Creo que la piedra angular de nuestro
problema radica en una gestin de RRHH, casi exclusivamente orientada al
Reclutamiento y Seleccin del personal, y a la gestin de la Nmina.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu bueno que pienses
as, Eduardo. Tantas veces que te lo he dicho! Por fin te ests centrando en la
raz del problema.- Exhibiendo una sonrisa picara y cmplice.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Qu bien ha resultado este ejercicio colectivo de
anlisis y reflexin! La clave del xito para desarrollar el proyecto de expansin
comienza por potenciar la funcin de RRHH, para incluir las reas de
Compensacin y Beneficios, Relaciones Laborales, y Formacin y Desarrollo.

Inferencias y lecciones aprendidas

Del anlisis de este caso se extrae informacin de inters para inferir como una
deficiente y muy especializada gestin de RRHH, puede obrar como un factor
inhibidor de la expansin de una empresa con poco tiempo en el mercado. A
continuacin, un breve diagnstico surgido de este anlisis:
1. Como suele suceder en una pequea empresa familiar en proceso de
expansin, los 3 directivos son hermanos. Ello introduce un clima de

confianza, que si bien facilita el proceso de toma de decisiones, podra

tener algn impacto negativo sobre su futura evolucin, en el supuesto de
generarse desavenencias entre ellos.
2. La estrategia de crecimiento a corto plazo est claramente delineada, al
apostar por la expansin regional, con diversificacin relacionada.
3. Parece acertada la contratacin de un consultor competente en RRHH y
Desarrollo Organizacional, para motorizar el proceso de transformacin que
la empresa requiere en el desarrollo de su plan de expansin.
4. Reconocer tempranamente que la pobre estructuracin de la funcin de
RRHH, es el principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan
de expansin, es una premisa importante para avanzar con menores
riesgos, en el proyecto de transformacin organizacional.
5. La gestin de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de
carcter administrativo, al centrar su radio de accin en el procesamiento
de la Nmina, y en el Reclutamiento y Seleccin de personal.
6. El reconocimiento de Camila de que ella no puede por s sola, asumir la
funcin de RRHH, es un paso fundamental para promover la
reestructuracin y profesionalizacin de una funcin clave para el negocio.
7. El carcter frentico, agobiante y estresante de la operacin de la empresa,
inhibe la concrecin y desarrollo de una clara visin estratgica, que oriente
en el largo plazo, la ejecucin del proceso de transformacin
organizacional.
8. Del anlisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar
con los clientes y pulsar la dinmica del mercado recae en buena medida
sobre el Director de Operaciones. Es aqu donde luce pertinente crear la
funcin de Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de
expansin regional y diversificacin relacionada.
9. Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el
personal de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las
competencias suficientes para fungir como un negociador efectivo, y
manejar situaciones de conflicto de manera asertiva. El desarrollo del rea
de Relaciones Laborales, como parte integral de las competencias de
RRHH, ayudara a reducir el impacto potencial de este problema.
10. La cultura de la organizacin comienza a ser impactada, cuando el centro
de gravedad de la empresa comienza a desplazarse desde un entorno

laboral con nfasis casi exclusivo en la operacin, hacia otro, con una
gestin paulatinamente orientada a la funcin y a los procesos.

GESTION EMPRESARIAL
URUCUER S.A. - Caso de Estudio
URUCUER S.A. es una importante empresa de produccin y venta de artculos
de cuero, que goza de gran prestigio en el mbito nacional e internacional. En
sus comienzos, URUCUER S.A. solamente abasteca al mercado interno.
Su Gerente General, el Sr. Javier Snchez, comenz a exportar en el ao
1980, con gran xito.
Posteriormente detect la existencia de un nicho de mercado para las prendas
de lana, que resultaban complementarias a su lnea de artculos de cuero.
La distribucin de los productos siempre estuvo tercerizada.
La empresa se constituy inicialmente con una estructura muy reducida. En la
medida que URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollndose, la misma fue
ajustndose paulatinamente.
El rea de Produccin en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar, fueron
objeto de procesos de racionalizacin que permitieron adecuarlas a las
exigencias de las actividades que cumplen.
Actualmente URUCUER es una mediana empresa que cuenta con cerca de 80
empleados.
Actualmente el Gerente General, Javier Snchez, motivado por los resultados
exitosos obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la
estructura organizativa de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado

por la cantidad y heterogeneidad de las actividades que cumple el

Departamento de Administracin y Finanzas, rea que, por otra parte, es la
nica que an no ha sido efectivamente racionalizada.
Snchez le solicit a Walter Da Silva, Jefe del Departamento de Administracin
y Finanzas su opinin al respecto y recibi como respuesta el siguiente
informe:

Fecha: 2 de mayo de 2005

A: Gerente General
DE: Jefe de Departamento de Administracin y Finanzas
Asunto: Reorganizacin del Departamento de Administracin y Finanzas
Atento a vuestra solicitud, cumplo en elevar a su consideracin el planteo
realizado en la reunin mantenida el da 15 del corriente.
Como usted recordar, URUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su
estructura organizativa a las nuevas exigencias planteadas por su crecimiento
y desarrollo. Dicho proceso involucr las reas de Produccin y de Ventas, las
que han sido objeto de procesos de mejoramiento administrativo y han
incrementado, consecuentemente, su productividad y eficiencia.
Creo oportuno y necesario encarar de inmediato un proceso similar en el
Departamento de Administracin y Finanzas, ya que su funcionamiento no es
el adecuado y los resultados de su trabajo no son los esperados. Ello es
producto, a mi entender, del cmulo de actividades que dicho Departamento
cumple, que como usted podr apreciar son de lo ms variadas y
heterogneas.
Para precisar la realidad, me permito transcribir las actividades que
actualmente cumple el Departamento de Administracin y Finanzas:
1. Emitir rdenes de compra.
2. Controlar el listado de horas extras del personal.
3. Pedir cotizaciones de precios a los proveedores.

4. Atender la portera.
5. Efectuar pagos a los proveedores.
6. Registrar los pagos a los proveedores.
7. Controlar las licencias por enfermedad.
8. Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja.
9. Mantener actualizado el Registro de Proveedores.
10. Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja.
11. Mantener relaciones con las instituciones financieras.
12. Efectuar liquidaciones de sueldos.
13. Cobrar las facturas por ventas.
14. Realizar tareas de mensajera.
15. Registrar y controlar la asistencia del personal.
16. Realizar los presupuestos financieros.
17. Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio.
Nuestra idea, de ser compartida por usted, es departamentalizar el
Departamento de Administracin y Finanzas y asignar las actividades que hoy
cumple a las unidades que se creen bajo su dependencia.
La estructura de URUCUER S.A. est compuesta por un Directorio, integrado
por 3 miembros, del que depende una Gerencia General. De la Gerencia
General dependen 3 Departamentos: Fabricacin, Ventas y Administracin y
Finanzas, es asesorada por una unidad de Marketing y otra de Diseo de
Productos y es apoyada por una Secretara de Gerencia.
Del Departamento de Fabricacin dependen 3 Secciones: Calzados, Lanas y
Cuero.
Del Departamento de Ventas dependen 3 Secciones: Montevideo, Interior y
Exterior.
El Gerente General y los Jefes de Fabricacin y de Ventas integran un Comit
que se rene quincenalmente para coordinar, bsicamente, la produccin y
comercializacin de los artculos de la empresa.
El organigrama actual de URUCUER S.A. es el siguiente:

URUCUER S.A.
Organigrama actual

Fecha: 02/05/2005

Hecho por: Walter Da Silva.

Jefe Depto Administracin y Finanzas

DIRECTORIO

Gerencia General

Fabricacin

calzado

secretaria

Marketing

Comit de
coordinacin

Diseo de
productos

Administracin y
finanzas

Ventas

Montevide
o

lanas
Exterior

cuero

Interior

La estructura del personal de la empresa es la siguiente:

Unidad
DIRECTORIO

Dotacin
1 Presidente
1Vicepresidente
1 Vocal

GERENCIA GENERAL

1 Gerente General

SECRETARIA DE GERENCIA
GENERAL

1 Jefa de Secretara
1 Auxiliar Administrativa

MARKETING

1 Jefe de Marketing
1 Analista de Marketing

DISEO DE PRODUCTOS

1 Diseador
1 Auxiliar Administrativa

DEPARTAMENTO DE
FABRICACIN

1 Jefe Departamento de Fabricacin

1 Subjefe Departamento de Fabricacin
1 Jefa de Seccin Calzado
9 Operarios Seccin Calzado
1 Jefa Seccin Lanas
12 Operarios Seccin Lanas
1 Jefe Seccin Cuero
7 Operarios Seccin Cuero

DEPARTAMENTO DE VENTAS
1 Jefe Departamento de Ventas
1 Subjefe Departamento de Ventas
1 Auxiliar Administrativo
1 Jefe Seccin Ventas Montevideo

1 Auxiliar Administrativo Ventas Montevideo

3 Vendedores Montevideo
1 Jefe Seccin Ventas Interior
1 Auxiliar Administrativo Ventas Interior
3 Vendedores Interior
1 Subjefe Seccin Ventas Exterior
2 Auxiliares Administrativos Ventas Exterior
1 Auxiliar Administrativo-enlace con la
empresa distribuidora de los productos

DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
Finanzas

1 Jefe Departamento Administracin y

15 Auxiliares Administrativos

La empresa carece de manuales de procedimientos, si bien se est analizando

la implementacin de sistemas computarizados para el rea de Personal, lo
que llevar a que prximamente se redacten algunos procedimientos escritos.
En este sentido, se pretende mejorar sustancialmente, entre otros, el
procedimiento de control de asistencia del personal y la informacin que
sustenta la liquidacin de haberes.
Dicho procedimiento resulta hoy en da muy engorroso ya que implica el
cumplimiento de una serie de operaciones manuales -control de tarjetas,
registro de las faltas, registro de las horas extras, anotacin de las llegadas
tarde y clculo de horas trabajadas-.
SE SOLICITA:
1) IDENTIFICAR dentro de la organizacin administrativa de URUCUER S.A
los siguientes elementos de la organizacin formal:
a) la estructura organizativa;
b) los rganos y sus respectivas funciones y actividades;
c) los cargos.
d) puestos y tareas;

e) los procedimientos de trabajo;

f) las operaciones;
g) los sistemas administrativos.
h) niveles jerrquicos;
i) mtodos de trabajo;
j) relaciones formales.
2) IDENTIFICAR el tipo de organizacin formal de URUCUER S.A.
3) IDENTIFICAR los criterios de departamentalizacin utilizados en la
estructura organizativa de URUCUER S.A.
4) EFECTUAR la departamentalizacin del Departamento de Administracin y
Finanzas, considerando las actividades
FUNDAMENTAR los criterios utilizados.

que

cumple

actualmente

5) ASIGNAR las actividades que actualmente cumple el Departamento de

Administracin y Finanzas a las unidades creadas como producto de la
departamentalizacin efectuada en el punto 4.
6) EXPRESAR la funcin del Departamento de Administracin y Finanzas, una
vez cumplida la departamentalizacin y la respectiva asignacin de
actividades.

DIRECCION DE VENTAS
Caso Pronstico Ventas Tiendas
Carlson

La tienda de departamentos Carlson sufri severos daos con la llegada del

huracn del 31 de agosto de 2006. La tienda tuvo que permanecer cerrada por
cuatro meses (desde septiembre de 2006 hasta diciembre de 2006) y ahora se
encuentra inmersa en una disputa, con su aseguradora, sobre el monto de las
ventas perdidas durante el tiempo que permaneci cerrada. Los dos puntos ms
importantes a resolver son:
1. El monto de las ventas que hubiera hecho Carlson si no hubiera ocurrido el
huracn
2. Si Carlson debe recibir una compensacin por las ventas extras debidas al
aumento de la actividad comercial despus del huracn. (El condado recibi ms
de 8 mil millones de dlares en ayuda federal para desastres y por el pago de
seguros, lo que produjo un aumento de las ventas en tiendas departamentales y
en muchos otros negocios).
Los gerentes de Carlson le piden a usted que analice estos datos y obtenga una
estimacin de las prdidas en ventas que sufri Carlson en los cuatro meses que
estuvo cerrada, de septiembre a diciembre de 2006. Tambin le piden que
determine si se puede solicitar un pago por las ventas extras relacionadas con el
huracn. Si se puede solicitar este pago. Carlson debe recibir una compensacin
por lo que hubiera ganado por las ventas extras adems de sus ventas normales.
Informe administrativo
Redacte un informe para los directivos de la tienda departamental Carlson, en el
que resuma sus hallazgos, sus pronsticos y sus sugerencias. El informe debe
contener:
1. Una estimacin de las ventas que se hubieran hecho de no haber habido
huracn.
2. Una estimacin de las ventas en las tiendas de departamentos de todo el
condado si no hubiera presentado huracn.
3. Una estimacin de la prdida en ventas que sufri la tienda departamental
Carlson desde septiembre hasta diciembre de 2006.
ESTIMACIN DE LAS VENTAS TIENDAS CARLSON (Si NO se hubiera
presentado el Huracn)
Para hacer el pronstico se us la informacin de las ventas de las tiendas
Carlson de los 48 meses anteriores a la ocurrencia del huracn

VENTAS DE LA TIENDA DEPARTAMENTAL CARLSON DESDE SEPTIEMBRE

DE 2002 HASTA AGOSTO DE 2006 ($ MILLONES)

| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |

ENERO | | 1,450 | 2,310 | 2,310 | 2,560 |
FEBRERO | | 1,800 | 1,890 | 1,990 | 2,280 |
MARZO | | 2,030 | 2,020 | 2,420 | 2,690 |
ABRIL | | 1,990 | 2,230 | 2,450 | 2,480 |
MAYO | | 2,320 | 2,390 | 2,570 | 2,730 |
JUNIO | | 2,200 | 2,140 | 2,420 | 2,370 |
JULIO | | 2,130 | 2,270 | 2,400 | 2,310 |
AGOSTO | | 2,430 | 2,210 | 2,500 | 2,230 |
SEPTIEMBRE | 1,710 | 1,900 | 1,890 | 2,090 | |
OCTUBRE | 1,900 | 2,130 | 2,290 | 2,540 | |
NOVIEMBRE | 2,740 | 2,560 | 2,830 | 2,970 | |
DICIEMBRE | 4,200 | 4,160 | 4,040 | 4,350 | |
MES | INDICE ESTACIONAL |
ENERO | 0,89 |
FEBRERO | 0,82 |
MARZO | 0,94 |
ABRIL | 0,94 |
MAYO | 1,03 |
JUNIO | 0,94 |
JULIO | 0,94 |
AGOSTO | 0,96 |
SEPTIEMBRE | 0,81 |
OCTUBRE | 0,95 |
NOVIEMBRE | 1,15 |
DICIEMBRE | 1,72 |
AO | MES | PRONSTICO DE VENTAS | INDICE ESTACIONAL | VENTAS
DESESTACIONALIZADAS |
2006 | SEPTIEMBRE | 2,00 | 0,81 | 2,49 |
2006 | OCTUBRE | 2,37 | 0,95 | 2,49 |
2006 | NOVIEMBRE | 2,86 | 1,15 | 2,49 |
2006 | DICIEMBRE | 4,29 | 1,72 | 2,50 |
TOTAL | 11,524 | | |
El pronstico de ventas de las tiendas Carlson para los meses de septiembre a diciembre de
2006 si no se hubiera presentado el huracn es de $ 11.524.000.
ESTIMACIN DE LAS VENTAS EN LAS TIENDAS DE DEPARTAMENTOS DE
TODO EL CONDADO SI NO HUBIERA PRESENTADO HURACN.
MES | INDICE ESTACIONAL |

ENERO | 0,77 |
FEBRERO | 0,80 |
MARZO | 0,97 |
ABRIL | 0,94 |
MAYO | 0,99 |
JUNIO | 0,92 |
JULIO | 0,90 |
AGOSTO | 1,01 |
SEPTIEMBRE | 0,87 |
OCTUBRE | 0,90 |
observa un aumento en las ventas despus del huracn como consecuencia que los
afectados tuvieron que reemplazar los muebles, edificios, casas etc daados por el huracn
motivados tambin porque el condado recibi ms de 8 mil millones de dlares en ayuda
federal para desastres y por el pago de seguros, lo que produjo un aumento de las ventas en
tiendas departamentales y en muchos otros negocios.
La determinacin de las prdidas se estimar del pronstico de las ventas sin el huracn
multiplicado por el factor de variacin en ventas para calcular el aumento en ventas
relacionadas con el huracn.
AO | MES | PRONOSTICO DE VENTAS TIENDAS CARLSON SIN HURACN |
FACTOR VARIACION VENTAS | TOTAL PERDIDA DE VENTAS |
2006 | SEPTIEMBRE | 2,00 | 1,320 | 2,644 |
2006 | OCTUBRE | 2,37 | 1,380 | 3,276 |
2006 | NOVIEMBRE | 2,86 | 1,244 | 3,552 |
2006 | DICIEMBRE | 4,29 | 1,132 | 4,857 |
TOTAL | | | 14,329 |

caso carlson
Resuma sus hallazgos, pronsticos y sugerencias.
El informe debe contener:
1. Una grfica de la serie de tiempo.
2. El anlisis de la estacionalidad de los datos. Indique el ndice estacional para
cada mes y comente sobre las ventas mensuales en las estaciones baja y alta.
3. Un pronstico de ventas, de enero a diciembre, para el cuarto ao.
4. Una sugerencia de cundo deben actualizarse los datos de manera que se
tomen en...