Kaizen

uma palavra de origem japonesa que significa mudana para melhor, usada para transmitir a
noo de melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. No
contexto empresarial, o kaizen uma metodologia que permite baixar os custos e melhorar a
produtividade.
No contexto empresarial, o kaizen umametodologia que permite baixar os custos e
melhorar a produtividade. Considerado como o pai do kaizen, o professor japons Masaaki
releva a importncia do gemba (termo japons que significa "local real"), o local de trabalho
onde o verdadeiro valor criado. Alm disso, o envolvimento de todos os colaboradores da
empresa essencial nokaizen, porque esta uma metodologia que no se concentra nas
elites.

Hoje melhor do que ontem, amanha melhor do que hoje.

Esta frase representa perfeitamente a essncia da metodologia Kaizen, uma
filosofia japonesa voltada para a melhoria contnua em todas as dimenses da
vida das pessoas, seja no aspecto familiar, social, pessoal ou profissional.
Aplicada no universo dos negcios, a metodologia Kaizen de melhoria
contnua prega que nenhum dia deve transcorrer na empresa sem que pelo
menos alguma melhoria tenha sido realmente efetivada, seja na estrutura
organizacional ou na vida dos funcionrios.
PRINCIPIOS DO KAIZEM

O desperdcio deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ocorrer

continuamente.

Todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo at

intermedirios e pessoal de base.

O Kaizen baseado em uma estratgia barata; acredita-se que um aumento de

produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, sem a necessidade de se
aplicar somas astronmicas em tecnologias e consultores.

Pode ser aplicado em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa.

Apoia-se no princpio de uma gesto visual, de total transparncia de

procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis aos
olhos de todos;

A ateno deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja, o cho
de fbrica (isto no caso de uma indstria no da sua empresa, priorize o ambiente de
trabalho).

O Kaizen orientado para os processos.

D prioridade s pessoas; acredita-se que o esforo principal de melhoria deve vir de

uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas. Isso por
meio da orientao pessoal para a qualidade e para valores como: esprito de equipe,
sabedoria, moral e autodisciplina.

O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo.

Mas como posso aplicar o Kaizen prtica?

De acordo com os preceitos de Imai, existem trs formas de se implementar as

prticas no ambiente empresarial:
Kaizen para administrao envolve as mais importantes questes, garantindo o
progresso na implantao e no moral do grupo. Segundo Imai, um gerente deve
dedicar pelo menos 50% do seu tempo a este aprimoramento, que se relaciona s
mais diversas prticas desde utilizar papel de rascunho para impresso at o
compartilhamento de informaes importantes. Isto depende de seu perfil de
empreendedor.
Enfim, voc deve transformar estas prticas em padro, e fazer com que todos da
sua empresa o sigam. Se as pessoas so capazes de acompanh-lo, mas no o
fazem, voc deve implementar a disciplina. Se elas no so capazes de seguir o
padro, o ideal que sejam oferecidos treinamentos ou que se revise o padro
para que a aplicao se torne mais fcil.
Kaizen para o grupo no ambiente de uma empresa, o processo de melhoria
contnua est intimamente associado ao esprito de equipe. Isso implica o
envolvimento de todas as pessoas da sua organizao no aperfeioamento dos
processos.
Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as reas da sua
empresa. E o objetivo aqui aprender a utilizar as tcnicas nas solues dos
problemas. Cada grupo deve ter um lder, que assumir o papel de informar aos
participantes sobre o andamento dos processos, alm de transformar informaes
em ao.
Os grupos de Kaizen costumam atuar da seguinte forma: realiza-se um estudo de
todos os problemas a serem solucionados. Deve se definir se as solues so
fceis ou se haver a necessidade de auxlio do ciclo PDCA, que tem por princpio
tornar mais claros e geis os processos na execuo de uma gesto. E alm do
PDCA, outras ferramentas podero ser utilizadas, como diagramas de causa e
efeito e o 5W2H.
Kaizen voltado para pessoas Ocorre na forma de sugestes. A ideia
estimular as pessoas a demonstrarem mais empenho em realizar as suas tarefas.
Esse sistema deve ser bem dinmico e funcional, servindo de avaliao de
desempenho para funcionrios de todas as esferas, sem exceo.

A melhoria contnua baseia-se nos trs princpios chaves:

TPS Pessoas que pensam

5 Porqus?

5S

Os principais ganhos neste Kaizen foram:

Inventrio
Reduo da movimentao:
Aumento de produtividade
Disponibilizao de rea industrial:
Mudana cultural:
Ferramentas na Aplicao do Kaizen

Kanban Just-in- Time Takt -Time Lean Manufacturing Sistema de Sugestes Disciplina
na Administrao, no Grupo e no Indivduo Disciplina na Administrao, no Grupo e no
Indivduo.

Ciclo PDCA: conceito determinante na melhoria de processos

O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador que o popularizou: Willian E.
Deming. Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na dcada de 30, idealizado
pelo americano Walter Andrew Shewhart. Deming foi responsvel por sua ampla
divulgaco ao lev-lo para o Japo e aplicar na indstria local.
Planejar: Estabelecer os objetivos e processos necessrios para entregar resultados
de acordo com o projetado (objetivos ou metas). Ao estabelecer expectativas de
resultado, a integridade e preciso da especificao tambm uma parte da melhoria
almejada.Quando possvel comear em pequena escala para testar os possveis
efeitos.

Definio dos problemas

Definio de objetivos

Escolha dos mtodos

Se questionar 5 vezes porque o problema ocorreu, sempre tornando sua resposta

mais completa.

Fazer: Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto. Coletar dados para
mapeamento e anlise dos prximos passos "Checar" e "Ajustar". Portanto esta etapa gera
muito cuidado pois pode no ser a causa raiz.Treinar o mtodo

Executar

Realizar eventuais mudanas

No procurar a perfeio, mas o que pode ser feito de forma prtica

Medir e registrar os resultados

Verificar: Estudar o resultado (medido e coletado no passo anterior Desempenhar) e

compar-lo em relao aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo
PLANEJAR) para determinar quaisquer diferenas. Procurar por desvios principalmente
na aplicao do plano e tambm olhar para a adequao e abrangncia do plano permite a
execuo do prximo passo, ou seja, "AGIR". Traar dados pode fazer isso muito mais fcil
para ver as tendncias ao longo de vrios ciclos de PDCA e assim converter os dados
coletados em informao. Informao o que voc precisa para a prxima etapa "Ajustar".
Verificar o que est funcionando e o que est dando errado

Perguntar por qu?, a cada passo

Com as respostas, treinar o mtodo definido

Agir: Tomar aes corretivas sobre as diferenas significativas entre os resultados reais e
planejados. Analisar as diferenas para determinar suas causas. Determinar onde aplicar
as mudanas que incluem a melhoria do processo ou produto. Quando uma passagem por
estes quatro passos no resultar na necessidade de alguma melhora, o mtodo ao qual o
PDCA aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na iterao seguinte do ciclo, ou a
ateno deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. O
plano PDCA quando aplicado junto ao Sistema de Gesto da Qualidade pode implementar
aes para atingir a melhoria contnua, assegurar a operao e controle dosprocessos
produtivos. No sistema de Gesto da Qualidade podemos encontrar no conformidades
nos processos,para tratar a no conformidade utilizamos o plano PDCA. Ao para eliminar
uma no conformidade identificada. Ao corretiva Plano de ao para eliminar a causa de
uma no conformidade existente, visando eliminar ou reduzir a possibilidade de
reincidncia dessa no conformidade. Ao preventiva Plano de ao para eliminar a
causa de uma no conformidade potencial, visando eliminar ou reduzir a possibilidade de
ocorrncia dessa no conformidade Ao de melhoria Plano de ao para implementar
melhorias contnua nos processos. Abertura de um plano de ao PDCAO plano de ao
preventivo ou corretivo ou de melhoria so abertos para contemplar a determinao das
causas e as aes propostas, com acompanhamento at a Anlise crtica sempre que
ocorrer.As coisas esto conforme programado? Continuar assim!

Na verdade existem inconformidades? Ento agir para corrigir e prevenir os

erros!

Melhorar o sistema de trabalho

Repetir as solues que se mostraram adequadas

Conceito de PDCA
A base desta ferramenta est na repetio. Ela aplicada sucessivamente
nos processos para que se busque a melhoria de forma continuada. Neste
contexto, o planejamento, a padronizao e a documentao so prticas
importantes, assim como medies precisas. Outros fatores abordados pelo
ciclo PDCA so os talentos e habilidades dos profissionais envolvidos.

VSM

O Mapeamento do Fluxo de Valor um mtodo muito til e tem sido um

dos mais utilizados no universo de aplicaes do lean thinking em
empresas industriais e de servios.

Permite identificar as actividades que acrescentam valor, as que no

acrescentam valor, mas so necessrias e as desnecessrias. Partindo
desta anlise consegue-se elaborar um novo fluxo, mas com menos
desperdcios.
Mas como se pode definir o VSM?
uma metodologia que permite identificar e desenhar fluxos de informao, de
processos e materiais. Considera-se todo o percurso realizado ao longo da cadeia
de fornecimento, considerando os fornecedores de matria-prima at entrega
do produto final ao cliente.
E para que serve esta ferramenta?

Para identificar desperdcios;

Para criar solues que permitam eliminar esses desperdcios;

Para criar interaco entre os conceitos lean.

Quais so os objectivos do VSM?

Permitir a visualizao do fluxo de materiais e informao;

Auxiliar na identificao e eliminao dos desperdcios e suas principais

fontes;

Permitir a identificao de aces de melhoria na fbrica e no fluxo de

valor;

Estabelecer uma metodologia representativa de avaliao de processos.

Que vantagens apresenta o VSM?

Identifica a interaco existente entre processos;

Permite identificar conceitos lean aplicveis;

Facilita a anlise de sistemas complexos;

Facilita a identificao de aces de melhoria prioritrias.

Quais as principais consideraes a ter sobre o VSM?
Existem trs tipos de aplicaes do Value Stream Mapping que so as seguintes:

VSM de produo - efectua-se o mapeamento do fluxo de valor de toda a

cadeia produtiva que vai desde a matria-prima at entrega do produto ao
cliente;

VSM de concepo - efectua-se o mapeamento de fluxo de valor na fase de

concepo do produto;

VSM administrativo - efectua-se o mapeamento de fluxo de valor desde a

encomenda at entrega ao cliente.
Deve-se ainda considerar que na aplicao desta ferramenta so analisados dois
estados que o actual e o futuro. No estado actual analisam-se as condies
actuais do fluxo de valor enquanto que no futuro ser apresentado o estado que
se pretende implementar, considerando as melhorias que foram identificadas e
que permitiro a melhoria do fluxo de valor.
Como iniciar a aplicao do VSM?

Identificar a famlia de produtos a analisar;

Construir o mapa do fluxo de valor do estado actual;

Construir o mapa do fluxo de valor do estado futuro;

Estabelecer o plano de trabalhos de implementao das melhorias.

Como elaborar o estado actual?
Princpios a considerar:

O mapeamento do estado actual deve ser elaborado num dia s;

Deve ser elaborado por uma equipa multi-disciplinar que angaria e

implementa melhorias nos processos;

Tem que se efectuar considerando a observao directa;

Inicia-se pelo desenho numa folha A3 ou A4;

O mapa deve ser validado pelos intervenientes;

O resultado obtido deve representar o percurso do produto atravs do

processo.
Por onde comear:

Seleccionando o mapa que se pretende e o produto;

Desenhar no mapa apenas as actividades identificadas como principais;

Considerar os pontos de inventrio, transporte, dados do cliente e

fornecedores;

Considerar as equipas intervenientes nas actividades;

Identificar fluxos de informao;

Incluir no mapa os principais elementos: lead time, tempos de

processamento, setup, transportes efectuados, distncias percorridas e
quantidades de inventrio entre outros.
Identificao
da
gama
do
produto
a
analisar
Para identificar o produto a analisar pode recorrer-se elaborao do mapa de
processos e analisando o mapa das vendas.

Trabalho padronizado
So procedimentos especficos realizados pelos operrios no processo de produo
baseados no tempo takt, sequncia de trabalho e estoque padro. O trabalho
padronizado resultado de melhoria contnua (Kaizen) e tambm a base para que
futuras melhorias possam ser feitas na empresa.
O Trabalho Padronizado (TP) uma ferramenta lean bsica centrada no movimento e trabalho
do operador e aplicada em situaes de processos repetitivos, visando a eliminao de
desperdcios. Trata de estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos
operadores em um processo de produo, baseado em trs elementos:
1. Tempo takt, (tempo de ciclo): o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para
atender a demanda do cliente.

2. Seqncia de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt.
3. Estoque padro de processo, incluindo os itens nas mquinas exigidos para manter o processo
operando suave e continuamente. (Padronizao do inventrio em processo), ou seja, o
estoque mnimo necessrio para manter o processo operando continuamente;

Estratgias e tipos de padronizao Segundo Liker e Meier (2007b), as principais

ferramentas no estabelecimento de processos e procedimentos padronizados so os
documentos de trabalho padronizado, estes devem ser redigidos pela pessoa que executa
a tarefa e ser especfico o suficiente para serem guias teis, mas tambm gerais o
suficiente para permitir alguma flexibilidade.
As estratgias e ferramentas lean para processos e procedimentos padronizados
so:
a) Estratgias: Criar um mtodo de trabalho repetido que se torna base para o kaizen;
Estabelecer expectativas claramente distintas; Desenvolver processos para garantir
coerncia para todos os elementos de trabalho, a saber, necessidade da mo de obra,
mtodos de trabalho, materiais e maquinrio.

b) Ferramentas enxutas primrias: Documentos do trabalho padronizados, tais

como, grfico do trabalho padronizado, planilha de capacidade de produo e tabela de
combinao do trabalho.
c) Ferramentas enxutas secundrias: Controles visuais; Polticas e
procedimentos; Modelos e amostra; Tabela de combinao de trabalho; Planilhas
de verificao de processo;
Segundo Kishida (2005), o trabalho padronizado uma ferramenta lean bsica, centrada
no movimento e trabalho do operador, sendo aplicada em situaes de processos
repetitivos para a eliminao de desperdcio.

Vantagens:

Servio mais simples;

Manuseio mais simples;.

Maior flexibilidade;

Maior robustez;

Menor custo;

Trabalho mais motivante; Facilita o empowerment

Principais motivos: ( Em relao a VARIAO DO TEMPO DE TAREFA)

Pequenas diferenas de produto para produto;

Pequenas diferenas de tratamento exigidas pelo produto;

Variaes entre as pessoas que executam a tarefa.