2014

Resea histrica del trabajo a travs de la

funcin
de
organizacin
del
trabajo,
la
organizacin de la produccin o los servicios y
organizacin de la direccin
La divisin y cooperacin y luego la integracin y colaboracin han
sido las caractersticas principales del trabajo, hasta hoy da.
A continuacin haremos un recorrido histrico de la divisin e
integracin del trabajo visto a travs de la funcin de la
organizacin, de la direccin, la organizacin de la produccin, del
diseo, anlisis, descripcin y valoracin de cargos u ocupaciones.
1. Prehistoria
La divisin del trabajo y el diseo del cargo son tan antiguos como
el hombre. El ser humano, urgido por la necesidad de
supervivencia en su interaccin con la naturaleza, y la necesidad
de conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requiri de
la agrupacin de personas y la cooperacin entre las mismas.
La divisin del trabajo se organiz en diferentes funciones por la
necesidad de destinar quienes se encargaran de desarrollar
determinadas actividades como dedicarse a cazar, pescar, y a la
agricultura. El hombre tuvo que aprender a travs de su
experiencia.
La distribucin del trabajo se realiz de manera natural y
espontanea de acuerdo con los miembros de una comunidad, se
clasific por el sexo, la edad y las caractersticas fsicas de cada
individuo.
La evolucin histrica del proceso de trabajo sigue en las
diferentes etapas y en correspondencia con el desarrollo cientficotcnico.
En los pasajes de la biblia hay un ejemplo relacionado con el
principio de la organizacin en funcin del desarrollo de diferentes
actividades, como en el caso en que Jetr, suegro de moiss, ante
las dificultades de este ltimo para atender a su pueblo y dirimir
los pleitos, le recomend escoger un grupo de hombres y distribuir
esa funcin, ah se aprecia el carcter limitado del alcance de la
direccin. (xodo 18: 13- 26).
La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de
desarrollo, en distintos puntos geogrficos; as algunos sitan los
centros de desarrollo de la antigedad en el lejano oriente: India,

China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.

Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por
la divisin del trabajo a los filsofos de la antigua Grecia, dentro de
ellos se puede mencionar a Scrates, Aristteles y en especial a
Platn.
Platn reconoci en la doctrina sobre la divisin del trabajo varias
categoras, as clasifica las partes del alma en:

parte racional: debe corresponder a la categora de los

gobernantes y filsofos.

parte afectiva: a la categora de los guerreros y la

categora de los artesanos, entrenados para el cumplimiento
perfecto de su oficio.

Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelacin

hombre-trabajo desde pocas tan tempranas del desarrollo del
pensamiento filosfico, expresado en la asignacin del trabajo
sobre la base de las diferencias individuales y otras categoras.
Durante la edad media, el trabajo se caracteriz por tener un perfil
prcticamente hereditario, condicionando al estatus de clase la
eleccin y las posibilidades de desempeo de una actividad
determinada. As los oficios pasaban de manos de los padres a sus
hijos. Una de las caractersticas de esta poca es el desarrollo del
trabajo artesanal.
El aumento de la socializacin y la consecuente complejidad social,
econmica y tcnica trajo consigo la necesidad de la aparicin de
una nueva ciencia: LA ADMINISTRACIN.
Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el
proceso de trabajo se caracteriz por su poca complejidad desde el
punto de vista tecnolgico, y por cierto grado de independencia y
ejecucin desde el punto de vista social, con la revolucin
industrial y los avances tecnolgicos se produjeron cambios
significativos en el proceso de trabajo, que originaron una mayor
socializacin del mismo.
2. La revolucin Industrial
Las grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII,
van a influir y determinar el desarrollo de la economa. El sistema
artesanal dio paso a la manufactura. Con la invencin de la
mquina, el surgimiento de las fbricas y la mecanizacin,

comienza a distribuirse la organizacin de la fuerza de trabajo por

tareas.
Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que
indica que la organizacin del trabajo de operaciones de la mano
de obra se desarrolla hacia operaciones de las mquinas.
La revolucin industrial con la consecuente socializacin del
trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llev a la
bsqueda de regularizacin en la direccin de grandes grupos de
personas.
3. La escuela clsica de la organizacin cientfica del
trabajo
La escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo surge
como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (18561915), su iniciador, de abordar cientficamente el proceso
administrativo sobre la base del anlisis del trabajo mediante el
estudio de tiempos y movimientos, descomponindolo en sus
elementos ms simples y buscando los mtodos mediante los
cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores.
La denominada escuela clsica (de la organizacin cientfica del
trabajo), tuvo entre sus principales representantes a Frederick
Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry
Ford, Frank Buncker Gilbreth y Lilliam Gilbreth, entre otros.
Frederick Taylor (1903) en su libro shop management y
posteriormente, en 1911 en su obra "Los principios de la
Administraci6n Cientfica" plante un grupo de principios de
administracin vinculados con la supervisin del trabajo de los
operarios, formulando como primer principio: "asignar a cada
trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus
aptitudes."
Los principios abordados por F. Taylor llevaban implcito el estudio
del trabajo y del individuo, basado en las aptitudes, los rasgos
psico-fisiolgicos y el entrenamiento. Ejemplos de estos principios
son:

"Limtese el trabajo de cada operario a la ejecucin de una

sola funcin principal."

"Para que el funcionamiento sea eficiente, cada

empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo,
debe tener el menor nmero posible de funciones que
realizar."

" ... Casi todos los actos de un obrero deben ir

precedidos de acciones preparatorias de la direccin que
permiten a aquel realizar su labor mejor y ms
rpidamente ... "

"Debe darse al trabajador una direccin exacta y

detallada, dicindoles lo que tiene que hacer y cmo
debe hacerlo."

Taylor planteaba que "en nuestro sistema se le dice

minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cmo; y
cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le
impone, es fatal para el xito" y enfocaba su teora sobre la
base del denominado hombre de primera categora, a partir de las
cualidades fsicas y con la concepcin de que el hombre slo
trabaja por dinero.
Un ejemplo es el caso de un trabajador llamado Schmidt que sobre
la base de sus cualidades fsicas e instruido en cuanto a la
obediencia absoluta, tena que transportar en un da 47,5
toneladas de lengetas de hierro.
Miles, r. (1975) planteaba que "el enfoque de la administracin
cientfica resaltaba que, mediante los mtodos cientficos,
se podran proyectar cargos y entrenar personas para
obtener un resultado mximo... un principio bsico en el
proyecto del cargo es que este debe contener un nmero
limitado de tareas relacionadas, cada una de las cuales
requiere habilidades similares y peridicas, de igual grado
de aprendizaje."
Las principales caractersticas del diseo de cargo de la escuela
clsica de la organizacin cientfica del trabajo son:
-

Estudios de trabajo del anlisis de tiempos y movimientos;

Trabajo fragmentado;
Racionalizacin del trabajo;
Descomponen el trabajo en sus elementos ms simples;
Simplificacin de las operaciones manuales;
Produccin en serie;
Repeticin constante del trabajo;
Poca capacitacin caracterizada por un rpido entrenamiento
para la adquisicin de habilidades y destrezas;
Trabajo estandarizado, medido y las fases en el tiempo
requerido.

Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es

su nfasis en los aspectos relacionados con la organizacin del

trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente econmico.

Los principios de esta escuela de la organizacin cientfica del
trabajo son:
-

Principios del control;

La especializacin;
Divisin de funciones;
La unidad de mando;
La actividad de organizacin y mtodos.

Scott, w., y Michell, t., (1976) concluyen que la administracin

cientfica trataba de proyectar lo siguiente:
1. Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan,
localicen y manejen fsicamente una tarea.
2. Segmentar los cargos y tareas repetitivas.
3. Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y prdida de tiempo.
4. Construir el ambiente de la fbrica de tal manera que el ruido,
la ventilacin y otras facilidades de apoyo no reduzcan la
eficiencia.
5. Proyectar
instrumentos especiales para cargos especficos,
como transportadores, seguidores y otras mquinas para reducir
acciones innecesarias.
6. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no
estn relacionadas con la tarea ejecutada.

a. Teora clsica de la organizacin

Henry Fayol (1841-1925) fue un representante de la administracin
en la organizacin. Desarroll postulados que estudian la
organizacin fundamentalmente desde el punto de vista de sus
interrelaciones estructurales.

Fayol plante la existencia de seis grupos de funciones bsicas en

el desempeo de una empresa y que a cada funcin esencial le
corresponde una determinada capacidad especfica que el hombre
debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones bsicas son las
tcnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las
contables y las administrativas.
Los catorce principios de administracin de fayol, h. que se
expresan en "industrial and general administration" (1908), y que
es necesario researlos brevemente, son:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin de los interese individuales al bien comn.
7. Remuneracin del personal.
8. Centralizacin.
9. Jerarqua.
10.
Orden.
11.
Equidad.
12.
Estabilidad del personal.
13.
Iniciativa.
14.
Espritu de equipo.
b. Teora de la transicin
Otro que aport dentro de la teora de la transicin fue Parker,
(1942) que formula los principios de la coordinacin como un
aspecto bsico en el proceso administrativo, en el que tienen un
papel preponderante las relaciones interpersonales y la
comunicacin, y hace nfasis, adems, en la necesidad de la
participacin de directivos y subordinados en la planeacin de
tareas.
Barnard, (1971) formula la teora de la organizacin como un
sistema social, elaborando una concepcin sobre la participacin y
la cooperacin, en la que da vital importancia a las relaciones
sociales, as como tambin aborda aspectos relacionados con las
caractersticas personales del individuo en funcin de las tareas a
desempear.
En el mbito econmico y social al comienzo del siglo XX suceden
grandes cambios desde el punto de vista social y del desarrollo
cientfico-tcnico se transforma el panorama del proceso de
trabajo.

La produccin en serie, la fragmentacin del trabajo, la sperespecializacin, las lneas de la produccin, la concepcin del
hombre como un ser econmico son las principales caractersticas
del proceso de trabajo en esta etapa. La agrupacin de gran
cantidad de personas destaca su carcter social.

c. Escuela de las relaciones humanas

Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la
administracin y como reaccin a la escuela clsica, fue la
denominada escuela de las relaciones humanas, la cual coloca al
factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al
trabajador como homo social.
En dicha corriente obviamente existi una intensa participacin de
la psicologa, al colocarse el factor humano como objeto de estudio
comn. Esta escuela se sustent en los archiconocidos
experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.
E. Mayo, F. Roethlisberger y W. Dickson en los experimentos
Hawthorne de la Western Electric buscaban las condiciones
materiales para mejorar la productividad, y se encontraron
tambin que las relaciones interpersonales actan en el mundo del
trabajo.
No crearon mtodos, tcnicas nuevas, sin embargo descubrieron
que eran importantes los complejos procesos psicolgicos que
estaban tras las relaciones humanas. Las relaciones informales son
una necesidad a tener en cuenta en el trabajo.
d. Modelo burocrtico
El modelo burocrtico surge en la dcada de los aos 40,
representando un nuevo giro en la administracin. Con una
orientacin basada en la escuela clsica, persigue, mediante la
determinacin de normas, prescripciones y la divisin de
funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeo
laboral.
Sin embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano
dentro de esta escuela en los anlisis del socilogo Max Weber
sobre los tipos de sociedad y antigedad al clasificarlos en
tradicional, carismtica y racional, legal o burocrtica.
El modele burocrtico se desarrolla con la concepcin mecnica de
la organizacin de direccin, de la produccin y del trabajo.

e. La teora estructuralista
En la dcada de 1950 surge la teora estructuralista, que trata de
corregir el esquematismo de la teora burocrtica, en el sentido de
incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor
humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre
la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos
materiales y sociales.
f. Escuela neoclsica
Tambin la denominada escuela neoclsica surge alrededor de la
dcada de los aos 50, con un marcado carcter eclctico y
empirista, y tiene entre sus principales representantes a Peter
Drucker.
Sus preceptos se basan en la teora clsica de la organizacin
cientfica del trabajo y aborda en sus postulados los aspectos
vinculados con el factor humano, tales como: la organizacin como
sistema social, la organizacin informal y la dinmica de grupos,
las comunicaciones, el liderazgo, el estilo de direccin y los
objetivos organizacionales e individuales, resaltando las tcnicas
de la direccin por objetivos, donde hacen nfasis en la
importancia de la participacin y el compromiso de los implicados.
g. Teora behaviorista
A la tradicional administracin de personal, le sigue la llamada
administracin de los recursos humanos que se inicia con la teora
behaviorista de la administracin.
A partir de la dcada del 50 la teora behaviorista de la
administracin hace marcado nfasis en el factor humano y en el
funcionamiento de la organizacin como un todo, tratando
aspectos de marcada orientacin psicosociolgica tales como:

Se distinguen al respecto los trabajos realizados por k. Lewin, J.

Argyris, D. Mc Clelland, tambin la pirmide de las necesidades de
Maslow, a., (1954) cuyos fundamentos se basan en niveles de
necesidades y realizacin. F. Herzberg seala dos factores que
intervienen en la motivacin: los factores de higiene y los
motivadores y D. Mc Gregor plantea la teora X y Z en la que
concibe al empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el
papel representado por la psicologa en dicha tendencia, al ver sus
principales representantes.
Tambin El "Programa J" de capacitacin de puestos en EE.UU., y
los "grupos T de capacitacin" en Inglaterra.
h. Escuela de los sistemas
En el desarrollo de la filosofa hay indicios del trmino sistemas,
Aristteles planteaba que "el todo es ms que la suma de las
partes". As comienza el camino hacia la teora de sistemas.
La teora de sistemas es un producto de la evolucin de la
sociedad, de la revolucin cientfico-tcnico y abre sus puertas a la
integracin en el trabajo desde un punto de vista terico y
metodolgico.
La teora de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad,
aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del
conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la direccin .
La concepcin de que la administracin es un sistema se comparte
por la mayora de los estudiosos de esta compleja esfera del
conocimiento; as se puede distinguir la existencia de una
denominada escuela sistmica de la administracin. Esta escuela
tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy
1950 sobre la teora de sistemas.
Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la
escuela sistmica se encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons,
A. Hall, S. Pptner, J. Forrester, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Trist,
entre otros.
Qu es un sistema?
Se puede definir el sistema como un conjunto de elementos que
interacta entre s y el entorno, en funcin de un objetivo y

contiene propiedades como:

-

Totalidad;
Sinergia;
La estructura;
Organizacin interna;
Cualidad resultante (sistmica);
Interrelacin con el medio.

Forrester, J., (1961) desarroll La teora de la dinmica de

sistemas y plante las cualidades que tienen los principios del
pensamiento sistmico:

Tambin Forrester, J. (1961) desarroll Las leyes de la dinmica de

sistemas, que son:

Fragmentacin (si se divide un sistema pierde dinmica, as la

departamentalizacin de forma tradicional reduce la dinmica
empresarial).
Presiones (cuanto ms se presiona un sistema ms presiona
este en sentido inverso).
Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema ste
mejora para despus empeorar).
De las demoras (existe un tiempo entre la decisin y el
resultado).
De los ciclos (un ciclo positivo ser seguido de un ciclo
negativo, luego de otro positivo).
De la palanca (si eliminamos el lmite ms importante o ms
potente el sistema ganar dinamismo en forma ms que
proporcional).

Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen

nfasis en modelos matemticos, los modelos de comunicacin,
sentando las bases de la ciencia de la comunicacin, ingeniera de
sistemas, las leyes de la dinmica de sistemas, la ciberntica como
ciencia del control, las elaboraciones sociolgicas en el campo de
las organizaciones y el enfoque sociotcnico por el carcter

integrador del aspecto social y tecnolgico.

Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque
sociotcnico se pueden sealar los resultados de las experiencias
de Trist, E. Et Al. (1 963) en las minas Tavistock, donde lleg a la
conclusin de que los resultados en el desempeo empresarial no
depende en slo de la tecnologa, ni del factor humano, sino que
son la resultante de una adecuada interrelacin entre estos
aspectos del sistema.
Los estudios del trabajo analizaban de forma lineal esta
problemtica; fragmentaban, simplificaban y analizaban por
separado el trabajo de una forma mecnica, pero los problemas
implican mltiples variables con elementos externos del sistema de
las organizaciones y el enfoque sistmico se opone a todo esto.
Tambin el conocimiento de las partes es importante pero hay que
concebirlo como partes de un todo, cualquier cambio significativo
en una de ellas va a tener consecuencias en el todo.
Hablar de un todo tiene lgica cuando existen partes, al igual que
hablar de partes adquiere sentido cuando existe un todo; por lo que
hay que valorar estos nexos en sentido sistmico y reconocer su
carcter holstico y sinrgico. Esto implica analizar el sistema y sus
componentes cuyas interacciones adquieren una dimensin
cualitativa diferente.
El enfoque sistmico tiene profundas repercusiones en la
concepcin del proceso de trabajo en las organizaciones, en la
empresa.
La divisin y cooperacin de trabajo pasa por la manufactura y el
sistema fabril y llega hasta la dcada de los 50 y la de los 60 del
siglo XX; se inician atisbos de la integracin y colaboracin pero la
divisin y cooperacin de trabajo llega hasta nuestros das.
i. Desarrollo organizacional
La teora del desarrollo organizacional se desarrolla fundamental
mente por grupos de cientficos del comportamiento, psiclogos, y
consultores de empresas en la dcada de los aos 60, y tiene su
centro, en el estudio del crecimiento planificado de las
organizaciones.
En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los
grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, as
como concepciones de la biologa sobre la evolucin de los

organismos vivos y la dinmica del cambio.

Tambin en su seno se cre un grupo de tcnicas propias

tales como el desarrollo de equipos, suministro de
informaciones adicionales, anlisis transaccional, reuniones
de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales,
laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran
utilizacin en los enfoques actuales de la administracin.
Los principales representantes de esta tendencia son C.
Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y
W. Bennis, entre otros.
Leavitt, H., (1963) seala el impacto de la tecnologa y del
ambiente en el diseo de cargos, a travs de sistemas
multivariados que interactan en las organizaciones:
-

Tareas: es la razn de la existencia de la organizacin: la

produccin y los servicios.
Tecnologa: los instrumentos tcnicos (invenciones para
resolver problemas como medida de trabajo,
computadores, incluyendo maquinas y programas.
Estructura: los sistemas de comunicacin, de autoridad
(u otros papeles) y de flujo de trabajo.
Actores: generalmente son personas y sus
caractersticas.

El diseo de cargos con el enfoque sper-especializado trae

las situaciones del ritmo de trabajo que son: tareas
montonas, repetitivas y producen efectos negativos sobre
la motivacin y la actitud de los empleados, que a su vez,
repercuten desfavorablemente en la productividad.
Los psiclogos organizacionales desarrollan nuevas ideas
sobre la motivacin:

Personas deben pertenecer a una organizacin.

Empleados que se limitan a realizar su tarea.
Trabajo exigente y variado.

Sistemas socio-tcnicos del diseo de cargos

En la dcada del 50 los enfoques sistmicos influyen en el
trabajo y las organizaciones y sientan las bases de los sistemas
socio-tcnicos que tienen la importancia de combinar los
factores tecnolgicos con los factores sociales.
El enfoque de sistemas socio-tcnicos en el diseo de cargos
busca concentrarse en un todo interrelacionado.
Hay elementos tcnicos del proceso de trabajo que surgen a
partir de la dcada de los 60 del siglo XX y subsisten hasta el
momento actual.
Los enfoques de sistemas socio-tcnicos tienen gran aplicacin
en la organizacin del trabajo, organizacin de la produccin y
los servicios, organizacin de la direccin y el diseo de cargos,
los que se traducen en metodologas que tratan de resolver la
motivacin,
la
satisfaccin
laboral
y
las
relaciones
interpersonales.
Las metodologas son:
1. rotacin de puestos
La rotacin de puestos consiste en mover a los trabajadores de
una tarea para otra.
Las caractersticas son:
-

No implica cambio del tipo de tarea o actividad;

Mover a un empleado hacia otro cargo, sin fijarlo;
Siguen siendo repetitivas, simples;
Las tareas son del mismo grupo;
No hay necesidad de calificacin anterior;
No hay mtodos o tcnicas nuevas;
No hay que aumentar necesariamente sus responsabilidades

El objetivo es:

Diversificar las tareas;

Aumentar el inters por el trabajo;
Atenuar la fatiga con el cambio de actividad.

2. ampliacin de tareas
En la ampliacin se pretende superar la excesiva fragmentacin
de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un
mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma
naturaleza, de la misma complejidad y calificacin.
Con la ampliacin del cargo se trata de combatir la monotona
en el trabajo, la tendencia a lo marcadamente tecnolgico
ocasionado por los mtodos de produccin en serie. Las
personas son motivadas por el trabajo significativo que lleva al
logro de los objetivos personales y organizacionales.
Los objetivos de ampliacin son:
-

Significacin del trabajo;

Innovacin;
Motivar la aceptacin de responsabilidad para los niveles
mas bajos de la organizacin;
Ofrecer oportunidades significativas;
Satisfaccin de las necesidades sociales y personales;
Contribuir a reducir la monotona;
Aumentar el inters

Herzberg, f., (1966) es uno de los pioneros que propone el

enriquecimiento del cargo. El enriquecimiento consiste en
ampliar los objetivos y la responsabilidad ante las tareas del
cargo.
Las caractersticas del enriquecimiento de cargos son:
-

Trabajo significativo;
El contenido del cargo esta relacionado con la satisfaccin en
el mismo;
Satisfaccin en el cargo es la principal motivacin del
trabajo;
Capacidad de expresin;
Autonoma;
Llibertad personal.

El enriquecimiento del cargo puede ser:

Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente ms elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.
Se aplica al integrar las tareas de ejecucin con las funciones
tcnicas, como son:
-

Preparacin del trabajo;

Mantenimiento;
Planificacin;
Control.

la teora del enriquecimiento del puesto de hackman, r., y

lawler, e., (1974) pone al hombre en el centro del diseo del
cargo e identifica cuatro dimensiones de un cargo:
-

Variedad;
Autonoma;
Identidad con la tarea;
Feedback.

En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel,

cuanto mejor y mayor sea el desempeo del empleado, mayor
ser la satisfaccin obtenida con la experiencia.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el
diseo de cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por
Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la siguiente manera:
1. Variedad: reside en la gama de operaciones del trabajo o en el
uso de diversos equipos y procedimientos que el cargo exige del
trabajador. los cargos con elevada variedad son ms desafiantes,
ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus
habilidades y capacidades para completar el trabajo con xito.
2. Autonoma: se refiere a la mayor autonoma que el ocupante
tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deber
utilizar y decidir que deber seguir.
3.

Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del

empleado de realizar el segmento de trabajo entero o global y
poder identificar clara mente los resultados de sus esfuerzos.

4. Feedback: se refiere a la informacin que el empleado recibe

mientras esta trabajando y que le revela la forma como est
desempeando su tarea.
5. Relaciones con otros: se refiere al grado en que el cargo

permite que el empleado en el trabajo establezca relaciones

informales.
6. Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el
cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.
Lawler, E., y Hackman, r., (1974) confirman en sus
investigaciones la influencia de esas seis dimensiones en la
motivacin y satisfaccin de los empleados:
1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del
trabajo ms fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la
satisfaccin, la motivacin y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y
oportunidades de amistad) tienen poco impacto en la
satisfaccin personal y en la motivacin.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para que se
cumpla enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los
empleados reaccionan a los trabajos con dimensiones
profundas en alto grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las
dimensiones profundas, como lo son los cargos de lneas de
montaje.
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los
cargos de sus subordinados.
8. El supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al
enriquecimiento del cargo.
9. La ampliacin del cargo produce deseo de mayor ampliacin,
lo que genera a su vez un deseo superior de mejoramiento.
En este perodo Thorsrud, e., (1972) propone nuevos mtodos
para el diseo de los cargos a partir de las siguientes hiptesis:
1. Ampliacin o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejora de las condiciones para un aprendizaje contino en
los cargos, a travs del aumento de la variacin, de mayor
control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse
en los procesos de resolucin de problemas en el cargo.
3. Participacin en la coordinacin y toma de decisiones
reforzadas con el aprendizaje y la resolucin de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
6. Un mejor futuro.

J. La teora Z
La teora "z" (Ouchi, w., 1979), idealizada por los japoneses,
compagina los intereses por la produccin como en la teora "x"
y el inters por el hombre como en la teora "y", pero adems
logra un inters hacia la propia empresa por medio de la
motivacin de los trabajadores y su trabajo en grupo.
As, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede
citarse la denominada teora "y" de Douglas Mcgregor en
contraposicin de la "x", ya que en la nueva teora se plantea
que el ser humano no slo acepta responsabilidad sino que
tambin la busca, as como que no slo la amenaza y el castigo
son los nicos medios de generar un esfuerzo hacia los
objetivos organizativos.
La teora "z" es centrar el inters en las personas, en los valores
y objetivos compartidos y la participacin de los trabajadores a
travs de los crculos de calidad.
A principios de la dcada de los anos 80 surgi en los estados
unidos la "teora de la excelencia" lo que fue una revolucin en
el mundo empresarial.
k. los grupos (semi) autnomos
Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado
hasta nuestros das y son una combinacin de los factores,
tecnologa, procesos y personas.
Los grupos (semi) autnomos integran varias personas,
configurando la organizacin del trabajo, la mezcla de personas,
recursos y economa del tiempo, la organizacin de la
produccin o de los servicios (las relaciones de operaciones y
logstica) y la organizacin de la direccin.
La integracin de grupos (semi) autnomos va mas all del
puesto de trabajo, del rea del taller, de la seccin, del
departamento, y llega a nivel de procesos o proyectos de la
empresa.
Los grupos (semi) autnomos tienen dos dimensiones: una
desde el punto de vista tcnico, el proceso de trabajo, y la
dimensin social, que cobra verdadera importancia en la

empresa.
En los modelos productivos de gestin integrados y los sistemas
de trabajo en los grupos (semi) autnomos las exigencias no
pueden ser individuales sino grupales.
El nivel de integracin asimila la ejecucin ms las funciones
intelectuales o de direccin. Se trata de subsistemas integrados
en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.
l. reingeniera
La reingeniera de Hammer, M., y Champy, j. (1994) tiene su
centro en el concepto de proceso y define como un proceso de
negocios "un conjunto de actividades que recibe uno o ms
input y crea un producto de valor para el cliente".
El rediseo de procesos se basa en las siguientes mejoras:

conductas de valores directos al cliente.

mejoras de rendimiento: costo, calidad, servicio, rapidez.

Los tipos de cambios que produce la reingeniera:

1. cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de procesos.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos
multidimensionales (polivalentes).
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
4. La preparacin para el oficio se modifica: de entrenamiento a
educacin.
5. El enfoque de medidas de atribuciones y compensacin se
desplaza: de actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Las caractersticas de la reingeniera, de los procesos de
negocios rediseados son:
1. Varios oficios se combinan en uno.
2. Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el
enriquecimiento horizontal como vertical).
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los
procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias
rectilneas).
4. Los procesos tienen mltiples versiones (fin de la

estandarizacin).
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
6. Se reducen las verificaciones y los controles.
7. La conciliacin se minimiza.
Recursos humanos
El termino recursos humanos, segn Puchol, L. (1994) es
Lanzado a finales de los aos 70 y principios de los aos 80 por
autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por
representantes de la denominada escuela de las relaciones
humanas, y seala que algunos autores plantean que la
adopcin de este nuevo enfoque fue la reaccin norteamericana
ante los resultados y las polticas en esta esfera del
management japons. El primer congreso mundial sobre
recursos humanos fue en Washington en 1986.
Panorama actual
Los cambios ocurridos en los ltimos aos (ultima dcada del
siglo XX y lo que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la
vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad
sostenida, han incidido en la determinacin de los factores
esenciales en la bsqueda de ventajas competitivas que le
permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeo;
esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso
organizacional, al ser humano.
Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestin
coexisten y se complementan diferentes posiciones tericas y
metodolgicas.
La introduccin del trmino competencias data de la dcada de
los aos 20 en los estados unidos en lo referente sobre todo a la
capacitacin, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza
de fines de los aos 60 a los 70, y se considera al psiclogo
David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los
90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional.
El concepto actual de las competencias laborales es uno de los
conceptos pioneros, que permiti la integracin y colaboracin
del trabajo.
Los

grandes

cambios

que

se

operan

en

el

mundo

contemporneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido

con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los
enfoques tericos y en los mtodos, surgiendo nuevos
conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; as el
trmino competencias invade el campo de la gestin de recursos
humanos, y consecuentemente las disciplinas cientficas que
abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de
direccin como la planificacin, organizacin, liderazgo y el
control pero por las exigencias de la gestin se produce una
nueva funcin de las organizaciones, surgen entonces los
sistemas de gestin global.
As, hoy da se habla de que el hombre es el principal activo y
ventaja estratgica de una organizacin y se introducen nuevos
trminos como capital humano, capital intelectual, potencial
humano.
La teora "alfa", cuyo autor es francisco Javier Palom, formula el
papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de
poder, considerados las claves de la direccin contempornea.
Drucker, P. (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad
del conocimiento. Todos esos elementos afianzan la necesidad
de contar con los medios adecuados para proveer a las
organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del
desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.
La poca del renacimiento trajo a la luz un valor, el
conocimiento, pero desde hace varios siglos se ha sumado la
fuerza social; ms que un valor es la fuerza que hoy todava
queda de la jerarqua y el poder.
El mundo empresarial va pasando de la jerarqua y el poder a la
gestin del conocimiento.
Drucker, P. (1992) seala que la funcin de la organizacin es
hacer que los saberes sean productivos"

La gestin del conocimiento es una funcin que a travs de las

competencias de las personas y de la organizacin aplica el
saber -hacer a la empresa- para dar respuesta a:
Mejoras constantes y permanentes;
Diseo de las estrategias;
Las cooperaciones;
Respuestas globales de toda la organizacin.

En la divisin del trabajo el saber especializado se basa en que

las personas que realizan las funciones de direccin se separan
de las funciones de ejecucin.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una
manera sistemtica y sistmica para todos los empleados por
igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:

la aplicacin del saber y querer a los procesos de trabajo.

desarrollo individual y a grupos de personas.

Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestin

de conocimientos, o la organizacin que aprende (learning
organization) "facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y
este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones
continuas, las dimensiones teora y prctica, la concepcin y el
procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario
puede ser slo de accin, ni el acadmico puede limitarse a la
reflexin y el pensamiento".
El modelo de "produccin ajustada, aligerada, o de alto
rendimiento" (learn production) es otro que aporta a la
organizacin de produccin, direccin, el diseo de cargos y al
anlisis y descripcin de cargos.
El modelo de produccin ajustada se ha desarrollado
fundamentalmente en Japn (como es el caso del llamado

toyotismo), en EU, y Europa.

"La produccin ajustada, tiene como prioridad el incremento de
la productividad, y la creacin de condiciones para la
competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar
mayor atencin a la vida laboral y familiar." Alahama, R.
Los sistemas de produccin ajustada, de alto rendimiento o
learn production son ms productivos y tienen sus objetivos en
los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de produccin ajustada se basan en la flexibilidad
de las tareas, la identificacin con el objetivo de la calidad total
y el mejoramiento continuo y tambin pretenden atender las
necesidades de los trabajadores.
La produccin ajustada o de alto rendimiento se basa
en:
- Rotacin de puestos.
- Gestin de calidad total.
- Existencias justo a tiempo.
Trabajo en equipo.
- Delegacin de mayor responsabilidad.
- Toma de decisiones que pasa de las estructuras de direccin
a los grupos constituidos.
- Integracin de funciones con el objetivo de incrementar la
calidad.
- Incremento continuo de la productividad.
- Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas
tecnologas.
- La participacin en los beneficios.
- Estabilidad en el empleo.
- Remuneracin en funcin de las competencias.
- Las calificaciones.
- Programas de socializacin para infundir valores de la
organizacin.
Estos elementos de carcter o dimensin tcnica pretenden
conjugarse con algunos elementos psicolgicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, crculos de calidad, la calidad total,
la direccin integrada por proyectos, el sistema de gestin
global, de la gestin de procesos, las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, la organizacin de redes, de

coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones

dinmicas, organizaciones que aprenden y las ltimas
tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del
trabajo llevan a estructuras totalmente flexibles y cambiantes,
a la innovacin.
Todos estos espacios tienen cabida en la organizacin hoy para
el diseo y el anlisis, descripcin y valoracin de cargos.

a. La divisin y la integracin en el proceso

de trabajo
La divisin y cooperacin del trabajo consiste en la
fragmentacin, la simplificacin de tareas y los elementos
dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se establece la divisin del trabajo hay
que establecer la cooperacin. Cuando es mayor la divisin del
trabajo, tambin es mayor la necesidad de cooperacin.
La divisin y cooperacin del trabajo determinan la distribucin
de las actividades de los trabajadores en el proceso y las
formas de agrupacin de los mismos, y se establece que es
necesario elevar y perfeccionar la cooperacin entre las partes.
La diversificacin y la especializacin de las capacidades
individuales llevan a la ms extrema divisin del trabajo.
Hoy resulta prcticamente imposible coordinar e interrelacionar
la multiplicidad de las partes y la complejizacin de las mismas,
ahora se trata de la integracin y la colaboracin.
Los principios de organizacin de la divisin y cooperacin del
trabajo que han dominado a las empresas durante ms de un
siglo siguen todava vivos, pero hoy se opacan a la luz de la
integracin.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integracin del
trabajo a nivel global de la organizacin, y se refiere a cinco
elementos bsicos:
-

Conocimientos.
Recursos materiales.

Procesos humanos
Posicionamiento estratgico.
Estructuras.

Qu es la integracin en el trabajo?
Es la sntesis, la fusin desde el nivel de puesto de trabajo o
rea de trabajo, pasando por talleres, secciones, departamento,
fbrica, empresa a travs de los procesos o proyectos, como un
todo.
La integracin posee como caractersticas:
Integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto
hasta el nivel de la empresa como un todo.
-

Disminuir el peso de la divisin del trabajo.

Disminuir la influencia de la divisin tecnolgica sobre la
divisin funcional.
Aumentar el peso de la colaboracin.
Aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para
integrar funciones.
Definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del
conjunto de empleados segn la forma de la agrupacin
adoptada para que funcione como un todo.
Integrar las competencias para cumplir exitosamente la
misin de trabajo.

La integracin requiere de una dimensin tcnica y una

dimensin social como un elemento fundamental desde el
punto de vista socio psicolgico: grupos, comunicacin,
liderazgo, motivacin y clima socio psicolgico.

m. Modelo integrativo de los contenidos de

trabajo

figura 1.14: modelo integrativo de los contenidos de trabajo 1

resumen de rasgos y tendencias del trabajo actual

Los rasgos y tendencias fundamentales en la organizacin del trabajo en
funcin del diseo, anlisis, descripcin y valoracin de cargos, pueden
resumirse as:
-

Los procesos del trabajo deben concebirse con un carcter tcnico,

cientfico y social.
Bases tecnolgicas y sociales caracterizadas en los anlisis y
diseos de puestos y reas de trabajo (diseo continuo de los
sistemas de trabajo y en los diseos de sistemas logsticos) y la
motivacin como paradigma humano.
Enfoque sistmico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de
procesos polivalentes.
Los sistemas caracterizados por la proyeccin estratgica.
Estructuras organizativas aplanadas o integrales.
Descentralizacin.
Flexibilidad.
Ffuncin integral y procesos integrales de la empresa con el entorno
desde cualquier departamento, taller, seccin o rea de la
organizacin.
Enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical).
Competencias en su sentido recto.
Consenso en el anlisis.
Calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo.
Trabajos en equipos.
Procesos conduciendo a los clientes de los valores aadidos.

1 Fuente: Alahama, R. (2004)

Valores compartidos.
Nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
subsistema informtico.
Gestin de informacin, la gestin del conocimiento.
Participacin, implicacin o involucramiento de los empleados en
todas sus actividades.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin
laboral asociada de las condiciones de trabajo.
Comportamiento tico.
Conservar el sistema ecolgico.
Lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de
responsabilidad social en su plena dimensin.