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Mdulo Bsico
Gesto E Liderana
De pessoal
FAEL
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Diretor Acadmico
Coordenador Pedaggico
Osnir Jugler
EDITORA FAEL
Autoria
Gerente Editorial
Projeto Grco e Capa
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ATENO: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael.
expressamente proibida a venda, reproduo ou veiculao parcial ou total do contedo desse material, sem autorizao prvia da Fael.
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FOTOS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib
Todos os direitos reservados.
2012
Gesto E Liderana
De pessoal
Resumo
O tema principal do presente texto a apresentao de algumas bases estratgicas para a liderana
otimizada de pessoas e equipes, com vistas ao desempenho de alta performance, como forma de promover
maior fora empreendedora para a organizao. muito
importante essa anlise, j que muitos gestores ainda
encontram-se em uma perigosa condio de desateno, insistindo em optar por uma viso essencialmente
operacional no complexo trato com pessoas e equipes
e suas realidades psquicas, emocionais e sensoriais,
e isto, certamente, tem gerado excessiva insatisfao
dos seus pblicos de interesse e, consequentemente,
comprometido a imagem da instituio e sua sustenta-
1| Introduo
MDULO BSICO
|2|
2| Desempenho
1|
2|
3|
4|
5|
6|
pessoal, coletivo e
organizacional
Dentre as grandes realidades organizacionais,
destaca-se o fato de que numa empresa poder haver
pseudoequipes, ou seja, aquelas que tm baixo foco em
desempenho coletivo, bem como um medocre senso de
busca pelo alto desempenho, bem como potenciais equipes, sendo essas, aquelas que ainda esto a caminho do
ideal ainda precisam desejar impactar a performance
da empresa. Haver ainda um outro modelo de equipe
que o de equipe real, ou seja, aquela equipe dotada
de elevado senso de que h uma nalidade comum:
objetivos e responsabilidade. Poder dar-se o caso de
encontrar-se em uma ou outra organizao a equipe do
tido extraordinria. Essa equipe est alm do comum.
Transcende o modo bsico de desempenho, havendo
um profundo senso de compromisso e responsabilidade
de todos por todos e pelo todo (equipe e organizao).
O desempenho organizacional passa necessariamente pelo senso de mudana.
FRMULA PARA TAL REALIZAO
Pessoas e equipes orientadas para o ambiente +
Pessoas e equipes orientadas para a aprendizagem =
Mudana/Inovao =
3| A organizao:
campo de atuao
de colaboradores,
equipes e lideranas
3.1 |
Os grandes
componentes
organizacionais
|3|
MISSO
VISO
CULTURA
CLIMA
VALORES
Como ltimo elemento que compe as empresas, temos os mais importantes e verdadeiramente
capazes de determinarem os diferenciais competitivos reais e de maior segurana, as pessoas. Individual
ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente
organizacional mais forte e determinante no sucesso
do empreendimento. Pode-se armar, por exemplo,
que a organizao que conta com os melhores equipamentos, veculos, sistemas, etc., no necessariamente estar com fora competitiva mais evidente.
Essas coisas da organizao dependero, sempre,
da responsabilidade, lealdade, iniciativa, criatividade,
comprometimento, etc., das pessoas, para produzirem os melhores resultados.
|4|
As pessoas e as equipes delas compostas so fontes inesgotveis de muitos bens que podem ser considerados foras competitivas para a empresa. Entre
esses bens que nada mais so do que competncias
essenciais para toda e qualquer organizao, destacam-se, por exemplo:
criatividade;
percepes;
comunicabilidade;
inquietudes/insatisfaes;
iniciativa;
responsabilidade;
|5|
O foco estratgico do gestor por excelncia perceber que, em funo do tempo e da realidade em que
se vive, impe a necessidade de ajuste para a gesto
com base no conhecimento e nas relaes sociais responsveis. Logo, as pessoas e equipes devero ser tidas
como fontes de conhecimento, que o grande capital das organizaes, e que, portanto, so sua grande
riqueza. Em outras palavras, organizaes inteligentes,
de aprendizagem, vo realizar nas pessoas e equipes,
os investimentos em aprendizagem e conhecimento
para que possam, estratgica e responsavelmente,
sustentarem-se no mercado.
Para fazer uma diferenciao mais consistente
entre os conceitos de gesto de recursos e gesto
estratgica de pessoas, pode-se levar em conta as
seguintes situaes:
x
menores chama a ateno. perceptvel que empresrios e gestores de todos os lugares so pressionados a
buscarem solues sempre mais criativas e rpidas para
oferecerem as respostas que seus clientes requerem,
sob pena de os verem optar por outro fornecedor, e isto
muito rapidamente. Segundo Moura et al. (2008), as
organizaes modernas veem-se obrigadas a inovarem
constantemente, com vistas a garantirem sua manuteno no mercado. Essa presso d-se, principalmente,
por dois grande fatores: a era da informao e a enorme
competitividade do mercado.
Entre os fatores componentes da realidade organizacional, entende-se que tecnologias e processos no
devem ser consideradas garantias de poder de competitividade, j que tais ingredientes podem ser copiados
integralmente pela concorrncia, o que j no ocorre
com as pessoas, sendo que estas verdadeiramente,
por suas capacidades (traduzidas em competncias e
habilidades), trazem para a organizao a grande possibilidade de fazer a diferena para seus pblicos de
interesse, haja vista deterem nuances impossveis de
serem copiadas, tais como iniciativa, criatividade, enm,
atitude, e sem falar ainda nas innitas possibilidades de
combinaes entre elas.
Assim, conforme as organizaes avanam em
seu dia a dia, devem focar mais e mais suas atenes nesse denitivo potencial de competitividade,
as pessoas e equipes, as quais devem ter participao efetiva no processo decisrio, por serem os
reais sentidos da empresa no mercado, atravs de
suas percepes. Klein (apud SAMMARTINO, 2002),
enfatiza que h uma acentuada facilidade de se copiar
tecnologias e processos, por parte de empresas de
menor porte, as quais acabam por conquistar importantes partes do mercado e que, somente com base
no capital intelectual, a vantagem competitiva sustentvel ser garantida.
O potencial intelectual das pessoas congura-se
com a base para as realizaes empresariais, inclusive as nanceiras. O clima organizacional, obviamente,
passa pela composio humana de qualquer empresa.
Dessa forma, ca evidente a necessidade de ateno
dos gestores quanto aplicao do potencial humano
|6|
4| Desenvolvimento
organizacional
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) um processo
planejado de mudana nos sistemas de uma organizao,
podendo aplicar-se aos sistemas rgidos (sistema de produo, por exemplo) ou, ainda, aos sistemas exveis (valores e cultura organizacional, por exemplo). Da necessidade
de inovar, transformar-se para adequao realidade que
|7|
cerca a empresa, surgem as mudanas, j que as empresas devem modernizar-se constantemente, com vistas
a no perderem sua fora competitiva e capacidade de
sustentar-se no mercado. a evoluo organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional pressupe
mudanas de alto impacto, no se enquadrando nessa
caracterstica as alteraes menos signicativas como,
por exemplo, a mudana de lugar de um certo mvel
da empresa. Para congurar-se mudana para o D.O.,
deve-se pensar, acima disso, na mudana geral dos
mveis de um ambiente, por exemplo, visando mais funcionalidade para a equipe ali alocada. Seria uma alterao
no prprio layout do ambiente e, conforme o caso, da
prpria empresa. Uma mudana como esta pode proporcionar maior racionalidade em um processo de produo,
reduo de custos, qualidade de vida para o trabalhador,
maior segurana, maior comodidade para os clientes, etc.
Com mudanas que impliquem em D.O., haver, necessariamente, interferncias no ambiente como um todo,
nos processos e na atitude dos colaboradores.
O Desenvolvimento Organizacional requer mudanas
radicais como a implantao de um processo de 5S, por
exemplo, que vai mexer signicativamente com a cultura
instalada, com o comportamento das pessoas, com toda
realidade do cotidiano. Outras aes abrangentes que
podem muito bem exemplicar o processo de mudana
para D.O., so as losoas de atitudes para a qualidade,
como os processos de just in time, kaisen, kanban, etc.
A comunidade global na qual se inserem as organizaes modernas impe rigorosa fora para a mudana,
com uma ambientao extremamente dinmica, a qual
exige elevada capacidade de reao, adaptao e inovao, como sendo condies mnimas para sobrevivncia.
4.1 |
Pressupostos bsicos
do Desenvolvimento
Organizacional
tivos organizacionais, sendo que os objetivos da organizao devem contemplar, necessariamente, o bem-estar e
o desenvolvimento delas e que os objetivos destas devem
prever, impreterivelmente, a satisfao da empresa em
suas necessidades de competncias e habilidades e de
entrega das pessoas, por meio do comprometimento,
produo de produtos e servios de excelncia.
Chiavenato (1998) salienta que o Desenvolvimento
Organizacional deve ser elaborado como um projeto
que eduque as pessoas tanto em nvel tcnico como
comportamental, numa perspectiva de longo prazo, de
forma que as mesmas se tornem em agentes de solues de problemas, surgindo, com isto, uma administrao colaborativa e mais efetiva.
O autor ainda enfatiza que, para se obter efetividade
no processo de desenvolvimento organizacional, devero ser implementados alguns elementos essenciais: 1)
a orientao para longo prazo; 2) o envolvimento de
esforos para a eccia global da organizao total e
no apenas de parte dela e 3) os passos de diagnstico
e de interveno desenvolvidos conjuntamente entre os
gerentes de linha e de consultor.
O questionamento mais destacado na atualidade, entre
as organizaes qual a fonte para obteno de vantagem competitiva sustentvel?. Ora, programas de desenvolvimento bem-estruturados e conados a pessoas bemintencionadas no mbito da renovao de metodologias
podero trazer respostas que atendam a essa expectativa.
Nas palavras de Silva (2001, p. 1-2), percebe-se a
importncia e a aplicabilidade de um ecaz programa de
desenvolvimento organizacional, bem como sua conceituao bsica, ligada base dessa dissertao, que a
visualizao do fator humano como primordial e essencial ao xito do processo produtivo.
A organizao deve estar envolvida num constante
processo educacional que permita-lhe adaptar-se s
mais diversas situaes que a cercam, tais como mercados, tecnologias, desaos, etc., as quais surgem progressivamente a cada dia. Nesse esforo educacional,
o qual pode-se denominar, tambm, Desenvolvimento
Organizacional, mudana a palavra de ordem. Variveis como atitudes, valores, comportamentos e a prpria
estrutura da organizao devem ser alvo de inovaes.
Silva (2001) prope que essa educao inovadora deve
basear-se em dois grandes estudos: o da estrutura
MDULO BSICO
|8|
SISTEMAS ORGNICOS
|9|
5| Mudana e inovao
a partir de pessoas
e equipes I
O cenrio global impe s organizaes demandas
muito mais amplas da sociedade, o que, por sua vez,
faz com que estas busquem novos modelos de gesto,
sendo gerada maior amplitude de tarefas para os colaboradores, j que estes, alm de desempenharem os
papis operacionais do seu dia a dia, devem tambm
participar de aes at mesmo estratgicas da empresa,
colaborando com ideias e sugestes para melhorias
contnuas e com atitudes cada vez mais empreendedoras para as mudanas e inovaes.
Esse contexto implica em que a empresa invista
intensamente em capital intelectual e tecnologias de
ponta, valorizando, com isso, o conhecimento organizacional e individual, atravs de uma maior qualicao
dos colaboradores para que estes possam participar
efetivamente do desenvolvimento organizacional com
as tais propostas de melhorias contnuas por meio do
processo constante de inovao e mudana.
Dentre as variveis componentes do processo de
gesto humano-organizacional, e que o tornam ainda
mais complexo, surge a gesto da inovao, a qual
implica, necessariamente, em alguns pressupostos/estmulos: exibilidade, aprendizagem, criatividade e versatilidade. Como so prerrogativas naturais do homem, as
pessoas quem sero alvo de decises estratgicas
quanto a planos de gesto exibilizada, de aprendizagem organizacional, de incentivo criatividade e de
estmulo versatilidade. Logo, conrma-se a assertiva
de que a inovao contnua, fruto desses pressupostos,
levar o processo gestor a resultados positivos como
satisfao/motivao, reconhecimento perante os pbli-
REGULARIDADE
INSTABILIDADE
MUDANA
MDULO BSICO
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REGULARIDADE
INSTABILIDADE
INSTABILIDADE
MUDANA
MUDANA
6| Mudana e inovao
a partir de pessoas
e equipes II
Vive-se num mundo de incertezas predominantes, sendo a era da instabilidade constante. Esta uma
realidade que tambm vem reforar a necessidade de
que as organizaes sejam sempre inteligentes e ainda
mais inteligentes, de modo a responderem mais rpida
e ecazmente aos reclamos da sociedade global. Ora,
inteligncia organizacional uma condio existente em
empresas que pensam estrategicamente a inovao
contnua e o pensar uma prerrogativa humana que
deve ser estimulada e conquistada para o negcio com
o grande diferencial de competitividade.
A pesquisa do INEI Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovao (apud ADMINISTRADORES.
90%
88%
88%
82%
80%
76%
70%
60%
53%
50%
47%
47%
42%
40%
30%
20%
10%
0%
A
| 11 |
| 12 |
resultados e perspectivas interna e externamente. Quanticando bases conceituais como a satisfao, a aprendizagem e o desenvolvimento humano, ser possvel identicar o desempenho em termos de alcance de objetivos
propostos, para clientes (internos e externos) e acionistas.
Assim, espera-se dos gestores por excelncia aes
otimizadas quanto a(), por exemplo: melhoria contnua
em treinamento e desenvolvimento, inovao e mudana
organizacional, sistema estratgico de recompensas,
gesto por competncias, sistemas integrados e tecnologias de informao para uma melhor base de comunicabilidade, programas de qualidade de vida, entre outras.
O planejamento de pessoas e talentos um processo
de coleta e utilizao de informaes que apoiam decises
sobre possveis investimentos a serem feitos na rea.
O gestor por excelncia planejar estrategicamente
em funo das perspectivas externas (pblicos externos,
outras inuncias) e das internas (colaboradores, processos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximizando potencialidades que componham a organizao.
O processo de planejamento no centro da abordagem diagnstica dever contemplar as seguintes variveis:
1|
2|
3|
4|
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captao das mesmas e pelo desenvolvimento destas, internamente, ou seja, nesta linha imaginria, esto
como que pontos estratgicos nos quais se devero
agregar competncias, ou por meio de treinamentos
especcos ou por meio de captaes diversas.
O planejamento estratgico em gesto de pessoas
ganha notoriedade quando o gestor compreende que h:
1|
2|
3|
3|
8.1 |
A elevada importncia
do potencial humano
9| Gesto da aprendizagem
e do conhecimento
Peter Senge, no livro A quinta disciplina (2004),
arma que as organizaes de aprendizagem so aqueles espaos em que 1) as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam; 2) surgem novos e elevados padres de
raciocnio; 3) a aspirao coletiva libertada; 4) as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
O autor ressalta que as organizaes de aprendizagem so empresas que esto continuamente expandindo a sua capacidade de criar seu prprio futuro. Tais
armaes tm sentido a partir do momento em que se
entende que essas organizaes tm viso de mundo,
que aquela competncia de pensar suas realidades
interna e externa e aquela capacidade de aprender a
adaptar-se s mudanas ambientais, a recriar a realidade
organizacional, a renovar a organizao e a conquistar
novos mercados.
Tais caractersticas so comuns em empresas que
permitem a construo intensa da aprendizagem por
MDULO BSICO
| 14 |
O conhecimento tornou-se uma riqueza considervel para toda e qualquer organizao, sendo a base para
grandes tomadas de decises e para o enquadramento
da empresa realidade cada vez mais rida enfrentada
no mercado global. Saber tem signicado a diferena
entre a satisfao e a insatisfao do cliente, o lucro
e o prejuzo, a sustentao e a extino da empresa.
E no para menos, j que se vive na atualidade a
Era do Conhecimento que j agrega uma outra varivel
de complexidade para as organizaes: a responsabilidade social.
Figura 5 | Campo de
Sendo esta a Era do Conhecimento e das Relaes Socialmente Responsveis, cabe aos gestores
tomar as decises mais acertadas quanto gesto
empresarial, composta de atitudes relacionadas com
o respeito aos direitos humanos, s leis trabalhistas e
ao meio ambiente, to acentuadamente cobradas pela
sociedade moderna.
No entanto, pretende-se que a deciso pela aprendizagem seja uma deciso estratgica, na qual as pessoas tenham um sentido amplo e seguro para o aprender, o qual muitas vezes est distante das concepes
de aprendizagem vivenciadas em muitas organizaes,
ou seja, as pessoas devem aprender e saber o porqu
aprendem, devem aprender e sabor para que aprendem e, principalmente, devem aprender e saber que
isso signica seu desenvolvimento e sua consolidao
no ambiente de trabalho e na organizao.
Ora, a adoo de novos padres de comportamento organizacional implica na necessidade de acumularem-se saberes alinhados s exigncias sociais e
mercadolgicas, fazendo das pessoas as reais depositrias de tais conhecimentos e gerindo ecazmente
a transferncia destes para a realizao empresarial. Isto ser uma signicativa gesto estratgica do
conhecimento.
Decises paradigmticas pela aprendizagem em
qualquer lugar (in company, home, e-learning e remote-learning); que visem desenvolver competncias no
contexto do negcio; que ocorram atravs da ao em
detrimento da mera audio; que enfoquem uma maior
diversidade de pblicos (clientes internos e externos, fornecedores, equipes); que tenham uma constncia ininterrupta e que visem soluo de problemas, melhoria
do desempenho e aos resultados, so as decises de
gestores por excelncia, que realmente percebem onde
a empresa est e onde poder chegar.
ocorrncia da aprendizagem.
Impulsoos
Estmu
Es
Est
mulo
ulos
loos
Comportamentos
Valores
Decises
Hbitos
Ideias
Criatividade
Iniciativa, etc.
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COMPLEXIDADE
Individual
Coletiva
Organizacional
Ciclos da aprendizagem
10 |
Gesto da
aprendizagem e
do conhecimento
treinamento e
desenvolvimento
para pessoas e equipes
As empresas sempre vo precisar de novos talentos e competncias para avanarem em seu rumo ao
MDULO BSICO
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| 17 |
11 | A motivao humana
Nas palavras de Locke (apud WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999, p. 121), satisfao no trabalho
um sentimento agradvel que resulta da percepo
de que nosso trabalho realiza ou permite a realizao
de valores importantes relativos ao prprio trabalho.
Os valores e a importncia dos mesmos, bem como a
percepo das pessoas em relao situao atual relacionada aos seus valores, so ingredientes de uma complexa engrenagem que deve funcionar visando consecuo da satisfao das pessoas no trabalho. Wagner III
e Hollenbeck (1999) salientam que o fator importncia
de valores difere de pessoa para pessoa, enfatizando que
essas diferenas so vitais quando da determinao do
grau de satisfao das pessoas no trabalho.
A motivao das pessoas tem como epicentro suas
prprias necessidades, conforme preconiza Bergamini
(1998, p. 89):
Todo comportamento motivacional s existe
em funo de um estado interior de carncia;
portanto, quanto maior for este estado, maior
ser a motivao vigente, fazendo assim com
que a necessidade seja sinnimo de motivao. Quanto maior a necessidade, maior a
motivao.
Uma abordagem inevitvel, a essa altura das consideraes, a da teoria da motivao, j que se fala
at aqui de satisfao e compromisso entre pessoas,
empresas, grupos sociais, etc.
Silvermann (1976, p. 77-78) questiona a situao
motivacional:
a) Como validar a existncia das necessidades humanas? Elas so reais ou so
apenas construes dos psiclogos?
Como estabelecer quais so elas? So
universais ou sua expresso contingente em face das circunstncias?
b) Em que extenso legtimo usar as
necessidades como variveis independentes? Elas realmente explicam o comportamento? H uma contradio bsica
entre elas e a perspectiva sociolgica?
c) Se as necessidades existem, por que
elas devem ser satisfeitas dentro das
organizaes industriais? Por que no
podem ser satisfeitas fora do trabalho?
Assim, pode-se armar que o ambiente mais motivador possvel deve ser promovido dentro da organizao para que indivduos tenham melhores condies de
verem suas necessidades satisfeitas e passem a determinar novos desaos e propsitos para a vida prossional, ou seja, para que os indivduos se automotivem; este
o ciclo ideal de maturao pessoal e prossional.
Drucker (1998, p. 455), enfatiza que as organizaes existem para permitir que seres humanos comuns
faam coisas extraordinrias. O referido autor chama
de esprito de realizao o fato de se permitir s pessoas mostrarem o que so capazes de fazer, ao invs de
expor aquilo para o que so incapazes. Drucker (1998)
arma ainda que a prova por que tm que passar as
organizaes fazer com que as pessoas comuns
apresentem uma atuao superior quela que parecem
possuir naturalmente, fazer aparecer todo potencial possudo por seus integrantes [...].
O que parece estar claro para Drucker (1998)
que as pessoas agem no s pela satisfao de seus
fatores higinicos e motivacionais, conforme preceitua
Herzberg (1966), mas pela realizao espiritual e emocional que se apresenta como grande mola propulsora
da fora de trabalho. Entenda-se que no mbito das
necessidades das pessoas no ambiente de trabalho e
na vida pessoal esto incutidos os princpios dos anseios
bsicos (tangveis) e superiores (intangveis).
A disponibilidade de recursos deve visar, sim, a
amplitude interna das pessoas mais que a externa.
Isto pressupe que a motivao das pessoas s ser
efetiva quando o ambiente permitir, atravs de programas de incentivo realizao pessoal, conforme
indica o Quadro 2.
MDULO BSICO
| 18 |
O Quadro 2 revela que a personalidade das pessoas deve ser compreendida pela liderana e que suas
aspiraes, tais como valores, percepes, aprendizagem, entre outras, devem ser alimentadas. Revela,
ainda, que o empreendimento que desejar manter pessoas motivadas em seus processos produtivos dever
proporcionar oportunidades reais de autorrealizao aos
seus colaboradores, atravs de programas especcos,
adequadamente elaborados.
FATORES INTERNOS
(PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM,
MOTIVAO, VALORES, PERCEPO,
AUTOREALIZAO, ETC.)
Um clima de no insatisfao
Um clima de satisfao
reclamaes).
NO SENDO
PROPORCIONADOS,
PROMOVERO:
Um clima de insatisfao
em grave, s vezes).
12 |
Excelncia em liderana
e o desenvolvimento
de equipes
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13 | Liderana na essncia
Em gesto estratgica do potencial humano, o lder
deve, necessariamente, desenvolver e aplicar caractersticas extremamente avanadas, profundas e mais complexas, as quais se resumem essencialmente em duas
palavras: proao e viso. Sendo detentor dessas tais
caractersticas transcendentes, o lder estratgico manifestar o seguinte perl:
1|
2|
3|
poder de inuncia;
4|
5|
6|
misso de servio;
7|
competncia emocional;
| 21 |
8|
liderana coaching e mentoring (cada colaborador sendo preparado para a liderana; lderes emergentes e estratgicos tm essa caracterstica; s assim o empreendimento ser
impactado pela excelncia nos resultados).
14 |
14.1|Gesto por
competncias para
equipes de alto
desempenho
MISSO E VISO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO DOS
FATORES DE PRODUO:
X TECNOLGICOS
X PROCESSUAIS
X HUMANOS
A Figura 8 tambm indica quais aes sero necessrias para colocar a empresa no rumo certo e, claro,
faz-la atingir seus objetivos. Trata-se de uma simples
abordagem: a agregao das competncias essenciais,
de forma organizada e otimizada, atravs das pessoas.
POSIO
FUTURA (VISO)
POSIO
NTO
O)
IME
V
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L
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V
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LIN
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A
OM
G
C
E
DAS
AGR
ATUAL
MDULO BSICO
| 22 |
Plano de carreira;
Avaliao de desempenho.
(Componentes comportamentais)
Ao que tudo indica h uma defasagem das competncias necessrias em relao s complexidades cada
vez mais presentes nas organizaes modernas, ou seja,
avolumam-se consideravelmente as complexidades organizacionais e as competncias, principalmente as gerenciais, parecem car mais escassas. Tal armativa sustenta-se em funo das diculdades sempre presentes nas
organizaes de proporem solues mais ecazes.
Liderana e motivao;
Responsabilidade;
Criatividade e iniciativa;
Empreendedorismo;
Comprometimento;
Crenas e valores.
A seguir so apresentadas algumas das competncias gerenciais mais recorrentes e das quais as organizaes sempre estaro necessitadas para cumprirem
sua misso e viso:
Competncias gerenciais
(Componentes tcnicos)
x
x
x
x
Recrutamento e seleo;
Cargos e salrios;
Pesquisas e indicadores;
Treinamento e desenvolvimento;
20
| 23 |
40
60
80
100
15 |
Recrutamento e
seleo estratgicos
15.1|Captando as melhores
pessoas e talentos
para formar as
melhores equipes
Neste tpico ser considerado que os processos de
recrutamento e seleo integram o planejamento estratgico de pessoas e talentos e conguram-se com uma
forma de se agregarem empresa as competncias e
habilidades essenciais realizao dos seus objetivos.
O recrutamento pode ser realizado interna e
externamente, sendo empregadas ferramentas especcas de divulgao da vaga, de atrao dos candidatos e de escolha da melhor opo. Esses processos,
hoje em dia, so fruto de um trabalho mais estratgico que operacional da rea de recursos humanos
das empresas inteligentes. Nesse caso, o enfoque
da ARH Administrao de Recursos Humanos
passa a ser trabalhado com vistas a: procedimentos
inovadores e proativos; um foco mais acentuado no
atendimento das necessidades organizacionais de
mdio e longo prazo; transcendncia: do cargo para
a organizao como um todo e a uma abordagem
global (a empresa); a busca da melhoria contnua do
capital intelectual, agregando novos valores aos ativos
intangveis; a nfase na eccia do processo (agregar
MDULO BSICO
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62%
Liberdade e autonomia
60%
Mudanas desaadoras
59%
Avanos na carreira
47%
Forte desempenho
29%
Compensao diferenciada
29%
VALOR PROPOSTO
experincia prossional;
ttulos acadmicos;
capacitaes tcnicas;
projetos desenvolvidos;
cartas de recomendaes;
referncias.
Fica evidente que a rea de gesto estratgica de pessoas dever exercer papel vital nos processo de captao
e reteno de potencial humano para a empresa. Evidencia-se, assim, que a importncia dessa rea da organizao transcende os meros conceitos de aes burocrticas
e rotineiras, passando, sim, a uma participao essencial
para o sucesso e sobrevivncia da organizao.
busca da melhoria contnua do capital intelectual, agregando novos valores aos ativos
intangveis;
| 25 |
competncias relacionais;
habilidades globais:
x
trabalho em equipe;
lngua(s) estrangeira(s);
empreendedorismo;
exibilidade;
percepo de tendncias;
16 |
Gesto do clima
organizacional
MDULO BSICO
| 26 |
Figura 10 |
MOTIVAO REAO
COMUNICAO
DESAFIOS
RECONHECIMENTO
R
RE
ECO
QUALIDADE
AMBIENTAL
PERCEBIDA
LIBERDADE
RDADE
POLTICAS DE
PO
D RH
x
x
x
x
x
QVT
Sistema de recompensas
T&D
Sociabilidade
Orientao para resultados
CLIMA ORGANIZACIONAL
Assim, pode-se pressupor que o clima organizacional, estrategicamente concebido, a condio relacional
imperante entre pessoas e organizao, a qual indica o
nvel de compatibilidade das expectativas daquelas em
relao cultura desta, e pelo qual revelado o grau de
satisfao e respectivo comprometimento entre colaboradores e empresa.
A pesquisa de clima organizacional tem como principal nalidade, identicar os nveis de favorabilidade ou
no vivenciados no ambiente organizacional.
Em sendo detectado clima desfavorvel, sero
percebidas as seguintes condies internas:
4|
no reteno de talentos;
5|
improdutividade;
6|
7|
indiferena;
2|
apatia;
3|
baixa integrao;
4|
1|
frustrao;
5|
baixa produtividade;
2|
desmotivao;
6|
3|
no integrao;
7|
| 27 |
satisfao;
2|
motivao;
3|
alta integrao;
4|
5|
alta produtividade;
6|
7|
Ora, levando-se em conta que o clima organizacional uma condio relacional imperante entre pessoas e
organizao, a qual indica o nvel de compatibilidade das
expectativas daquelas em relao cultura desta, e pelo
qual revelado o grau de satisfao e respectivo comprometimento entre colaboradores e empresa, deve o gestor
estratgico procurar manter as melhores condies possveis de ateno s expectativas de ambas as partes entre si.
17 |
Cultura employeeship:
atitudes para o
engrandecimento
de equipes:
comprometimento:
lealdade, iniciativa,
responsabilidade
Um novo conceito de atitudes organizacionais e pessoais entra em cena atravs dos estudos de Claus Moller,
principalmente pela obra Employeeship como maximizar o desempenho pessoal e organizacional, de 1996.
O autor assegura que deve haver, a ttulo de
sobrevivncia e desenvolvimento organizacional, amplo
investimento em programas internos que estimulem o
desenvolvimento dos empregados e o esprito de participao responsvel nos resultados. Justica ainda que
tal desenvolvimento ser a base para que os mesmos
possam assumir com capacidade as responsabilidades
e o poder a eles delegados.
Para Moller (1996), a liderana empresarial tem
sido considerada a grande responsvel pelas mudanas necessrias ao processo produtivo e os gerentes
MDULO BSICO
| 28 |
departamento e na empresa;
| 29 |
Ns Ltda.
Eu Ltda.
Fonte: Moller (1996, p. 47).
Moller (1996) dene que dessa condio de responsabilidade pela segurana de todos quanto ao futuro,
surge a necessidade de cada pessoa elevar seu grau de
lealdade s metas e s demais pessoas da organizao. Essa lealdade promover, no funcionrio, felicidade
pelo sucesso da empresa e dos colaboradores, senso
de defesa quando de ameaas empresa, orgulho por
fazer parte do empreendimento, desejo de falar de forma
positiva a respeito da empresa, bem como de expor
suas opinies e crticas sobre procedimentos internos
que caream de melhorias.
Outra caracterstica inerente s pessoas dotadas de
responsabilidade e lealdade no contexto prossional e
organizacional a capacidade de iniciativa em melhorar
a produtividade, as relaes e a qualidade da empresa.
Assim, entende-se que as pessoas com tal determinao faro com que ideias sejam transformadas em
ao e esta uma das maiores diculdades encontradas nas empresas modernas, ou porque as pessoas no
so estimuladas a terem ideias ou porque quando as
tm no as podem expressar. Nesses casos, a iniciativa
restringe-se to somente execuo de tarefas.
MDULO BSICO
| 30 |
Figura 12 |
LEALDADE
Numa empresa
com employeeship
todos os funcionrios so leais as
metas e s pessoas
da empresa.
Quando os funcionrios de uma empresa
sentem-se responsveis
pelo sucesso e fracasso
da mesma, est formada a
base para o bom desempenho em equipe caracterizado
pela lealdade.
Um funcionrio leal: ca feliz
com o sucesso da empresa; age
em defesa da empresa: orgulha-se
de ser parte da mesma; faz crticas
construtivas..
RESPONSABILIDADE
Todos e no s o gerente so
responsveis pelos resultados da
empresa.
As pessoas podem agir de forma
responsvel quando:
INICIATIVA
Em um contexto
de employeeship,
iniciativa no
apenas iniciar um
projeto no interesse
da empresa, mas
tambm conclu-lo,
implement-lo. Ir da
ideia p/a ao.
Requisitos bsicos:
x Metas bem conhecidas e
aceitas; coordenao de
iniciativas, comunicao
acordada; disposio para
assumir riscos; aceitao
de erros criativos; razo ao
invs de regras, disposio e
coragem e desenvolvimento
de competncia.
x Iniciativa pra conduzir, melhorar e
inovar a empresa.
CULTURA EMPLOYEESHIP
PRODUTIVIDADE RELAES QUALIDADE
Fonte: adaptado de Moller (1996).
Recomenda-se, pois, que sejam mantidas perspectivas positivas em relao gesto humano-organizacional
tanto no plano individual como no coletivo (equipes de alta
| 31 |
18 |
Gesto de equipes de
alta performance I
| 32 |
corretamente na equipe em termos de funes e atribuies para que haja essa dinamizao da capacidade de
rendimento do todo. A prpria seleo das pessoas para
o lugar certo, as funes certas e o tempo certo contribuiro em muito para o alto desempenho. Um lder de
sucesso saber identicar as potencialidades e fragilidades de cada integrante de sua equipe, designando-as
para as posies corretas/adequadas. Com isso, as pessoas podero contribuir o mximo para o desempenho
coletivo, justamente por se sentirem mais seguras.
Em sendo possvel efetivar, de forma harmoniosa,
as pessoas com suas habilidades s funes mais adequadas possveis, aos papis mais certos sero aumentadas as chances de que as pessoas trabalhem bem em
equipe e que, portanto, produzam resultados mais elevados. Robbins e Coulter (1996) apresentam apresenta
os principais papis a serem desempenhados pelas
pessoas no interior das equipes de trabalho: criador (
aquela pessoa que vai realizar, na prtica, as ideias criativas); promotor (colaborador que ir defender as ideias
postas em prtica pelo criador e pelos colegas); assessor
(trata-se do colaborador que ir apresentar uma anlise
mais perspicaz das opes que a equipe possui); organizador ( aquele membro que se preocupa em estruturar
o processo de trabalho); produtor (vai colocar em todo
processo a devida direo e acompanhar o prosseguimento rumo aos objetivos traados; controlador (essa
pessoa estar mais atenta aos detalhes, fazendo as anlises dos mesmos, bem como determinando o cumprimento das regras preestabelecidas); mantenedor (cabe
ao mantenedor da equipe lutar com foras externas pela
manuteno da fora da equipe e de seu desempenho
no transcorrer das suas realizaes); consultor ( aquela
pessoa que sempre prope pesquisas e buscas de
novas informaes e novos conhecimentos, como sendo
fatores de sucesso) e, por ltimo, o autor prope ainda a
existncia do papel de vinculador, como sendo a pessoa
que vai promover a integrao e a coordenao dos trabalhos e das pessoas.
Percebe-se uma grande gama de atribuies nos
papis acima relatados. Vale ressaltar que haver o caso
de pessoas que assumam mais de um papel. Assim,
deve-se entender que a capacitao das pessoas para
assumirem tais papis e a alocao das mesmas nos
papis corretos no tarefa fcil. Somente uma liderana por excelncia saber compor uma equipe de alto
desempenho nesses termos.
O autor ainda prope que, para o alcance de excelncia em desempenho, a equipe dever estar muito
comprometida com objetivos comuns. O lder dever
levar sua equipe a estar permanentemente dedicando
tempo e esforo na discusso, na denio e no estabelecimento de um acordo em torno de um objetivo
comum, que os identica e os une. Tais atitudes daro,
certamente, direo e orientao equipe, em toda
e qualquer situao por que passe, seja ela de estabilidade ou de intempries. O comprometimento com
objetivos comuns estar no topo da pauta de toda liderana ecaz. Isso signica levar as pessoas da equipe
a centrarem seus focos num ponto e a efetuarem seus
melhores e maiores esforos em torno do mesmo. O
resultado mais provvel dessa combinao: sucesso.
A especicidade no estabelecimento de metas tambm surge como ingrediente indispensvel alta performance de qualquer equipe. As metas so tidas por esse
tipo de equipe como mensurveis e factveis (realistas). As
metas especcas motivam as equipes, facilitam a comunicao e ajudam a manterem-se concentradas na obteno de resultados (ROBBINS; COULTER, 1996, p. 276).
O alto desempenho de equipes de trabalho est
condicionado a diversos fatores relacionados, desde a
atitude do lder at as condies ambientais em que est
inserida a organizao. Dentre essas variveis condicionantes da alta performance esto atitudes individuais
e coletivas que sejam positivas e impulsionadoras do
sucesso como o no autoritarismo. Nessa condicionante,
lderes e liderados devem postar-se de forma democrtica no tocante s decises a serem tomadas no fazer
organizacional, ou seja, no ser bem-vinda a atitude
de imposio de ideias e mtodos. H que se promover condies ideais para que todos possam ouvir e ser
ouvidos em suas expectativas e contribuies.
Ainda quanto aos fatores condicionantes da alta
performance, pode-se destacar a importncia da atitude
rme e segura das pessoas em suas expresses prossionais, tanto no nvel verbal quanto no de atitudes prticas. Hesitar em palavras e aes do cotidiano prossional pode indicar insegurana e isso fatalmente levar
a todos a no acreditarem plenamente no projeto a ser
desenvolvido. Ainda se deve reconhecer que atitude de
desconsiderar ideias e sugestes das pessoas que integram equipes levar a um clima de insatisfao e descontentamento, pelo fato de que as pessoas necessitam
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Figura 13 |
MDULO BSICO
| 34 |
O lder toma
decises sem
anunci-las
O lder toma
decises e
tenta vendlas equipe
O lder
apresenta
as decises
provveis e
faz perguntas
equipe
O lder
apresenta os
problemas e
pede sugesto equipe
O lder
O lder
O lder
aparesenta os aparesenta os permite que a
problemas,
problemas,
equipe opere
pede suges- discute com
por si s
to e chega
a equipe
concluso
e chega a
uma deciso
conjunta
2|
informalidade o clima tende a ser informal, confortvel e relaxado. No existem tenses bvias ou sinais de aborrecimento.
3|
4|
escuta os membros utilizam efetivas tcnicas de escuta como questionamento, parfrases (repetir o que foi dito com outras palavras)
e resumo para expor ideias.
No prximo tpico sero abordados temas justamente relacionados a essa questo da liderana como
agente de transformao e de desenvolvimento de equipes para a excelncia nos resultados.
5|
discordncia civilizada existe discordncia, mas a equipe est confortvel com isso e no
mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conitos.
6|
7|
8|
9|
19 |
Gesto de equipes de
alta performance II
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10 |
11 |
12 |
2|
3|
diagnstico/mapeamento da equipe;
workshops de implantao;
desenvolvimento de liderana;
Modelos mentais so as ideias, pressupostos, generalizaes ou imagens internas profundamente arraigadas nas mentes dos indivduos,
que inuenciam o modo de encarar e se relacionar com o mundo, limitando-os a maneiras
habituais de pensar e agir. Tais modelos podem
e devem ser modicados, para que se possa
enxergar o mundo de maneira diferente.
reunies de acompanhamento.
MDULO BSICO
| 36 |
deseje seu prprio aprimoramento como pessoa e esclarea o que voc gostaria que a
equipe adquirisse em atitudes, habilidades ou
conhecimentos;
Essa aprendizagem constante leva o gestor a perceber que na construo de equipes de alta performance so
necessrias atitudes rmes e sempre positivas, sendo que a
equipe dever estar coesa em torno dos objetivos coletivos
propostos. Podem-se destacar algumas dessas atitudes:
x
a delegao de atividades deve ser uma constante, pois isto estimula as pessoas;
| 37 |
a|
b|
c|
d|
e|
MDULO BSICO
| 38 |
f|
g|
h|
i|
Relaes externas: praticam-se relaes externas, mobilizando-se recursos e criando-se credibilidade com outras partes da organizao.
j|
20 |
Remunerao
estratgica
Quanto vale o desempenho das pessoas? Obviamente essa uma questo complexa e que requer do
gestor estratgico amplo aprofundamento em saberes
relacionados captao, desenvolvimento e reteno
de talentos. Esse gestor ter bem-denido o senso de
que por maior que seja o patrimnio fsico, por mais
valorizada que seja a marca e por mais ecientes que
sejam os processos de qualquer organizao, no m
das contas, o resultado da empresa, sempre a soma
dos resultados de desempenhos das pessoas, e que o
negcio gente (Jack Welch, CEO da General Eletric).
Muitas empresas tm entendido que o investimento
em potencial humano um fator de sobrevivncia e de
crescimento. Isso cou evidenciado em uma pesquisa
da Watson Wyatt, a qual revelou que organizaes que
investem e valorizam o clima organizacional favorvel
tm, em mdia, aumento de 15% na rentabilidade
sobre o patrimnio lquido. Esse indicativo revela que
parcerias realizadas em moldes estratgicos com os
colaboradores conduzem sim a resultados positivos,
inclusive monetrios, haja vista ser a remunerao uma
slida base do contexto geral da gesto estratgica de
pessoas, sendo um dos grandes incentivos a serem
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6|
7|
valorizao.
homem complexo;
2|
exibilidade;
3|
individualizao;
4|
adequao;
5|
base em metas;
6|
7|
valorao.
1|
salrios;
2|
comisses;
3|
horas extras;
4|
benefcios;
5|
sade e segurana;
6|
seguros;
1|
7|
servios, etc.
2|
3|
desenvolvimento;
4|
2|
reconhecimento;
5|
3|
liberdade;
4|
5|
responsabilidades.
2|
3|
1|
homem econmico;
2|
rigidez excessiva;
3|
padronizao;
4|
focaliza resultados;
4|
generalizao;
5|
permite a autoavaliao;
5|
base no tempo;
6|
MDULO BSICO
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21 |
Avaliao estratgica
de desempenho
| 41 |
Figura 14 |
EQUIP
PES DE ALT
A TA
PERF
PERF
PE
RFOR
R
FO
ORMA
OR
RMA
MAN
NC
CE
liderana, anlise dos resultados previstos e realizados e feedback. Outro aspecto vital de uma avaliao estratgica de desempenho o fato de o foco
estar centrado nas objetividades do desempenho
propriamente dito, evitando-se a todo custo focar
as subjetividades do empenho das pessoas, ou
seja, evitando-se firmemente a atribuio de juzos
performance das pessoas e buscando-se identificar
situaes que possam ser melhoradas no mbito do
profissionalismo.
22 | Consideraes finais
O desenvolvimento de pessoas e equipes para o
alto desempenho requer muita habilidade e determinao das empresas modernas. Lderes devem ser cada
vez mais criativos e carismticos a m de levar esses
colaboradores melhor performance possvel, como
forma de satisfazer todos os pblicos de interesse
envolvidos.
A capacitao de pessoas e equipes de trabalho
passa necessariamente por algumas variveis organizacionais tais como o treinamento e o desenvolvimento,
MDULO BSICO
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pela aprendizagem organizacional, pela cultura da liderana por excelncia, pelo endomarketing e outras ferramentas de gesto.
As pessoas e equipes esto dispostas a um
comprometimento cada vez maior com suas organizaes, desde que sejam estabelecidos relacionamentos leais e justos de ambas as partes e que haja
os espaos necessrios para que todos se sintam
parte viva do empreendimento e no meras partes
inanimadas do mesmo.
Na atualidade, posicionamentos estrategicamente
corretos so uma condicionante para a sobrevivncia
de qualquer organizao. Ora, sendo que as pessoas e
as equipes de trabalhadores so consideradas o maior
ativo das empresas, estas devem receber um tratamento tal que consolide um senso de parceria, am de
Referncias
INEI. Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovao. Avaliao do grau de inovao QDI. Disponvel em: <http://www.inei.org.br/produtos-e-servicos/
qdi>. Acesso em: 28 maio 2012.
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WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.
MDULO BSICO
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