UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE

BASADRE GROHMANN
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y
EMPRESARIALES
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Presentado por:
Gonzales Pilco, Yesenia Isabel

2013 - 38310

Gonzales Platero, Jessica Thala

2013 - 38311

Mamani Chipana, Pamela Nlida

2013 - 38314

Maquera Coaquira, Mariela Domy

2013 - 38260

Quenta Cabrera, Wily Grover

2013 - 38344

Gonzales Machaca, Lidia Vanesa

2013 - 38335

Tacna- Per
2016

CONTENIDO
INTRODUCCION.......................................................................................3
1.

Organizacin interna de la empresa................................................4

1.1.

Concepto de organizacin........................................................4

1.2.

Concepto empresa...................................................................5

1.3.

Concepto de propiedad, direccin y gobierno..........................6

1.4.

Direccin de empresa...............................................................7

1.4.1. Niveles de direccin:...........................................................7

1.4.2. Funciones de la direccin....................................................8
1.5.

Diseo organizativo................................................................11

1.5.1. reas ms comunes de una organizacin.........................12

1.5.2. Formas organizativas........................................................14
2.

Actividades que desarrollan...........................................................19

3.

Aspectos que rodean el entorno de las empresas.........................22

3.1.

Entorno especfico..................................................................23

3.1.1. Componentes del entorno especfico................................23

3.2.

Entorno general......................................................................25

3.3.

Responsabilidad social de la empresa...................................28

3.3.1. Aspectos fundamentales...................................................28

3.3.2. Grado de responsabilidades..............................................29
CONCLUSIONES....................................................................................31
RECOMENDACIONES............................................................................32
BIBLIOGRAFIA........................................................................................33

INTRODUCCION

La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito

depende en gran medida de cmo se relacione con l, ya que de l toma
los recursos que necesita (recursos energticos, financieros, tecnolgicos,
humanos, comunicaciones) y entrega aquellos que genera (bienes y
servicios, dividendos, tecnologa).
A la hora de tomar decisiones la empresa deber tener en cuenta
tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el
efecto que sus decisiones internas tendrn en su relacin con el exterior.
Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente con
otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusin de sus
decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen
de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los poderes pblicos,
etc. pero, tambin, deber pensar que no tiene carta blanca en la relacin
con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su
colaboracin los resultados no sern los esperados, o que determinadas
formas de produccin que ahorran costes pueden empeorar la calidad del
producto y perder clientela.
As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella
condicionando sus decisiones, establecindose un proceso de adaptacin
continuo entre ambos.

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

1. Organizacin interna de la empresa

1.1. Concepto de organizacin
Se puede definir la organizacin como un grupo estructurado de
personas en el que se ha establecido una serie de procedimientos y
reglas que, con los medios o recursos adecuados, trabajan para la
consecucin de un fin determinado, el cual no podran alcanzar de
manera individualizada.
De la definicin anterior se desprenden tres caractersticas o
elementos que presentan todas las organizaciones (vase la figura 1):

Tienen un propsito definido, que se expresar en trminos

de una o varias metas. Por ejemplo, la finalidad de un hospital es cuidar la

salud de las personas, lo que se traduce en desarrollar investigaciones
que mejoren la rapidez y fiabilidad de los diagnsticos o investigar para la
mejora de los tratamientos o hacer la estancia de los enfermos en el
hospital ms llevadero.

Estn compuestas por una serie de recursos humanos y

materiales, que en la prctica van a ser los responsables de alcanzar las
metas fijadas. Siguiendo con el ejemplo anterior, el hospital estar
formado por mdicos, enfermeros, cirujanos, celadores, otro personal
sanitario y directivo, instrumental tcnico, etc.

Emplean una estructura deliberada conformada por una

serie de mtodos, reglas o procedimientos que definen el comportamiento
de sus miembros y, de este modo, se facilite la buena marcha de la
organizacin para la consecucin de sus fines. En los hospitales existen
una serie de manuales y protocolos de procedimientos generales de

enfermera que ayudan al trabajo diario y establecen directrices sobre qu

hacer en cada momento.

FIGURA 1 ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

1.2. Concepto empresa
Las personas tienen diversas necesidades que suelen ser muy
diferentes dependiendo del lugar donde vivan, del nivel social, de los
recursos econmicos que posean, etc. Evidentemente, aunque se hable
de personas diferentes con condiciones distintas, las necesidades
humanas estn ah y stas son el punto de partida de la empresa, como
unidad econmica de produccin para la satisfaccin de las mismas.
Pero, qu es una empresa? No es fcil identificar una nica
definicin. En una primera aproximacin se puede considerar una entidad
en la que se transforman unos recursos (humanos, materiales,
inmateriales), que deben ser organizados y dirigidos de la mejor manera
posible (a travs de una estructura, reglas y procedimientos), en bienes y
servicios que satisfagan necesidades, con la finalidad de obtener
beneficios para distribuir a sus propietarios, actuando siempre bajo
condiciones de riesgo.

1.3. Concepto de propiedad, direccin y gobierno

En las empresas se aportan y utilizan eficientemente una serie de
recursos econmicos a los que se denomina factores de produccin y de
cuya adecuada combinacin se obtienen bienes y servicios aptos para
satisfacer las necesidades de la sociedad.
Pero esta combinacin no se realiza de forma automtica o casual,
sino que se requiere la direccin de una mente humana capaz de ordenar
adecuadamente los distintos elementos, coordinar las actuaciones de
otros individuos, imaginar las consecuencias prximas y remotas de
diferentes opciones y tomar decisiones para que esta combinacin se
efecte de forma eficiente.
En todo momento, en las empresas se necesitan personas que
tomen decisiones, que dirijan. Las personas que estn ms involucradas
en la toma de decisiones y en la direccin de la empresa pueden ser: los
propietarios, los empresarios y los directivos. Por ello parece necesario
clarificar los conceptos de propiedad, direccin y gobierno de la empresa.
La propiedad de la empresa corresponde a la persona o personas
que poseen su titularidad. A veces aportan el dinero necesario para poner
en marcha la empresa, comprar o alquilar el establecimiento empresarial,
el material de oficina, las herramientas necesarias, etc. Otras veces
aportan bienes, como terrenos, maquinaria, patentes, elementos de
transporte, etc. Tambin pueden aportar ambas cosas: el dinero y los
bienes necesarios.
Los

propietarios,

ya

sean

uno

varios,

pueden

dirigir

personalmente la empresa aunque en las empresas pequeas, el

propietario suele dirigir su empresa, aunque tambin es posible que
contrate a otras personas para que ejerzan la labor directiva en su
nombre. A medida que las empresas aumentan su tamao, hay dos
cuestiones

que

adquieren

relevancia:

la

necesidad

de

mayores

cantidades de capital, es decir, la entrada de nuevos propietarios, y la

necesidad de una administracin ms precisa de los recursos, lo que
hace aumentar el nmero de personas implicadas en la direccin de la
empresa.
Esto produce modificaciones importantes en las caractersticas de
la propiedad de la empresa y en las de la direccin. La funcin de
direccin consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la
organizacin.
Por un lado, se separan la propiedad y el control y, por otro, la
propiedad pasa a ser societaria, y la direccin, profesional (vase figura
2).

FIGURA 2 EVOLUCIN DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

1.4. Direccin de empresa
La direccin se encarga de planificar el futuro de la
empresa. Para ello se encarga de coordinar e integrar el conjunto
de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. Por
tanto consiste en conseguir una actuacin conjunta de los
componentes de la empresa dndoles objetivos y valores
comunes. Para ello la direccin ha de llevar cabo las funciones de
planificacin, organizacin, direccin de RRHH y control.
7

1.4.1. Niveles de direccin:

Podemos distinguir tres niveles directivos:
Alta direccin: presidente y directivos de ms alto nivel,
encargados de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y las
grandes lneas estratgicas (decisiones a L/P)
Direccin operativa: directivos en contacto directo con los
trabajadores, ocupan el nivel ms bajo, responsables de
asignar tareas y supervisar resultados de los trabajadores,
tareas rutinarias y repetitivas (Jefe de almacn, jefe de
ventas).
Direccin intermedia: Concretar las directrices de la alta
direccin en planes y objetivos especficos para los niveles
subordinados. Coordinan y supervisan la direccin operativa.
1.4.2. Funciones de la direccin
A. La planificacin
Consiste en fijar los objetivos o planes (horizonte al que quiere
dirigirse la empresa), las acciones que debe realizar para alcanzarlos, los
recursos que necesita y la ejecucin o forma de realizar el plan. Los
planes pueden ser estratgicos o corporativos (afectan a toda la empresa
y los saca adelante la direccin), tcticos (se limitan a una divisin o
sucursal de la empresa) y operativos (slo afectan a un nivel inferior,
generalmente un departamento). Tambin se puede distinguir, segn el
horizonte temporal entre planes a largo plazo (3-5 aos) y a corto plazo
(1-2 aos)
Fases de la planificacin estratgica:
a) Diagnstico de la situacin de partida: situacin
actual de la empresa y del entorno, toma de
conciencia de las oportunidades y amenazas (anlisis
DAFO)

b) Fijacin de los objetivos: concrecin de objetivos

(metas) que se pretenden alcanzar.
c) Creacin de alternativas: estudio de los diferentes
caminos que lleven a la empresa a los objetivos
previstos.
d) Evaluacin de alternativas: evaluar y analizar cada
una de las lneas de accin (puntos fuertes y dbiles)
y elegir la estrategia competitiva de la empresa
e) Implantar la estrategia mediante planes parciales
para las distintas reas o departamentos de la
empresa: fijar objetivos operativos (resultados que se
desean obtener), polticas, procedimientos, reglas y
presupuestos.
f)

Control

determinacin

de

desviaciones:

seguimiento y correcciones si es necesario.

B. La organizacin
La organizacin consiste en definir las tareas que se van a
desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a
realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus
responsabilidades, con la intencin de conseguir los objetivos previstos de
la forma ms eficaz.
Principios organizativos
Son pautas de funcionamiento para incrementar la eficiencia
organizativa
Divisin del trabajo y necesidad de coordinacin
Principio de autoridad y jerarqua: la empresa se organiza
jerrquicamente
Principio de unidad de mando: cada persona responde ante
un solo responsable

 Principio de delegacin de autoridad: dar libertad y autoridad

a los subordinados para realizar las tareas
Centralizacin y descentralizacin: centralizar es concentrar
la autoridad y descentralizar es delegar. Estos dos principios
se

usan

en

distintos

niveles,

depende

de

las

responsabilidades de que se trate.

Principio de alcance y mbito de control: nmero de
personas

que

puede

controlar

eficazmente

un

solo

responsable.
Principio de motivacin y participacin: participacin de los
trabajadores en las decisiones de la empresa.
C. Gestin de recursos humanos
Se ocupa de la seleccin, formacin y asignacin de personas a los
distintos puestos de trabajo, as como de los sistemas de incentivos que
les sirvan de motivacin. Se necesita liderazgo (influencia y poder para
conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y
acten para lograrlos). Los objetivos especficos se planifican de forma
conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan peridicamente para
observar su progreso. De esta forma los trabajadores participan en la
fijacin de sus propios objetivos y conocen los factores que se utilizan
para valorar su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador.
Ventajas: favorece la motivacin de los trabajadores, mejora su
compromiso personal, clarifica la organizacin, facilita la direccin, se
toman decisiones ms objetivas sobre remuneracin y promocin.
Inconvenientes: dificultad para fijar objetivos verificables, centrado en el
corto plazo puede descuidar el largo plazo, conflictos en la negociacin de
los objetivos.
D. El control

10

Permite regular o ajustar la gestin empresarial. Consiste en

observar y comprobar cmo responde la empresa a los objetivos
planificados, detectar las desviaciones y analizar sus causas para
corregirlas y suprimir los obstculos al funcionamiento ptimo de la
empresa.
Fases de la funcin de control
1. Establecer estndares de resultados para un periodo de tiempo
(metas evaluables

para las ventas, costes, salarios, etc.)

2. Medir los resultados reales

3. Comparar los resultados con los estndares
4. Anlisis de las diferencias
5. Correccin de desviaciones
1.5. Diseo organizativo
Dentro de una empresa trabajan muchas personas, pero no todos
se encargan de lo mismo. Toda empresa debe tener reas y puestos
especficos a los que se dedican sus empleados. Por ejemplo, un
restaurante exitoso necesita ms que buenos cocineros. Adems
podemos encontrar a los mozos, sus ayudantes, el cajero, la
recepcionista y todo el personal administrativo que se encarga de
conducir el negocio. Todos ellos deben trabajar en equipo para brindarles
a los clientes el mejor servicio.
La estructura de una organizacin se puede definir como la forma
de agrupar las diferentes tareas a realizar y las relaciones que se
producen por la ejecucin de la actividad de la empresa. Segn Mintzberg
(1979, p. 2), es la suma total de las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Para
Strategor (1988, p. 253), la estructura organizativa es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones
que cada unidad de la organizacin debe cumplir y los modos de

11

colaboracin entre estas unidades. La estructura de la organizacin se

puede equiparar a lo que supone el esqueleto para el cuerpo humano,
una estructura en la que se asientan msculos, nervios, venas y dems
componentes o sistemas del cuerpo humano (Hodge, Anthony y Gales,
1996).
La estructura se representa grficamente a travs de un
organigrama. ste muestra las relaciones jerrquicas y de asesora entre
los departamentos y unidades en los que se han agrupado los diferentes
puestos de trabajo (vase figura 3). La ventaja principal de esta
representacin es la clarificacin de las relaciones formales dentro de la
organizacin, evitando as conflictos entre personas o unidades que no
tienen claras sus posiciones.

FIGURA 3 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

1.5.1. reas ms comunes de una organizacin
En las empresas se suele encontrar una plana gerencial que se
encarga de liderar y controlar el progreso de la misma. Estas son las
principales reas que tiene una empresa y que necesita de un
responsable que se haga cargo de: recursos humanos, produccin,
finanzas y comercializacin. Asimismo, debe existir un Gerente general de

12

la plana gerencial que se encargar de dirigir, supervisar y coordinar a las

otras reas y al resto de la empresa.
Gerente general: debe poseer caractersticas de liderazgo para poder
dirigir a la empresa hacia el xito. As tambin debe conocer en detalle
todas las operaciones de la empresa, mostrando un inters por todos los
miembros del grupo. Es importante que sea eficiente y trabaje
estrechamente con los otros responsables de cada rea para buscar la
solucin a los problemas que puedan presentarse.
Finanzas: debe ser una persona ordenada y organizada, que posea
facilidad para los clculos y cuentas. El/la responsable de finanzas se
encargar de manejar los fondos de la empresa y de llevar un registro y
control de todas las operaciones de carcter econmico. Como
actividades especficas deber recibir y custodiar el dinero producto de las
ventas y pagar las facturas por compra de materiales, suministros y
cualquier otro gasto.
Comercializacin: debe ser una persona entusiasta, responsable y capaz
de fijarse metas y cumplirlas. El/la responsable de comercializacin
deber motivar y organizar al resto de miembros de la empresa para
estimular las ventas. Adems estar encargado(a) de distribuir los
productos que se deben vender y dirigir las campaas publicitarias que
vayan a utilizar.
Recursos humanos: debe ser una persona con capacidad para escuchar,
que se interese por el bienestar de los dems y que tenga habilidades de
negociacin para poder llegar a acuerdos cuando existan diferencias en la
relacin con los trabajadores. Es importante que siempre busque
mantener la unidad entre los miembros de la empresa, procurando cuidar
el ambiente o clima laboral.
Produccin: debe ser una persona analtica y muy organizada que est
dispuesto(a) a motivar al personal asumiendo retos para trabajar en
equipo. Como responsable de produccin deber encargarse de la
compra de materias primas y suministros para la fabricacin del producto,
13

fijar metas de produccin y establecer polticas de control que aseguren la

calidad del mismo y la seguridad de los trabajadores.
1.5.2. Formas organizativas
Pese a que no existe una estructura organizativa ideal que
satisfaga las necesidades de todas las organizaciones, se pueden
agrupar en tres grandes tipos: funcional, divisional y matricial. Dicho esto,
es tambin conveniente sealar que estas formas organizativas son
modelos tericos ideales, que en la realidad tienden a mezclarse y
fundirse.
A Funcional
Esta forma organizativa agrupa los puestos de trabajo en unidades
segn las funciones bsicas de la empresa como produccin, marketing,
finanzas, recursos humanos, etc. Un ejemplo de organigrama de esta
forma organizativa se puede ver en la figura 4

FIGURA 4 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Los trabajadores en cada unidad o departamento se especializan
en las mismas actividades o tareas. Por ello, su formacin procede de
reas de conocimiento asociadas con cada funcin, y comparten,
generalmente, las mismas habilidades, conocimientos, informacin, etc.,
usando los mismos equipamientos o herramientas de trabajo. Estas

14

unidades altamente especializadas requieren una planificacin comn y,

por esta razn, la alta direccin asume gran parte de las decisiones.
Esta especializacin le ofrece a la organizacin las siguientes
ventajas:
Facilita la coordinacin y comunicacin dentro de cada unidad, debido
principalmente a que sus miembros comparten los mismos (o similares)
conocimientos bsicos, lenguaje y perspectivas.
Ofrece sinergias de aprendizaje y experiencia y, con ello, economas de
es cala. Esta forma organizativa es ms eficiente cuando la organizacin
pro duce pocos productos o lneas de productos estndares y en grandes
volmenes. Por esta razn, una organizacin con una estructura funcional
es adecuada en un entorno simple (no complejo) y estable, donde puede
aprovechar su especializacin y estandarizacin.
Pero tambin le supone las siguientes desventajas:
Dificulta la coordinacin entre diferentes unidades y departamentos. Todos
los factores que ayudan a la coordinacin dentro de la unidad dificultan la
comunicacin y coordinacin entre diferentes departamentos. Cada
departamento considera que su funcin es la ms importante o crtica
para la organizacin, y los conflictos departamentales no son raros
cuando se priman los objetivos de una funcin o departamento frente a
los objetivos de la empresa.
La centralizacin de la toma de decisiones hace el proceso de decisin
ms lento y reduce la facilidad de la organizacin de adaptarse a nuevas
circunstancias o a un entorno dinmico.
Derivado en parte de la dificultad de coordinacin interdepartamental,
normalmente son necesarios un mayor nmero de niveles jerrquicos
(estructura alta). Adems, las actividades que requieren una integracin
ms completa de las principales funciones, por ejemplo la creacin de
nuevos productos, procesos, etc., no se realizan de forma fluida,
afectando de manera negativa, o en casos extremos inhibiendo, la

15

innovacin y creatividad dentro de la organizacin. De este breve anlisis

se puede concluir que la forma funcional es ms adecuada en
organizaciones con un solo producto o con una lnea de productos
(similares o relacionados) reducida, con un entorno simple y estable, que
requiera poca interdependencia entre las unidades y el uso de tecnologas
que permitan establecer procesos rutinarios.
B Divisional
A medida que la organizacin crece, en especial cuando cambia su
entorno y su estrategia de trabajo porque empieza a producir una gama
ms amplia de bienes y servicios para diferentes clases de clientes,
pueden surgir varios problemas que reducen la eficiencia y eficacia de la
estructura funcional. Es en este momento cuando surgen otras
agrupaciones alternativas, como son la agrupacin geo grfica, por
clientes y por producto.
Estas tres agrupaciones son realizadas atendiendo a criterios de
mercado y surgen para dar respuesta a las necesidades de los clientes.
Como consecuencia, las lneas de productos y las zonas geogrficas se
diferencian y amplan. Estas formas de agrupacin son conocidas como el
enfoque divisional o estructuras divisionales, de tal modo que esta forma
divisional agrupa unidades y departamentos en base a ncleos de
negocio estratgicos de la empresa (que pueden ser productos, servicios,
mercados, procesos, reas geogrficas, etc.), variables orientadas a dar
distintas respuestas a los diferentes mercados de la empresa.
Estas unidades se consideran divisiones autnomas (de aqu la
denominacin divisional), pues deben tomar decisiones referentes a su
unidad de negocio especfica, por ejemplo, un producto o mercado
determinado. Por su parte, la sede central delimita la estrategia central de
la empresa y conserva una serie de funciones que proporciona de forma
centralizada, como son financiacin-inversin. As, asigna recursos para

16

cada una de las divisiones y recolecta los beneficios (o retorno de las

inversiones).
La figura 5 muestra las principales variables, productos, mercados y
reas geogrficas que se utilizan en la forma divisional. La organizacin
puede utilizar una base de agrupacin distinta para cada nivel jerrquico;
no siempre tiene por qu basarse en una sola base divisional.

17

FIGURA 5 ESTRUCTURA DIVISIONAL

La principal ventaja de esta forma organizativa es su potencial de
adaptacin a las exigencias del mercado, dada su autonoma para tomar
decisiones y adaptarse. Uno de los principales inconvenientes es la
duplicacin de funciones en cada divisin, reduciendo las sinergias y, por
tanto, las economas de escala.
Adems, este tipo de estructura es tendente a generar conflictos
entre las divisiones. Dado que cada una tiene que cumplir sus propios
objetivos, en ocasiones se compite con otras divisiones de la misma
organizacin, o incluso se adoptan comportamientos oportunistas. Un
ejemplo de la falta de coordinacin entre las diferentes divisiones se pudo
ver en General Motors.
A mediados de los ochenta sus marcas no eran consideradas como
distintas por el mercado, producindose, de hecho, una competencia
entre ellas. Esta forma organizativa reduce la comunicacin, los flujos de
informacin y recursos entre las divisiones, o al menos los complica.
En conclusin, la forma divisional es adecuada cuando la empresa
quiere di versificar su mercado o sus productos. La cuasi autonoma de
sus divisiones le permite responder a los cambios del entorno de forma
ms rpida, por lo que no precisa de un entorno estable para su
desarrollo.

18

E. Matricial
La forma matricial combina dos o ms variables en un mismo nivel
jerrquico para realizar la agrupacin de tareas en unidades o
departamentos. Habitualmente, una de las variables de agrupacin es
funcional, y la otra est basada en las unidades de negocio (productos,
mercados, reas geogrficas, etc.).
La figura 6 muestra un ejemplo de estructura matricial combinando
estas dos bases. Esta forma organizacional se origin con la intencin de
aprovechar las ven tajas de las estructuras funcional y divisional al mismo
tiempo, incrementado su popularidad en los aos setenta y ochenta,
fundamentalmente entre las empresas tecnolgicas.
Este tipo de estructura permite que trabajadores con perfiles o
formaciones funcionales diferentes participen en los mismos proyectos o
unidades. De esta manera, se intenta aprovechar las sinergias
funcionales y se evita la competencia o depredacin entre diferentes
unidades o proyectos.
Pero la principal caracterstica de esta forma organizacional es la
ruptura del principio de unidad de mando.
Esto puede generar conflicto de rdenes o prioridades y dar lugar a
disfunciones. Este diseo permite a la organizacin ser flexible,
permitindole actuar en entornos complejos y dinmicos.

19

FIGURA 6 ESTRUCTURA MATRICIAL

2. Actividades que desarrollan
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que
desarrollen, en:
a Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas
es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o
extraccin de materias primas. Las industriales a su vez son
susceptibles de clasificarse en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de
recursos naturales, ya sea renovables o no, entendindose
por recursos naturales todos los elementos de la
naturaleza que son indispensables para la subsistencia del
hombre. Ejemplo de este tipo de empresas son las
pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

20

 Manufactureras. Son empresas que transforman las

materias primas en productos terminados, y pueden ser de
dos tipos:
- Empresas que producen bienes de consumo final.
Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad
del consumidor, estos pueden ser duraderos o no duraderos,
suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo: productos
alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios
elctricos.
- Empresas que producen bienes de capital. Estas empresas
satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de
bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de
industrias son las productoras de papel, materiales de
construccin, maquinaria ligera, productos qumicos, etc.
Agropecuaria. Como su nombre lo indica su funcin es la
explotacin de la agricultura y la ganadera.
g) Comerciales.

Son

intermediarios

entre

productor

consumidor, su funcin primordial es la compra-venta de

productos terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a
otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el
producto directamente al consumidor.
Minoristas o detallistas. Los que venden productos al
menudeo o en pequeas cantidades, al consumidor final.

21

 Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los

productores les dan en consignacin, percibiendo por esta
funcin una ganancia o comisin.
h) De Servicios. Como su nombre lo indica, son aquellos que
brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines
lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en
sectores:
Transporte

(autobuses,

camiones,

mudanzas,

ferrocarriles, etc.)
Turismo (hoteles, restaurantes, centros nocturnos, etc.)
Instituciones
Financieras.
(bancos,
financieras,
hipotecarias, etc.)
Servicios Pblicos Varios. (agua y drenaje, luz, gas, etc.)
Servicios Profesionales. (asesoras, despachos contables,
jurdicos, administrativos, etc.)
Educacin. (escuelas, academias, institutos, etc.)
Salud. (clnicas, hospitales, puestos de socorro, etc.)
Comunicacin. (peridicos, tv, radio, telgrafos, telefona,
etc.)
3. Aspectos que rodean el entorno de las empresas
En el sentido general, el entorno es infinito e incluye todo lo que
esta fuera de la organizacin: as, las estrategias en las empresas no
surgen de la nada. Y deben responder al entorno del negocio en que se
encuentre inmersa la empresa.
Las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenidas, por
el contrario, para vivir requieren de un permanente influjo e intercambio
con las fuerza sociales que integran el ambiente externo, definido ste
como todos los elementos extraos a la organizacin que son relevantes

22

para sus operaciones. Las organizaciones toman recursos e insumos

como materia prima, dinero, mano de obra y energa entre otras, los
transforman a travs de la operacin de sus funciones (produccin,
compras, ventas, finanzas, etc.) en productos y/o servicios y despus lo
vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.
Se dice que un factor del entorno es estratgico cuando tiene o
puede tener en el futuro, una incidencia sobre los resultados importantes
. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 68)
En esta definicin se identifica dos aspectos importantes: el primero
de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno, porque no
estn en su mbito interno. La empresa puede intentar elegir un entorno
que le sea favorable y aprovechar determinados factores del mismo, e
incluso incidir e influir en la evolucin del mismo, pero no puede
controlarlo.
El segundo, es que el entorno est formado por todos aquellos
factores externos a la empresa que inciden o pueden llegar a incidir en
sus resultados. Para que un factor sea considerado un aspecto
estratgico del entorno de una empresa, debe tener implicaciones para la
misma, en la actualidad o en el futuro.
Porter (1989, p. 76 destaca que: la esencia de la formulacin de
una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente. Aunque el entorno relevante, es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de
la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten.
Por ello, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003), definen al entorno
como todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin. No
obstante, a menudo se presentan dificultades para determinar

con

certeza o exactitud dnde estn las fronteras o los autnticos lmites de la

empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior. El entorno
as definido, es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de
23

vista operativo sera casi imposible de analizar por su amplia generalidad.

Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos
aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia
significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede
controlar.
3.1. Entorno especfico
Este entorno comprende aquellos elementos externos a la empresa
que estn relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una
influencia muy directa.
3.1.1. Componentes del entorno especfico
A Proveedores: Como ya hemos visto, todas las empresas sin
excepcin necesitan una serie de entradas o inputs para realizar su
proceso

productivo.

Las

empresas

personas

que

los

proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de

factores como electricidad, agua, telfono, etc., a las empresas que
los sirven se les suele denominar suministradores.
F.

Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o

servicio prestado por la empresa. Pueden ser consumidores finales

o bien otras empresas que usan esos productos como inputs de
sus procesos productivos.
G.

Competidores: Una empresa nunca puede perder de

vista a aquellos que pueden hacerle la competencia, bien porque

ofrezcan el mismo tipo de producto o porque ofrezcan un producto
alternativo. Por ejemplo, para una empresa como Iberia no slo son
competencia otras compaas areas, sino tambin las lneas de
ferrocarril de alta velocidad que cubran el mismo trayecto.
H.

Entidades financieras: Las ms comunes son los

bancos, que prestan dinero a las empresas a cambio de un inters.

24

Constituyen un elemento indispensable para la financiacin de la

empresa.
I.

Administraciones pblicas: Con este trmino nos

referimos no slo al Estado y a las comunidades autnomas, sino

tambin a las diputaciones provinciales y, sobre todo, a los
ayuntamientos. Es fcil comprobar la estrecha relacin entre una
empresa y el Ayuntamiento de la localidad donde se encuentra
establecida: por ejemplo, para abrir un establecimiento es
necesario solicitar la licencia de apertura, y adems hay que pagar
impuestos municipales como el Impuesto sobre Bienes Inmuebles
(IBI).
J.

Mercado laboral: No en todas partes existen las

mismas condiciones laborales. Como veremos, estos factores son

muy importantes en la decisin de localizacin de una empresa.
Los ms importantes son:

Costes salariales. Constituyen una de las principales fuentes

de costes de la empresa, por lo que es lgico que los

quieran reducir.
Cualificacin. En ciertos sectores se necesitan trabajadores
con un alto nivel de formacin, por lo que las empresas
deben instalarse en pases y regiones donde sea posible
encontrarlos. Es lo que ocurre en el sector de las nuevas
tecnologas y en muchas empresas de servicios (bancos,
sanidad...).
K.

Comunidad: Finalmente, existe un elemento del

entorno especfico que en muchos casos se olvida y sin embargo

est fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde se
inserta, con una estructura social determinada, una mayor o menor

25

inquietud por el medio ambiente y con un estilo de vida

determinado.
3.2. Entorno general
Consta de los factores ms alejados de la empresa sobre los que
su capacidad de influir es mnima, por lo tanto estos factores afectan en
mayor o menor cantidad a todas las empresas, independientemente de la
actividad que realicen.
Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:
A Factores polticos-legales.
Son los referentes a todo lo que implica la posicin del poder en
nuestra sociedad que tendr una repercusin econmica.
Se incluyen elementos como:
El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y
de proximidad a ella.

En cuanto a este factor, nuestra

empresa no se ve afectada de ninguna manera.

Las ideologas y partidos polticos, de parecido carcter al
anterior tampoco nos afecta.
La estabilidad y riesgos polticos, una empresa de un pas
con una estabilidad poltica, tendr mayor estabilidad
econmica que aquella que su pas no sea econmicamente
estable.
El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras,
nuevos acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.
La legislacin que afecta a la empresa, se refiere al conjunto
de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa
B Factores sociales y demogrficos.
Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, as como las
caractersticas de la sociedad.
Destacaremos los siguientes:

26

 Valores y creencias bsicas de la sociedad, actitudes

respecto al consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa y
lo ms importante hoy en da es la conservacin del medio
ambiente.
C Factores tecnolgicos.
Son derivados de los avances cientficos y estimulados por
las consecuencias econmicas del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir.
Entre dichos factores destacan los referentes a:
Nuevos productos.
Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
Avances en los medios informticos e Internet.
D Factores econmicos.
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y
consumo de una empresa.
Los factores econmicos ms significativos:
La poltica fiscal, es la actuacin del Estado sobre la toma
de decisiones referentes al gasto pblico, por el cual
aumenta la demanda y a los impuestos, que ltimamente se
encuentran en una subida considerable y si fuera

al

contario, si disminuyeran, se producira un aumento de los

beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la
inversin que puede derivar el incremento de produccin y la
disponibilidad de ms puestos de trabajo.
La poltica monetaria, es el control que hace el Banco
Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin
mediante el control del tipo de inters.
Y por lo tanto, si crecen los tipos de inters se encarecern
los prstamos y a las empresas les ser ms caro obtener

27

financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, y

adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y
se reducir el consumo.
La inflacin, es el crecimiento continuo y generalizado de
los precios de los bienes y servicios influir en la economa y
como consecuencia en las z que puede perjudicar a unas
ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los
siguientes efectos negativos:
o Provoca un aumento de los costes de los factores. Los
pases que tengan empresas con una elevada inflacin
sern menos competitivas que la de los pases sin
inflacin.
o Genera incertidumbre. Las empresas tendrn dificultades
en su plantacin, desconocern informacin.
El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en
otra. Este factor afecta a las empresas que se relacionan con
el extranjero en la compra-venta de sus respectivos
productos.
El ciclo econmico,
econmicas

de

la

consiste

produccin

en
total,

las

fluctuaciones

acompaada

de

fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas

entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de
inflacin.
3.3. Responsabilidad social de la empresa
Es evidente que la empresa moderna a medida que ha ido
desarrollndose se ha convertido en una fuente de poder e influencia
sobre el medio que lo rodea, convirtindose en uno de los elementos
con mayor influencia en el cambio social.
Pero no cabe duda de que a su vez es la responsable de
grandes problemas que nos afectan directamente como pueden ser:

28

 Polucin del agua y aire

Especulacin del suelo
Concentracin industrial y urbana, etc.
Todas estas actividades que son consecuencia de una actividad
industrial no son consideradas por los directivos de las mismas.
3.3.1. Aspectos fundamentales
A La sociedad exige que la empresa realice su produccin
con el menor empleo posible de recursos. Es decir, que
sus costos de produccin sean menores que los costos
de mercado.
L. Que no solo se preocupe de los costos de produccin,
sino tambin lo haga de los costos sociales, costos
derivados de su produccin y que generalmente soporta
la sociedad.
M. Demanda de responsabilidad social, es decir, que acten
de

forma

socialmente

responsable,

produciendo

productos de calidad sin engaos.

3.3.2. Grado de responsabilidades
El problema surge cuando se trata de analizar el grado de
responsabilidad de las empresas. Las empresas deberan cumplir
estos 3 niveles de responsabilidades:
a)

Responsabilidades sociales bsicas

Aquellas que forman parte del propio objeto social de la

empresa como son la produccin. La creacin de empleo y la

generacin de la riqueza econmica.
b)

Responsabilidad de prioridad social

29

Aquellas que en principio no formaran parte del objeto social

en el nacimiento de las organizaciones, pero que poco a poco, se
han consolidado como necesarias para la completa adaptacin por
parte de la sociedad de empresas: conservacin del medio
ambiente,

informacin

al

consumidor,

relaciones

laborales,

proteccin contra accidentes, seriedad en los contratos.

c)

Responsabilidad de cambio social

Sera el nivel superior en el mbito de la responsabilidad

social de la empresa. Afectara a la funcin de mecenazgo que

cualquier organizacin debera cumplir. La presentan actividades
dirigidas a que la empresa se vincule con su entorno. La sociedad
se empieza a dirigir a las grandes empresas en demanda de ayuda
en problemas tan importantes como cuestiones urbanas y pobreza.

Ante esto los economistas has manifestado opiniones divergentes:

a) Enfoque negativo
Se opone a incrementar la responsabilidad social de la
empresa, ms all de lo que representa cumplir con su
objetivo primordial que es obtener el mximo beneficio.
b) Enfoque favorable
Acepta un mayor compromiso social con el objetivo de
incrementar sus beneficios a largo plazo y facilitar el
desarrollo de la empresa. Esto supone que:
Los accionistas tambin participan del entorno

30

Mejora de la opinin pblica que se convierte en

mayores ventas y en mayores beneficios. Estas dos
posturas

tambin

se

basan

maximizacin del beneficio.

31

en

el

alcance

de

la

CONCLUSIONES
1

Una organizacin tienen un propsito definido, que se expresar en

trminos de una o varias metas, estn compuestas por una serie de
recursos humanos y materiales, y emplean una estructura deliberada
conformada por una serie de mtodos, reglas o procedimientos que
definen el comportamiento de sus miembros
2

La empresa segn su actividad que desarrollen puede ser clasificada

en industriales, comerciales y de servicios, alguno de estos sectores
ha ido en constante aumento lo que ha significado un crecimiento en
la economa peruana.

Sin duda, las empresas son totalmente dependientes de sus

entornos, pero sobre todo es importante destacar que la relacin
empresa-entorno debe de darse en todo momento, ya que de ello
depender su xito y sobre todo la participacin en el mercado que
atienda.

32

RECOMENDACIONES
1

Para que nuestra empresa tenga ms claridad sobre sus avances,

existe la necesidad de realizar un seguimiento especial y reforzado
de la actividad de la directiva de la empresa, que ser ms intenso
durante los primeros meses de su actividad, a fin de garantizar que
la operativa efectuada por la empresa sea la ms adecuada.
2

Debido especialmente al mayor dinamismo de la pesca y minera, la

economa peruana cerr el ao pasado con un crecimiento que
supero algunas expectativas, es as que, sugerimos que las
empresas que desarrollen este tipo de actividad tengan ms apoyo
por parte del Estado.
3

Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes

cambios del entorno es preciso la elaboracin de un diseo de plan
estratgico adecuado a las metas y estrategias visionarias de sus
propietarios

33

BIBLIOGRAFIA
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Recuperado

el

07

de

abril

del

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